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Uma Abordagem para Modelar Negócios de Governo
Alisson Andrade, Viviane Malheiros, Ronaldo Agra
Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO)
SGAN 601, Módulo V — 70.836-900 – Brasília – DF - Brasil
{alisson-wilker.silva, viviane.malheiros, joseronaldo.souza}@serpro.gov.br
Abstract. Business modeling can support organizations (or government
agencies) to achieve their strategic goals and to deliver value to their
customers (or citizens). Still, there is lack of processes that can guide and
systematize its implementation in the government context. Therefore, we
propose a process for government business modeling and analyze its
construction. Its collaborative and iterative construction was based on the
results of empirical studies conducted in the Federal Service of Data
Processing (Serpro). The proposed process can be useful for modeling both
customers business processes and internal organizational processes.
Resumo. A modelagem de negócios pode apoiar organizações (e órgãos de
governo) a atingir suas metas estratégicas e a gerar valor para seus clientes
(cidadãos). Ainda assim, existe carência de processos que orientem e
sistematizem sua execução no âmbito governamental. Neste artigo, um
processo para modelar negócios de governo é proposto e a estratégia
utilizada para sua construção é analisada. A construção colaborativa e
iterativa do processo baseou-se no resultado de estudos empíricos conduzidos
no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro). O processo
proposto pode ser útil para organizações que pretendam modelar negócios de
clientes ou modelar seus processos de negócios internos.
1. Introdução
Processos têm sido considerados um instrumento importante de gestão de negócios,
capaz de aproximar as diretrizes estratégicas organizacionais das pessoas que trabalham
para alcançar os objetivos da organização [Seges 2009]. Por isso, cada vez mais,
organizações preocupam-se com gestão por processos, visando a melhorar a qualidade
de seus produtos/serviços, aumentar sua produtividade, e gerar valor para seus clientes.
No setor público [Seges 2009] [e-Gov 2011], somam-se a esses pontos,
preocupações relacionadas a: (i) ter uma visão global da ampla gama de serviços
públicos para subsidiar processos políticos de tomada de decisão; (ii) gerir o
conhecimento, em função de descontinuidade administrativa; e (iii) oferecer sistemas
que apareçam integrados para o cidadão, mesmo se desenvolvidos em órgãos
governamentais diferentes.
A modelagem de negócio envolve a busca pelo entendimento detalhado da
estrutura de uma organização, suas políticas e valores, e como suas operações
contribuem para atingir metas definidas no planejamento estratégico. Modelos de
processos de negócio podem oferecer uma visão integrada dos processos, viabilizando
sua maior compreensão.
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No governo, a modelagem de negócios está ganhando importância, tanto sob a
perspectiva de processos [Seges 2009] [e-Gov 2011] quanto sob a perspectiva de
informações [e-Gov 2011]. No entanto, seu uso generalizado para apoiar práticas de
Governo Eletrônico (e-Gov) não é trivial. As dificuldades são, entre outras: (i)
abrangência dos assuntos tratados; (ii) mudança cultural necessária para migrar de
métodos tradicionais de desenvolvimento para métodos mais alinhados com a estratégia
organizacional; (iii) falta de ferramentas livres integradas para apoiar o seu uso; e (iv),
em particular, carência de orientação e padronização sobre como modelar negócios de
governo, de forma que os próprios modelos nasçam e cresçam integrados, e se
mantenham vivos.
Neste contexto, o processo Modelar Negócio [Serpro 2011] foi proposto. Sua
construção iterativa e colaborativa, baseou-se em modelos de referência e em dados
empíricos obtidos a partir de experiência de unidades do Serpro. O objetivo do processo
é orientar e sistematizar a modelagem de negócios, para melhorar o entendimento e
comunicação do próprio negócio, e possibilitar o desenvolvimento eficaz e eficiente de
sistemas. Por isso, o resultado deste trabalho pode ser útil para órgãos do governo que
pretendam ter uma visão mais integrada do seu “negócio” e/ou desenvolver serviços
integrados para o cidadão. Para o Serpro, o trabalho pode contribuir para aumentar a
qualidade do atendimento às demandas e o reuso de soluções de negócio, pois orienta e
sistematiza as atividades que precedem a criação de soluções de TI.
Este artigo está assim estruturado: na Seção 2 são apresentados fundamentos da
modelagem de negócio; na Seção 3, são apresentados os trabalhos relacionados com a
modelagem de negócio; na Seção 4 é descrito o processo de construção do processo
Modelar Negócio; na Seção 5 o processo Modelar Negócio é detalhado; na Seção 6 são
apresentados as conclusões e os trabalhos futuros.
2. Fundamentos da Modelagem de Negócio
2.1. Modelagem de Negócio
A modelagem de negócio é definida no BABoK (Business Analysis Body of Knowledge)
[IIBA 2009] como um conjunto de tarefas e técnicas usadas para ajudar as partes
interessadas a entender melhor a estrutura (departamentos e funções), as políticas e as
operações de uma organização, e recomendar soluções para possibilitar à organização
atingir seus objetivos.
Assim, o resultado da modelagem de negócio é um mapeamento detalhado do
relacionamento entre as unidades da organização e as partes interessadas internas ou
externas, e também de como estas operam para produzir e entregar os produtos e
serviços aos seus clientes.
Uma modelagem de negócio pode ser realizada apenas para facilitar o
entendimento e a comunicação entre partes interessadas, mas, em muitos casos, ela é
realizada para repensar e propor melhorias ao funcionamento da organização, ajudá-la a
atingir suas metas e automatizar processos [Baker 2001]. Normalmente, as atividades de
modelagem de negócio envolvem reuniões e entrevistas com diversas partes
interessadas, além de análise de vários documentos, como os produtos do planejamento
estratégico, por exemplo [IIBA 2009].
O processo Modelar Negócio, que será detalhado mais adiante, aborda a
modelagem de negócio sob três perspectivas: arquitetura organizacional (Seção 2.2),
70
processos (Seções 2.3 e 2.4) e informações (Seção 2.5). A arquitetura organizacional diz
respeito aos componentes da organização e a sua estrutura para atender aos objetivos
estratégicos. A perspectiva de processos trata da identificação e melhoria dos fluxos de
atividades (operações) transversais à estrutura hierárquica da organização. A perspectiva
de informações, por sua vez, está relacionada com a identificação e melhoria dos fluxos
e objetivos de dados (no nível do negócio) que trafegam pelos processos da
organização. Apesar de abordar as três perspectivas, uma grande ênfase é dada à
perspectiva de processo. Essas perspectivas são detalhadas nas seções seguintes.
2.2. Arquitetura Organizacional
A arquitetura organizacional diz respeito à descrição detalhada dos componentes da
organização que interagem para o atendimento dos seus objetivos estratégicos
[Zachman 2001]. Dentre esses componentes, podem ser mencionados os próprios
objetivos estratégicos da organização, os seus processos, estruturas funcionais,
informações e infraestrutura de TI, por exemplo.
Cada componente da arquitetura organizacional possui propriedades específicas
e se relaciona com outros componentes de forma estruturada. Assim, existe uma
interdependência entre os componentes da organização que deve ser representada na
arquitetura organizacional da empresa.
Apesar do termo organizacional, a arquitetura organizacional pode ser mapeada
em diversos escopos, seja em relação à organização como um todo ou em relação a um
departamento ou coordenação específicos dentro da organização. Esse mapeamento
deve apresentar a organização por diversas perspectivas diferentes, como as
perspectivas de pessoas, informações, tecnologia e negócios.
Tabela 1: Framework Zachman. Adaptado de Intervista-Institute1.
O quê
(dados)
Escopo
Como
(função)
Onde
(localidades)
Quem
(pessoas)
Quando
(tempo)
Por quê
(motivação)
Lista de ciclos Lista de metas
Lista de
Lista de
Lista de
Lista de coisas
de negócio
importantes
importantes processos que localidades em organizações
negócio
que negócio
importantes para o negócio
para o negócio
para o negócio
opera
realiza
Modelo
empresarial
Modelo
semântico
Modelo de
processos de
negócio
Modelo de
Sistema
Modelo de
dados lógico
Modelo
tecnológico
Projeto de
dados
Projeto de
sistema
Representações
detalhadas
Definição de
dados
Programa
Rede logística
de negócio
Modelo de
fluxo de
trabalho
Agenda
principal
Arquitetura de Arquitetura de Arquitetura de Estrutura de
aplicação
sistema
interface
processamento
distribuído
humana
Arquitetura
tecnológica
Plano de
negócio
Modelo de
regra de
negócio
Arquitetura de
apresentação
Estrutura de
controle
Projeto de
regras
Arquitetura de Arquitetura de
rede
segurança
Definição de
tempestividade
Definição de
regras
Existem frameworks no mercado que visam a facilitar o entendimento dos
conceitos e a representação da arquitetura organizacional. Alguns desses frameworks
são o Framework Zachman2 e o TOGAF (The Open Group Architecture Framework)3.
Neste trabalho, foi adotado o Framework Zachman como modelo de arquitetura
1 http://www.intervista-institute.com/resources/zachman-poster.pdf
2 http://www.zachman.com/
3 http://www.opengroup.org/togaf/
71
organizacional.
O Framework Zachman organiza os componentes da organização em 5 camadas,
conforme Tabela 1. Cada camada representa a organização em um nível de abstração
que vai do mais alto (escopo conceitual) ao mais baixo (representação detalhada de
operações). Para cada uma dessas camadas, são identificados componentes da
organização em uma de 6 perspectivas: dados, função, rede, pessoas, tempo, motivação.
Na Tabela 1, as células em destaque representam informações que fazem parte do
processo “Modelar Negócio”, que será apresentado na Seção 5.
O mapeamento da arquitetura organizacional de uma empresa segundo o
Framework Zachman facilita a compreensão e a comunicação do funcionamento da
organização, bem como dá suporte a um melhor planejamento estratégico.
2.3. Modelagem de Processos com BPMN
Uma das atividades da modelagem de negócio é o mapeamento dos processos de
negócio de uma organização. Esse mapeamento é chamado de modelagem de processo
de negócio e sua relação com o Framework Zachman está destacada na Tabela 1 (linha
3 e coluna 3).
A modelagem de processos de negócio pode trazer vários benefícios para o
governo, especialmente quando se trata de governo eletrônico. Por exemplo, os
processos modelados podem ajudar na integração e interoperabilidade entre os serviços
eletrônicos prestados pelo governo. Além disso, esses modelos de processos podem
aumentar a transparência do governo, uma vez que podem ser facilmente
compartilhados e interpretados devido à padronização de notação utilizada. Por fim, a
definição dos modelos de processos governamentais é um primeiro passo para a
melhoria desses processos, o que pode aumentar a eficiência das ações governamentais.
No processo Modelar Negócio, as atividades de modelagem de processos são
enfatizadas.
Uma das notações mais utilizadas para a modelagem de processos de negócio é a
BPMN (Business Process Modeling Notation). A BPMN [White 2008] é uma notação
aberta para modelagem visual de processos de negócio criada e mantida pelo Object
Management Group (OMG), um grupo de definição de padrões para sistemas. A BPMN
fornece um conjunto de elementos gráficos e regras de aplicação e composição desses
elementos que viabiliza a modelagem visual de processos de negócio dos mais simples
aos mais complexos.
O elemento principal da notação BPMN é a “atividade”, representada por um
retângulo com cantos arredondados. As atividades representam operações executadas
durante um fluxo de processo, como “Realizar Pagamento”, por exemplo. As atividades
são conectadas por setas que representam a sequência de uma atividade à outra. Além
disso, a notação BPMN permite representar decisões, fluxos alternativos ou paralelos,
bem como papéis, artefatos e eventos que podem ocorrer durante a execução de um
processo. Todos esses elementos podem ser interconectados para formar uma
composição segundo regras especificadas na notação. A BPMN também permite
representar interações entre processos distintos, os quais são representados por um
elemento chamado “piscina”.
Duas das características da notação BPMN são sua flexibilidade e
expressividade para trabalhar com diversos níveis de detalhes de processos [White
72
2008]. Além disso, a simplicidade dos seus elementos permite uma compreensão clara e
não-ambígua por pessoas não-técnicas, como normalmente é o caso dos executivos de
alto escalão do governo [Grosskopf et al. 2009]. Assim, é possível compreender,
comunicar e discutir os processos de negócio com pouco esforço de aprendizagem.
Apesar de muito completa para diagramação, a BPMN oferece recursos limitados para a
documentação complementar de processos. Para a documentação complementar do
processo Modelar Negócio, foi utilizado o meta-modelo SPEM (Seção 2.4).
2.4. Documentação de Processos com SPEM
A modelagem de processos também envolve a criação de documentação a respeito dos
processos, em particular para processos mais procedimentais. Esta documentação
contém o detalhamento de cada elemento do diagrama (representado em BPMN) dos
processos. Para apresentar essas informações de forma didática, é necessário categorizálas e definir seus relacionamentos. A fim de organizar a documentação do processo de
forma estruturada, o processo Modelar Negócio utiliza o meta-modelo de processos
SPEM (Software & Systems Process Engineering Meta-Model).
O meta-modelo SPEM é um conjunto de conceitos e elementos, criados também
pelo OMG, para representar processos. O SPEM é útil principalmente para engenheiros
de processo, que precisam de uma forma para modelar, documentar e apresentar um
processo de forma clara e não-ambígua [OMG 2008].
O SPEM propõe um modelo conceitual que divide os elementos do meta-modelo
em dois grupos: “Conteúdo de Método” e “Processo” (Figura 1). O grupo “Conteúdo de
Método” apresenta elementos que representam conceitos estáticos em relação ao
processo. Conceitos estáticos são aqueles que independem da dinâmica de atividades de
um processo. Alguns exemplos de conceitos estáticos são as definições de papéis,
tarefas, disciplinas e produtos de trabalho relacionados ao processo. Por outro lado, o
grupo “Processo” apresenta elementos relacionados com o fluxo de atividades
desenvolvidas durante a execução do processo. A interseção entre esses grupos é o
elemento “Orientação”, que pode ser uma lista de verificação, ou uma diretriz,
representando tanto uma base para um conteúdo de método quanto para um processo
específico. Essa proposta de agrupamento de elementos estáticos e dinâmicos é
interessante porque facilita o reúso de elementos de método em diversos processos
diferentes.
O SPEM foi construído através de uma extensão da UML (Unified Modeling
Language) [Larman 2004], também do OMG. Porém, muitos dos conceitos que
73
integram o meta-modelo SPEM encontram correspondência nos símbolos da notação de
modelagem de processos BPMN. A Tabela 2 apresenta algumas dessas
correspondências. Note que o conceito “Descritor de Tarefa” não possui
correspondência na notação BPMN. O conceito “Orientação” do SPEM engloba vários
tipos de material de suporte que podem ser utilizados para apoiar a execução de uma
tarefa ou para facilitar o entendimento do processo como um todo. Alguns tipos de
material de suporte que se encaixam no conceito “Orientação” são: definições de
termos, ferramentas, boas práticas e tutoriais, por exemplo. A sua correspondência na
notação BPMN, por sua vez, é bastante limitada. A “Anotação” da BPMN é apenas uma
caixa de texto livre para detalhar o funcionamento de alguma atividade ou subprocesso.
Apesar disso, é possível usar a “Anotação” com um link para uma documentação
externa, como um tutorial ou boa prática, por exemplo.
Tabela 2: Relação entre o meta-modelo SPEM e a notação BPMN.
Conceito SPEM
Possível relacionamento com a BPMN
Papel
Raia
Artefato
Objeto de Dados
Tarefa
Atividade
Orientação
Anotação
Descritor de Tarefa
-
Atividade
Subprocesso
Processo de Entrega
Piscina
2.5. Modelagem de Informações
A modelagem de informações compreende o entendimento detalhado das informações
de negócio e de como estas fluem dentro dos processos da organização. Esse
mapeamento detalhado visa a identificar quais são as informações de negócio, como
elas estão estruturadas, onde são criadas e a quem são repassadas, onde são
armazenadas e como poderiam ser melhoradas.
No âmbito do governo federal, o Modelo Global de Dados4 é recomendado pela
e-PING5 como a referência para a modelagem de dados das instituições públicas. O
Modelo Global de Dados foi adotado na construção do processo Modelar Negócio, mas
está fora do escopo desse artigo. Mais informações podem ser obtidas em [SERPRO
2010].
3. Trabalhos Relacionados
Nos últimos anos, vários artigos relacionados a gestão por processos foram publicados
internacionalmente, inclusive em conferências6 e revistas7 específicas sobre o tema.
Questões relacionadas a melhoria contínua de processos [Chen et al. 2009] [ABPMP
2009], automatização [Juric e Pant 2008] e definição de sistemas integrados, menos
redundantes e interoperáveis a partir de modelos de negócio [Grosskopf et al. 2009],
estão em pauta na academia e nas organizações [Wolf e Harmon 2010] [Patig et al.
4
5
6
7
http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/
http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade
International Conference on Business Process Management, www.bpm2010.org/
Business Process Management Journal, http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=14637154
74
2010]. Nas organizações, é crescente o uso de BPMN, a migração para ferramentas que
além de apoiar a diagramação de processos são repositórios de modelos, e a capacitação
em análise e modelagem de processos [Wolf e Harmon 2010]. Da mesma forma,
diversos trabalhos foram publicados sobre arquitetura organizacional desde a década de
80 [IBM 1982] [Fishman 2003] [McGovern 2003].
No entanto, mesmo com a crescente prática e relevância do tema, existe carência
de processos estruturados no governo que sistematizem as atividades e que orientem a
análise e modelagem de negócio, e em particular a modelagem de processos de negócio.
Um dos poucos trabalhos encontrados que sistematizam as atividades de modelagem de
processos de negócio no contexto do governo é a metodologia de melhoria de processos
do Exército Brasileiro [Exército Brasileiro 2010]. Esta metodologia está bem
organizada e partes dela foram insumo para o processo proposto. Mas, seu escopo está
limitado a modelagem de processos. Ainda no âmbito do governo, uma referência
importante para modelagem de processos de negócio é o GesPública [Seges 2009], que
traz recomendações para a gestão por processos no governo brasileiro. Relacionado à
perspectiva de arquitetura empresarial, o trabalho “Guia para Identificar Necessidades e
Desenvolver Soluções e Serviços de TIC” discute arquitetura empresarial e os meios de
utilizá-la como plataforma para aprimorar os processos de TIC e auxiliar no
desenvolvimento de soluções tecnológicas [Ferreira e Costa, 2010]. A parte de análise
de contexto do guia foi insumo para o processo proposto. Além destas, as referências
mais próximas no mercado são corpos de conhecimento relacionados a: (i) boas práticas
de gestão de processos de negócio e seu ciclo de melhoria (Figura 2) [ABPMP 2009] e
(ii) boas práticas de modelagem de negócios [IIBA 2009]. Ambas são referências
importantes na área e foram insumos para construir o processo proposto, mas não
apresentam um processo para análise e modelagem, sendo basicamente um compilado
de atividades e técnicas. Adicionalmente, elas não fazem referências a possíveis
particularidades da modelagem de negócio, quando o negócio é governamental.
Figura 2: Como o processo Modelar Negócio apoia
atividades de melhoria de processos de negócio.
Adaptada de [ABPMP 2009].
4. A construção do processo Modelar Negócio
Para conceber e construir o processo Modelar Negócio, cinco etapas foram previstas: (i)
revisão de referencial teórico, (ii) estudo empírico para diagnosticar iniciativas em
75
modelagem (questionário e entrevistas); (iii) planejamento das iterações do projeto; (iv)
desenvolvimento e validação de versões intermediárias; (v) publicação do processo.
Por meio de revisão bibliográfica, foram identificados estudos e iniciativas
relativos a modelagem de negócio tanto no governo como no mercado privado.
Durante a segunda etapa (diagnóstico), realizou-se uma pesquisa para identificar
práticas, modelos de documentos e pessoas que desenvolvem atividades de modelagem
de negócio para o próprio Serpro ou para seus clientes. A pesquisa foi realizada por
meio da aplicação de um questionário composto por 8 questões discursivas e objetivas
(Anexo I), entre os dias 14 e 22 de junho 2010. O questionário foi estruturado para
caber em uma página [Hill 2008] e seu objetivo foi obter uma visão preliminar das
experiências, que foram mais exploradas em entrevistas posteriores com os
respondentes, quando foi o caso. Os respondentes foram indicados pelos
superintendentes de suas respectivas áreas. Além das superintendências de negócio,
responderam ao questionário: a superintendência de desenvolvimento de software,
devido a sua forte interação com as áreas de relacionamento com o cliente; e a área de
integração e dados, devido a sua experiência com modelagem de informações no
Serpro. Todos os superintendentes e participantes foram informados do objetivo da
pesquisa. Os resultados obtidos a partir do diagnóstico foram disponibilizados para os
envolvidos. Um consolidado destes resultados é apresentado na Seção 4.1.
A construção do processo foi planejada (etapa 3) em iterações e o plano do
projeto foi acordado com os envolvidos. Definiu-se que a construção seria colaborativa,
contando com a participação de representantes: de todas as áreas de negócio, do
escritório de processos, da área de integração e dados, e da área de tecnologia, em
particular um representante ligado à plataforma de processos.
Três iterações de construção foram executadas. A cada iteração, foi gerada uma
versão preliminar do processo e seus resultados foram validados com os representantes
das áreas. As validações foram realizadas por meio de workshops de avaliação do
processo. Em cada um dos três workshops, a nova versão do processo foi apresentada e
discutida pelos participantes. Os workshops de validação contaram com a participação
de até 23 interessados internos e representantes das áreas de negócio, o que representa
mais do que o dobro do número de respostas ao questionário de diagnóstico. Cada
workshop gerou uma lista de lições aprendidas e oportunidades de melhoria para o
processo. A partir desta lista, estabeleceu-se um plano de ação para a próxima iteração
que consistiu de novas discussões e revisões do processo.
Os workshops de avaliação do processo foram essenciais para envolver os
futuros usuários e clientes do processo nas atividades de construção. Dessa forma, os
interessados puderam criticar e expor suas expectativas em relação à modelagem de
negócio e, com isso, o risco de resistência para a implantação do processo diminuiu.
4.1. Resultados do diagnóstico
O índice de resposta foi de 78% das unidades pesquisadas. Uma das unidades de
negócio relatou não ter experiência prática em modelagem de negócios e, por isso, não
respondeu à pesquisa.
Todas as unidades consideram que a modelagem de negócio é muito importante
para atender melhor às demandas do cliente. Também de acordo com a pesquisa, 83%
das unidades de negócio já praticam, de alguma forma, a modelagem. Desse total, 60%
76
têm experiência também com integração de processos de negócio. No entanto, nenhuma
delas reportou o uso de sistemáticas padrões para realizar a modelagem de negócio.
As unidades que realizam modelagem de negócio, a utilizam como insumo para
definir a solução técnica que atenderá às necessidades do cliente. Quando realizada, a
modelagem é repassada para a unidade de desenvolvimento, a fim de melhor subsidiar a
concepção da solução de software.
Durante a etapa de diagnóstico (questionário e entrevistas), foram identificadas
três ferramentas usadas para modelar negócio no Serpro: Rational Rose8, BizAgi9 e
Oryx10. A primeira utiliza notação UML [Larman 2004] e as demais, notação BPMN
[Grosskopf et al. 2009], recentemente recomendada pela e-PING [e-Gov 2011] como
padrão para modelar processos no governo. Quanto à documentação referenciada ou
produzida pela modelagem de negócio, foram identificados guias, planos, diagramas,
procedimentos e pequenas regras para modelar negócios. Esses produtos de trabalho
foram relevantes para construir o processo Modelar Negócio.
Um resultado importante da pesquisa foi identificar necessidades das unidades
para o processo Modelar Negócio. Dentre elas, destaca-se a carência de: (i) uma
metodologia bem estabelecida para modelar negócios e (ii) uma compilação de
melhores práticas que guiem a modelagem de negócio no Serpro. A necessidade de
capacitação também foi registrada. Essas necessidades direcionaram a construção do
processo Modelar Negócio.
A necessidade de ferramentas de apoio à modelagem de negócio foi reportada,
em particular, em relação à documentação de processos e à gestão de mudanças. As
funcionalidades de diagramação estão adequadas. As necessidades apontadas foram: (i)
suporte a controle de versão, (ii) gestão de mudanças, e (iii) exportação para HTML ou
PDF. Tais necessidades foram repassadas para os responsáveis por evoluir a plataforma
(ferramenta padrão) de modelagem de processos de negócios do Serpro.
5. O processo Modelar Negócio
Normalmente, a modelagem de negócio é parte de um ciclo de melhoria dos processos
de negócio de uma organização (Figura 2). Dentre as atividades típicas de um ciclo de
melhoria, o processo Modelar Negócio proposto apoia as fases de planejamento; de
análise e modelagem da situação atual; e de proposta de melhoria (Figura 2). Para
atendê-las, o processo Modelar Negócio está organizado em três subprocessos:
“Identificar contexto” (Figura 3), “Analisar situação atual do negócio” e “Elaborar
proposta de melhoria”.
O processo foi representado em diagramas, na notação BPMN (ver exemplo na
Figura 3), e em uma documentação associada; organizados e publicados em formato
HTML (Figura 4). Os elementos principais do processo (papéis, artefatos, atividades,
orientações técnicas, listas de verificação, artigos relacionados) foram organizados
utilizando a especificação SPEM 2.011. As ferramentas EPF Composer (documentação)
e Oryx (diagramas) foram utilizadas para publicá-lo.
A Figura 3 representa o subprocesso “Identificar contexto”. Os objetivos desse
subprocesso são: conhecer o objetivo geral, o ambiente do negócio e as partes
8
9
10
11
http://www-01.ibm.com/software/rational/
http://www.bizagi.com/
http://oryx-project.org/
http://www.omg.org/spec/SPEM/2.0/PDF
77
interessadas da modelagem de negócio; e definir o escopo do projeto da modelagem.
Neste subprocesso são executadas três atividades (“Conhecer visão estratégica”,
“Planejar modelagem” e “Validar contexto”).
No processo proposto, cada atividade da modelagem de negócio é representada
por: uma descrição geral; seus passos detalhados; e seus relacionamentos com outros
elementos do processo, como produtos, artefatos, papéis, orientações técnicas, listas de
verificação, etc. Além disso, está definido o fluxo do processo, estabelecendo
precedência entre as atividades. Um exemplo de representação de atividade está
disponível na Figura 4.
Por meio da Figura 4, é possível também visualizar a navegação pela
documentação do processo. No quadro à esquerda está disponível uma árvore de
navegação para o processo, ou para cada um dos seus elementos por tipo (ver abas “O
processo” e “Elementos”). Por meio do mesmo endereço é possível propor melhorias
para o processo ou tirar dúvidas (link “PMP/PS”), acessar o glossário ou mais
informações. A partir de qualquer elemento do processo, é possível acessar os demais
elementos relacionados.
O processo Modelar Negócio também define os papéis relacionados, de acordo
com competências e habilidades que cada atividade da modelagem de negócio exige do
seu executor. Os principais papéis apresentados pelo processo são: (i) cliente,
responsável por demandar, validar e receber os produtos da modelagem; (ii) gestor de
negócio, responsável por gerir o relacionamento com o cliente, fazendo a ponte entre o
cliente e a equipe técnica; (iii) agente de processo, responsável por analisar, desenhar e
propor melhorias nos processos; (iv) agente de informações, coordena a modelagem
78
global de dados no seu nível mais alto, destacando e delimitando as áreas da
organização a serem modeladas; (v) agente de processo, responsável pela governança
dos processos na empresa, institucionalizando o gerenciamento de processos; e (vi)
gestor de segurança, representante da organização para ser o ponto focal do tema
segurança. Outros elementos do processo são os seus artefatos e modelos associados.
São exemplos de artefatos: o Diagrama Central da Organização, o Modelo de Negócio
Atual e a Planilha de Análise de Processo. É possível acessar o processo Modelar
Negócio através do sítio “http://demoiselle.sourceforge.net/process/mn”.
As fronteiras do processo com os outros processos que apoiam ou consomem o
resultado da modelagem também foram representadas. Por exemplo, uma das principais
características do processo Modelar Negócio é a participação frequente do cliente
durante todos os seus subprocessos. As interações com o cliente estão representadas no
diagrama (Figura 3) e na documentação (Figura 4).
6. Conclusões e trabalhos futuros
Por meio do trabalho realizado, foi possível confirmar que existe uma carência por
sistematização das atividades de modelagem de negócios no governo, identificada tanto
no referencial teórico, como a partir do diagnóstico conduzido em uma organização de
grande porte. Apesar de diversas referências disponíveis, a construção de um processo
que reúna orientações de padrões e boas práticas de modelagem é oportuna neste
contexto.
A construção iterativa e colaborativa do processo mostrou-se uma abordagem
adequada pois: deu visibilidade aos envolvidos, colocou o assunto em pauta, antecipou
atividades de capacitação relacionadas a sensibilização e viabilizou a incorporação
tempestiva de experiências já praticadas na empresa. A estratégia de combinar
questionários preliminares com entrevistas focadas foi útil para mapear as experiencias
existentes e as necessidades das áreas. Os workshops conduzidos a cada iteração
79
garantiram o comprometimento dos envolvidos com o processo desde o início.
Atualmente na versão 1.1.0 beta, o processo Modelar Negócio está sendo
experimentado em um projeto piloto. As lições aprendidas neste novo estudo de caso
serão insumo para a versão estável do processo, que pode ser útil, não apenas para o
Serpro como para órgãos do governo, academia ou para o mercado privado. Como o
processo foi proposto a partir da revisão da literatura, observação do estado da prática e
das experiências na empresa (questionários, entrevistas e workshops), espera-se que
poucas alterações sejam necessárias para a nova versão. A expectativa é que o processo,
após implantado, siga melhorando, com base no seu uso. A partir da maturidade obtida
com a construção do processo, identificou-se a necessidade de uma plataforma mais
completa para modelar o negócio. As necessidades identificadas, durante os workshops
e diagnóstico, são insumos para um trabalho paralelo de revisão e reavaliação de tal
plataforma de processos.
Como trabalho em andamento e trabalhos futuros, destacam-se o
desenvolvimento de orientações sobre como desdobrar os modelos de negócio para o
desenvolvimento de software, e como montar uma base de conhecimento dos processos
e dos serviços que o apoiam. Considera-se também definir processos que orientem
outras fases do ciclo de melhoria de processos, como a monitoração de desempenho
(Figura 2).
Agradecimentos
Ao Serpro pela oportunidade de desenvolver esse trabalho, aos colegas da empresa pela
valiosa contribuição para a construção do processo e, em particular, ao Jacimar Ferreira
pelas discussões sobre arquitetura empresarial e orientações para as atividades de
identificação de contexto organizacional.
Referências
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Anexo I
Pesquisa sobre Modelagem de Negócios no SERPRO
A modelagem de negócio é um conjunto de técnicas e atividades para representar a
estrutura, as políticas e as operações de uma organização, a fim de entender o seu
funcionamento e recomendar soluções que ajudem-na a atingir seus objetivos.
Por meio deste questionário, a CETEC busca identificar iniciativas de modelagem de
negócio nas diversas superintendências do SERPRO, a fim de mapear as melhores práticas e
melhorar o atendimento das demandas dos nossos clientes.
Questões
1. A unidade tem iniciativas e experiências relacionadas com modelagem de negócio? Se sim,
cite-as relacionando ferramentas, técnicas e alguma metodologia de apoio que seja utilizada
durante a sua execução.
2. Existe documentação sobre essas atividades de modelagem? Se sim, indique qual.
3. Você considera importante a modelagem de negócio para atender melhor as demandas do seu
cliente?
Não influencia. ( )
Influencia pouco. ( )
Influencia muito. ( )
Comentários: ________
4. Como é definida a solução técnica mais adequada para atender as demandas do cliente?
a. Os resultados da modelagem são utilizados na definição da solução. ( )
b. O cliente tem forte influência. ( )
c. A sua área define a solução. (
)
d. A área de desenvolvimento define a solução. ( )
e. Comentários:
5. Que informações são repassadas para a área de desenvolvimento no atendimento à demanda
do cliente?
a. Documento de Visão? Sempre ( ) Nunca (
b. Regras de Negócio?
Sempre (
) Muitas vezes ( ) Às vezes ( )
) Nunca ( ) Muitas vezes (
) Às vezes ( )
c. Modelo do Processo? Sempre ( ) Nunca (
) Muitas vezes (
) Às vezes ( )
d. Modelo de Dados?
) Muitas vezes (
) Às vezes ( )
Sempre ( ) Nunca (
e. Outros:
6. Como a integração com as soluções já existentes no governo é analisada no atendimento das
demandas do cliente?
Não é considerada ( )
Análise com base no conhecimento interno sobre o negócio do cliente. (
)
Análise com base em documentação sobre integração com o negócio do cliente. ( )
Outros:
7. Quais as suas necessidades relacionadas à modelagem de negócio que, se supridas,
melhorariam o atendimento das demandas do cliente?
8. Qual é a sua experiência com modelagem de negócio?
a. Anos de experiência: ( ) anos.
b. Você recebeu alguma capacitação [s/n]? ( )