CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN
LATU SENSU - 2010
Disciplina:
Empreendedorismo no Design
Fundamentos Básicos
Professor
Paulo de Tarso Mendes Luna
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ÍNDICE
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Aula 1 - A VISÃO EMPREENDEDORA E A CONCRETIZAÇÃO DE
NEGÓCIOS
Objetivos
Introdução
Visão Empreendedora
Os componentes da Visão
Como Definir uma Visão
A Consolidação da Visão
Bibliografia
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ANEXO - ETAPAS PARA O ESTABELECIMENTO DE UMA VISÃO
EMPREENDEDORA
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Aula 2 - PLANO DE NEGÓCIOS PASSO 1: ENTENDENDO A
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO E DEFININDO O
MERCADO ALVO
Introdução
Tenha em mente uma idéia atualizada de empresa
A Visão Empreendedora e o Plano de Negócio
Mas afinal o que é um Plano de Negócio ?
A metáfora do mapa do tesouro
O Plano de Negócio
O processo de início da elaboração do Plano de Negócio
Das idéias candidatas à idéia de negócio escolhida
Da idéia de negócio escolhida à definição do negócio
Começando a elaborar um Plano de Negócio
Perguntas para ajudá-lo a refletir sobre questões relacionadas ao
mercado
Bibliografia
ANEXO - ALGUMAS OBSERVAÇÕES ADICIONAIS SOBRE A
FIGURA "REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DA VISÃO E DO PLANO DE NEGÓCIO"
Aula 3 - A ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS E OS
ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS
Introdução
O que o Plano de Negócio deve transmitir ao leitor
Seu Plano de Negócio em diferentes versões para facilitar a obtenção
do capital que você vai precisar
A Elaboração do Plano de Negócio
Análise de Mercado
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Análise e detalhamento da Idéia de negócio
Estratégia de Mercado
Plano de Vendas e Marketing
Definindo o Preço de seus Produtos e Serviços
Como ressaltar os valores intangíveis de seu empreendimento
Bibliografia
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44
ANEXO 1 - ALGUMAS QUESTÕES QUE VÃO AJUDÁ-LO A
ELABORAR SEU PLANO DE NEGÓCIO
45
ANEXO 2 - ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES PARA O
PLANEJAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO DO NEGÓCIO
Financeiro X Econômico
Importância da Contabilidade
Ciclo operacional da empresa
As atividades operacionais e não operacionais no curto prazo
Investimento operacional em giro e tesouraria
A conta caixas e bancos
Importância de análise da margem de contribuição total quando
existem fatores limitativos
Definição de preços em função do giro
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ANEXO 3 - A QUESTÃO DA PRESERVAÇÃO DO SIGILO SOBRE O
CONTEÚDO DE SEU PLANO DE NEGÓCIO
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Aula 4- A APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE NEGÓCIO
Introdução
A preparação antes da apresentação
A preparação da apresentação
Uma estrutura sugerida para a apresentação
A reunião de apresentação
Como praticar ?
O que acontece depois ?
Bibliografia
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AULA 01
A VISÃO EMPREENDEDORA E
A CONCRETIZAÇÃO DE NEGÓCIOS
Objetivos da aula
-
Compreender a necessidade da reflexão sobre o próprio futuro;
-
Entender o que é uma "visão " e sua importância;
-
Identificar os componentes da " visão" e suas características;
-
Ser capaz de compreender as etapas necessárias a concepção de uma "visão
empreendedora";
-
Entender a importância da criatividade, do conhecimento e do relacionamento
pessoal para a concretização da visão empreendedora;
-
Compreender como esta visão empreendedora pode ser usada para direcionar
suas ações pessoais e profissionais, de forma responsável e planejada;
-
Aprender a formalizar uma visão empreendedora;
-
Reconhecer a existência de uma visão empreendedora como requisito para
elaboração de um plano de negócio.
Esta aula está dividida nos seguintes tópicos:

Introdução

Visão Empreendedora

Os componentes da Visão

Como Definir uma Visão

A Consolidação da Visão

Bibliografia
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Introdução
Quer você queira ou não, você está sempre contribuindo para definir seu futuro
pessoal e profissional. A maioria das pessoas não planeja seu futuro,
simplesmente se "enquadra" no "fluxo padrão" de formação ou de trabalho.
No "fluxo padrão" você apenas realiza ações que cumprem os requisitos exigidos
por esse fluxo (freqüência, notas boas ou razoáveis, no caso da Universidade, ou
apenas faz as tarefas solicitadas, no caso do trabalho).
Se existir "um objetivo e um planejamento geral" estas ações serão realizadas de
forma diferente. O nível de atenção, o interesse e o aproveitamento é bem maior.
Em que isto pode contribuir para meu objetivo ou auxiliar-me em meu percurso
para atingi-lo? Esta pergunta é uma constante em cada oportunidade de
aprendizado (na educação ou no trabalho). Assim, você se prepara melhor para
ouvir, compreender e interagir, adquirindo as informações, conhecimentos e
habilidades necessários para alcançar seus objetivos.
Com relação à aquisição destas informações, conhecimentos e habilidades é
importante salientar que não se deve esperar que alguém os forneça exatamente
da forma que você precisa ou deseja. Quando eles nos são apresentados (por
exemplo, por um professor) devem ser encarados sempre como estímulos que
nos ajudam a refletir, reorganizar e aperfeiçoar nossas próprias informações,
conhecimentos e habilidades.
Ou seja, às vezes aquilo que lhe falam não é o mais importante, mas sim o efeito
gerado pela sua reflexão sobre o assunto, ou sobre a forma como o mesmo foi
apresentado, ou ainda sobre a aplicabilidade daquela "forma de pensar" em
outras situações. É assim que foram inventados vários produtos e serviços.
Mas como ir além do "fluxo padrão" ? É preciso mudar.
Eis a fórmula da mudança [KELLOG Foundation 1999]:
Mudança = insatisfação + visão + primeiro passo + apoio
A mudança é o resultado de :
- insatisfação sobre o caminho para onde as coisas estão indo;
- a visão de como elas podem ser;
- um plano para um primeiro passo significativo;
- apoio apropriado (financeiro ou não).
A mudança é uma constante no mundo moderno. Somos cada vez mais
desafiados, no mundo do trabalho, a mudar e nos adaptar a novas condições de
mercado, freqüentemente redefinindo o escopo de nossa atuação, face a um novo
contexto. Não podemos, portanto, ser avessos às mudanças, elas em maior ou
menor grau farão parte de nossa vidas pessoais e profissionais. Pelo contrário,
devemos na medida do possível dirigí-las. Para dirigí-las você primeiro precisa
tentar inferir para onde o caminho atual que você está trilhando vai levá-lo. A
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pergunta clássica é: se as coisas continuarem como estão, como você estará
daqui a 02, 05 ou 10 anos ?
Se você está fazendo este curso, provavelmente você se preocupa com relação
ao "caminho" que você está seguindo atualmente e pretende melhorá-lo. Você
precisa buscar apoio para definir um novo caminho ou melhorar o atual. Este
apoio pode ser buscado junto a profissionais experientes (que atuem como seus
tutores, conselheiros ou simples fonte de inspiração), programas de capacitação
de empreendedores, nos livros e outras fontes de informação (com destaque para
a internet), etc. O próprio conjunto de iniciativas disponibilizadas pelo Programa
Engenheiro Empreendedor (as teleconferências, esse curso de Plano de Negócio,
o Concurso Nacional de Plano de Negócio) constituem um apoio para isto.
Além da preocupação em relação ao destino do atual caminho e o apoio a
mudanças é preciso definir uma visão de como as coisas podem ser e planejar
para um primeiro passo significativo. É sobre isto que trata esta aula : a visão e
sua utilização pelos empreendedores.
Visão Empreendedora
Imagine um escultor diante de uma pedra bruta (o futuro). A imagem mental da
escultura que ele vai retirar da pedra é a sua "visão". Sem ela dificilmente ele
consegue criar uma bela escultura. Assim é a visão, em parte racional (produto de
análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valores).
Visões são exercícios de imaginação sobre como as coisas poderão ser no futuro.
Essas visões criam cenários que dirigem este futuro. Possuindo uma visão clara
dele você pode tomar decisões hoje com base no que você quer que aconteça e
não somente no que já ocorreu ou está acontecendo no momento. Elas ajudam
você a perceber a diferença entre o que nunca deve mudar e o que deve estar
aberto a mudanças, atuando como um guia sobre o que preservar e que futuro
construir.
E mais do que isso, estas visões podem atrair e estimular você a realizar as
mudanças necessárias para que elas se concretizem.
A "visão" é algo que se define e se consolida gradativamente, a medida em que a
pessoa se dedica a tornar um "feeling" inicial (uma visão ainda turva) na "certeza
de um desejo, bem definido e viável" (uma visão empreendedora).
Para transformar a turva visão inicial (imagine um rascunho inacabado de uma
pintura) em uma clara "visão empreendedora" (um belo quadro reproduzindo uma
paisagem), é preciso coletar informações nas mais diversas fontes (possíveis
fornecedores, possíveis clientes, possíveis concorrentes, instituições de
financiamento, etc), adquirir conhecimentos (por meio de cursos de capacitação,
experiências práticas, de consulta a outras pessoas, etc), refletir sobre estas
informações e conhecimentos e, muitas vezes, envolver ou obter o apoio de
outras pessoas para completar o trabalho.
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Assim como é difícil reproduzir em um texto a nossa percepção da beleza de uma
paisagem e os sentimentos que ela nos gera, também é difícil formalizar em
palavras uma visão. Palavras existem no papel; imagens existem no coração e na
mente. Por isso, você deve direcionar sua "visão empreendedora" para algo que
você gosta, que o empolgue e motive. Só assim você terá a energia que você
precisa para concretizá-la.
É muito difícil, atualmente, separar a vida profissional e pessoal. É por este motivo
que você tem que escolher como futuro algo que você goste. Imagine o sacrifício
que é trabalhar oito horas ou mais por dia, o resto da vida, em algo que você não
gosta. É claro que, mesmo você escolhendo o que gosta, você terá que fazer
alguns sacrifícios. Entretanto, você deve estar atento para não buscar o "sucesso
profissional" a qualquer preço, sacrificando sua vida pessoal, o resto da vida.
Você não precisa fazer isto.
Já se percebeu que pessoas que procuram ter uma vida pessoal equilibrada são
mais produtivas e têm maior facilidade de alcançar seus objetivos.
Eventualmente, você terá que se dedicar mais em algumas fases de sua vida ao
seu projeto profissional, mas você deve planejá-la de forma tal que isto não seja
uma constante.
É importante ressaltar que a questão financeira (leia-se lucro) é uma
conseqüência, não o objetivo final. Obviamente, para que sua "visão
empreendedora" seja concretizada você terá que definir os recursos necessários
(boa parte deles financeiros). Isso faz parte do processo de consolidação de sua
visão que resultará em seu Plano de Negócio.
Os Componentes da Visão
Inicialmente, é preciso distinguir entre a visão empreendedora pessoal e a visão
empreendedora da empresa (que deve ser concebida e compartilhada com a
participação de outras pessoas). Obviamente deve haver sintonia entre estas
duas visões para que haja um real comprometimento das pessoas com o futuro
da empresa em que trabalham.
Uma visão (isto vale para ambos os tipos) é composta por dois componentes
básicos: uma ideologia central e uma projeção do futuro. A primeira define para
que e por que existir; a segunda representa o que a organização pretende se
tornar, alcançar e criar [Collins 1996]. A ideologia central é algo imutável, que
resiste às descontinuidades ambientais, são os valores centrais (que
correspondem a princípios guias das ações do profissional ou da empresa) e seu
propósito central (razão de ser da empresa ou da carreira profissional pessoal).
O propósito central não envolve objetivo específico, ele "é como uma estrela guia
no horizonte: sempre perseguida mas nunca alcançada. Assim, apesar de ele em
si não mudar, ele inspira mudança, porque se ele nunca pode ser realizado, então
a empresa nunca pode parar de estimular mudança e progresso". Alguns
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exemplos de propósitos centrais de empresas visionárias: 3M - resolver
problemas insolúveis de modo inovador; HP - prestar contribuições técnicas para
o avanço e o bem estar da humanidade; WAL-MART - dar às pessoas mais
simples oportunidade de comprar certas coisas como pessoas ricas; WALT
DISNEY - fazer as pessoas felizes [Collins 1996].
A projeção do futuro, por sua vez, requer significativas e constantes mudanças,
de tal modo que sejam possíveis adequar as estratégias vigentes a um contexto
em constante evolução. Ela é composta de duas partes : o estabelecimento de
metas audaciosas para o futuro e uma descrição de como alcançá-las.
Um exemplo e a figura abaixo [Collins 1996] podem ajudar a esclarecer estes
conceitos :
Visão
MERCK (empresa de medicamentos)
IDEOLOGIA CENTRAL
Valores Centrais :
responsabilidade social da empresa;
excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa;
inovação baseada na ciência;
honestidade e integridade;
lucro, mas lucro a partir de trabalho que beneficia
a humanidade.
IDEOLOGIA
CENTRAL
•Valores centrais
(princípios)
•Propósito central
(razão de ser)
PROJEÇÃO
DE FUTURO
•Estabelecimento de
metas audaciosas
•Definição de Planos
para atingi-las
Propósito Central :
- Preservar e melhorar a vida humana.
É importante não confundir o conceito de ideologia central com o conceito de
competência central. Ex.: A Sony tem a competência central de miniaturizar, mas
ela pode mudar este foco sem mudar sua ideologia central, que é avançar a
tecnologia para benefício do público geral. Em companhias visionárias como a
Sony, as competências centrais podem mudar todas as décadas, mas a ideologia
central, não; esta, resiste! [Collins 1996].
Como Definir uma Visão
O processo de definição da visão se apoia fortemente no sistema de relações do
empreendedor (ou seja, nas pessoas que ele conhece e com as quais se
relaciona). Quer ele saiba ou não, estas relações podem influenciar fortemente o
que ele pensa, sua percepção de mundo e o que ele conseguirá fazer no futuro.
Os empreendedores bem sucedidos aprendem (de forma intuitiva ou não) a
moldar sua rede de relações de forma a auxiliá-los a alcançar suas metas.
A importância da “visão” para o empreendedor é tão grande que alguns
pesquisadores definem um empreendedor como alguém que concebe,
desenvolve e realiza visões [Filion 1989].
O empreendedor utiliza sua rede de relações para auxiliá-lo a definir áreas de
interesse, para adquirir as informações e conhecimentos de que necessita e para
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estabelecer parcerias que lhe garantam as competências necessárias a
concretização de sua visão empreendedora.
O Anexo “Etapas para o Estabelecimento de uma Visão” apresenta uma sugestão
de passos para a definição de uma visão. Não se preocupe se você achar difícil
definir estes itens. Esta não é uma tarefa fácil. O importante é que você reflita
sobre cada um destas etapas. Se você fizer isso, você conseguirá uma versão
inicial de sua visão empreendedora. Ela irá se tornando mais clara a medida em
que "amadurece" ao longo do tempo.
PROTEJA SUA VISÃO
É comum pessoas terem uma "visão inicial de futuro" (ainda frágil) e apresentá-la a outras
pessoas sem terem ainda refletido sobre a melhor maneira de formalizá-la em palavras ou como
apresentá-la a terceiros. Surgem então críticas do tipo : "isto não dá certo porque ...", "vários já
tentaram e não conseguiram ...", "isto não é bom porque ...", etc. E os proprietários desta visão
inicial acabam por concordar com as críticas ou diagnósticos de inviabilidade prévia concedidos e
descartar sua "visão inicial de futuro". É importante, conversar com outras pessoas sobre assuntos
relativos a sua "visão" para aperfeiçoá-la, não para matá-la ! TODAS as "visões" são frágeis logo
após sua concepção. TODAS as "visões" podem ser aperfeiçoadas. Proteja sua "visão".
A Consolidação da Visão
A consolidação da "visão" é um processo evolutivo. Uma vez definida a visão é
necessário buscar informações, conhecimentos e habilidades relacionadas a
área de atuação escolhida (ver Anexo “Etapas para o Estabelecimento de uma
Visão”) visando refletir sobre uma possível idéia de negócio (quer para montar
uma empresa própria, quer para a empresa na qual você trabalha). Nesse ponto a
criatividade é fundamental. É a criatividade, combinada com os seus
conhecimentos (não há criatividade sem conhecimento !!), que definirá uma idéia
de negócio.
Elementos determinantes da viabilidade e forma do negócio
Uma vez concebida uma idéia
de negócio é preciso analisar
os elementos determinantes da
viabilidade e forma do negócio
(questões
relativas
ao
mercado, às competências
disponíveis,
aos
possíveis
produtos e serviços e a
viabilidade econômico/ financeira). Após esta análise é que,
finalmente, negócio é definido
(veja a figura ao lado).
Questões de Mercado
Questões de
Viabilidade
Econômica /
Financeira
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DEFINIÇÃO
DO NEGÓCIO
Questões
Relacionadas
com Produtos /
Serviços
Questões
Relacionadas as
Competências
Paulo Luna © 1999
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Mas, as coisas mudam e sua visão evolui (mantendo a sua ideologia central) e
um novo ciclo se inicia, em uma espiral de evolução (representada na figura a
seguir).
A Espiral da consolidação da visão
VISÃO
BUSCA DE
INFORMAÇÕE,
CONHECIMENTOS
E HABILIDADES
RELACIONADOS
A VISÃO
DEFINIÇÃO
DE
NEGÓCIO
ANÁLISE DOS
ELEMENTOS
DETERMINANTE
S DO NEGÓCIO
IDÉIA DE
NEGÓCIO
Paulo Luna © 1999
O processo Criativo Passo a Passo:
Chegou a Revolução Criativa , por Otávio Rodrigues
Revista Você S.A. , ano 2 - n° 15 - setembro/99 - página 52-59
1.
2.
3.
4.
5.
Conscientização: conhecimento do problema ou desafio: nesta fase se conhece a
natureza do problema ou desafio, o prazo que se tem para resolvê-los, os recursos disponíveis
e TUDO que existe de informação a respeito dele.
Mastigação, preparação, cruzamento de idéias: Aqui, o postulante a uma grande idéia
deve mastigar aquele TUDO, preparando o material e as informações que obteve, cruzando
possibilidade, relacionando e anotando hipótese.
Incubação, abandono, calma de superfície: Nesta etapa, "a coisa" ganha dimensão
gasosa, o agente praticamente esquece o problema e muitas vezes o abandona. É aquela cena
do filme exatamente anterior à ação: "Este mar está calmo demais para o meu gosto..."
Iluminação, inspiração, explosão, insight, a idéia surgindo do nada: Do nada, vírgula!
Para chegar até aqui, já se ralou muito. Mas é assim que se entende o processo. Aqui, num
repente, nasce a coisa certa, muitas vezes, por mero acaso.
Exposição, verificação, contato, a idéia colocada em prática: para completar o ciclo, é
preciso que a grande idéia atinja seu objetivo final, qual seja: ganhar o mundo da realidade e
poder, finalmente, ser observada e comprovada.
O processo de consolidação da visão empreendedora será visto em maiores
detalhes nas próximas aulas. Veremos que uma vez definida a visão e o negócio
a ser viabilizado é hora de formalizá-lo por meio de um Plano de Negócio. Ele é
um dos mais importantes instrumentos de planejamento e apresentação do seu
negócio.
Demos o primeiro passo, aprendemos a importância da visão e as etapas para
definí-la. A partir das próximas aulas, serão apresentados as estratégias e
procedimentos práticos para elaboração do Plano de Negócio.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COLLINS, James C. ; PORRAS, Jerry I. - Building Your Company's Vision Harvard Business Review - setembro-outubro, 1996.
DE MORI, Flávio; et. all. - Empreender - Identificando, avaliando e planejando um
novo negócio. Florianópolis, Editora UFSC, 1998.
FILION, Louis Jacques. O planejamento do seu sistema de aprendizagem
empresarial: identifique uma visão e avalie seu sistema de relações" . Revista
de Administração de Empresas, FGV, São Paulo - julho-setembro 1991.
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro,
Editora Objetiva, 1999.
KELLOGG Foundation Publication - "Visions of Change in Higher Education" EUA - http://www.wkkf.org/Publications/VisionsBk/Default.htm - 16/09/1999.
MCNEILLY, Mark. Sun Tzu e a Arte dos Negócios: Seis Princípios Estratégicos
para Executivos. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
OHMAE, Kenichi - "Os Novos Limites da Empresa : Os desafios que executivos
estratégicos enfrentarão no Século XXI." - Revista HSM Management - no 8
edição de maio-junho - 1998.
PASCHOAL, Luiz; et. all. A vida Inteligente: Manual prático pessoal para obter
qualidade de vida e sucesso em todos os campos. São Paulo, Editora Nobel,
1999.
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ANEXO
ETAPAS PARA O ESTABELECIMENTO DE UMA
VISÃO EMPREENDEDORA
A figura a seguir resume uma sugestão de processo de definição de "visão". Após
a mesma, cada uma das etapas é brevemente descrita.
1. AUTOCONHECIMENTO
Imutável
Evolutivo
2. IDENTIFICAÇÃO DA
IDEOLOGIA CENTRAL
IDEOLOGIA
CENTRAL
VISÃO
DEFINIDA
PROJEÇÃO
DE FUTURO
3. DEFINIÇÃO DE ÁREAS DE
INTERESSE
4. ANÁLISE DOS SEUS
PONTOS FORTE E FRACOS
6. PROJEÇÃO DE
FUTURO
5. ESTUDA DA ÁREA
ESCOLHIDA
ÁREA ESCOLHIDA
Paulo Luna © 1999
1. ETAPA DE AUTO-CONHECIMENTO


Reflita sobre você mesmo, sua própria história, os valores e modelos
resultantes de seu passado familiar, sua experiência profissional, sua
educação formal e informal (leituras, viagens, filmes, etc), suas crenças, seu
sistema de relações, etc [Filion 1989].
Esta reflexão lhe auxiliará nas próximas etapas de definição de sua “visão”.
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2. ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE SUA IDEOLOGIA CENTRAL
2.1 Identifique seus valores centrais


Faça uma lista de candidatos a valores centrais e submeta-os as seguintes
perguntas [Collins 1996] :
- se amanhã você acordasse rico, com dinheiro suficiente para viver
confortavelmente o resto da vida que valores você manteria ?
- se as circunstâncias mudassem de tal forma a penalizar você por ter
estes valores (por exemplo, o deixassem em desvantagem
competitiva), ainda assim você os manteria ?
- que valores você se orgulharia e transmitiria a seus filhos para que
também cultivassem quando adultos ?
- se amanhã você mudasse totalmente de ramo de atuação,
continuaria a considerar estes mesmos valores ?
- você consegue imaginar estes valores válidos daqui a cem anos na
forma como estão definidos hoje ?
Somente os valores que resistirem a estas perguntas são valores centrais
verdadeiros. Não é necessário, nem aconselhável ter um número grande
deles. Além disso, é importante saber que você não precisa procurar
artificialmente valores centrais simpáticos ou humanísticos, ou que cativem
ou impressionem terceiros. Eles existem para guiá-lo e é você que precisa
acreditar em sua validade e relevância.
2.2 Identifique seu propósito central.
O propósito central não envolve objetivo específico, ele "é como uma estrela guia
no horizonte: sempre perseguida mas nunca alcançada. Assim, apesar de ele em
si não mudar, ele inspira mudança, porque se ele nunca pode ser realizado, então
a empresa nunca pode parar de estimular mudança e progresso". Alguns
exemplos de propósitos centrais de empresas visionárias: 3M - resolver
problemas insolúveis de modo inovador; HP - prestar contribuições técnicas para
o avanço e o bem estar da humanidade; WAL-MART - dar às pessoas mais
simples oportunidade de comprar certas coisas como pessoas ricas; WALT
DISNEY - fazer as pessoas felizes [Collins 1996].
3. DEFINIÇÃO DE SUAS ÁREAS DE INTERESSE
Identifique uma área de interesse, levando em consideração suas preferências
pessoais e competências atuais, bem como aquelas que você pode dispor por
meio de parcerias e aquelas que você pode adquirir.
Um empreendedor utiliza sua rede de relações para auxiliá-lo a definir áreas de
interesse. Em especial para adquirir as informações e conhecimentos de que
necessita para localizar possíveis áreas de interesse.
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4. ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DE CADA ÁREA DE
INTERESSE IDENTIFICADA
Para cada umas das áreas de interesse identificadas, analise seus pontos fortes e
fracos, a fim de escolher qual delas será seu foco de atuação.
Para isso, leve em consideração suas preferências pessoais, as competências
que podem ser direcionadas a área analisada (suas ou de possíveis parceiros),
questões de mercado, possíveis produtos e serviços, etc.
5. ESTUDO DA ÁREA ESCOLHIDA
Adquira as informações e conhecimentos que puder obter sobre a área de
negócio escolhida, analise e reflita sobre elas. Faça isso de forma atenta e
criativa, visando identificar oportunidades de negócio.
6. PROJETE UM FUTURO
Estabeleça metas audaciosas, com relação a sua atuação na área escolhida.
Tome por base as publicações que revelam as tendências e estratégias de
mercado previstas para os próximos 5 ou 10 anos (hoje são comuns publicações
deste tipo em várias áreas).
Cumprindo estas etapas você terá definido a sua visão. O próximo passo é
começar a consolidá-la. O Plano de Negócios será um importante
instrumento para auxiliá-lo nesta tarefa.
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AULA 02
PLANO DE NEGÓCIOS PASSO 1:
ENTENDENDO A ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO E
DEFININDO O MERCADO ALVO
Objetivos da aula
Ao final do estudo, reflexão e resolução dos exercícios o aluno deverá :
-
Compreender como a visão empreendedora se relaciona com o Plano de
Negócio (PN);
-
Ser capaz de refletir sobre o conceito de empresa, de forma a considerar sua
idéia de negócio em uma perspectiva de uma empresa mais adequada ao
atual contexto;
-
Entender o que é um Plano de Negócio (PN), sua importância e o formato
sugerido de PN para esse curso;
-
Entender o processo de geração da Idéia de Negócio e o processo de
definição do Negócio a partir da mesma;
-
Ser capaz de iniciar o desenvolvimento de seu próprio PN, elaborando uma
pesquisa de mercado e definindo seu mercado alvo.
Esta aula está dividida nos seguintes tópicos:






Introdução
Tenha em mente uma idéia atualizada de empresa
A Visão Empreendedora e o Plano de Negócio
Mas afinal o que é um Plano de Negócio ?

A metáfora do mapa do tesouro




Das idéias candidatas à idéia de negócio escolhida
Da idéia de negócio escolhida à definição do negócio
Começando a elaborar um Plano de Negócio
Perguntas para ajudá-lo a refletir sobre questões relacionadas ao mercado
 O Plano de Negócio
O processo de início da elaboração do Plano de Negócio
Bibliografia
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Introdução
O caminho da geração de uma idéia de negócio até a sua concretização nem
sempre é fácil. Entretanto, se este processo de concretização for realizado de
forma planejada e sistematizada as chances de vermos surgir um novo negócio
"forte e saudável" são grandes.
Quer sejamos funcionários ou responsáveis por nossas próprias empresas
seremos, cada vez mais desafiados a identificar novas oportunidades de negócio
no mercado e apresentá-las para outras pessoas, afim de convencê-las de que
trata-se, realmente, de uma boa oportunidade. O Plano de Negócio (PN) é um
instrumento poderoso para realizar esta tarefa de formalização e apresentação.
Saber elaborar um PN é, portanto, algo extremamente útil do ponto de vista
profissional.
No mar revolto do mercado, novas tecnologias e teorias surgem todos os dias.
Novos concorrentes, produtos e serviços dão ao mercado uma dinâmica que
assusta aqueles que neles procuram entrar sem a adequada preparação.
Se você definir adequadamente sua "visão empreendedora" você terá uma
bússola para lhe indicar uma direção. Assim, seu mercado alvo pode mudar, seus
produtos ou serviços podem mudar, pode mudar sua projeção de futuro, mas a
parte imutável de sua visão lhe dará uma direção a seguir, facilitando-lhe a
escolha de novos caminhos na direção indicada.
Essa aula sugere alguns passos a serem seguidos para a geração de idéias de
negócio candidatas e um processo simples de avaliação das mesmas para a
definição da idéia de negócio a ser trabalhada para a elaboração do Plano de
Negócio. A seguir, é apresentado um formato sugerido de Plano de Negócio e
discute-se como iniciar sua elaboração, por meio do estudo do mercado.
Esse é o primeiro passo para que você possa aprender a elaborar seu próprio
Plano de Negócio (PN). Com os fundamentos ministrados nessa aula, você
poderá iniciar, imediatamente, um estudo de mercado real. Dê o primeiro passo e
você verá que após alguns outros passos (a serem vistos nas próximas aulas) e
com um pouco de dedicação, logo você estará caminhando pelo mundo dos
negócios.
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Tenha em mente uma idéia atualizada de empresa
Caso você pretenda atuar como profissional liberal, funcionário ou empresário é
importante ter em mente uma idéia atualizada do que vem a ser uma empresa.
Isso é fundamental, para evitar que você restrinja sua percepção sobre as
possibilidades de atuação da empresa na qual você trabalha, ou o formato
imaginado para a futura empresa que você deseja criar.
A intenção aqui é apenas chamar sua atenção para esta questão. Esteja atento e
aberto a perceber as diferenças que distinguem, cada vez mais, as empresas
atuais daquelas que existiam nos tempos de seus avós. Muitos dos livros que
você vai encontrar nas bibliotecas tratam desse último tipo de empresa. Tenha
cuidado, não há mais "lugar" no mercado para elas. Felizmente, muitas revistas e
livros mais atuais apresentam exemplos e discutem as características das
empresas mais adaptadas ao atual contexto. Leia alguns e reflita sobre o assunto.
A Nike (grande empresa multinacional do ramo de material esportivo), por
exemplo, nem fabrica tênis (ela contrata indústrias que o fazem), nem vende tênis
(são seus franqueados que o fazem). Mas ela toma decisões sobre seus tênis
(onde serão fabricados, que modelos, a que preço serão vendidos aos
franqueados, etc). Estratégias semelhantes tem sido utilizadas por várias outras
empresas, a mais de 10 anos em todo o mundo, tanto no setor industrial quanto
no setor de serviços.
Outra constatação que também merece destaque é a de que as empresas
utilizam cada vez mais os serviços de trabalhadores geograficamente distantes,
os chamados teletrabalhadores1.
Observa-se, atualmente, um aumento da importância2 das empresas
caracterizadas pela predominância de bens e serviços intensivos em
conhecimento e, em especial aquelas ligadas a tecnologia da informação. Assim,
por exemplo, a Google tem valor, em bolsa, superior ao da General Motors; e a
Yahoo (empresa que também atua na área da Internet) supera a Boeing (maior
fabricante de aviões dos EUA) em valor total de ações.
Você deve levar em conta a inclusão crescente de tecnologia (sobretudo de
tecnologia da informação e comunicação) em todos os tipos de empreendimentos.
Quer seja para fazer simulações para seu planejamento, controlar estoques e
faturamento, automatizar procedimentos ou fazer compras e vendas pela internet,
tais tecnologias serão cada vez mais cruciais para a sobrevivência das empresas.
1
Os teletrabalhadores são trabalhadores que atuam geograficamente distantes da sede da
empresa e utilizam recursos da tecnologia da informação e comunicação (computadores, internet,
fax, telefone, etc) para exercer suas atividades.
2
Em termos percentuais do volume mundial de negócios e da valorização das empresas.
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Assim, as empresas mais adaptadas aos desafios futuros certamente terão
tecnologia, mas algumas delas podem não ter máquinas ou fábricas, ou lojas, ou
funcionários trabalhando no imóvel da empresa, ou várias outras coisas que
normalmente associamos com a idéia de uma empresa. Entretanto, tais
características (fábricas, lojas, etc) poderão ser encontradas em uma "rede de
relações" que incorpora várias empresas (não necessariamente localizadas no
mesmo país) e profissionais (idem) que interagem para fornecer produtos e
serviços a seus clientes. Nessa "rede de relações", dentre os principais ativos de
cada uma das empresas destacam-se : a imagem da empresa no mercado, o
conhecimento e experiência de seus funcionários e colaboradores e sua carteira
de clientes.
Você deve, portanto, ter em mente tais questões e pensar em uma empresa (ou,
no caso de um profissional liberal, em si próprio) como uma unidade de tomada
de decisão especializada3 que tem como objetivo concretizar uma "visão
empreendedora". Isso é importante para que você tenha a "mente aberta e
preparada" para elaborar um Plano de Negócio sem restringir a visão de sua
empresa no futuro (ou de sua carreira) aos moldes "tradicionais" (aqueles dos
tempos de seus avós).
A Visão Empreendedora e o Plano de Negócios
Uma vez que você tenha refletido para a definição de sua "visão empreendedora"
(aula 1) e tenha em mente uma idéia atualizada de empresa, você está pronto
para começar a definir que negócio irá concretizar (por meio de um
empreendimento próprio, ou como funcionário de uma instituição já existente).
Para fazê-lo é importante, antes de mais nada, entender a relação que existirá
entre sua "Visão" e o "Plano de Negócio" que você irá elaborar. A figura, a seguir,
resgata as etapas propostas na aula anterior para o desenvolvimento da "Visão
Empreendedora". Ao mesmo tempo, ela insere a criação da "idéia de negócio" e a
elaboração do "Plano de Negócio" nesse mesmo processo.
3
Uma estrutura projetada para harmonizar os esforços de tomada de decisão de um grupo de
pessoas que compartilham uma visão empreendedora comum e estão focadas em uma única
questão ou conjuntos relacionados de questões.
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Figura - Representação simplificada Processo de elaboração da Visão e do Plano de Negócio
Como é possível perceber na figura, o Plano de Negócio será elaborado para uma
idéia de negócio escolhida dentre as idéias candidatas, geradas pelo
empreendedor, levando em consideração suas áreas de interesse4.
A escolha da "idéia de negócio" a partir de "idéias candidatas" é feita com base na
avaliação delas segundo os elementos determinantes da viabilidade e forma do
negócio (questões relativas ao mercado, às competências disponíveis, aos
possíveis produtos e serviços e a viabilidade econômico/ financeira)5.
É importante ressaltar que isso significa que muitas boas idéias (eventualmente,
até as melhores do ponto de vista puramente técnico) e áreas de interesse ficam
no que chamamos de "Banco de Idéias" (idéias a serem reavaliadas mais tarde),
enquanto que somente a área escolhida e a "idéia escolhida" (levando em
consideração a viabilidade potencial do negócio) serão desenvolvidas pelo
empreendedor.
4
O empreendedor utiliza seus conhecimentos, sua criatividade, e a coleta e análise de
informações (sobretudo com o auxílio de sua rede de relações) para gerar idéias candidatas.
5
Esta é uma análise preliminar onde se procura identificar idéias de negócio que sejam viáveis.
Entretanto, pode ocorrer que, com a análise mais detalhada que se fará para elaborar o Plano de
Negócio, chegue-se a conclusão, por exemplo, de que a rentabilidade do negócio não é
adequada. Nesse caso, a idéia deve ser abandonada (ou colocada no Banco de Idéias) e outra
idéia escolhida. É importante salientar que, se isso ocorre, o empreendedor evitou descobrir na
prática (e, em geral, a um alto custo) de que o negócio inicialmente escolhido não era adequado.
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Uma vez definida a área escolhida você deve definir uma projeção de futuro para
esta área (lembre-se que esta "projeção de futuro" é parte de sua visão
empreendedora). Para fazê-lo, você precisa refletir com base em seus
conhecimentos, em textos especializados nessa área que discutam as tendências
futuras da mesma6 e em informações de pessoas que nela atuam (pesquisadores
e profissionais) - lembre-se de que algumas dessas pessoas devem fazer parte
de sua rede de relações !. Pode acontecer que você tenha alguma dificuldade, no
início, de obter informações úteis. Nesse caso, peça auxílio a pessoas que
possuam uma rede de relações maior ou tenham mais facilidade em buscar
informações adicionais (um pesquisador na área por exemplo).
Após você inteirar-se melhor sobre a área escolhida, é hora de, a partir de sua
idéia de negócio (provavelmente, melhorada após definida sua projeção de
futuro), desenvolver o Plano de Negócio.
O "Banco de Idéias"
É importante que você construa e preserve um "Banco de Idéias", ele poderá ser
extremamente útil no futuro para geração de novos negócios. Lembre-se que todo
negócio, produto ou serviço tem uma vida finita7. Por este motivo, a empresa tem
que periodicamente reinventar-se (modificar sua forma de organização, operação
e seus produtos e serviços) para manter-se no mercado. As empresas de
software são o exemplo extremo : os produtos, em geral, precisam ser
remodelados a cada seis meses, no máximo um ano (são as novas versões); e, a
cada dois anos e meio, em média, a empresa como um todo modifica-se
radicalmente (uma nova tecnologia passa a ser utilizada em substituição a
anterior, ou uma área completamente nova de negócios começa a ser explorada).
Mas afinal o que é um Plano de Negócio ?
A metáfora do mapa do tesouro
O Plano de Negócio é uma espécie de mapa do tesouro, com
uma descrição desse tesouro e instruções para viagem até a
ilha onde ele se encontra. Ele diz como você fará a viagem até
lá, como você deve se preparar, o que você vai ter que levar,
que pessoas vão acompanhá-lo nesta busca ao tesouro, a
6
Por exemplo, o European Information Technology Observatory edita anualmente um livro
contendo importantes indicações sobre as perspectivas futuras da área de tecnologia de
informação na Europa e no mundo (ver http://www.fvit-eurobit.de/eito).
7
O termo "Ciclo de Vida" é o processo teórico de nascimento, crescimento, estabilidade,
decadência e morte. Os negócios têm um ciclo de vida, os produtos e serviços também. Na
prática, procura-se revitalizar por meio de inovações os produto ou negócios, ou substituí-los de
forma a evitar sua decadência.
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melhor rota ..., enfim todo um planejamento detalhado para ir de onde você está
hoje até obter o tesouro que deseja. É com ele que você poderá obter apoio,
inclusive financeiro, de outras pessoas para encontrar o tesouro que deseja.
Ele não garante que você não enfrentará tempestades ou piratas durante sua
viagem, ou que eventualmente, você não terá de alterar a rota planejada. Mas ele
permite que você anteveja esse tipo de dificuldade e planeje-se para,
eventualmente, ter de enfrentá-las.
Achar esse tesouro pode resultar em sua realização pessoal, profissional ou
financeira ou tudo isso junto. A vantagem é a de que você mesmo pode criar o
seu tesouro - ele é a sua idéia de negócio, guiada pela sua visão empreendedora.
O Plano de Negócio
O Plano de Negócios descreve sua idéia básica de negócio e apresenta de forma
sistemática, argumentos mercadológicos, tecnológicos, gerenciais, financeiros e
operacionais, e um plano de ação. Essas informações têm como objetivo
demonstrar que o negócio é viável e atraente do ponto de vista de seu retorno
futuro (seja ele financeiro ou não).
Ele é basicamente um instrumento que destina-se a convencer pessoas ou
instituições a investirem recursos (sobretudo tempo e dinheiro) na concretização
do negócio considerado. O primeiro "investidor" que precisa ser convencido é o
próprio empreendedor. Ele, mais do que ninguém precisa estar convencido da
viabilidade e atratividade do negócio. Sua empolgação (convenientemente
aplicada) e auto-confiança no sucesso do empreendimento, em conjunto com
argumentos convincentes pode facilitar a atração de outros investidores (sócios,
capitalista de risco, incubadoras de empresa e colaboradores).
Este instrumento pode (e deve) ser utilizado por profissionais liberais, funcionários
de empresas (individualmente ou em equipe), equipes interessadas na criação de
uma nova empresa e sócios (ou dirigentes) de empresas já estabelecidas.
Não existe um formato padrão para se elaborar um Plano de Negócio. Há uma
grande variedade de formatos sugeridos, mas, em geral eles guardam entre si
grande similaridade. O que esperamos é que você seja capaz de compreender a
importância de cada item e sua inter-relação com os demais. Após adquirir um
pouco de experiência na elaboração de um Plano de Negócio, você terá maior
facilidade de elaborá-lo em outros formatos (por exemplo, em resposta a um edital
de uma incubadora de empresas).
O formato de Plano de Negócio que adotaremos nesse curso é apresentado a
seguir. Alguns comentários foram feitos sobre cada uma das partes, de forma a
facilitar a compreensão de sua importância. Entretanto, as principais etapas serão
tratadas em maiores detalhes ao longo desta e das próximas aulas.
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O PLANO DE NEGÓCIO
(estrutura sugerida)
1. Capa
especifica o nome, endereço, telefone, home-page, e-mail do
negócio e o(s) nome do(s) empreendedor(es) responsável(eis).
2. Objetivo do Plano de Negócio
apresenta o objetivo da presente versão8 do Plano de Negócio
relacionando-a a seu público leitor alvo. Esse público pode ser : a) o
próprio pessoal da empresa (uso interno); b) investidores,
c)fornecedores ou d) clientes.
3. Índice
4. Resumo Executivo
Resumo de no máximo 3 páginas que apresenta os principais
aspectos do Plano de Negócio.
5. Área de negócio
descrição (inspirada em sua visão empreendedora) da "projeção de
futuro" de um determinado setor (de 2 à 10 anos no futuro), no qual
sua idéia de negócio se insere;
6. Idéia de negócio
apresentação da oportunidade identificada, na área de negócio
considerada e de uma estratégia (em termos gerais) para aproveitar
essa oportunidade.
7. Mercado alvo e concorrência
Apresentação do mercado alvo planejado e projetado e suas
características (tomando como base fatos e dados confiáveis);
descrição da concorrência e suas cadeias de valor (pesquisa e
desenvolvimento, fabricação, vendas e serviços).
8. Produtos e serviços
apresentação dos produtos e serviços propostos (tecnologia, design,
diferenciais com relação a concorrência, etc), benefícios que eles
trazem para seus clientes (em termos qualitativo e quantitativos),
evidências da aceitação pelos potenciais clientes dos
produtos/serviços considerados e descrição de como propiciar
inovações (por meio de pesquisas e desenvolvimentos) nos produtos
e serviços da empresa.
9. Estratégia de marketing da empresa
Descrição do foco da empresa e da estratégia de marketing proposta
para obter a participação de mercado planejada (incluindo ; definição
e construção de uma "imagem da empresa" a ser trabalhada junto
ao seu mercado alvo, parceiros e a sociedade em geral.
10. Plano de organização administrativa da empresa
Identificação dos "participantes chaves" da empresa. Descrição das
responsabilidades e da "estrutura" (eventualmente, flexível) de poder
dentro da empresa (quem é responsável pelo quê ?) e das
estratégias de motivação e engajamento dos funcionários e
colaboradores da empresa.
8
Isso significa que você pode e deve elaborar versões de Plano de Negócio de acordo com seu
leitor.
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11. Plano de gerenciamento financeiro
Apresentação do orçamento de implantação e operacional, fluxo de
caixa para no mínimo 01 ano, quadro de usos e fontes (de onde vem
o dinheiro - quanto de recursos próprios, financiamento, capital de
risco, etc - e onde ele é empregado) , capital de giro do negócio,
etc. Aspectos econômicos do negócio, rentabilidade e resultados
previstos.
12. A Empresa e seus administradores
Descrição da natureza legal da empresa (em fase de projeto,
incubada, micro empresa, etc), sua localização, seus ativos
(inclusive marcas e patentes), etc. Um perfil dos sócios (ou membros
da equipe), suas competências e experiência, a forma de atuação de
cada um na empresa e a motivação dos mesmos com relação ao
negócio considerado.
13. Convite a participação de novos investidores no negócio
Descrição de como (e em que níveis de recursos) eventuais
investidores (de dinheiro, bens ou serviços) poderão participar do
negócio, como serão usados os recursos investidos, e quando e
como se prevê o início da retirada dos resultados de seus
investimentos.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Isso não significa que o Plano de Negócio em si deva ser desenvolvido item a
item, seguindo este formato proposto como etapas de uma metodologia. Essa é a
forma sugerida de apresentação do Plano, não a ordem de sua construção. O
Resumo Executivo (02 páginas), por exemplo, deve ser o último item a ser
elaborado. Ele deve apresentar um quadro claro do negócio e enfatizar os pontos
importantes do Plano de Negócio inteiro. Ao mesmo tempo, ele deve despertar o
interesse e entusiasmo do leitor com relação as perspectivas do negócio.
É preciso destacar também que o Plano de Negócio não é algo imutável ! Muito
pelo contrário, ele deve ser freqüentemente revisto e atualizado, em resposta a
alterações no mercado, na empresa, nas tecnologias disponíveis, etc. Para tanto,
é preciso que o empreendedor use sua rede de relações ou os serviços de
profissionais especializados para monitorar as novidades e tendências, nos
diversos aspectos (tecnológicos, legais, etc), que podem afetar seu negócio.
O Processo de início da elaboração do Plano de Negócio
Antes de formalizar um Plano de Negócio no formato apresentado é preciso
concebê-lo. Descreveremos, nessa seção, uma sugestão de etapas a serem
seguidas para formalizá-lo. O objetivo é facilitar o entendimento do processo de
elaboração do Plano de Negócio, bem como, de seus requerimentos e limitações.
Durante a elaboração do Plano de Negócio o empreendedor definirá um caminho
a seguir (uma idéia de negócio), em uma de suas áreas de interesse, que lhe seja
mais viável e tenha um retorno mais atraente.
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A METÁFORA DO REMÉDIO
A idéia de negócio é, muitas vezes, apresentada como um
"remédio" para um problema comum a uma quantidade
considerável de possíveis clientes. Nesses casos, é importante
saber o tipo de remédio : se trata-se de uma vitamina ou de um
analgésico. Vitaminas são opcionais, mas quando sentem dor,
as pessoas sempre compram analgésicos [ZACHARY 1997].
Prefira as "idéias de negócio analgésicas" às "idéias de negócio "vitamínicas".
Das idéias candidatas à idéia de negócio escolhida
Uma vez que sejam escolhidas áreas de
interesse, o empreendedor passa a
estar mais atento a elas (coletando
informações, conversando com pessoas
que atuam nessas áreas, observando e
refletindo sobre elas, etc). Em especial,
ele observa quais são os mercados
relacionados às áreas de interesse
escolhidas e passa a analisar um pouco
mais a fundo alguns deles, em busca de
idéias de negócio.
A Espiral da consolidação da visão
VISÃO
Da visão à idéia
de negócio
DEFINIÇÃO
DE
NEGÓCIO
ANÁLISE DOS
ELEMENTOS
DETERMINANTES
DO NEGÓCIO
BUSCA DE
INFORMAÇÕES,
CONHECIMENTOS
E HABILIDADES
RELACIONADOS
A VISÃO
IDÉIA DE
NEGÓCIO
Paulo Luna © 1999
Em muitas áreas, é possível encontrar documentos que apresentam "diagnósticos
setoriais" que expressam alguns problemas e tendências de grupos de empresas
ou setores específicos da economia (muitas dissertações de mestrado9 e artigos
técnico-científicos tratam desse tipo de assunto). Documentos desse tipo, em
conjunto com informações sobre como são esses mercados e quais são suas
tendências em outros locais do mundo; além de "visitas e conversas" com
empresas, profissionais e clientes são fontes importantes de informação para a
definição de idéias candidatas.
Usando tais fontes de informação o empreendedor deve definir algumas idéias
candidatas das quais ele goste e que lhe pareçam promissoras (recomendamos
de 2 a 5). A seguir, ele deve compará-las segundo critérios objetivos (tamanho do
mercado potencial, disponibilidade das competências necessárias, acesso a
tecnologia, retorno sobre investimento do setor, investimento inicial necessário,
afinidade com o negócio, etc) de forma a poder escolher para qual delas
desenvolverá seu Plano de Negócio.
9
É cada vez mais comum ter acesso a esse tipo de documento por meio da Internet. As
dissertações e teses da maioria dos bons programas de mestrado e doutorado, em geral estão
disponíveis na íntegra na internet.
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Tais critérios permitirão explicitar os pontos fortes e fracos de cada uma das
idéias candidatas. Eles devem estar relacionados a questões de mercado, às
competências necessárias para a concretização do negócio, a questões
relacionadas a definição e elaboração dos produtos e serviços e a viabilidade
econômica financeira do negócio10.
Para auxiliar a escolha, você pode fazer uma soma ponderada das notas (por
exemplo, notas de 0 a 10 e pesos de 1 a 5) de cada idéia, segundo os critérios
que você escolheu, e selecionar a idéia que obtiver o maior total de pontos :
IDÉIA NÚMERO n
Critério
1.afinidade com o negócio
Peso
Nota
3.0
7.0
Peso x
Nota
21.0
...
8. investimento inicial
4.0
Total de pontos da idéia
6.0
24.0
200.0
Uma vez selecionada uma das idéias candidatas, é hora de estudar um pouco
mais a fundo a área escolhida (examinando o material já conseguido e voltando a
usar a rede de relações em busca de mais informações). Esse estudo tem como
objetivo, elaborar (ou localizar) uma projeção do futuro para a área escolhida, afim
de consolidar sua "visão empreendedora".
Uma vez definida a "visão empreendedora", a idéia de negócio escolhida é
aperfeiçoada com base na projeção do futuro definida e na evolução da
compreensão do negócio (resultado do estudo para a definição do futuro
projetado).
Da idéia de negócio escolhida à definição do negócio
Uma vez definida a idéia de negócio é
preciso
analisar
os
elementos
determinantes da viabilidade e forma do
negócio (questões relativas ao mercado,
às competências disponíveis, aos
possíveis produtos e serviços e a
viabilidade econômico / financeira).
Somente após essa análise é que,
finalmente, o negócio em si será
definido (veja na página a seguir).
10
A Espiral da consolidação da visão
VISÃO
Da idéia de negócio
à sua definição
DEFINIÇÃO
DE
NEGÓCIO
ANÁLISE DOS
ELEMENTOS
DETERMINANTES
DO NEGÓCIO
BUSCA DE
INFORMAÇÕES,
CONHECIMENTOS
E HABILIDADES
RELACIONADOS
A VISÃO
IDÉIA DE
NEGÓCIO
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Você conhecerá melhor a natureza dessas questões na seção "Da idéia de negócio escolhida a
definição do negócio"
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O processo de definição do negócio requer um processo interativo de decisões
sobre mercado, competências (a usar e/ou adquirir), produtos e serviços, e
questões econômico-financeiras, a luz da análise da viabilidade
econômica/financeira do empreendimento.
Elementos determinantes da viabilidade e forma do negócio
Questões de Mercado
Questões de
Viabilidade
Econômica /
Financeira
DEFINIÇÃO
DO NEGÓCIO
Questões
Relacionadas
com Produtos /
Serviços
Questões
Relacionadas as
Competências
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Assim, a partir da idéia de negócio (que é em geral genérica, e define apenas um
mercado a ser analisado e uma "classe" de produtos/serviços) várias rodadas
serão necessárias até que, finalmente o negócio seja definido.
Pode-se, ao longo desta definição, por exemplo, verificar-se, a partir de um
estudo do mercado, que o produto precisa de um determinado diferencial, que
necessita de uma competência específica que o empreendedor não tem. Ele pode
nesse caso, decidir contratar pessoas que possuam essa competência. Antes de
fazê-lo, porém, ele precisa verificar as conseqüências financeiras desta decisão.
Assim, antes de qualquer decisão ser tomada é preciso analisar seus efeitos e
requisitos nas quatro áreas consideradas.
Em suma: todos estes aspectos estão interligados e o Negócio será precisamente
definido, somente após a elaboração do Plano de Negócio.
Começando a elaborar o Plano de Negócios
A nossa sugestão é que você comece a elaboração do Plano de Negócios,
estudando e conhecendo o mercado.
A definição das características do mercado alvo (que, em geral, já é definido
genericamente na idéia de negócio), da concorrência e do ambiente como um
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todo exigem uma busca e análise sistemáticas de informações, ou seja, uma
"Pesquisa de Mercado". Essa Pesquisa de Mercado é essencial para fornecer as
informações para a tomada de várias decisões estratégicas relacionadas a
definição do negócio. Ela permite a identificação precisa das oportunidades no
mercado, da existência de potenciais problemas e cria um quadro comparativo
com relação aos concorrentes que ajuda a empresa a avaliar seu progresso e
avançar.
Para fazer uma pesquisa quantitativa você pode lançar mão de conhecimentos
básicos de estatísticas (para o cálculo de tamanho de amostras), mas deve ter o
cuidado de realmente contatar a população alvo (potenciais clientes). Uma opção
relativamente barata é a de fazer esta pesquisa pelo telefone (escolhendo
aleatoriamente os números da população alvo).
Uma outra sugestão é a de procurar ter acesso a pesquisas de mercado já
realizadas por jornais, revistas, órgãos representativos de classes, pesquisadores
universitários, etc.
Perguntas para ajudá-lo a refletir sobre questões relacionadas ao mercado
Embora você não tenha ainda definido as características exatas de seu produto,
em sua idéia de negócio, você deve ter escolhido um (ou mais) mercado(s) alvo.
O primeiro passo na elaboração de um Plano de Negócio é conhecê-los a fundo.
Para auxiliá-lo a iniciar a reflexão sobre as questões de mercado, organizamos a
lista de perguntas abaixo (você pode acrescentar outras perguntas e reorganizálas - o importante é que elas o ajudem a formalizar informações sobre o mercado
alvo e compreendê-lo) :
Análise do mercado











Qual é o mercado-alvo? (quem são meus consumidores ?)
Qual é o tamanho do mercado alvo?
Este mercado está crescendo, estável ou declinando ?
Ele é grande o suficiente para permitir que sua empresa se expanda ?
Que segmentos de mercado existem?
Como está distribuído geograficamente ?
Qual é(são) o(s) perfil(is) de seu(s) cliente(s)-alvo? (sexo, renda, classe social,
nível de escolaridade, hábitos de compra - freqüência, forma, volume e local,
etc)
No caso de grupos distintos de clientes alvo, qual o tamanho, taxa de
crescimento e dinâmica de cada grupo ?
O que motiva a compra neste mercado - por que o cliente compra ? (uma
necessidade fisiológica - alimento, sono, sexo, saúde, etc; prestígio ou status;
a busca de aumento de eficiência em processos ou serviços; segurança, lazer,
etc) ?
Qual a parcela de mercado que você espera conseguir?
Qual a importância do "design" no mercado considerado ?
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
Quais são as restrições de localização para atendimento a seus clientes ?
Na próxima aula veremos como formalizar as informações obtidas sobre o
mercado, como analisar a concorrência, como definir as características dos
produtos e serviços a serem oferecidos ao mercado (a luz de uma análise
econômica financeira) e elaborar uma estratégia de marketing.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COMISSÃO EUROPÉIA – “Status Report on European Telework – Telework 98” –
AC981201 – Agosto de 1998.
DE MORI, Flávio; et. all. - Empreender - Identificando, avaliando e planejando um
novo negócio. Florianópolis, Editora UFSC, 1998.
LONGENECKER, Justin G.; Moore, Carlos W. e Petty, J. William - Administração
de Pequenas Empresas , ênfase na Gerência Empresarial. De, editora Makron
Books: São Paulo, 1997.
MCNEILLY, Mark. Sun Tzu e a Arte dos Negócios: Seis Princípios Estratégicos
para Executivos. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
ZACHARY, George, et all - "Running the Gauntlet" - Notes from New Product and
Venture Development Seminar on 12/2/97 - MIT Entrepreneurship Competition
- 1997 - http://50k.mit.edu/resources/ - visitada em 07/08/1999.
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ANEXO
ALGUMAS OBSERVAÇÕES ADICIONAIS SOBRE A FIGURA
"REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA
VISÃO E DO PLANO DE NEGÓCIO" :
Com relação a interpretação dessa figura, uma advertência merece ser feita :
embora este processo seja apresentado como uma seqüência de etapas, elas
não são esquecidas para sempre uma vez finalizadas.
Tome-se, por exemplo, a etapa de auto-conhecimento, que pode ser entendida
tanto como auto-conhecimento do indivíduo (no caso de um planejamento
profissional individual), quanto de uma equipe (um conjunto de sócios de uma
empresa ou uma equipe de funcionários). Uma vez que as pessoas mudam ao
longo dos anos (em geral, "amadurecem" pessoal e profissionalmente) a
preocupação com o auto-conhecimento deve ser considerada periodicamente.
Embora seus valores centrais (princípios) e seu propósito central (sua "estrela
guia") devam permanecer constantes (lembre-se que os componentes da
ideologia central de sua visão devem ser imutáveis) suas competências e áreas
de interesse, por exemplo, podem mudar ao longo do tempo.
Um outro exemplo importante é o da "projeção do futuro" : a rápida evolução das
tecnologias disponíveis e o aparecimento de novas tecnologias, assim como, as
alterações na forma de organização e atuação das empresas, dentre outros
fatores, fazem com que esta projeção deva ser constantemente revista.
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AULA 03
A ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS E OS ASPECTOS
ECONÔMICOS E FINANCEIROS
Objetivos da aula
Ao final do estudo, reflexão e resolução dos exercícios o aluno deverá :
-
Compreender o caráter dinâmico do Plano de Negócio e a importância de seu
processo de elaboração;
-
Conhecer algumas das questões básicas que podem ajudá-lo a refletir sobre
cada um dos itens que compõem o modelo sugerido de Plano de Negócio
(apresentado na aula anterior);
-
Entender a inter-relação entre as diversas decisões que devem ser tomadas
para que se possa elaborar um Plano de Negócio;
-
Reconhecer a importância de analisar os resultados econômicos e financeiros
de cada uma dessas decisões;
-
Compreender alguns conceitos básicos necessários a essa análise;
-
Ser capaz de entender a importância da utilização de algumas ferramentas
(por exemplo : previsão de fluxo de caixa) para o adequado gerenciamento
dos recursos da empresa (em particular, os de curto prazo).
Esta aula está dividida nos seguintes tópicos:






Introdução
O que o Plano de Negócio deve transmitir ao leitor
Seu Plano de Negócio em diferentes versões para facilitar a obtenção do
capital que você vai precisar
A Elaboração do Plano de Negócio
 Análise de Mercado
 Análise e detalhamento da Idéia de negócio
 Estratégia de Mercado
 Plano de Vendas e Marketing
 Definindo o Preço de seus Produtos e Serviços
Como ressaltar os valores intangíveis de seu empreendimento
Bibliografia
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Introdução
A consolidação de uma visão empreendedora passa necessariamente pela
definição precisa de seus objetivos e pelo planejamento das ações que devem ser
executadas para torná-los realidade. O Plano de Negócios é um dos instrumentos
que pode auxiliá-lo nessa tarefa.
Mas, mais importante do que o Plano de Negócios (PN) em si, é o seu processo
de elaboração. Esse processo é a oportunidade do empreendedor definir
adequadamente o negócio e sua forma de operação de modo a ter maiores
chances de alcançar seus objetivos e reduzir as possibilidades de erros futuros. É
sempre menos traumático e mais barato “errar no papel”, corrigir e definir o
formato correto. O processo de elaboração do PN permite isso. Você toma
decisões, estima quais serão seus efeitos sobre o negócio (imagem da empresa,
capacidade de investimento, lucro, capital de giro, caixa, etc), se não gostar dos
resultados, repensa tudo outra vez. Você pode até mesmo colocar a proposta
inicial de negócio em seu “Banco de Idéias” e adotar uma outra diferente, na
mesma área (ou não).
É importante, também, lembrar que antes de se lançar na definição do Plano de
Negócio, você precisa ter definido (veja a aula 1) sua projeção de futuro e que
essa, por sua vez, também pode ser alterada a luz da evolução de sua
compreensão sobre a área de negócio escolhida.
Portanto, para sermos sucintos: o seu Plano de Negócio estará sempre em
elaboração ! Ele reflete seu entendimento e planos a respeito do negócio
considerado e isso deve estar em constante evolução (lembre-se da “Espiral da
Consolidação da Visão” – aula 1 e 2). Por isso, é importante saber elaborá-lo,
criticá-lo e aperfeiçoá-lo sempre.
É importante ter uma boa noção da inter-relação entre as diversas decisões que
você precisa tomar e os efeitos econômico/financeiros dessas decisões. Lembrese, sempre, que seu principal objetivo é concretizar sua “visão empreendedora”,
por meio da aplicação de um PN, e que ter os recursos financeiros adequados
para isso é uma das condições necessárias.
Assim, além de entender de sua área técnica específica você deve entender (pelo
menos um pouco) de marketing, de vendas, de fluxo de caixa, de administração
de capital de giro, etc. Esse é o foco dessa aula: contribuir de forma a auxiliá-lo a
elaborar seu Plano de Negócios e ressaltando algumas das principais decisões
que devem ser tomadas para isso.
O que o Plano de Negócio deve transmitir ao leitor
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É importante ter em mente que o Plano de Negócio tem uma função básica de
transmitir ao próprio empreendedor e a outras pessoas :
Mensagens que um Plano de Negócio deve transmitir a seu leitor :
1. Que a visão empreendedora é atraente e empolgante;
2. Que os empreendedores e sua equipe possuem capacidade de concretizar
essa visão empreendedora e estão comprometidos a fazê-lo;
3. Que os produtos e serviços descritos são economicamente viáveis e
destinam-se a mercados atraentes;
4. Que seu "plano de ação" para "a conquista" de tais mercados será bem
sucedido e que pode ser ampliado ou reaplicado para outros mercados (no
caso de maiores investimentos);
5. Que, com maiores investimentos e apoio, esses empreendedores podem ir
ainda mais longe do que descrito em seu Plano de Negócio.
Assim, as estratégias, a organização e os produtos ou serviços devem ser
descritos de forma a interessar possíveis investidores, novos sócios, parceiros,
etc e estimular funcionários e colaboradores da empresa. Esta descrição deve
contribuir para criar uma imagem que atraia e conquiste quem a conheça. Para
tanto, ela deve ser elaborada de acordo com o público a que se destina.
Os produtos e serviços associados ao negócio devem ter "algo de diferente e
melhor" do que os de seus competidores, de forma que se possa esperar que o
negócio gere uma margem de lucro e retorno sobre o investimento acima da
média do setor. Esse diferencial no lucro e retorno tem uma importância crucial
sobretudo nos novos negócios, nos quais os atrasos e erros iniciais podem
consumir rapidamente os recursos disponíveis.
Para definir que diferenças serão estas, é fundamental estudar o mercado, os
produtos/serviços da concorrência, as tendências dos potenciais clientes com
relação ao produto ou serviço e as possibilidades de inovação (tecnológicas ou
não), etc.
No que diz respeito à avaliação da concorrência, ela deve ser feita na perspectiva
de todos os integrantes da cadeia de valor do concorrente. Deve-se observar
desde a satisfação dos clientes (o que o cliente acha do serviço ou do produto
dos concorrentes ? quais são os pontos fortes e fracos deles, na opinião do
cliente ?), passando pelos fornecedores (é boa a relação dos concorrentes com
seus fornecedores ? quais são os pontos fortes e fracos desta relação ?),
distribuidores (quem são os distribuidores dos concorrentes ?, eles estão
satisfeitos com os concorrentes?), até a fonte de inovação da empresa, se houver
(o concorrente tem alguma estrutura ou aliança formal relacionada a pesquisa e
desenvolvimento ?).
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Seu Plano de Negócio em diferentes versões para facilitar a
obtenção do capital que você vai precisar
Dependendo de seu tipo de negócio você deve considerar as seguintes opções
de capitalização :
- recursos próprios e obtidos através de financiamentos bancários;
- recursos de novos sócios;
- capital de risco (fundos de investimento em empresas emergentes) - valores
maiores (em geral, acima de R$ 500 mil).
Para considerar essas três opções de capitalização, você precisa a rigor escrever
três versões de seu Plano de Negócio. No primeiro caso (recursos próprios) o
gargalo para a evolução do negócio é sua capacidade de investimento (em
especial recursos próprios). Em geral, nesse caso, há muito mercado que poderia
ser conquistado, mas a falta de recursos não permite que se explore todo o
potencial do negócio.
No segundo, você espera obter uma determinada quantia de um investidor
(geralmente pessoa física), que lhe permita alcançar maiores ganhos (para você e
para ele) do que investindo somente o capital próprio. Mas essa quantia ainda é
inferior àquelas com as quais os investidores de risco geralmente trabalham, ou
as perspectivas de expansão do seu negócio não são tão atraentes para
investidores de risco (por exemplo: o negócio não tem perspectiva de atuar em
todo o mercado nacional ou no internacional no curto, ou médio prazos).
No último, o gargalo é a rentabilidade do produto e seu mercado (que, em geral, é
analisado sob uma ótica de mercado internacional). Nesse caso, se apresenta um
Plano de Negócio que "convida" capitalistas de riscos a investirem o suficiente
para que o negócio ganhe uma escala adequada para explorar todo ou grande
parte de seu potencial de negócio. Define-se nesse convite (em geral em poucas
páginas) quanto se precisa, o que se pretende fazer com esse recurso (em
termos gerais) e porque, quando o capitalista de risco pode começar a "colher" os
frutos de seu investimento (por meio de nova capitação de capital para empresa,
ou da venda de parte da mesma para outros investidores)
Quando você busca as informações necessárias a elaboração de seu Plano de
Negócios você deve ter em mente essas três possibilidades. Assim, as
informações que você obterá, e as reflexões que fará poderão ser utilizadas
facilmente para construir, se for o caso, as três versões citadas.
A elaboração do Plano de Negócio
Como já citado anteriormente a elaboração do Plano de Negócio não ocorre de
forma linear seguindo a ordem dos itens da estrutura sugerida na aula anterior
(ver figura a seguir).
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O PLANO DE NEGÓCIO
(estrutura sugerida)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Capa
Objetivo do Plano de Negócio
Índice
Resumo Executivo
Área de negócio
Idéia de negócio
Mercado alvo e concorrência
Produtos e serviços
Estratégia de marketing da empresa
Plano de organização administrativa da empresa
Plano de gerenciamento financeiro
A Empresa e seus administradores
Convite a participação de novos investidores no negócio
Na aula 1 discutimos a questão da "visão empreendedora" e o processo de
definição de áreas de interesse. Em seguida, na aula 2, discutimos a definição de
idéias de negócio a partir das já citadas áreas de interesse. Essa definição inicial
de uma idéia de negócio corresponde a um "rascunho" do item 6 de seu PN. Você
deve revê-la e aperfeiçoá-la a luz da melhor compreensão que você passará a ter
após preencher os demais itens.
A Área de Negócio (item 5), por sua vez, é o resultado da combinação de suas
áreas de interesse, sua idéia de negócio e as diferentes classificações de negócio
vigentes (ex: área de manutenção de equipamentos, manutenção predial,
automação industrial, etc). Tenha o cuidado de definir uma área suficientemente
abrangente de forma que você possa considerar dentro dessa área eventuais
novos concorrentes ou novas idéias de negócio para sua empresa. Por exemplo,
se a Union Pacific (que foi a maior empresa de transportes dos Estados Unidos atuando sobre trilhos) tivesse entendido que seu negócio era transporte e não aço
e trilhos, talvez, hoje, a maioria dos americanos estaria voando pela Union Pacif
Airlines [GATES 1999].
Você pode definir a Área de Negócio (item 5), analisar os demais itens do Plano
de Negócio e, em seguida, revê-la e adequá-la ao seu novo entendimento do
negócio e sua abrangência.
Na aula 3, sugerimos que você começasse a elaboração do Plano de Negócios,
estudando e conhecendo o mercado. Esse estudo permite que você elabore o seu
Plano de Marketing.
 E o que seu Plano de Marketing vai ajudá-lo a definir ?
Resposta :
Levando em consideração os outros fatores determinantes do negócio,
serão definidos os 4 “P”s:
1. Produto e serviços;
2. Preço, margem e lucro esperado;
3. Promoção da imagem da empresa e de seus produtos e serviços;
4. “Pontos” onde estarão disponíveis os produtos e serviços.
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E como elaborá-lo ? Para elaborar um Plano de Marketing, você deve realizar as
seguintes atividades básicas :
 Análise de Mercado (análise do ambiente onde a empresa ira operar);
 Análise e detalhamento da Idéia de Negócio (oportunidade
detectada, Pontos fortes e fracos e definição de objetivos);
 Definição de uma Estratégia de Mercado (como você fará para que os
seus consumidores potenciais adquiram seus produtos e serviços na
quantidade que você deseja);
 Plano de Vendas e Marketing (definição ao nível tático da estratégia
de mercado – atividades, cronograma e orçamento)
A seguir cada um desses itens é discutido em maiores detalhes.
Análise de Mercado
A Análise de Mercado está diretamente relacionada com os itens 5, 6, 7, 8 e 9 de
seu Plano de Negócio, em particular com o item 7 (Mercado Alvo e Concorrência).
Durante a Análise de Mercado, você examina o ambiente no qual você irá
competir, afim de determinar os fatores de mercado que afetarão seu negócio e
posicionar a empresa e seus produtos nesse mercado. Dentre os itens analisados
incluem-se: concorrentes (sua caracterização, cadeias de valor, estratégia de
concorrência, número, concentração e localização); tamanho e tendência do
mercado; segmentos de mercado e suas características; características dos
consumidores, custos de distribuição, etc.
Você deve considerar como mercado inicial a ser pesquisado aquele diretamente
relacionado a idéia e a área de negócio definida. Veja que o mercado a ser
estudado engloba o mercado no qual você vai atuar diretamente (para o qual você
dedicará mais atenção e trabalho), mas pode ser maior do que esse (englobando
mercados que você poderá em um futuro próximo ou de onde podem surgir
concorrentes para seu negócio).
Após definir um mercado procure conhecê-lo de vários pontos de vista. Você já
deve ter feito um trabalho semelhante para definir a "Projeção de Futuro" de sua
"Visão Empreendedora" (aula 2), agora se trata de focalizar e detalhar (obter mais
informações) essa visão para o caso específico de sua idéia de negócio. É muito
importante que você tenha estudado e refletido sobre essa "Projeção de Futuro"
pois essa reflexão vai permitir que você seja capaz de "filtrar" as informações que
vai obter (nem tudo que está escrito, ou que algumas pessoas acham é
verdadeiro). É preciso buscar fontes confiáveis e verificar se há uma
argumentação sólida que suporte cada afirmação que você encontrar.
A internet hoje é uma poderosa ferramenta para dar-lhe indicações sobre como
negócios semelhantes ao que você quer montar estão estruturados (não só no
Brasil). Visite também os sites relacionados a associações de profissionais,
empresas e consumidores na área de atuação considerada (não se limite aos
sites brasileiros).
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Converse com pesquisadores, fornecedores, clientes, potenciais clientes e visite
empresas que atuam na mesma área definida em seu Plano de Negócio. Em
especial, analise os ativos intangíveis dessas empresas (veja seção específica
sobre esse assunto, nessa aula).
As principais coisas que você deve buscar nessa fase são informações que lhe
permitam concluir: quais são exatamente seus consumidores alvo, que produtos e
serviços podem ser oferecidos a eles, quais características eles mais valorizam
nesses produtos e serviços, qual o poder de compra deles, quais pontos fracos e
fortes e os preços dos produtos/serviços concorrentes e substitutos, e quantos de
seus potenciais clientes pagarão por seus produtos e serviços os preços que você
definir.
Para auxiliá-lo nessa tarefa procure responder as questões relativas à Análise do
Mercado que estão nos anexos dessa aula. Essa não é uma lista exaustiva,
eventualmente, você poderá encontrar outras questões importantes que não
constam da lista do anexo. Mas, mais importante do que as respostas em si, é a
reflexão sobre essas questões - pois é com base nessa reflexão que você tomará
as diversas decisões que permitirão a elaboração de seu PN.
Muitas decisões e as Projeções Financeiras apresentadas em seu PN estarão
baseadas nas suposições contidas em seu Plano de Marketing, por exemplo:
-
-
a definição de que características os clientes mais valorizam nos possíveis
produtos/serviços. Essa informação, em particular, será levada em
consideração em conjunto com os aspectos relacionados a viabilidade técnica
dos produtos e serviços, aspectos relacionados a competências e aspectos
econômico financeiros, para a determinação de que produtos/serviços a
empresa vai oferecer (ver figura a seguir) .
as projeções de vendas para os produtos definidos, nos gastos com
propaganda, etc;
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Análise e detalhamento da Idéia de negócio
A Análise e detalhamento da Idéia de Negócio está mais diretamente relacionada
com os itens 6, 8 e 10 de seu Plano de Negócio, em particular com o item 6 (Idéia
de Negócio).
Paralelamente a etapa de Análise do Mercado (e ao mesmo tempo em que se vai
definindo estratégia de mercado da empresa - próximo item), a medida em que
se vai tendo maior entendimento do mesmo, é necessário detalhar a oportunidade
detectada (idéia de negócio), determinando seus pontos fortes e fracos, definir os
produtos e serviços a serem oferecidos e estabelecer (quantificar) os objetivos a
serem alcançados (vendas totais, fatia de mercado, lucro, etc).
Essas decisões vão "desenhar" como o negócio vai estar organizado, como ele
vai funcionar, suas fontes de receita e seus custos. Esses custos, por exemplo,
dependem da tecnologia a ser empregada (questões relacionadas a produtos e
serviços), das competências que precisam ser adquiridas e mantidas na empresa
(ou em algum parceiro de negócio) e no custo de aquisição dos insumos
necessários a operação da empresa.
É importante que a definição e a descrição da idéia do negócio sejam feitos de
forma tal que seja fácil ao leitor perceber um potencial superior de lucro e
rentabilidade (em comparação com outras opções existentes). Para que isso
ocorra, recomenda-se que o PN ressalte um ou mais dos seguintes fatores:






Um produto ou serviço completamente novo, ou com performance, ou
conveniência, ou serviço muito melhor do que aqueles existentes no mercado;
Um produto ou serviço com custo muito mais baixo sem perda de performance
(resultado, por exemplo, de um menor custo de produção graças ao aumento
de eficiência no processo de fabricação);
Um mercado novo ou, ainda, não totalmente atendido, quer seja :
- um nicho de mercado ainda não explorado, ou
- um local ainda não servido pelo tipo de negócio considerado, embora
hajam clientes potenciais, ou
- um mercado que tem uma grande demanda que os competidores não são
capazes de suprir.
Um maior nível de integração do que a concorrência, quer pela verticalização
da produção (a empresa produz e vende seu próprio produto), quer pela oferta
de mais serviços ou produtos em um único local;
Alianças (com instituições de Pesquisa e Desenvolvimento, fornecedores, ou
com associações, grupos de consumidores) ou localizações especiais que
facilitam o acesso aos clientes aos produtos ou serviços da empresa;
Uma outra vantagem qualquer difícil de ser reproduzida (por exemplo: a
experiência de seus funcionários ou sócios em alguma área muito específica).
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Além disso, é importante que a descrição da idéia de negócio estabeleça
objetivos claros descritos em termos de um ou mais dos seguintes termos: lucro
líquido, retorno sobre investimento, volume de vendas, fatia de mercado,
conquista de canais de distribuição, etc.
Estratégia de mercado
A Estratégia de mercado define a estratégia que você pretende adotar para fazer
com que seus potenciais consumidores (já identificados na etapa anterior)
adquiram os produtos e serviços de sua empresa nas quantidades que você
deseja ( o que o relaciona aos itens 7, 9, 10 e 11 do PN). Ela define: seus
compradores alvo; segmentos de mercado que você irá atuar; o diferencial de
seus produtos/serviços (aquilo que os torna únicos) e suas tendências; sua
estratégia de preços (se estarão acima, abaixo ou próximos de seus competidores
e a reação da empresa no caso de alteração dos preços da concorrência); sua
estratégia de monitoramento do mercado, etc.
Lista
Listade
deItens
Itensbásicos
básicosde
deuma
uma Estratégia
Estratégiade
deMarketing
Marketing
[INFOUSA
[INFOUSA1999]
1999]--modificado
modificado
1.
1.Defina
Definaooque
queéésua
suaempresa
empresaeeem
emque
quecategoria
categoriade
demercado
mercadovocê
vocêestá
está
(serviços
rápidos,
produtos
sob
encomenda,
etc);
(serviços rápidos, produtos sob encomenda, etc);
2.
2.Descreva
Descrevaaaimagem
imagemeepersonalidade
personalidadede
desua
suaempresa,
empresa produtos
produtos ee serviços;
serviços.
3.
3.Defina
Definaos
osprodutos
produtoseeserviços
serviçosque
queela
elafornecerá
forneceráao
aomercado;
mercado
4.
4.Identifique
Identifiqueseus
seuscompradores
compradoreseeusuários
usuáriosalvo
alvo(cuidado,
(cuidado,nem
nemsempre
sempresão
são
as
asmesmas
mesmaspessoas);
pessoas);
5.
suaempresa,
empresa,produtos
produtosee
5.Descreva
Descrevaas
ascaracterísticas
característicasque
quedistinguem
distingue sua
serviços
serviços da
daconcorrência;
concorrência;
6.
6.Defina
Definaqual
qualserá
seráoopapel
papelde
desua
suaempresa
empresanesse
nessemercado
mercado::um
umlíder,
líder,uma
uma
empresa
que
aproveitará
as
demandas
não
atendidas,
um
concorrente
empresa que aproveitará as demandas não atendidas, um concorrenteque
que
desafiará
desafiaráos
oslíderes,
líderes, ou
ouuma
umaempresa
empresaque
queatuará
atuaráem
em um
um nicho;
nicho;
7.
Defina
sua
política
de
preços;
7. Defina sua política de preços;
8.
8.Identifique
Identifiqueaacadeia
cadeiade
dedistribuição
distribuiçãoque
queusará
usarápara
paradisponibilizar
disponibilizarseus
seus
produtos/serviços
produtos/serviçosno
nomercado;
mercado;
9.
9.Descreva
Descrevacomo
comoaapublicidade
publicidadeeepropaganda
propagandavão
vãoexplorar
exploraras
as
características
característicasde
desua
suaempresa,
empresa,produtos
produtos eeserviços;
serviços
10.
10. Descreva
Descrevaatividades
atividades de
depesquisa
pesquisaeedesenvolvimento,
desenvolvimento, eeplanos
planosde
de
pesquisa
pesquisade
demercado
mercadoque
quepossam
possamcontribuir
contribuirpara
paradiferenciar
diferenciarseu
seunegócio.
negócio.
Embora, muitos dos itens acima da Estratégia de Marketing possam parecer
apenas descritivos eles devem ser adequadamente relacionados a metas
quantitativas e a ações viáveis a serem definidas para diferenciar a empresa e
aumentar sua competitividade no mercado.
O Plano de vendas e marketing
É a definição em nível tático da estratégia de mercado, ela depende do portifólio
de produtos e serviços que você planeja oferecer e de como você pretende
oferecê-los. Define as atividades necessárias ao marketing e venda de seus
produtos e serviços, e seu correspondente cronograma e orçamento. Ex.:
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Definição de revendedores, de número e forma de distribuição de propaganda
(canal, mala direta, rádio, etc).
Uma das preocupações do Plano de Vendas e Marketing deve ser o projeto da
impressão que suas instalações, produtos, serviços e funcionários, etc, devem
passar ao cliente; ou seja a "embalagem" dos produtos e serviços, no senso
amplo do termo. Esse projeto vai desde a definição da identidade visual da
empresa e seus produtos e serviços (logomarcas, decoração da loja, pacote dos
produtos, uniformes, etc) até o estilo com o qual o serviço é prestado (e que é
trabalhado e explorado na propaganda da empresa).
Definindo o Preço de seus Produtos e Serviços
Ao invés de definir somente um preço, você deve definir faixas de preço para
cada um dos produtos de forma que você possa tomar decisões adequadas a
cada contexto concorrencial ou interno ao qual você estiver submetido (baixa
concorrência, forte concorrência, estratégia de entrada de mercado, etc).
A definição do preço de venda de seus produtos e serviços deve passar
necessariamente pelas seguintes etapas:
1. Análise do mercado alvo (já discutida);
2. Pesquisa sobre a elasticidade do preço dos produtos/serviços (como as
quantidades vendidas variam de acordo com as variações nos preços);

Quanto mais elástico for o preço (ou seja, quanto mais variações no preço
implicarem em maiores variações das quantidades vendidas), mais próximo o
preço de seus produtos e serviços devem estar da concorrência (mesmo que seu
produto apresente diferenciais importantes).
3. Avaliação (valoração) do diferencial do produto/serviço ;

Quanto mais seu produto ou serviço for similar aos de seus concorrentes menor
será a tolerância dos consumidores com relação a diferenças de preço. O
diferencial de seu produto/serviço só pode viabilizar a definição de preços mais
altos se esse valor for reconhecido e útil para os consumidores. Mesmo nesse
caso, os consumidores podem preferir não mudarem de fornecedor e pagarem um
preço superior (ou mesmo igual !) pelo seu produto. Por isso, recomenda-se que
sejam feitos pequenos testes de venda (para testar a aceitação do produto e seus
preços).
4. Seleção das cadeias de distribuição;

É preciso definir por meio de que canais seus produtos/serviços chegarão ao
mercado. Para tanto, podem ser levadas em consideração fatores como : maior
facilidade de entrada no mercado e menores custos do que a concorrência, menor
risco financeiro e comprometimento com questões comerciais, potencial de
distribuição de volume de produtos e serviços compatíveis com as metas do
negócio e níveis de preço que permitam margens de lucro satisfatórias para o
negócio. No caso de pequenos negócios o mais comum é a distribuição do
produto ou serviço ser feita pela própria empresa. Mas o tamanho da empresa não
deve ser encarado como fator restritivo ao uso de canais de distribuição
especializados.
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5. Análise do Ciclo de Vida dos Produtos e Serviços;

O retorno do investimento feito para a elaboração de um produto ou serviço deve
ocorrer ao longo do ciclo de vida do mesmo, que pode variar dependendo do nível
tecnológico do produto e do grau de concorrência. Em geral, o preço do produto
ou serviço diminui a medida que o produto "envelhece" no mercado. Você deve ter
uma boa idéia do ciclo de vida de seu produto/serviço para fazer projeções mais
confiáveis para períodos mais longos (3 a 5 anos).
6. Análise dos Custos e Despesas;

O preço de seus produtos e serviços deve considerar : a) os custos de produção;
b) as despesas de marketing e administrativas; c) os objetivos de lucro; d) a
concessão de descontos para distribuidores; e) o pagamento de comissões de
vendas; f) os preços dos concorrentes. Em particular recomenda-se uma análise
do "ponto de equilíbrio" da empresa (volume mínimo de produção e vendas no
qual, para um determinado custo fixo, a empresa não tem nem lucro nem
prejuízo).
7. Estimativa das vendas a diferentes preços;

Não é fácil fazer estimativas de venda de produtos ou serviços, sobretudo no que
diz respeito a novas empresas. Entretanto, é preciso fazê-las para evitar
subdimensionar ou superdimensionar a capacidade de produção/prestação de
serviço. O principal elemento para determinar faixas de preços é a elasticidade do
preço (percebida com a experiência e pelo tipo de produto) e a variação de preços
já existente no mercado (para produtos/serviços similares, do ponto de vista do
consumidor, ao produto/serviço considerado).
8. Elaboração de estratégia alternativa de preço (reservada para situações
especiais);

Uma empresa pode ter outros objetivos e estratégias, além de ganhar dinheiro.
Ela pode, por exemplo, vender seus produtos apenas um pouco acima de seu
custo variável (sem considerar o rateio de seus custos fixos) como forma de
ataque ou defesa com relação a seus concorrentes. Se a empresa tem
produtos/serviços que são percebidos como de alto valor pelo cliente, altas
margens podem ser praticadas, mas para isso é preciso investir para que esta
percepção exista (campanhas de marketing). Além disso, é preciso definir regras
de comportamento com relação a mudanças nos preços dos concorrentes líderes,
dos preços de seus fornecedores, etc. Lembre-se que : o que interessa é a
margem de contribuição total (margem de contribuição unitária x quantidade
vendida) - veja anexo a essa aula - por isso, às vezes é possível ganhar mais
mesmo reduzindo as margens unitárias, graças a um volume maior de vendas se
o preço dos concorrentes está muito alto. É preciso monitorar várias variáveis para
verificar a adequação de sua política de preços (vendas, preços da concorrência,
sazonalidades, mudanças de comportamento de consumidores, etc).
9. Seleção dos níveis finais de preços.

Lembre-se que é mais fácil dar descontos nos preços do que aumentá-los. Por
esse motivo, é indicado, se possível, estar acima da média de sua faixa de
possíveis preços (do mais baixo definido por seu ponto de equilíbrio, ao mais alto
que o consumidor aceita pagar, consumindo uma quantidade que lhe permite uma
margem de lucro satisfatória).
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Como ressaltar os Valores Intangíveis de seu Empreendimento
"As empresas que nós vemos hoje, inclusive empresas
industriais como a Intel, criam seu valor não a partir de
recursos físicos, mas da inteligência e das pessoas que os
produzem, assim como da relação com seus consumidores"
Karl Erik Sveiby
Na aula 2, na seção "Tenha em mente uma idéia atualizada de empresa",
chamamos atenção para algumas características que distinguem as empresas de
hoje das empresas tradicionais da época de nossos avós. É importante salientar
que diversas dessas características constituem um forte diferencial para tais
empresas e estão relacionadas a : sua imagem; sua forma de relacionamento
com seus consumidores e parceiros de negócio; sua cultura interna; sua
organização administrativa e técnica; seu know-how formalizado como patentes,
modelos, manuais técnicos, etc; e a competência de seus trabalhadores.
Todas essas características são fundamentais para agregar valor a empresa. Elas
são chamadas de ativos intangíveis. Um ativo é um bem ou direito de uma
empresa. Atualmente, para várias empresas não existe maior bem do que a
competência de seus trabalhadores, ou sua imagem, ou um dos outros fatores já
citados. O termo intangível, por sua vez, designa algo difícil de ser quantificado,
como, por exemplo, o valor de seu relacionamento com seus consumidores e
parceiros de negócio. Diferentemente de um equipamento ou um prédio (ativo
permanente), ou do saldo de uma conta bancária (ativo circulante) não é fácil a
própria empresa definir o valor de ativos intangíveis.
Entretanto, em alguns países o mercado define (implicitamente) o valor de tais
ativos, quando define o valor da empresa na bolsa. Assim, várias empresas valem
na bolsa muito mais do que seu Patrimônio Líquido (aquilo que sobra se a
empresa pagar tudo o que deve a outros - salários, fornecedores, empréstimos,
etc) de seus acionistas. Qual é a fonte dessa diferença? São os ativos intangíveis,
já citados. O mercado avalia uma empresa pelo seu potencial (que por sua vez,
depende fortemente de seus ativos intangíveis) e não pelo que ela possui do
ponto de vista contábil.
Imagine duas empresas, localizadas em locais diferentes, ambas com o mesmo
patrimônio, o mesmo número de empregados o mesmo número de equipamentos
e pedidos em carteira. Uma delas consegue encantar seus clientes e investe
constantemente em seus empregados que são motivados e capazes, a outra não.
Ambas tem potencial de crescimento e querem expandir suas atividades,
captando recursos através da entrada de um novo sócio. Por qual delas você
pagaria mais ? ... , o mercado também.
A Intel (grande produtora de "chips" de computadores), por exemplo, valia em
1996, 110 bilhões de dólares na bolsa de valores americana, para ativos da
ordem de U$ 24 bilhões e Patrimônio Líquido de cerca de U$ 17 bilhões.
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Esses conceitos são importantes para que você tenha em mente a correta
dimensão do valor de mercado do negócio no qual você está trabalhando.
Estando consciente disso, você poderá elaborar seu Plano de Negócio de forma a
ressaltar os ativos intangíveis relacionados ao mesmo, para que o leitor de seu
PN possa avaliar corretamente o valor de mercado do negócio proposto.
Sveiby [Sveiby 1997] propõe uma estrutura que decompõe o valor de mercado em
seus componentes básicos de forma a facilitar a compreensão e fixação desses
conceitos (veja figura a seguir) :
Valor
Valor de
de Mercado
Mercado
Patrimônio
Patrimônio dos
dos
Acionistas
Acionistas
Ativos
Ativos Intangíveis
Intangíveis
Estrutura
Estrutura Interna
Interna
Estrutura Externa
Externa Estrutura
Imagem
Imagemda
daempresa,
empresa,
relacionamento
relacionamentocom
com
clientes,
clientes,fornecedores,
fornecedores,
parceiros
parceirosde
denegócio,
negócio,
associações,
associações,
concorrentes,
concorrentes,etc.
etc.
Sua
Suaorganização
organização
administrativa
administrativaee
técnica,
técnica,seus
seussistemas
sistemas
informatizados,
informatizados,aa
cultura
culturada
daempresa,
empresa,
marcas
marcaseepatentes,
patentes,
etc.
etc.
Competência
Competência
Individual
Individual
Educação,habilidades,
Educação,habilidades,
experiência,disposição
experiência,disposição
eecomprometimento
comprometimento
dos
dosmembros
membrosda
da
empresa.
empresa.
Fonte : [Sveiby] 1997 (modificada)
Infelizmente, a contabilidade tradicional não lhe auxilia a formalizar o valor dos
ativos intangíveis. Mas você pode e deve descrever e usar tais ativos para
convencer o leitor de seu PN de que, por exemplo, as projeções de vendas e de
caixa que você está apresentando em seu planejamento financeiro estão
adequadamente dimensionadas.
A figura a seguir apresenta uma sugestão de onde, no Plano de Negócio, você
pode (e deve) usar argumentos baseados em sues ativos intangíveis relacionados
ao seu negócio:
PRINCIPAL ATIVO INTANGÍVEL A SER LEMBRADO EM
CADA ITEM DO PLANO DE NEGÓCIO
OOPLANO
PLANODE
DENEGÓCIO
NEGÓCIO
(estrutura
(estruturasugerida)
sugerida)
1.
1.Capa
Capa
2.
2.Objetivo
Objetivodo
doPlano
Planode
deNegócio
Negócio
3.
3.Índice
Índice
4.
4.Resumo
ResumoExecutivo
Executivo
5.
5.Área
Áreade
denegócio
negócio
6.
6.Idéia
Idéiade
denegócio
negócio
7.
7.Mercado
Mercadoalvo
alvoeeconcorrência
concorrência
8.
8.Produtos
Produtoseeserviços
serviços
9.
9.Estratégia
Estratégiade
demarketing
marketingda
daempresa
empresa
10.
10.Plano
Planode
deorganização
organizaçãoadministrativa
administrativada
da
empresa
empresa
11.
11.Plano
Planode
degerenciamento
gerenciamentofinanceiro
financeiro
12.
12.AAEmpresa
Empresaeeseus
seusadministradores
administradores
13.
13.Convite
Conviteaaparticipação
participação de
denovos
novosinvestidores
investidores
no
nonegócio
negócio
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Legenda :
Estrutura
EstruturaExterna
Externa
Estrutura
EstruturaInterna
Interna
Competência
CompetênciaIndividual
Individual
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Agora é a sua vez
Não há como apreender a elaborar um Plano de Negócio (PN) sem tentar
elaborar um, do início ao fim. Note que antes de elaborar seu PN, no formato
sugerido nesse curso, você vai considerar as várias das questões citadas nessa
aula e nas anteriores. O PN será o documento "final" (pelo menos até a próxima
revisão) que pode ser tão sucinto quanto se queira: de um Resumo Executivo de
02 páginas a um projeto completo de 40 páginas. Recomendamos que o seu
Plano tenha no máximo 15 páginas.
Mais tarde, se você decidir montar seu próprio negócio ou atuar como uma
intraempreendedor, você poderá manter ainda o tamanho máximo de 15 páginas
e agregar anexos que detalham alguns dos itens considerados. Se tiver escolha,
prefira uma ferramenta informatizada (um software) que seja capaz de imprimir
várias versões de seu PN de acordo com o propósito que você deseja e que
possa ser facilmente conectada a outros sistemas.
Nos anexos a essa aula você poderá encontrar: "Algumas questões que vão
ajudá-lo a elaborar seu Plano de Negócio", "Alguns conceitos importantes para o
Planejamento Econômico Financeiro do Negócio" e um pequeno comentário
sobre "A questão da preservação do sigilo sobre o conteúdo de seu Plano de
Negócio" (dúvida freqüente daqueles que começam pela primeira vez a colocar
suas idéias no papel).
Você deve encarar essas aulas como uma material que pode facilitar sua inserção
no assunto Plano de Negócio. Elas não têm a intenção de esgotar o assunto, nem
de fornecer todos os instrumentos que você precisa para ser um "expert" na
elaboração de PN. Assim, recomendamos a você a usar sua "rede de relações"
ou buscar livros de contabilidade, administração, marketing ou finanças sempre
que sentir necessidade de complementar seu "know-how" na área de Plano de
Negócio.
Na próxima aula, serão feitos os comentários e recomendações finais a cerca do
tema.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DE MORI, Flávio; et. all. - Empreender : Identificando, avaliando e planejando um
novo negócio. Florianópolis, Editora UFSC, 1998.
Entreprenet – On line library. Ten key questions. http://www.enterprise.org/ene/
library/tenques.html – capturada em 12/07/1999.
InfoUSA.com - Writing Your Business Plan - Small Business Library.
http://www.abii.com. capturada em 12/11/1999.
LONGENECKER, Justin G.; Moore, Carlos W. e Petty, J. William Administração de Pequenas Empresas: ênfase na Gerência Empresarial.
São Paulo: Makron Books, 1997.
MORGAN, Burton D. - “Mini” Business Plan Guidelines. The Krannert
Graduate School of Management. http://www.mgmt.purdue.edu/entrep/mini.htm
– capturada em 12/08/1999.
MARTINS, Alejandro; Luna, Paulo de Tarso Mendes - Capital de Giro - um
Enfoque Gerencial : apostila de curso. Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas - Universidade Federal de Santa Catarina
- 1993.
PERERIRA, Heitor José (organizador) - Criando seu próprio negócio: como
desenvolver o potencial empreendedor - Edição SEBRAE, Brasília, 1995.
SBB
Small
Business
AdministrationBusiness
http://www.sbb.org/business/ business.htm - capturada em 12/10/1999.
Plan.
SVEIBY,Karrl Erik- Knowledge Management. http://www.knowledgecreators.com
– capturada em 28/10/1997.
ZACHARY, George, et all - Running the Gauntlet : Notas de aula do seminário
de desenvolvimento de novos produtos e empreendimentos de 12/2/97 - MIT
Entrepreneurship Competition - 1997 - http://50k.mit.edu/resources/ - capturada
em 07/08/1999.
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ANEXO 1
ALGUMAS QUESTÕES QUE VÃO AJUDÁ-LO A
ELABORAR SEU PLANO DE NEGÓCIO
Mercado
 Qual é o mercado-alvo?
Exemplo: manutenção de teares de indústria têxteis.
 Em que mercado maior ele se insere ? (em algum outro nicho desse mercado maior
você poderá, eventualmente, começar a operar em um futuro próximo)
Exemplo : manutenção de equipamentos industriais.
 Qual é o tamanho de seu mercado alvo?
Exemplo : Como existem cerca de 100 empresas e a média de teares por empresa é de
10 teares, estima-se que existam 1.000 teares na região X (que é a área de atuação
prevista para a empresa).
 Por que esse é um mercado atraente ?
Exemplo : Porque, segundo nossa análise, há um grande potencial de crescimento (e
faturamento - hoje, R$ 500 mil por mês) para uma boa empresa que atue nesse mercado,
uma vez que não há uma concorrência a altura da necessidade dos clientes.
 Qual o tamanho do mercado total?
Exemplo : cerca de 10.000 equipamentos de diferentes tipos que necessitam manutenção
especializada na região X (que é a área de atuação prevista para a empresa).
 Este mercado está crescendo, estável ou declinando ?
Exemplo : Segundo dados da associação Industrial da região X o número de
equipamentos em geral (inclusive teares) tem crescido em torno de 5% ao ano.
 Ele é grande o suficiente para permitir que sua empresa se expanda ?
Exemplo : Sim, com contratos de manutenção de apenas 50 equipamentos (5% do total) ponto de equilíbrio - a empresa já se mantém mês a mês, o que passar disso é lucro.
 Que segmentos de mercado existem?
Exemplo : manutenção de equipamentos para a indústria têxtil, para a indústria metal
mecânica, .... Dentro do segmento de manutenção de equipamentos para a indústria têxtil
(que é o de interesse da empresa) existem os seguintes "sub-segmentos" : ...
 Qual a parcela de mercado que você espera conseguir?
Exemplo : 5% nos primeiros três meses, 10% no final do primeiro ano e 20% a partir de 1
ano e meio.
 Como está distribuído geograficamente?
Exemplo : 60% dos potenciais clientes estão a menos de 40 km da sede da empresa e
30% a menos de 60 km.
Clientes
 Quem serão seus clientes? (sexo, renda, classe social, nível de escolaridades, quais
gostos e preferências, comportamentos, onde moram)
Exemplo : empresas têxteis com faturamento acima de .... e pelo menos 5 teares em
operação (para que o custo do contrato de manutenção seja atrativo também para a
empresa). Esse tipo de empresa se caracteriza por ...
 Qual é o perfil de seu cliente-alvo?
Exemplo : empresas têxteis com faturamento acima de .... e pelo menos 10 teares em
operação (para que o custo do contrato de manutenção seja atrativo também para a
empresa).
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Classes de clientes





Como os clientes se beneficiarão usando seu produto ou serviço?
Exemplo : atendimento personalizado, agilidade (rapidez no conserto do equipamento) e
confiabilidade na qualidade do serviço.
Por que eles comprarão o tipo de produto que você pretende oferecer? (Necessidade
fisiológica, prestígio e status, praticidade e comodidade, necessidade de aceitação
pelos outros, segurança física e emocional, lazer, auto-realização, razões profissionais ,
necessidades técnicas)
Exemplo : necessidade técnica, praticidade e comodidade.
Com que freqüência as pessoas (ou empresas) pagam por este tipo de produto/ serviço
(diariamente, x vezes por semana, semanal, mensal, etc.)?
Exemplo : os contratos de manutenção têm pagamento mensal dependendo do número de
máquinas.
Qual o volume de consumo por cliente por mês?
Exemplo : cerca de R$ 2.000/mês, em média, para 60% dos clientes e R$ 5.000/mês, em
média, para os outros 40%.
Como sua localização beneficiará seus clientes?
Exemplo : a localização da empresa e a existência de escritórios em alguns grandes
clientes permite que o atendimento seja feito em no máximo 30 minutos.
Competitividade




Quais são as chaves para o sucesso no seu setor de atuação?
Exemplo : agilidade na solução do problema do cliente (rapidez para chegar ao cliente e
no conserto do equipamento), imagem de competência e bom relacionamento com o
cliente.
Que mudanças no seu setor de atuação mais afetariam sua empresa ?
Exemplo : transferência das principais indústrias para outras áreas ou mudanças
fundamentais na tecnologia usada nos teares (que exigiria a capacitação de todo o
pessoal técnico da empresa e um novo período de acumulação de know-how).
Que faz o seu negócio diferente ? Por que este negócio tem um elevado potencial de
crescimento ?
Exemplo : agilidade na solução do problema do cliente (rapidez para chegar ao cliente e
no conserto do equipamento), imagem de competência e bom relacionamento com o
cliente.
Por que este negócio terá êxito ?
Exemplo : a experiência dos sócios na manutenção desse tipo de equipamento, o
engajamento e competência reconhecida dos técnicos, a parceria com a Escola Técnica
regional (para o fornecimento de técnicos aprendizes) e com a Universidade (para a
aquisição de tecnologia), o sistema informatizado de acompanhamento de clientes e
recebimento de chamadas e a distribuição de nossos técnicos e estoques de peças de
reposição (para garantir a rapidez no atendimento) são os principais fatores que indicam
um grande potencial de êxito.
Concorrentes

Quem é a sua concorrência (caracterize-a em termos de tamanho, pontos fortes e
fracos) ? Identificar negócios que competirão de alguma forma com seus produtos
Exemplo: Pequenas empresas, a maioria pertencentes a antigos funcionários da área
técnica das empresas têxteis. Pontos fortes : uma rede de relacionamento muito sólida na
empresa têxtil de onde o funcionário saiu para montar sua empresa de manutenção; ...
Pontos fracos : baixo investimento em capacitação/atualização, pouco profissionalismo no
relacionamento com o cliente; ...
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



Quem são seus concorrentes mais fortes?
Exemplo: A empresa XYZ que tem aproximadamente 5% do mercado na região. Essa
empresa tem uma forma de operação bastante tradicional e se caracteriza por ...
O negócio deles está crescendo ou declinando? Qual é a perspectiva futura de seus
concorrentes?
Exemplo: as pequenas empresas que trabalham de forma quase informal estão com seu
negócio em declínio, já que as empresas têxteis estão buscando um nível maior de
profissionalização e qualidade da manutenção de suas máquinas. Entretanto, a empresa
XYZ está crescendo e pode vir a tornar-se um concorrente forte para nossa empresa caso
venha a modernizar sua forma de organização e operação.
Como seu negócio se compara aos dos concorrentes? Que vantagens e desvantagens
seus concorrentes têm sobre você ?
Exemplo: a empresa conta com facilidades de informação (sistemas informatizados) e
comunicação que nos tornam mais ágeis do que nossos concorrentes. Os dados relativos
a cada atendimento e cada cliente (sobretudo os que não são quantitativos) são tratados
como um bem precioso para a empresa que usa não só de conhecimento técnico, mas de
psicologia, relações humanas e negociação para manter seus clientes e conseguir novos
contratos. Além disso, cada funcionário é conscientizado e capacitado para atuar segundo
essa filosofia. Ninguém faz isso como nós.
Em que base você competirá?
Exemplo: Na qualidade e confiabilidade do serviço e no atendimento. O preço praticado
será de 15 a 30 % superior ao preço das pequenas empresas atualmente existentes, mas
englobará outros serviços que elas não têm como oferecer.
A competição se dá entre poucos concorrentes ou o mercado é fragmentado ?
Exemplo: O mercado é fragmentado, são vários concorrentes pequenos, sendo que
somente um deles tem um certo destaque no mercado (mas com apenas 5% do mercado).
Produtos e serviços

Qual é, em detalhes, a função/aplicação do produto/serviço ?

Quais são as características de seu produto/serviço (alta qualidade / baixa qualidade,
baixo preço / alto / preço, existência de valores agregados) ?

Quais são seus pontos positivos e negativos (confiabilidade, qualidade, preço, ...) ?

O produto oferece uma solução comercialmente mais inovadora e competitiva com
relação ao que já existe no mercado, quando comparado com a concorrência ?

Qual a expectativa de vida útil do(s) produto(s)/ serviço(s) e do tipo de tecnologia que
ele(s) emprega(m)?

Há algum substituto para o seu produto ou serviço?

O comprador é o usuário final de seu produto / serviço?

Como o produto ou serviço beneficia o consumidor (atende uma necessidade específica
ou observada do consumidor)?

O seu produto / serviço permite ter um fluxo de caixa estável?
Estratégia de Marketing

Como você atrairá os clientes alvo ?

Como você os identificará dentre as demais pessoas do mercado ?
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
Como você vai manter seus clientes ?

Quais os canais de distribuição que você usará ?

Em que áreas geográficas você venderá?

Você exportará para outros países?

Que tática de vendas você usará?

Que tipo de força de vendas você empregará?

Que habilidades especiais de vendas serão exigidas?

Que procedimentos de vendas serão usados?

Como você remunerará sua força de vendas?

Que tipo de promoção de vendas e propaganda você usará?

Que política de preços você seguirá?

Que política de crédito e cobrança você usará?

Quais as garantias e segurança que você oferecerá?

Como suas políticas de marketing se comparam com as do concorrentes?

Como você lidará com os picos sazonais no ambiente de negócios?

Em comparação com seus concorrentes como você compete em termos de preço ,
desempenho, serviço e garantias ?

Como você espera que a concorrência reaja com relação a sua empresa ?

Qual é sua proposta central de venda ?

Qual é o volume de vendas projetado ?

Como o produto ou serviço será desenvolvido e mantido competitivo ?

Como você chegará ao preço que você planeja para seu produto ou serviço ?

Quanto você espera lucrar com esse preço ?

Qual é o volume requerido para chegar ao ponto de equilíbrio considerando o capital
inicial investido ?

Que estratégia de preços você irá empregar ?

O que você apreendeu com base na operação de seus concorrentes e no seu
marketing?
Plano de organização administrativa da empresa

Quais são as questões administrativas mais importantes ?

Como questões de ordem legal influenciam essas questões ?

Quem são as posições chaves e os membros da equipe gerencial?

Quais as habilidades, educação formal e experiência de cada um?

Quais são as fraquezas de cada um e como elas podem ser compensadas ?

Que outros investidores ou diretores ativos estão envolvidos, e quais são as suas
qualificações?
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
Que cargos vagos existem e quais os planos para preenchê-los?

Que consultores serão procurados e quais suas qualificações?

Qual é o pacote de remuneração (salários e benefícios) de cada pessoa?

Como a propriedade da empresa está distribuída?

Como os empregados serão selecionados e remunerados?

Que estilo gerencial será usado?

Como o pessoal será motivado?

Como a criatividade será encorajada?

Como o compromisso e a lealdade serão desenvolvidos?

Como os novos empregados serão treinados?

Quem é responsável pelas descrições de cargo e pelas avaliações dos funcionários?

Que programação foi desenvolvida para atingir os objetivos da empresa?
Plano de gerenciamento financeiro

Quais as suposições usadas para as projeções financeiras?

Que nível de receita é projetado pelos meses e anos? Quais são suas metas de vendas
e lucros anuais (para os próximos 5 anos) ?

Que despesas são projetadas pelos meses e anos?

Que lucros são projetados pelos meses e anos?

Que posições financeiras existem agora, e o que é projetado para os próximos cinco
anos?

Elabore um fluxo de caixa mensal simplificado para um período de um ano.

Elabore um Balanço e um Demonstrativo de Resultados para cada ano planejado.

Como se justificam as projeções apresentadas ? (use argumentos que mostre que elas
são confiáveis)

Quanto você tem para investir hoje ?

Qual será seu gasto pré-implementação (estudos, cursos, reuniões, viagens para
visitas, consultoria, etc) ? (Investimento 1)

Qual será seu custo de implantação (reforma de imóvel, compra de equipamentos, etc)?
(Investimento 2)

Qual é o Capital de Giro necessário ao seu negócio ? (Investimento 3)

Como você planeja obter o investimento total necessário para iniciar o seu negócio ?
(Investimento 1 + 2 + 3)

Quando o negócio atingirá o ponto de equilíbrio?

Quais os recursos financeiros exigidos agora?

Quais os fundos adicionais exigidos?

Como esses fundos serão usados?

Quais as fontes potenciais adicionais que serão exploradas?
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A Empresa e seus administradores

O negócio funcionará como empresa individual?

O negócio funcionará como sociedade por quotas de responsabilidade limitada?

O negócio funcionará como sociedade anônima comum ou como parte da empresa X ?

Quais são as implicações jurídicas da forma de constituição escolhida?

Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição?

Onde a empresa obteve alvará?

Qual é a data de incorporação?

Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa?

Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico? Que
questões legais são significativas atual ou potencialmente?

Que licença / permissões podem ser exigidas?

Que seguro será feito dos negócios, empregados e assim por diante?

Que tipo de experiência de negócios sua equipe possui? Vocês são membros do tipo
"gente que faz"?

O que motiva cada membro da equipe ?

Por que a equipe pode realizar o trabalho esboçado no plano de negócios?

Qual é a localização necessária ? que tipo de espaço e instalações ?
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ANEXO 2
ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES PARA O
PLANEJAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO DO
NEGÓCIO
A seguir, apresentamos alguns conceitos relativos a questões econômicas e
financeiras que serão importantes para que você possa refletir sobre o
planejamento de seu negócio. Os conceitos aqui apresentados não são
suficientes para que você possa, apenas com eles, compreender aquilo que você
necessita para considerar adequadamente estas questões. Entretanto, eles
podem facilitar a compreensão de textos mais técnicos que você poderá encontra
em livros de contabilidade ou administração de empresas.
FINANCEIRO X ECONÔMICO
Inicialmente, é preciso que você entenda a distinção entre o que vem a ser um
aspecto financeiro e um aspecto econômico. O termo “financeiro” faz referência à
aspectos diretamente relacionados com o custo do dinheiro no tempo. O termo
“econômico” diz respeito aqueles aspectos relacionados à produção, distribuição
e consumo de um certo bem ou riqueza.
Por exemplo, um prazo médio de estoques de 14 dias é um aspecto financeiro,
pois está diretamente associado ao custo do dinheiro associado a esse estoque
nesses 14 dias. De forma análoga, uma relação de Custo/Vendas de 0,8 constitui
um aspecto econômico pois indica a relação entre o esforço produtivo e a
correspondente venda (não indicando diretamente o custo do dinheiro no tempo
transcorrido entre a produção e a venda).
Outro exemplo, seria o caso de uma pessoa que possui um custo mensal de
R$1.800,00 e ganha R$2.500,00.
Caso, esta pessoa receba seu salário no dia 12 do mês, essa pessoa vai
apresentar problemas financeiros devido às necessidades de pagamento de
despesas no começo do mês, mas ela não apresenta problemas econômicos,
pois seu salário é maior do que seus gastos.
Uma vez entendido esses dois termos é importante relembrar alguns conceitos da
contabilidade, que precisam ser conhecidos, entendidos e usados não só no
planejamento do negócio, mas também durante sua operação (o futuro auxílio de
um contador não faz com que você não tenha mais de se preocupar com sua
"contabilidade" - ela é uma fonte de informações importantes !) .
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IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE
Um instrumento importante na visualização do contexto no qual se insere as
decisões financeiras é a contabilidade. A esta cabe a função de registrar o
patrimônio empresarial, modificado por cada atividade econômica da organização.
O Patrimônio compreende os bens e direitos (Ativo), suas obrigações com
terceiros (Passivo) e os recursos próprios da empresa (Patrimônio Líquido).
O agrupamento das contas patrimoniais segue critérios de liquidez (grau de
possibilidade de utilização imediata do dinheiro) e vencimento e tem por finalidade
aproximar as contas com características semelhantes. Segundo estes critérios,
destacam-se os grupos circulantes (tanto ativo, como passivo circulantes).
Exatamente estes compõem o Capital de Giro11, o capital de trabalho da empresa,
que permite que a empresa mantenha-se gerando produtos ou serviços no curto
prazo.
As figuras contábeis mais utilizadas são o Balanço Patrimonial e o Demonstrativo
de Resultados, que apresentam o estado das diferentes contas da empresa. Você
pode (e deve) verificar, caso não conheça, o formato dessas contas em livros de
contabilidade ou gestão financeira (a maioria deles apresenta um modelo de
Balanço e Demonstrativo de Resultados).
O entendimento do Balanço e do Demonstrativo de Resultados (assim como
outros demonstrativos contábeis) é essencial para a efetiva administração
financeira da empresa.
A diferença entre o Balanço e o Demonstrativo de Resultados reside no fato de
que o primeiro representa a situação dos bens, direitos e obrigações em uma data
específica, enquanto que o segundo representa a evolução dos fluxos destes
itens entre duas datas determinadas. Em outras palavras, o Balanço apresenta a
situação em um determinado momento da empresa e o Demonstrativo de
Resultados, a evolução desta durante um período determinado.
Para o gerenciamento do Capital de Giro12, por exemplo, é necessário obter
informações de contas tanto do Balanço, quanto do Demonstrativo de Resultados.
A partir das contas do Balanço é feito o cálculo das necessidades de Capital de
Giro e sua forma de financiamento. As contas do Demonstrativo de Resultados,
por sua vez, vão refletir os aspectos econômicos da empresa, necessários para a
avaliação das necessidades do Capital de Giro.
11
O Capital de Giro corresponde à diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes. Ele pode ser
calculado de forma prática com base na diferença entre as entradas e as saídas do Fluxo de Caixa
previsto para o negócio.
12
Como trata-se de assunto relacionado a operação, não ao planejamento do negócio, o mesmo
não será tratado nessa aula.
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CICLO OPERACIONAL DA EMPRESA
As atividades básicas das organizações econômicas caracterizam um processo
cíclico em que a aplicação e a recuperação do capital constituem as principais
etapas. É este processo cíclico que denominamos Ciclo Operacional. Sua
descrição engloba a aplicação de capitais (investimento) em atividades de
transformação de bens e serviços (produção) e o conseqüente resgate do capital
investido acrescido do lucro (vendas).
Com relação à freqüência do ciclo operacional da empresa, verifica-se que o
tempo entre investimento e sua recuperação apresenta dois ciclos diferentes
ocorrendo simultaneamente, denominados de ciclo operacional de longo prazo e
ciclo operacional de curto prazo. Quando o intervalo entre o investimento e sua
recuperação é relativamente longo, caracteriza-se o ciclo operacional de longo
prazo. Exemplificando, pode-se mencionar os investimentos feitos em ativos fixos
(ex. equipamentos) que, normalmente, são recuperados em alguns anos. Quando
o intervalo de duração é relativamente curto (período até o início do curso
seguinte ao do encerramento do Exercício Contábil), o ciclo caracterizado é o de
curto prazo.
A administração do Capital de Giro, por exemplo, insere-se essencialmente no
ciclo operacional de curto prazo, onde evidencia-se o inter-relacionamento entre
os diversos elementos do capital circulante. Este inter-relacionamento pode ser
percebido na figura a seguir.
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Nessa figura, os retângulos coloridos representam contas do Balanço da empresa
e os retângulos em branco as ações por ela tomadas. Pode-se fazer, com
representação adotada, uma analogia entre as contas do Balanço e reservatórios
de armazenamento. Assim, o nível de cada conta corresponderia ao valor
monetário dela e as setas representariam a direção do fluxo deste valor
monetário.
É importante notar na figura, que a conta Caixa, embora seja uma conta do Ativo
Circulante, faz a ligação entre as contas de curto e longo prazo. Portanto, o
Gerenciamento de Caixa está intimamente relacionado com o Gerenciamento de
Liquidez.
AS ATIVIDADES OPERACIONAIS E NÃO OPERACIONAIS NO CURTO
PRAZO
Uma atividade é considerada “operacional”, se ela está diretamente relacionada
ao processo de compra, fabricação (ou prestação de serviços, dependendo do
tipo de empresa) e vendas. As atividades operacionais estão relacionadas a
contas operacionais, que permitirão avaliar e controlar estas atividades. Caso a
empresa mantenha-se em atividade no mercado, as contas correspondentes às
atividades operacionais vão ter seus saldos “renovados” periodicamente, de
acordo com os prazos destas diferentes atividades. As atividades operacionais
são, pois, atividades cíclicas que acompanham o ciclo do negócio. Note-se, então,
que elas estão diretamente relacionadas com o giro do dinheiro para a
sustentação e geração de lucro através das atividades básicas da empresa.
Dentre as contas operacionais, destacam-se (como as principais) do lado do
Ativo, as contas Duplicatas a Receber e Estoques, e do lado do Passivo,
Fornecedores (e outras “contas a pagar” relacionadas com atividades
operacionais), Salários e Impostos a Recolher. Essas contas do Passivo são
chamadas Fontes Espontâneas de Crédito, pois correspondem a um crédito
gerado de forma automática, decorrente do próprio giro das operações (os
salários, por exemplo, só são pagos 15 ou 30 dias após o trabalho ter se iniciado;
nas compras de fornecedores geralmente é concedido um prazo de pagamento;
etc). Assim, as contas operacionais do lado do Ativo são chamadas de
Aplicações de Capital de Giro, e as do lado do Passivo, de Fontes de Capital
de Giro.
As outras atividades restantes dentro do curto
prazo são consideradas como atividades não
operacionais, por não estarem ligadas ao já citado
processo cíclico de “renovação”. Em relação ao
tipo de contas relacionadas a estas atividades,
encontram-se (basicamente), do lado do Ativo, a
conta Caixa, e do lado do Passivo, a conta de
Financiamentos de Curto Prazo. Em relação a
conta Caixa deve-se notar que sua classificação
como conta não operacional não é estrita e sim
prática, já que esta conta tem uma parcela
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reservada como “caixa mínima operacional” para efeitos de transações diárias
das próprias operações.
Desta forma, separando as contas de curto prazo em atividades operacionais e
não operacionais, realiza-se, em termos práticos, uma reclassificação das contas
do Balanço segundo a figura a seguir:
Passivo
Ativo
AC Não Operacional
Caixa
Aplicações Financeiras
Outras
AC Operacional
PC Não Operacional
Financiamentos
PC Operacional
Fornecedores
Obrigações Fiscais
DR
Salários e Encargos Sociais
Estoques
Outras
Outras
Realizável Longo Prazo
Exigível Longo Prazo
Ativo Permanente
Res. De Exerc. Futuros
Patrimônio Líquido
Mas, qual a é o objetivo de uma separação das atividades em operacionais e não
operacionais? A resposta é a procura de um meio de avaliação dinâmica do
negócio.
INVESTIMENTO OPERACIONAL EM GIRO E TESOURARIA
A partir da classificação das contas de curto prazo em contas operacionais e não
operacionais, define-se uma nova variável relacionada com o Ciclo Operacional
do negócio através do Investimento Operacional em Giro (IOG), que representa
as necessidades operacionais líquidas de Capital de Giro (em inglês, “Working
Investment”).
IOG = Investimento Operacional em Giro
IOG = Aplicações Operacionais de CG – Fontes Espontâneas de CG
Onde, entende-se como Aplicações Operacionais a soma das contas
operacionais do Ativo Circulante, enquanto que as Fontes Espontâneas dizem
respeito ao mesmo tipo de conta do lado do Passivo.
Note que, se existe investimento operacional de capital da empresa no curto
prazo, isto significa que as Aplicações Operacionais de Capital de Giro são
maiores que as fontes Espontâneas de Capital de Giro, resultando num
Investimento Operacional em Giro (IOG) positivo.
Por outro lado, se as necessidades de giro do negócio forem cobertas
inteiramente com recursos operacionais de terceiros, as Fontes Espontâneas de
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Capital de Giro serão maiores que as Aplicações Operacionais de Capital de Giro,
resultando num IOG negativo.
De forma similar, considerando o grupo das contas não operacionais, define-se a
chamada Tesouraria (T):
T= Tesouraria
T = Contas Restantes do AC – Contas Restantes
Em geral, o valor da variável Tesouraria é composto pela diferença entre as
contas Caixa / Bancos e Aplicações Financeiras do lado do Ativo e as contas
Empréstimos de Capital de Giro do lado do Passivo ( incluindo nestas o desconto
de Duplicatas).
A importância da variável Tesouraria recai no fato de que ela procura representar
a disponibilidade financeira de recursos no curto prazo. Uma tesouraria (T)
negativa, por exemplo, indicaria uma situação financeira apertada (se mantida
como tendência).
Se por um lado o Investimento Operacional em Giro (IOG) representa as
Necessidades Operacionais (ou cíclicas) de recursos no curto prazo, e do outro, o
Capital de Giro representa os recursos livres da empresa para o curto prazo,
segue-se que existe uma certa relação entre o IOG e o CG. Para ver isto com
mais detalhe, basta observar que, pela própria definição do IOG e da Tesouraria
(T), tem-se:
CG = IOG + T
A princípio, a diminuição do IOG, proporciona um maior fôlego para investimento
em ativo permanente, permitindo uma expansão das atividades. No entanto, a
medida que o IOG torna-se mais negativo, cresce a possibilidade de falta de
liquidez. No caso de um supermercado, por exemplo, o risco de falta de liquidez
com o IOG negativo (ou seja, do financiamento da operação da empresa
basicamente com o crédito de fornecedores e salários) advém da possibilidade da
empresa não conseguir alcançar os objetivos de “giro de mercadoria” que previu.
A CONTA CAIXAS E BANCOS
A conta Caixa e Bancos é uma conta essencialmente dinâmica (ou, em geral
espera-se que isto aconteça!), sendo também a conta mais líquida da empresa,
dado que está composta “efetivamente” por dinheiro físico13. Para determinar o
comportamento desta conta, é necessário expressar as entradas e saídas de
dinheiro através do tempo, construindo dessa forma o chamado “Fluxo de Caixa”.
13
A conta Caixa e Bancos também compreende aqueles depósitos em conta corrente disponíveis
para o Caixa. Note-se que no caso desta conta ter saldo negativo, ela representará efetivamente
um empréstimo.
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Esse orçamento de caixa vai permitir que se conheça o valor do caixa disponível,
ou em falta, ou até que se reconheça a necessidade de uma reestruturação nas
fontes e usos dos recursos.
No que diz respeito ao Fluxo de Caixa, é importante salientar:

através do Fluxo de Caixa deverá se obter uma medida mais dinâmica
da liquidez do que a resultante dos índices estáticos, como por exemplo
Ativo circulante/ Passivo Circulante (freqüentemente usado), e ainda
obter estimativas mais precisas das necessidades de Capital de Giro
numa referida data.

a conta Caixa é o “eixo de ligação” entre todas as contas da empresa,
tanto as de curto e longo prazo (veja a figura na terceira página desse
anexo).

em geral, na construção do Fluxo de Caixa, devem-se fazer inicialmente
projeções para períodos extensos (3 à 5 anos) e, a seguir, projeções
para períodos mais específicos (mês, semana, dia). Dessa forma, temse uma idéia precisa da evolução da liquidez, dado que se considera o
efeito “global” e o “dia a dia” das entradas e saídas.
A estrutura básica para montar uma projeção de caixa e um Fluxo de Caixa
Mensal típico são mostrados a seguir. Note-se que, de acordo com a evolução
dos recebimentos e pagamentos, pode ocorrer que um Fluxo de Caixa Mensal
demonstre uma aparente situação de folga, sendo, no entanto, necessários
empréstimos de curtíssimo prazo durante o mês.
Estrutura Básica do Fluxo de Caixa :
Fluxo
Período
Total
A. saldo inicial
B. entradas previstas
A+B
C. saídas previstas de caixa
D. saldo líquido: A + B – C
E. Caixa Mínimo Operacional
F. Excesso ou Financiamento
Mas o Fluxo de Caixa reflete diversas decisões tomadas por você, como por
exemplo : que produtos você produzirá e em que quantidades. Decisões como
essas devem ser analisadas do ponto de vista econômico financeiro, para
assegurar uma rentabilidade que permita a subsistência e crescimento da
empresa.
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IMPORTÂNCIA DE ANÁLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL
QUANDO EXISTEM FATORES LIMITATIVOS
A forma mais rentável para uma empresa decidir sobre um “mix” de produtos é
através da análise da margem de contribuição total de cada produto, em conjunto
com as restrições da empresa” (estas restrições podem ser de equipamentos,
espaço físico, Capital de Giro, etc).
Exemplo:
O Sr. Lopes, gerente de uma indústria de calçados, está analisando a produção a
realizar de calçados para adultos e calçado infantil, que utilizam o mesmo
equipamento, baseado na seguinte informação:
Adulto
Infantil
Preço de Venda (R$/un)
66,00
50,00
Custo Variável (R$/un)
32,40
27,50
Margem de contribuição unitária (R$/un)
33,60
22,50
Num primeiro momento, o Sr. Lopes pensou que a produção de calçados para
adultos era mais rentável, inclinando-se, portanto, a produzir o máximo possível
destes, em detrimento da produção de calçado infantil, já que as duas “linhas”
concorrem na utilização do equipamento.
Num segundo momento, o Sr. Lopes levou em consideração a restrição de
equipamento da empresa (era hora!!!), considerando os seguintes dados da
capacidade de produção máxima de cada item:
C. Adulto
C. Infantil
Horas máquina máximas disponíveis (h)
8.600
8.600
Horas máquina necessárias por unid (h)
5
3
1.720
2.867
Número máximo de unid que podem ser
Produzidas (un)
Agora, se só 1.720 pares de calçados para adulto, ou 2.867 pares de calçados
infantis podem ser vendidos, então é mais interessante produzir só calçado
infantil, pois eles darão um lucro operacional total maior, o que pode ser
percebido na análise da contribuição por hora máquina:
C. Adulto
Margem de Contribuição (MC) unitária ($/un)
Horas máquina necessárias por un (h/un)
MC unitária por hora máquina ($/h-un)
Margem de Contribuição total por produto:
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C. Infantil
336
225
5
3
67
75
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Horas máquina máximas disponíveis (h)
8.600
8.600
67
75
576.200
645.000
X MC unitário por hora máquina ($/un x h)
Margem de Contribuição Total ($)
É mais interessante produzir calçado infantil.
O produto com maior margem de contribuição unitária pode não ser aquele que
produz a maior margem de contribuição total, quando são levadas em
consideração as restrições do negócio. Em outras palavras, o que interessa
“mesmo” é a margem de contribuição total. Caso não existam restrições, as
decisões baseadas em uma análise da margem de contribuição unitária ou da
margem de contribuição total são equivalentes, mas se existem restrições no
negócio (que é o caso geral !), podem existir diferenças significativas.
DEFINIÇÃO DE PREÇOS EM FUNÇÃO DO GIRO
A determinação dos produtos devem levar em conta o conhecimento que a
empresa tem do mercado consumidor e de seus concorrentes, o custo de
aquisição e o giro da mercadoria.
Os produtos que tem maior giro têm, em geral, menor margem. Essa margem
menor pode ser explicada por dois fatos básicos: o primeiro é que é possível
utilizar o giro alto para manter uma boa rentabilidade, mesmo com uma margem
baixa (rentabilidade é margem vezes giro!); o segundo é que estes produtos são
mais “monitorados” pelos consumidores, que percebem com mais facilidade
preços mais altos (por exemplo, é comum a indicação de “donas de casa” do tipo:
“No supermercado X o feijão está mais barato”).
Nos produtos de pouco giro, em geral, é possível se colocar uma maior margem,
uma vez que são produtos pouco monitorados ou para classes de maior poder
aquisitivo. A margem, nesses produtos, também deve ser maior para manter a
rentabilidade.
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ANEXO 3
A QUESTÃO DA PRESERVAÇÃO DO SIGILO
SOBRE O CONTEÚDO DE SEU PLANO DE NEGÓCIO
A medida que você atualiza e aperfeiçoa seu Plano de Negócio, cada vez mais
ele vai conter informações estratégicas cruciais para o sucesso de seu negócio.
Essas informações diferenciam seu negócio dos demais e, por tal motivo, devem
ter um caráter reservado.
Mas, se tudo em seu negócio for segredo, você não conseguirá atrair nenhum
investidor ou parceiro de negócio mais próximo. Como já foi falado, não se
consegue ir muito longe sozinho (lembre-se da importância da rede de relações
do empreendedor).
Por isso, o empreendedor deve incluir em seu plano de negócio informações em
vários níveis de agregação :
- de informações mais gerais e menos reveladoras, nas quais são definidas
apenas estratégias e ações gerais, até
- informações detalhadas, nas quais a empresa descreve alguns de "seus
principais segredos").
Caso você precise apresentar seu Plano de Negócio (PN) para alguém, você
pode fazê-lo utilizando um Resumo Executivo, ou um Plano de Negócio completo
apenas com as informações mais gerais.
Caso seu PN já esteja muito adiantado e completo (com quase todos os seus
segredos) e se tratar de algo que você ache que pode ser copiado por outros,
você pode solicitar que o investidor, ou o candidato a sócio, ou parceiro de
negócios assine um acordo de confidencialidade. É importante também que você
tenha o cuidado de requerer a patente sobre os desenvolvimentos que fizer, bem
como o direito autoral de eventuais publicações sobre sua área.
Você deve também, antes de qualquer reunião para discutir seu Plano de Negócio
ter o cuidado prévio de informar-se sobre "quem é" a pessoa com a qual você
estará conversando e sua reputação no mercado em que atua. Isso pode fazê-lo
cancelar a reunião (no caso de descobrir que o contato tem má reputação) ou
indicar a melhor forma de conduzí-la (por exemplo: ser curto e direto ou mais
técnico e detalhista ?).
Finalmente, embora você tenha que manter um certo sigilo sobre o todo, converse
sobre as partes, e bastante. Troque idéias com diferentes pessoas, defenda suas
posições e escute com cuidado as críticas e sugestões que receber.
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AULA 04
A APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE NEGÓCIO
Objetivos da aula
Ao final do estudo, reflexão e resolução dos exercícios o aluno deverá :
-
Ser capaz de reconhecer o momento no qual a empresa está preparada para
apresentar seu Negócio;
-
Compreender a importância da preparação de uma apresentação referente ao
seu Negócio dirigida a potenciais investidores, sócios ou parceiros de negócio;
-
Conhecer algumas recomendações básicas que podem ajudá-lo a conceber
adequadamente esta apresentação e realizá-la;
-
Entender o que deve acontecer a partir da apresentação ;
-
Compreender que o empreendedor estará sempre apresentando e tentando
convencer outras pessoas a participarem de seu negócio (quer sejam os
próprios funcionários e sócios, ou investidores de risco, ou seus parceiros de
negócio, ou seus clientes) e que, portanto, ele deve estar o mais preparado
possível para fazê-lo.
Esta aula está dividida nos seguintes tópicos:






Introdução
A preparação para a reunião de apresentação
A preparação da apresentação da proposta de negócio
A reunião de apresentação
Como praticar ?
Bibliografia
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Introdução
"A sorte favorece a mente preparada"
Paster.
Imagine que um empreendedor necessita urgentemente estabelecer uma parceria
com um fornecedor de um serviço específico (ou seja, que alguma empresa que
forneça o serviço considerado participe com ele do negócio) para viabilizar seu
empreendimento. E, por obra do acaso (ajudado pela insistente participação do
empreendedor nos círculos freqüentados pelos empresários com os quais ele
deseja falar), senta-se ao seu lado em um avião ou em um bar, ou outro lugar
qualquer, o dono de uma dessas empresas que ele tanto quer como parceira. E
agora ? O que o empreendedor deve fazer ? Trocar cartões e dizer : "tenho uma
ótima oportunidade para você, vou enviar-lhe o meu Plano de Negócio" ?
Descrever para ele resumidamente seu Plano de Negócio ?
Decididamente, ele não deve fazer nada disso. Em primeiro lugar é preciso saber
se o empreendedor já tem alguma informação sobre os princípios e a razão de
ser da empresa potencial parceira (é uma empresa que goza de boa reputação
no mercado ?). Caso ele tenha informações negativas sobre ela, o ideal é trocar
de lugar e procurar a próxima oportunidade. Se não é esse o caso, o
empreendedor deve tirar proveito da situação e tentar usar suas habilidades de
relacionamento para gerar, inicialmente, alguma "sintonia" com o potencial
parceiro de negócios (sem falar em negócios).
Em seguida, é hora de introduzir o "assunto negócio" de forma apropriada
(discutiremos mais tarde alguns detalhes), dando-lhe uma idéia geral do que o
empreendedor procura. O "sinal verde" para o avanço da conversa, na direção
negócio, deve ser dado pelo ouvinte. Não convém ultrapassá-lo, mas você pode
influenciar para que ele fique verde (com uma boa conversa). Lembre-se que em
uma ocasião como essa, o objetivo principal deve ser o de conhecer e (se você
achar que vale a pena) ganhar a confiança do ouvinte. Se o empreendedor for
bem sucedido, ele conseguirá marcar uma reunião formal de apresentação da
proposta de negócio e, quem sabe, fechar uma bela parceria.
Esse pequeno exemplo ilustra a importância das habilidades de relacionamento
pessoal do empreendedor e da preparação e apresentação adequadas de uma
proposta de negócio a potenciais parceiros ou investidores.
Uma das grandes causas de insucesso na busca de investidores é a falta de
preparação antes de contatos com eventuais investidores ou parceiros de
negócio. A maioria dos empreendedores apresenta suas idéias para possíveis
investidores ou parceiros muito cedo. Apresentar o mais rápido possível sua idéia
e/ou Plano de Negócio para alguém não é o objetivo. O objetivo deve ser o de
encontrar um bom parceiro e/ou investimento, e para isso é preciso estar
preparado.
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A preparação antes da apresentação
Antes de contatar possíveis investidores, formal, ou informalmente para marcar
uma reunião de apresentação de uma proposta de negócio (veremos adiante
como essa apresentação se relaciona com o seu Plano de negócio) algumas précondições devem ter sido atendidas :








14
Ter uma versão resumida do Plano de Negócio elaborada especialmente para
o tipo de investidor ou parceiro de negócio com o qual se vai falar (essa
versão deverá ser elaborada com base em seu Plano de Negócio original releia a aula 3). O Plano de Negócio deve fornecer ao leitor uma boa idéia de
quanto vale o seu negócio (em especial, com base em quanto ele pode faturar
nos próximos 3 a 5 anos).
Possuir uma excelente equipe de fundadores14 (massa crítica) - habilidades,
experiências e cobertura de todas as áreas necessárias para o
desenvolvimento dos produtos e serviços da empresa.
Ter falado com potenciais clientes qualificados. O empreendedor não deve
basear-se apenas em pesquisas de mercado (até porque, em geral, elas não
são muito profundas, no caso de pequenas empresa iniciantes - até por falta
de maiores investimentos). Falar com os consumidores pode auxiliar o
empreendedor a adquirir informações que podem ter escapado à pesquisa de
mercado e ajudá-lo a sentir-se mais seguro de que seu negócio é viável. Além
disso, o empreendedor pode pedir a esses consumidores para apresentá-los
como uma referência do interesse pelo seu produto a possíveis investidores.
Possuir referências de consumidores, especialistas ou empresários relativas
ao negócio considerado que auxiliem a apoiar e validar as hipóteses
apresentadas durante a apresentação da proposta de negócio.
Ter elaborado uma apresentação formal de 20 a 30 minutos (usando
transparências, slides ou uma apresentação a ser projetada em um canhão
multimídia), de uma proposta de negócio, que responda todas as questões de
negócios apropriadas e apresente sua proposta de forma objetiva e clara para
seus ouvintes.
Elaborar demonstrações do produto (protótipo) ou serviço que auxiliem a
ilustrar sua viabilidade.
Possuir as autorizações e as normas de avaliação ou funcionamento
aplicáveis a seu tipo de negócio (alguns tipo de negócio exigem autorização
especial de órgãos reguladores - ex: alimentos - ou condições especiais de
funcionamento - como existência de determinados tipos de profissionais,
determinados tipos de instalações, etc).
Possuir alguns modelos formais de acordo (contratos) apropriados ao tipo de
parceiro ou investidor considerado.
Que deve ser conveniente apresentada em seu Plano de Negócio.
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É importante salientar, que a versão resumida do Plano de Negócio, elaborada
especialmente para o tipo de investidor ou parceiro de negócio a ser contatado,
tem como objetivo maior: fazer o empreendedor refletir previamente sobre o que
deve falar (e principalmente sobre o que não deve falar - afinal não há nenhum
compromisso ainda entre as partes) em sua apresentação.
O empreendedor não deve enviar pelo correio ou entregar pessoalmente Planos
de Negócio para todos os potenciais investidores (capitalistas de risco) ou
parceiros potenciais de negócio que conseguir localizar. Ele deve relacioná-los e
selecionar aqueles que tenham aparentemente maior potencial de "sintonia" com
o negócio considerado. A versão do Plano de Negócio citada só deve ser
entregue após reuniões nas quais essa sintonia tenha ficado clara e que haja uma
demonstração explícita de interesse.
Verifique, antes de mais nada se o possível investidor tem investimentos na área
de negócio considerada e se ele não investe em empresas concorrentes ao
negócio que você propõe. Em seguida, procure inteirar-se sobre as preferências
pessoais dos dirigentes dessas empresas (com relação a ramos de negócio), com
que tipo de empresas (estágio e tamanho - iniciantes, maduras, grandes,
pequenas ...) normalmente elas fazem negócios e até a personalidade deles.
Localize pelo menos seis possíveis contatos e selecione três para apresentar uma
Proposta de Negócio (aqui se inclui captação de Capital de Risco),
preferencialmente, escolha aqueles que já invistam ou trabalhem em áreas afins,
mas não em empresas concorrentes.
Uma vez preparado e tendo selecionado os três a contatar, Inicie os contatos.
Esses contatos podem levar alguns meses, até que, finalmente, algum acordo
seja estabelecido com um deles. Durante esse tempo, mantenha contatos
(visitas, e-mail, telefone, ...) informando sobre a evolução de seu negócio
(somente os aspectos positivos - guarde os problemas e dificuldades para você).
Mesmo para aqueles com os quais você não fechou acordo procure deixar uma
imagem positiva (afinal eles podem vir a ser parceiros de um outro negócio no
futuro).
A preparação da apresentação
A maioria dos empreendedores são oradores atrapalhados. Por isso, em uma
equipe é preciso reconhecer qual dos membros é o mais hábil para fazer essa
tarefa (embora todos devam se preparar, é importante ter alguém que fará o papel
de "embaixador" da empresa). Além disso, a maioria dos empreendedores
durante a sua apresentação perdem o controle de sua equipe (quando os
membros estão presentes e não houve um ensaio prévio), da reunião, esquecem
de solicitar um "feedback" (comentário sobre o que a audiência achou da
apresentação) e de sugerir ou perguntar quais devem ser os próximos passos.
Por tal motivo, todos os membros que irão participar da apresentação devem
preparar-se. Alguns dos demais membros (pelo menos mais um) devem apoiar a
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apresentação, para tomar notas e resumir os itens de ação necessários para se
dar seqüência aos contatos realizados.
A apresentação deve ser feita sob a forma de uma narrativa fluida, contínua e um
único ponto, e não vários (evite construir uma "colcha de retalhos"). Ao longo
dessa narrativa você deve usar frases com argumentos e números que chamem a
atenção, e sirvam de "gancho" para as próximas transparências. Haja como se
você estivesse contando uma história, não apenas passando transparências. As
pessoas preferem informações oportunas e ricas em detalhes contextuais. Elas
gostam quando tais informações estão interligadas e mostram seqüência e
casualidade, quando são apresentadas com humor ou quando ganham uma
interpretação única - informações visualmente ricas em cores, texturas e estilos e que tenham relevância para o contexto considerado.
Caso você conheça alguém experiente na preparação de apresentações de
negócio (note que, saber fazer uma apresentação de negócio, não é sinônimo de
saber utilizar um software de apresentação, ou de já ter preparado "aulas" em
transparências) peça-lhe para avaliar e auxiliar a aperfeiçoar sua apresentação.
Esclareça-lhe os objetivos e o público alvo. Mas fique ciente de que : as pessoas
que podem realmente ajudar-lhe nessa tarefa, são raras (as que existem estão
freqüentemente ocupadas demais para fazê-lo) e o trabalho será praticamente
todo seu. Entretanto, pequenas orientações dessas pessoas são valiosas e
podem poupar-lhe grande volume de esforço (por isso, procure-as - elas serão
importantes também em sua rede de relações).
Antes de iniciar a confecção de sua apresentação, elabore uma estrutura e
descreva brevemente o que vai tratar em cada um dos itens. A seguir, será
apresentada uma estrutura sugerida para elaborar essa apresentação. Não se
prenda a ela. Você poderá elaborar a sua própria, a medida em que for obtendo a
experiência e segurança necessárias para fazê-lo.
Uma estrutura sugerida para a apresentação15
Esqueça o Plano de Negócio escrito (mas não o entendimento do negócio que
sua elaboração propiciou), não é ele que você deve apresentar. Você deve
apresentar uma proposta de negócio.
Esta apresentação da proposta de negócio pode ter, por exemplo, a seguinte
estrutura :
-
apresentação do empreendedor e sua equipe (quem somos);
apresentação da necessidade que será suprida pelo negócio proposto (a
quem atenderemos);
15
Serão apresentadas, a seguir, recomendações baseadas no texto "How to Build a Winning
Presentation" [Entrepreneur America 1995]. Leia-as atentamente, mas considerando-as apenas
como sugestões. Mais tarde, você deverá adaptá-las a cada caso, de acordo com sua audiência e
experiência.
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-
apresentação do modelo de negócio;
tendências tecnológicas e de mercado (ou seja, sua previsão de futuro);
produtos e mercados;
competição e vantagens competitivas;
aspectos financeiros e
proposta de negócio.
Utilize transparências com pouco texto, prefira figuras não muito complexas. Elas
servem para guiar a apresentação, não para os presentes lerem. As
transparências são para lembrá-lo, sozinhas elas devem ter pouca ou nenhuma
informação (por tal motivo, não será um problema fornecer cópia de suas
apresentações).
As primeiras quatro transparências (3 minutos no máximo) são essenciais para a
apresentação - elas vão dar a sua audiência a primeira impressão. O
apresentador deve transmitir confiança em sua voz, falando em um ritmo firme,
sem hesitação.
Inicialmente, com a primeira transparência (ou outro tipo de projeção) você se
apresenta e a sua equipe. No segundo, a narrativa de sua proposta de negócio
começa, procurando captar e manter a atenção da audiência.
O que se busca no inicio é deixar claro para a audiência que há realmente uma
equipe de empreendedores sólida e preparada. É importante procurar demonstrar
a existência do espírito de equipe, de experiência e das habilidades necessárias e
suficientes para o negócio.
Na segunda transparência, procure especificar qual a necessidade que seu
negócio enfoca - esse não é o momento de você falar sobre seus produtos /
serviços, mas da necessidade que eles atendem. Você deve usar dados
numéricos e consumidores padrões para ilustrar seu ponto de vista.
Procure caracterizar essa necessidade de forma que, a seguir, você possa
mostrar seu negócio como tendo um potencial de lucro e rentabilidade superiores.
O ideal é que o negócio preencha uma "necessidade compulsiva" do consumidor
e que ele esteja disposto a pagar caro para atendê-la ( para economizar tempo e
dinheiro, por exemplo).
Na terceira transparência apresente o seu negócio (não a sua missão) e mostre
como ele atende as necessidades do cliente e qual é o possível impacto de seu
negócio na vida de seus potenciais clientes.
Não discuta os produtos aqui, eles serão tratados mais tarde. Ligue a
necessidade ao seu negócio. Você deve, também se possível capturar a essência
do seu negócio em uma frase curta e forte, e de fácil memorização. Por exemplo:
com a Empresa X (sua empresa) a usinagem de precisão estará disponível a
pequenas empresas.
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Apresente um esquema (figura) do modelo de seu negócio e ressalte-o como um
passo na direção da projeção de futuro que você concebeu (transparência 4).
Na transparência 5, você deve mostrar que testou ou avaliou o tamanho do
potencial mercado com a participação de potenciais clientes reais. "Ninguém
acredita em slides sobre tamanho de mercados sobre milhões e milhões de
usuários e consumidores. Ninguém dá atenção ao nível macro, por isso, o que
você deve fazer com palavras e figuras simples é dar ao ouvinte um sentimento
(feeling) da dimensão da oportunidade". [Entrepreneur America 1995]
Assim, ao invés de apresentar uma estimativa do tamanho do mercado, o ideal é
induzir o ouvinte a concluir que ele é grande sem necessariamente dizê-lo. Uma
abordagem que pode ser usada para fazer isso, é apresentar exemplos concretos
que ilustrem quantos consumidores já demonstraram real interesse pelo produto
ou que provavelmente comprarão seu produto em uma dada região - com base
em entrevistas (e quanto isso representa em termos percentuais de um
determinado grupo da população), e discutir o quão representativa são esses
consumidores com relação ao consumidor padrão de outras regiões.
Essa mesma abordagem pode ser usada, também, para induzir conclusões sobre
a competência técnica da equipe, o faturamento previsto, etc
Na transparência 6, fale sobre o status da sua empresa , número de empregados,
faturamento previsto, situação dos produtos (em desenvolvimento, em teste, ...) e
mercado atingido (atual e previsto). Mostre que já possui uma equipe afinada, um
protótipo de produto ou serviço, .... Enfim, todas as pré-condições citadas na
seção "A preparação para a reunião de apresentação".
A seguir, a próxima transparência (7) deve apresentar os tópicos que serão
cobertos em sua apresentação. Um possível conjunto de tópicos seria :
tendências tecnológicas e de mercado (ou seja, sua previsão de futuro), produtos
e mercados, competição e vantagem competitiva, aspectos financeiros e proposta
de negócio. O objetivo é deixar claro para a audiência que serão cobertas todas
as principais questões básicas relativas a proposta de negócio.
"Caso hajam perguntas referentes ao que você ainda vai falar, então gerencie :
1.Se for simples, responda com um sim ou não, ou um número e retorne a sua
apresentação. 2. Se for mais complicada, simplesmente diga a pessoa que você
cobrirá esta questão na sessão "X " ( Alguém de sua equipe deve anotar e
relembrá-lo para responder posteriormente). 3. Se for complicado e a pessoa é
insistente, apenas responda e retorne à apresentação." [Entrepreneur America
1995]
Da oitava a décima transparência, deve-se mostrar os "pontos fortes" que tornam
o negócio viável. Busca-se "forças guias" (por exemplo : tendências de ampliação
de mercado e tecnológicas, possibilidade de redução de custos ou de melhor
performance) com boas chances de continuidade e as razões pelas quais estas
forças suportam seu negócio em particular (e porque elas devem continuar
existindo). Bons negócios têm forças guias sérias e sustentáveis.
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Na nona transparência, você deve mostrar de forma clara como seus produtos
exploram as forças de seu negócio, a força desta ligação e a facilidade com a
qual ela atrai consumidores. Nas seguintes essa ligação deve ser exemplificada.
Na décima primeira transparência você deve mostrar a natureza de seus produtos
e as competências de que você dispõe para concebê-los e fazer com que
cheguem até o consumidor final.
Nas próximas três ou quatro transparências, você deve apresentar seus
produtos/serviços e seus respectivos mercados. Enfatize uma comparação de
como tais produtos vão modificar a vida daqueles que os adquirirem (inspire-se
nas propagandas de clínicas de emagrecimento: o antes e o depois).
Se você tem um protótipo mostre-o rapidamente, durante essa etapa de sua
apresentação. Se isto não for possível, você deve mostrar desenhos ou
esquemas de como são seus produtos ou serviços, enfatizando testes com
consumidores potenciais reais.
Nas transparências a seguir (3 ou 4) mostre quais são as vantagens competitivas
de seu modelo de negócio e localize-o no "ecossistema atual" (você atuará em
um mercado de nicho, ou será um líder em um novo seguimento, ou seguirá o
líder, etc).
Uma forma bastante interessante de mostrar as vantagens com relação a
concorrentes é a utilização de gráficos de polígonos. Nesses gráficos cada eixo
corresponde a uma característica analisada. Em cada um deles a característica é
avaliada de forma que os bons resultados fiquem mais distantes do centro (se por
exemplo a característica é desejável o Sim fica para fora e o Não para dentro, se
não for desejável, ocorre o inverso). Além disso, ao invés de "sim" e "não" você
pode também usar, em cada eixo, variáveis qualitativas (alto, médio e baixo) ou
medidas e valores numéricos como preço, faturamento, etc.
Com o gráfico de polígono sua empresa será representada pelo polígono mais
externo (você deve escolher as características a serem analisadas de forma que
isso aconteça). A figura a seguir ilustra o formato de um gráfico de polígonos.
10
9
1
S
S
Sua empresa
S
8
N
S
N
Concorrente 2
N
N
7
Concorrente 1
S
N
S
2
N
N
N
N
N
S
3
S
6
S
S
Concorrente 3
Concorrente 4
4
5
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Após a apresentação dos aspectos relativos a concorrência é hora de apresentar
as considerações financeiras e previsões.
Durante as próximos 4 ou 5
transparências você deve mostrar de forma resumida suas previsões financeiras
(em especial, o faturamento previsto), começando com a previsão de vendas da
empresa, mostrando em especial o ponto de equilíbrio da empresa e o
faturamento estimado de seus parceiros de negócio.
A seguir, finalmente, você deve apresentar a proposta de negócio que deve ser
justificada mostrando os efeitos financeiros de sua efetivação (por exemplo,
reduzindo custos, ou permitindo elevar o volume de vendas e conseqüentemente
de lucro da empresa, etc). Evite ser muito detalhista nessa sua proposta, os
detalhes serão definidos por meio de um processo de negociação. Expresse
apenas as características fundamentais de sua proposta, fazendo com que sua
audiência fique interessada em obter mais informações e negociar com você.
A reunião de apresentação
A pontualidade revela compromisso e seriedade. Esteja com a antecedência
necessária (pelo menos 15 minutos antes) no local da reunião e prepare-se para
começar sua apresentação. Teste os equipamentos que você irá utilizar. Tenha
uma estratégia alternativa, para o caso de eventuais falhas. Por exemplo, mesmo
que você tenha preparado uma apresentação a ser feita usando um canhão
multimídia, que "com certeza" estará no local ("bem instalado e funcionando
adequadamente") leve sua apresentação também em transparências. O
empreendedor deve certificar-se também sobre quanto tempo disporá para
apresentar sua proposta de negócio e quem o assistirá.
Ele deve estar pronto também para, se necessário, apresentar sua proposta de
negócio usando apenas um papel e caneta (ou algo como pincel e quadro
branco). Lembre-se que é interessante entregar um "resumo" de sua
apresentação (com os pontos e argumentos que você quer destacar) para
aqueles que o escutam (o que deve ser feito no início da apresentação)
destacando o nome de sua empresa, pessoas de contato, endereço e telefone. A
qualidade da apresentação desse resumo também é importante. Procure destacar
a logomarca da empresa16 (no cabeçalho), o título do documento (no cabeçalho) e
o endereço da empresa (no rodapé) em cada página.
A maneira de preparar-se adequadamente é uma só: a capacitação para elaborar
boas apresentações (leitura, cursos de capacitação - inclusive oratória,
observação da apresentação de terceiros, etc), o planejamento e a prática, muita
prática.
16
Se ainda não tem uma, providencie. Evite logomarcas complicadas e com muitas cores. Lembrese que, muitas vezes, você terá que tirar cópia preto e branco de seu material.
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Como praticar ?
Há várias técnicas, a primeira delas é apresentar sozinho ou defronte ao espelho
para escolher as palavras a serem usadas, tornar fluida a seqüência, acertar o
tamanho da apresentação (com relação ao tempo previsto) e ensaiar as eventuais
"frases de efeito" ou piadas. Entretanto, a postura, gestos e mesmo a
apresentação pessoal influem fortemente na impressão causada pelo
empreendedor. Por isso, é importante simular de forma mais completa possível a
apresentação; e diagnosticar, analisar e corrigir os possíveis problemas. Uma das
formas de fazê-lo, é analisar e aperfeiçoar a apresentação em conjunto com outra
pessoa cuja função seja perceber e anotar os possíveis problemas (ao invés de
anotar diretamente, esse auxiliar poderá gravar a apresentação, usando uma
filmadora portátil comum, para uma análise posterior mais detalhada).
O empreendedor tem, em geral, um "ego avantajado", o que lhe dificulta
reconhecer eventuais erros e procurar evitá-los. Mais esse "ego avantajado" é
algo que ele tem que aprender a dominar de forma racional, para poder assegurar
seu aperfeiçoamento contínuo.
O mais importante é ser verdadeiro, ter plena convicção do que se fala e
empolgar quem o ouve. É preciso passar-lhe a impressão de que, além dos
conhecimentos e habilidades necessários ao negócio, e de uma equipe afinada, o
empreendedor dispõe de muita "energia", e está comprometido a usá-la em prol
do sucesso do negócio.
Veja que além da apresentação em si, é preciso também aprender a negociar as
condições da parceria ou do investimento. Trate o investidor ou parceiro como um
cliente, que você deve satisfazer, mas propiciando lucro para sua empresa. Use
as recomendações apresentadas na aula 3 (por exemplo : "lembre-se que é mais
fácil dar desconto nos preços do que aumentá-los") como fonte de inspiração para
refletir sobre a estratégia de negociação que você irá utilizar. Leia sobre como
negociar e pratique sempre que puder.
O que acontece depois ?
O empreendedor deve compreender que estará sempre apresentando e tentando
convencer outras pessoas a participarem de algum negócio (quer sejam os
próprios funcionários e sócios, ou investidores de risco, ou seus parceiros de
negócio, ou seus clientes) - pois seu negócio estará sempre se modificando - e
que, portanto, ele deve estar sempre preparado para fazê-lo.
Além disso, a apresentação de uma proposta de negócio é apenas o começo de
um processo de negociação, para o qual o empreendedor deve se preparar,
buscando o apoio (em especial jurídico) e competências necessários.
Assim como o Plano de Negócio está sempre em elaboração, as propostas de
negócio dele decorrentes também estão. As condições de mercado mudam, a
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compreensão do contexto pelo empreendedor muda, e mudam os Planos e
conseqüentemente as propostas a investidores e potenciais parceiros de negócio.
Por isso, o empreendedor deve constantemente procurar aperfeiçoar-se e manterse preparado. Tanto para elaborar e manter atualizado seu Plano de Negócio,
quanto suas as propostas de negócio que podem dele decorrer.
Esse curso foi um pequeno passo para prepará-lo para iniciar seu caminho
empreendedor. Cabe a você, agregar outras contribuições e transformá-lo em um
grande passo. As pernas são suas. Ninguém pode dar passos por você. Defina
seu caminho e comece sua caminhada. Nós torcemos pelo seu sucesso e
procuraremos ajudar, sempre que possível, para tornar essa sua caminhada
vitoriosa, auxiliando-o com informações, oportunidades de contato, cursos e
livros.
Sua colaboração no sentido de melhorar esse material (estamos conscientes de
que muito pode ser aperfeiçoado) é muito importante. Contate-nos através do email [email protected] e envie suas sugestões.
Prepare-se, planeje e execute ! Aí a "sorte" aparece !
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ENTREPRENEUR America - How to Build a Winning Presentation.
http://www.entrepreneur-america.com/tut-a-ctrl/qryFuultext.asp - capturada em
26/11/98
LONGENECKER, Justin G.; Moore, Carlos W. e Petty, J. William Administração de Pequenas Empresas: ênfase na Gerência Empresarial.
São Paulo: Makron Books, 1997.
MORGAN, Burton D. - “Mini” Business Plan Guidelines. The Krannert
Graduate School of Management. http://www.mgmt.purdue.edu/entrep/mini.htm
– capturada em 12/08/1999.
PEREIRA, Heitor José (organizador) - Criando seu próprio negócio: como
desenvolver o potencial empreendedor - Edição SEBRAE, Brasília, 1995.
SBA
Small
Business
AdministrationBusiness
http://www.sbb.org/business/ business.htm - capturada em 12/10/1999.
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Plan.