Pipeline de Liderança
-Desenvolvendo competências para garantir a sustentabilidade–
Paulo Couto
Consultor
Objetivo
 Evidenciar a importância de cuidar do provimento de lideres
competentes para o negócio da organização.
 Reconhecer as ações necessárias para dar sustentação ao Pipeline
de Liderança.
 Importante por quê?
 O que significa cuidar?
Habilidades Gerenciais
Robert Katz
Alta direção
Conceituais
Média gerência
Supervisão
Função técnica /
administrativa /
operacional
Humanas
Técnicas
Pipeline de liderança – passagens críticas
Passagem
6
Passagem
4
Passagem
2
Slide 4
Passagem
5
Passagem
3
Passagem
1
Pipeline de liderança – passagens críticas
 Cada passagem requer que as pessoas adquiram novas formas de
gerenciar e liderar.
 Os desafios envolvem:
• Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que,
dessa forma, passa a ser o foco de sua energia e de seus esforços.
• Novas competências: necessárias para bem executar as atividades exigidas
pelas novas responsabilidades que incluem o planejamento, a atribuição de
tarefas, o acompanhamento e a avaliação de resultados. Se não vejo valor
não vou buscar as novas competências necessárias.
• Dedicação de tempo: quanto tempo a pessoa dedica às novas atividades.
Sem mudar o que valorizam, não mudam a dedicação de tempo.
• Entretanto, o maior desafio de quem faz a transição do primeiro
estágio (líder de si mesmo para líder de pessoas) é conseguir
deixar de fazer o que executa bem e foi o motivo da promoção.
Pipeline de liderança – passagens críticas
Posição
Valorizar
Competências
Uso de tempo
Armadilha
Gerente
de si
mesmo
Execução,
cultura da
empresa
Técnicas, fazer
com qualidade,
prazo e custo
Execução dentro
do planejado
Não ter
capacidade de
colaboração
Gerente
de
pessoas
Valorizar a
gestão
Planejamento,
coaching,
acompanhamen
to, feedback
Planejar trabalho,
atribuir tarefas,
motivação,
orientação e
mensuração
Ajudar os outros
a ter um
desempenho
eficaz. Fazer os
outros fazerem os
trabalhos
Seguir fazendo o
trabalho
individual
Gerente
de
gestores
Gestão e
estratégia.
Selecionar pessoas
, atribuir objetivos
gerenciais e de
liderança, avaliar e
dar feedback
Somente à
gestão.
Coaching aos
gerentes de
pessoas.
Escolher
realizadores
técnicos para
gerenciar pessoas
Gerente
funcional
A contribuição
das áreas de
apoio para os
resultados das
áreas de
negócio.
Comunicação;
trabalho em
equipe. Visão
ampla de longo
prazo. Uso de
recursos.
Reuniões de
equipes e
trabalhar com
outros gerentes
funcionais.
Não valorizar o
dar apoio e fixarse na visão de
curto prazo
Pipeline de liderança – passagens críticas
Posição
Valorizar
Competências
Uso de tempo
Armadilha
Gerente de
negócios
Resultados de
curto e de
longo prazos.
Usar autonomia.
Estratégia. Inter
funcional. Integrar
funções. Pensar
em lucro e
sustentabilidade.
Comunicação clara
Reflexão e
análise.
Tomada de
decisão.
Não valorizar ou
não usar bem as
funções de apoio.
Não confiar, não
aceitar conselhos
e feedback.
Gerente de
grupo
Valorizar o
sucesso do
negócio de
outras
pessoas.
Avaliar estratégia,
desenvolver
gerentes de
negócios; avaliar
portfólios; Avaliar
competências.
Relações com
comunidade,
governo, setor,
atividades
públicas
Fixar-se ao
negócio ou área
de onde veio.
Gerente
corporativo
Perspectiva
voltada para
fora da
organização.
Visionário
Escolher
prioridades
Comunicar e
inspirar
Gerenciar
stakeholders
Ficar atento às
mudanças
externas e lidar
com elas de
forma proativa.
Não olhar o todo.
Passagem 1 – as mudanças
Colaborador Individual
X
Fonte: Drotter Human Resources, Inc.
Gerente de Pessoas
• Obter resultados por meio do
domínio profissional
• Trabalho técnico de alta qualidade
• Aceitar valores da empresa
Valores
profissionais
• Obter resultados por meio dos outros
• Sucesso dos subordinados diretos
• Trabalho e métodos gerenciais
• Sucesso da unidade
• Ver-se como um gestor
• Integridade visível
• Domínio técnico específico
• Trabalho em equipe
• Desenvolver relacionamentos
visando resultados pessoais
• Usar ferramentas, processos e
procedimentos da empresa
Competências
• Planejar – projetos, orçamentos,
pessoas
• Definição do cargo
• Seleção de pessoas
• Delegar e monitorar
• Coaching e feedback
• Remunerar e motivar
• Comunicação e clima
• Relacionamentos para beneficiar
unidade
• Aquisição de recursos
• Disciplina de horários
• Cumprir prazos, usar tempo pessoal
Aplicação do
tempo
• Planejamento anual
• Tempo para subordinados
• Definir prioridades para a unidade e a
equipe
• Comunicar-se com outras unidades,
clientes etc.
Slide 8
Armadilhas para o gestor na primeira passagem
Agir x ponderar
Delegar x fazer
Delegar x abdicar
Fazer x ensinar
Consertar x ensinar
Insistir em seguir fazendo o que o levou ao sucesso
Não contratar as pessoas certas para fazer (competência técnica +
atitude e práticas).
• Considerar que as perguntas são interrupções do seu trabalho.
• Responsabilidade pelo sucesso e
fracasso da equipe.
•
•
•
•
•
•
•
Slide 9
Entendemos que
 Sem estratégia não faz sentido falarmos em Pipeline de Liderança.
Vou desenvolver líderes para que negócio?
 Para impulsionar o Pipeline de Liderança, uma vez definida a
estratégia, é fundamental um processo de educação corporativa.
 O desenvolvimento não se dá apenas via educação e treinamento,
mas também por meio de ações de liderança e institucionais:
o Ações gerenciais: trabalhos em equipe, delegação, substituição, job
rotation;
o Ações institucionais: meritocracia, avaliação de performance e análise de
potencial, processos de carreira, seleção e sucessão que valorizem e
reconheçam o desenvolvimento;
 Temos encontrado empresas em que pessoas que não exercem
funções de liderança formal são designadas para atuar como
gerentes de projeto. Essa situação é muito mais complexa do que a
primeira transição, pois envolve liderar pessoas sem autoridade
hierárquica e ampliação da visão técnica e administrativa
O que fazemos
 Apoiar o desenvolvimento da estratégia;
 Desenvolvimento e implantação da UC, desenvolvimento de
programas, execução de treinamentos;
 Processos de avaliação de performance e assessment
Programa de desenvolvimento
O programa de desenvolvimento buscará a aplicação dos conteúdos
desenvolvidos para a prática dos colaboradores no dia a dia. A
transferência desse aprendizado, as mudanças de comportamento e a
obtenção de melhores resultados é o grande desafio. Por isso o
treinamento deve ser avaliado por indicadores que mostrem a efetividade
do processo para a gestora da área e para a empresa.
RH
Efetividade
do
processo
Gestor
Consultoria
Questões que devem embasar o treinamento
•Quais são os
resultados do
negócio que
precisamos
melhorar?
•Quais serão os
critérios
indicadores de
sucesso do
processo?
•Quem poderá
confirmar
essas
mudanças?
4
1
3
2
•O que o
colaborador
deve fazer
diferente e
melhor do que
faz hoje?
Sobre a Dorsey Rocha
Educação Corporativa
Planejamento e Gestão
Estratégica
Coaching
Mudanças Organizacionais
Gestão por
Competências
Alguns clientes
Paulocouto– [email protected]