Introdução
«Mais vale um que saiba mandar, do que cem a trabalhar.»
Provérbio1
«Os homens não são importantes.
O que conta é quem os comanda.»
Charles de Gaulle
A quem interessa este livro
Quantas vezes o leitor ouve queixas de conhecidos, amigos e familiares sobre comportamentos desagradáveis dos chefes? Quão frequentemente os ouve rejubilarem-se acerca de acções de chefia virtuosas? E o
leitor – partilha mais frequentemente alegrias ou lamentos acerca das
acções do seu chefe? Cada leitor responderá de modo peculiar a estas
questões. Mas aventuramo-nos a supor que a maior parte das pessoas está
mais acostumada a queixas do que a júbilos acerca dos chefes.
O panorama é algo diferente nos livros e nas investigações. A maioria
debruça-se sobre o que impele as pessoas a admirarem os seus chefes, ou
sobre as fontes de eficácia dos líderes. São bastante escassas as obras e
investigações sobre a má liderança e as razões pelas quais as pessoas não
gostam dos seus chefes. É precisamente sobre essa matéria que este livro
se debruça. Nele procuramos responder a três questões chave:
 Quais os comportamentos e atitudes que as pessoas menos apreciam nos seus chefes?
(1)
Os pensamentos, citações e provérbios disseminados ao longo do livro foram extraídos
do website Citador (http://www.citador.pt/index.php).
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PORQUE NÃO GOSTO DO MEU CHEFE
 Quais as consequências desses comportamentos e atitudes para o
desempenho dos chefiados?
 Como essas consequências podem ser evitadas se os chefes
adoptarem uma postura apropriada?
O livro interessa, antes do mais, a todas as pessoas curiosas sobre o
que impele os membros organizacionais a não apreciarem os chefes. É,
igualmente, útil a todos os gestores que pretendem aprender com os erros
e melhorar os seus níveis de eficácia. Pode ainda ser útil para responsáveis organizacionais que pretendem conhecer os riscos de contratar chefias tóxicas. A nossa experiência como investigadores, consultores e formadores sugere que as pessoas, em geral, revelam curiosidade pela matéria. Para responder a estas possíveis motivações dos leitores, recorremos
a linguagem acessível, evitamos (tanto quanto possível) jargão académico
e circunscrevemos o livro a uma dimensão modesta.
Nem todos os ódios são aceitáveis
Há muitas razões para detestar o chefe – algumas aceitáveis, outras
pouco recomendáveis. É aceitável detestá-lo por ser descaradamente
incompetente ou tratar os colaboradores de modo gratuitamente desrespeitador. É pouco apropriado detestá-lo por ser exigente, imparcial e
requerer condutas responsáveis. É ainda menos recomendável detestá-lo
porque nos sentimos o centro do mundo e repletos de direitos – que esperamos que o nosso chefe satisfaça, sem que pratiquemos os nossos deveres.
Este intróito é crucial para que fique clarificado, desde já, o seguinte:
este livro não pretende ser almofada onde se podem carpir mágoas de
desgosto pelo modo como nos sentimos tratados pelos nossos superiores.
Os seus objectivos são:
 Mostrar as razões (espera-se que legítimas) pelas quais as pessoas
não gostam dos seus chefes.
 Discutir como os comportamentos indesejáveis das chefias podem
gerar efeitos perversos sobre os comportamentos dos chefiados e
o desempenho das equipas.
INTRODUÇÃO
15
 Alertar os gestores para esses potenciais efeitos e salientar a
necessidade de serem cautos/respeitadores no relacionamento com
os colaboradores.
 Sugerir recomendações para as actuações dos gestores.
O livro pode ser complementado com outro, de que somos autores,
que funciona como espelho do trabalho que o leitor tem em mãos, intitulado «Sim, chefe».1 O leitor pode aí encontrar pistas sobre como gerir os
seus chefes – não apenas os mais ou menos detestáveis, mas também os
mais competentes. Com esta sugestão, queremos sublinhar que a vida das
empresas não depende predominantemente das actuações dos chefes –
mas, essencialmente, do modo como se comportam chefes e chefiados. É
um facto que muitos de nós têm razões para detestar os chefes. Mas os
nossos chefes também podem ter razões para não apreciarem a nossa
conduta e as nossas características. Sem o cumprimento de responsabilidades mútuas, é criado um vazio na relação entre ambos que pode gerar
efeitos perversos sobre o desempenho das organizações e a realização
pessoal dos seus membros.
Como o livro está organizado
No que resta deste capítulo introdutório, apresentamos a síntese dos
resultados do estudo que constitui o cerne do livro. No capítulo seguinte,
intitulado «Outros prismas de observação da má liderança», expomos
resumos de estudos/obras anteriores que discutem as más práticas de liderança. O leitor poderá constatar as inúmeras convergências entre os
resultados encontrados nas diversas obras e estudos.
A parte remanescente do livro está organizada em torno das oito categorias de comportamentos de chefia relatados pelos participantes do
nosso estudo. A sequência destas categorias corresponde à ordem decrescente de frequências, exposta no Quadro 1. Ou seja, partimos dos comportamentos mais detestados para os menos – tanto ao nível das catego-
(1)
Rego e Cunha (2010).
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PORQUE NÃO GOSTO DO MEU CHEFE
rias como das subcategorias ou tipos de comportamentos. Para cada tipo,
usamos a seguinte estrutura:
 Caracterizamos cada tipo de comportamento, dando, também,
conta de exemplos facultados pelas pessoas inquiridas.
 Discutimos as potenciais consequências para a eficácia dos gestores e o desempenho dos colaboradores.
 Apresentamos algumas sugestões para a acção dos chefes.
Este não é um livro estritamente académico, mas foi redigido com
preocupações de rigor. Por exemplo, a quantidade de citações ao longo do
texto é escassa. No entanto, uma lista das referências bibliográficas mais
utilizadas é apresentada na parte final do livro. O pensamento e os argumentos expendidos beneficiam, também, dos milhares de trabalhos que,
ao longo dos anos, instruíram o nosso saber e as nossas concepções sobre
a gestão. A sua inserção seria fastidiosa e insuportável para o leitor.
O estudo que constitui o cerne deste livro
O cerne deste livro é constituído por um estudo realizado junto de
237 indivíduos portugueses (com idade média de 33 anos, divididos,
igualmente, por ambos os sexos, com habilitações entre o 9º ano e o
doutoramento). Pertencem a vários níveis hierárquicos, desde CEO’s a
assistentes, passando por níveis intermédios de gestão. Exercem funções
tão diversificadas como gestores de marca, gestores de recursos humanos,
directores financeiros ou comerciais, auditores, contabilistas, engenheiros, advogados, jornalistas, diplomatas, vereadores, médicos, professores,
entre outras. Provêm de várias dezenas de organizações, públicas e privadas, de diferentes dimensões, nacionais e multinacionais, a operar em
sectores tão diversificados como a consultoria, a auditoria, a saúde, a
hotelaria e turismo, a engenharia, as energias, os media e telecomunicações, as tecnologias da informação e o ensino.
A pergunta em que assentou esta pesquisa foi: «Pense no chefe com
quem menos gostou de trabalhar. Como o caracteriza?». Identificámos,
então, as categorias de comportamentos contidas nos relatos e calculámos
as frequências com que esses comportamentos foram referidos. Em
INTRODUÇÃO
17
essência: hierarquizámos as razões que levam as pessoas inquiridas a não
gostar de trabalhar com o seu chefe. O Quadro 1 apresenta essas razões
agrupadas em oito categorias, cada uma contendo quatro tipos de comportamentos ou subcategorias. Apresenta também a percentagem de pessoas que referiram essas razões. Se tomarmos em atenção as grandes
categorias, as maiores fontes de insatisfação (referidas por mais de 30%
dos inquiridos) com o chefe são:
 A liderança abusiva e impulsiva (o líder é prepotente e tem pouco
domínio sobre si próprio ao nível emocional).
 A liderança incompetente, desorganizada, sem brio (o líder é incompetente ou não tem brio profissional).
 A liderança auto-centrada e controladora (o líder centraliza o trabalho em si e excede-se no controlo das pessoas).
 A liderança injusta e/ou desonesta (o líder é injusto e parcial, e/ou
revela falhas de carácter).
 A liderança desmobilizadora (o líder não apoia nem estimula os
colaboradores na melhoria do desempenho).
 Liderança indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o líder não gosta
de decidir nem de responsabilizar-se e/ou é susceptível à influência de outras pessoas).
As subcategorias mais citadas são:
 O autoritarismo, a arrogância e a prepotência.
 A impulsividade, a inconstância e o fraco autocontrolo emocional.
 O tratamento injusto e discriminatório.
 A desorganização, a falta de pontualidade e a má gestão do tempo.
 O facto de o chefe não reconhecer nem valorizar devidamente o
esforço e o trabalho dos colaboradores.
 A incapacidade de tomar decisões, a fraca autoconfiança e a
tendência para «passar a batata quente».
 A cobardia, a incapacidade para assumir responsabilidade pelos
erros, e a tendência para «sacudir a água do capote».
 A falta de espírito de equipa e a tendência para não promovê-lo.
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PORQUE NÃO GOSTO DO MEU CHEFE
 A ausência de gestão participativa, a incapacidade de ouvir os
colaboradores e a tendência para centralizar o processo decisório.
Quadro 1. Razões pelas quais os nossos inquiridos detestam os seus chefes
Comportamentos do chefe
Percentagem de pessoas que referiu
este tipo de comportamento1
Liderança abusiva e impulsiva (o líder é prepotente e tem pouco
domínio sobre si próprio ao nível emocional)
44%
 É autoritário, arrogante e prepotente.
24%
 É impulsivo, inconstante e denota fraco autocontrolo emocional.
19%
 É rude, ameaçador, humilha as pessoas e desrespeita os seus sentimentos.
11%
 Segrega (cria problemas a) pessoas que constituem ameaça
ao seu poder/imagem/lugar.
3%
Liderança incompetente, desorganizada, sem brio
(o líder é incompetente ou não tem brio profissional)
38%
 É desorganizado, não é pontual e é fraco gestor do tempo.
15%
 É (tecnicamente) incompetente, não tem conhecimentos,
qualificações ou experiência necessárias.
11%
 É indolente, irresponsável, desleixado ou acomodado.
11%
 É tecnicamente competente, mas carece de competências
de gestão de pessoas.
5%
Liderança auto-centrada e controladora (o líder centraliza o trabalho
em si e excede-se no controlo das pessoas)
37%
 Não fomenta a participação, não escuta os colaboradores, é centralizador.
13%
 Centra-se excessivamente na sua imagem (é narcisista),
sobrevaloriza-se e negligencia os interesses e direitos da equipa.
12%
 É desconfiado e excede-se no controlo sobre os colaboradores.
12%
 Não delega ou delega indevidamente.
(1)
9%
A percentagem relativa a cada categoria não corresponde à soma das percentagens das
subcategorias porque alguns inquiridos assinalaram mais do que uma subcategoria no
seio de cada categoria.
19
INTRODUÇÃO
Comportamentos do chefe
Percentagem de pessoas que referiu
este tipo de comportamento1
Liderança injusta e/ou desonesta (o líder é injusto e parcial, e/ou revela falhas
de carácter)
36%
 É injusto e discriminatório.
19%
 É falso e desonesto.
11%
 Desrespeita a vida pessoal dos colaboradores.
7%
 Apropria-se das ideias e do trabalho dos outros.
6%
Liderança desmobilizadora (o líder não apoia nem estimula os colaboradores na
melhoria do desempenho)
33%
 Não reconhece nem valoriza devidamente o esforço e o trabalho dos
colaboradores.
15%
 Não apoia, não estimula, não ajuda.
10%
 Não informa os colaboradores sobre o desempenho, ou apenas aponta os
erros.
10%
 Não ensina nem fomenta a formação, a aprendizagem e o desenvolvimento
dos colaboradores.
10%
Liderança indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o líder não gosta de decidir
nem de responsabilizar-se e/ou é susceptível à influência de outras pessoas)
31%
 É indeciso, pouco autoconfiante e «passa a batata quente».
14%
 É cobarde, incapaz de assumir responsabilidade pelos erros e «sacode a
água do capote».
14%
 É excessivamente benevolente, não se sabe fazer respeitar, é facilmente
manobrável.
5%
 Preocupa-se sobretudo com as relações com o seu superior («lambe-botas»).
3%
Liderança errante (o líder deixa a equipa à deriva)
25%
 Denota fracas competências de planeamento e visão estratégica (a equipa
«anda à deriva»).
10%
 Não clarifica devidamente os papéis dos colaboradores nem os objectivos a
atingir.
10%
 Não comunica devidamente nem transmite aos colaboradores a informação de
que eles necessitam (deixa os colaboradores «à deriva»).
7%
 Não sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noção clara das prioridades.
3%
(1)
A percentagem relativa a cada categoria não corresponde à soma das percentagens das
subcategorias porque alguns inquiridos assinalaram mais do que uma subcategoria no
seio de cada categoria.
20
PORQUE NÃO GOSTO DO MEU CHEFE
Comportamentos do chefe
Percentagem de pessoas que referiu
este tipo de comportamento1
Liderança anti-equipa e alienante (o líder não gera a coesão/entreajuda
e alheia-se da equipa)
23%
 Não tem e/ou não promove a entreajuda e o espírito de equipa.
14%
 Não promove o diálogo, a confiança e os relacionamentos positivos.
8%
 Não gere devidamente os conflitos.
3%
 Instiga más relações interpessoais.
3%
O leitor pode considerar que a quantidade de pessoas inquiridas não é
suficientemente grande para conferir validade aos resultados. Se é esse o
seu caso, temos alguns argumentos a apresentar-lhe:
 Em determinado momento da recolha dos dados, começou a
emergir «saturação teórica». Ou seja, o aumento da quantidade de
pessoas inquiridas começou a não gerar qualquer alteração substancial nos resultados. Prosseguir na recolha de dados teria sido,
por isso, irrelevante.
 A diversidade das empresas de origem dos inquiridos é razoavelmente grande para se poder presumir, com alguma segurança, que
o panorama dos resultados não seria substancialmente diferente
com a inclusão de pessoas de outras empresas.
Evidentemente, os resultados não podem ser generalizados. Ou seja,
nem nós nem os leitores estamos autorizados a afirmar que (a) 44% das
pessoas em Portugal detestam os seus chefes porque sentem que eles
adoptam comportamentos abusivos e impulsivos, e (b) 38% os detestam
devido à sua incompetência, desorganização e falta de brio (veja estas
percentagens no Quadro 1). É, também, provável que o peso das razões
apresentadas por trabalhadores metalúrgicos seja diferente do peso das
razões expostas por operadores de caixa, por técnicos superiores da
Administração Pública ou por directores comerciais de uma instituição
bancária. Todavia, mais importante do que conhecer estas percentagens é
(1)
A percentagem relativa a cada categoria não corresponde à soma das percentagens das
subcategorias porque alguns inquiridos assinalaram mais do que uma subcategoria no
seio de cada categoria.
21
INTRODUÇÃO
identificar as razões dos sentimentos negativos das pessoas perante as
suas chefias. Nessa perspectiva, como investigadores, podemos assegurar
ao leitor que os resultados obtidos no nosso estudo são fiáveis.
Nota importante
O facto de as subcategorias estarem associadas entre si (por essa razão
se abrigam sob a mesma categoria) torna menos relevante a sua hierarquização no seio de algumas categorias. Eis um exemplo: o facto de os inquiridos referirem menos frequentemente a subcategoria «o chefe não sabe
focalizar-se no essencial nem tem uma noção clara das prioridades» do
que a subcategoria «o chefe denota fracas competências de planeamento
e visão estratégica» não significa, necessariamente, que aquela é menos
relevante do que esta. Sugerimos, pois, ao leitor que tome as categorias de
um ponto de vista sinérgico. No caso específico desta categoria «liderança
errante», o que importa, especialmente, reter é que 25% dos inquiridos
considerou esta constelação de comportamentos como determinante da
má liderança.
É provável, contudo, que a hierarquização tenha mais significado no seio
doutras categorias. Por exemplo, na categoria «liderança indecisa, cobarde
e passiva», a tendência para o chefe bajular o seu próprio superior (referida
por 3% dos inquiridos) é porventura menos problemática do que a cobardia, a incapacidade de assumir responsabilidade pelos erros, e a opção por
«sacudir a água do capote» (subcategoria referida por 14% dos participantes no estudo).
Importa, ainda, acrescentar que resultados de estudos anteriores, realizados por nós e por outros autores, convergem com os dados apresentados neste livro. Apresentamo-los, no capítulo seguinte, em breves súmulas.
22
PORQUE NÃO GOSTO DO MEU CHEFE
Do erro alheio tira o prudente...
«Quem se dispõe a tornar-se um bom chefe,
deve primeiro ter servido a um chefe.»
Aristóteles
O facto de os colaboradores não gostarem do seu chefe, ou de algumas das suas atitudes e comportamentos, não é razão suficiente para considerar tais atitudes e comportamentos como indesejáveis, incorrectos ou
ineficazes. De um chefe espera-se que tome decisões de modo imparcial,
que não se deixe toldar pelo medo de desagradar, e que considere os
vários interesses em jogo. Gerir bem pode requerer decisões impopulares,
difíceis e, no limite, aparentemente incorrectas. Pode também suceder
que aquilo que os colaboradores consideram hoje incorrecto venha a
revelar-se apropriado algum tempo depois, e vice-versa. Há mesmo
acções de aceitação consensual, hoje, que vêm a revelar-se autênticas
catástrofes – e outras, universalmente rejeitadas, que vêm a revelar-se
providenciais.
Por conseguinte, não é possível avaliar com precisão em que grau
determinados comportamentos e atitudes dos nossos chefes são aceitáveis
ou desejáveis. Mesmo os nossos pais actuam para connosco de um modo
que nem sempre nos agrada – e esse é um árduo dever que se lhes requer
e que lhes exige coragem e determinação. Simetricamente, quantos comportamentos adoráveis dos nossos pais (e dos nossos chefes) redundam
em autênticas desgraças?
Feitas estas ressalvas, não podem as chefias argumentar que todos os
seus comportamentos são aceitáveis e que os fins justificam os meios.
Determinados comportamentos e atitudes são, terminantemente, intoleráveis – à luz dos princípios fundamentais da boa gestão e da dignidade das
pessoas. Neste livro, emergem vários exemplos que se enquadram nessa
categoria. É nossa intenção sublinhá-los – ainda que com a compreensão
benévola de que errar é humano e que as circunstâncias são frequentemente determinantes. Quantos chefes actuam de modo diferente daquele
que prefeririam? Quantos experimentam a amargura gerada por dilemas
que a dura realidade organizacional provoca? Quantos chefiados se
lamentam das actuações dos seus chefes por razões de inveja ou para
lidarem com a má consciência dos seus próprios vícios? Quantos lançam
INTRODUÇÃO
23
culpa sobre os seus superiores – mas são os primeiros a imitá-los quando
se encontram em posição de chefia?
Em suma: este livro não pretende ser um manual de boas maneiras
que descura a dura realidade da gestão e os potenciais vícios de quem é
chefiado. Antes ajuda as chefias a compreenderem o que não devem
fazer, e aponta-lhes algumas pistas sobre como actuarem. Pelo menos, dá-lhes a conhecer o que os seus chefiados não apreciam. Deste modo,
podem, com sensatez, tomar decisões mais informadas e ponderadas.
Parafraseando o provérbio, «do erro alheio tira o prudente conselho».