XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
ANÁLISE DOS MOTIVOS GERADORES
DE FALHAS NA LOGÍSTICA INTERNA
DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
PATRICK DE MORAIS HANRIOT (UNIFEI)
[email protected]
Renato da Silva Lima (UNIFEI)
[email protected]
Fabio Favaretto (UNIFEI)
[email protected]
A indústria farmacêutica nacional passa por mudanças significativas
em seus mercados consumidores. Estas mudanças tiveram início com o
surgimento dos medicamentos genéricos e similares, com preços mais
baixos que os tradicionais medicamentoos de marcas. Esse novo
cenário exigiu mudanças nas estruturas das empresas, devido à
redução das margens, ao surgimento e crescimento de diversos
laboratórios e das novas necessidades logísticas, exigidas pelo
mercado consumidor, para este tipo de produto. O mercado está
exigindo maior disponibilidade do medicamento nos pontos de vendas características de produtos do tipo comparação e conveniência, em
detrimento às suas características anteriores, baseadas em produtos do
tipo comparação. Este artigo apresenta uma pesquisa ação realizada
em um laboratório farmacêutico nacional, com foco em produtos
genéricos e similares, onde foram analisados os problemas logísticos
internos mais comuns e propostas ações que eliminassem ou
minimizassem tais problemas, visando o fortalecimento de uma das
características fundamentais para produtos do tipo conveniência e
comparação: a disponibilidade. Os resultados mostraram que, na área
de Produção, a falha mais relevante era o “atraso na programação de
produção”, principalmente devido aos gargalos ocasionados pela
operação das emblistadeiras (equipamentos que realizam o
acondicionamento dos comprimidos em envelopes vedados), visto que
são os equipamentos com a menor disponibilidade da planta.
Palavras-chaves: Logística Interna; Falhas, Indústria Farmacêutica
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1. Introdução
A indústria farmacêutica nacional passa por mudanças significativas em seus mercados
consumidores. Estas mudanças tiveram início com o surgimento dos medicamentos genéricos
e similares, com preços mais baixos que os tradicionais medicamentos de marcas (VIEIRA,
2006). Esta alteração provocou uma mudança no mercado, com os consumidores procurando
por medicamentos mais baratos – e nem por isto menos eficazes – e este comportamento
mudou a história econômica deste ramo de negócios.
Com a chegada dos medicamentos genéricos e similares e com a entrada no mercado de novos
fornecedores de matérias primas – notadamente China e Índia - ocorreu a “revolução” do
mercado. Esta alteração exigiu mudanças nas estruturas das empresas, devido à redução das
margens, ao surgimento e crescimento de diversos laboratórios e das novas necessidades
logísticas, exigidas pelo mercado consumidor, para este tipo de produto. O mercado está
exigindo maior disponibilidade do medicamento nos pontos de vendas – características de
produtos do tipo comparação e conveniência, em detrimento às suas características anteriores,
baseadas em produtos do tipo comparação.
Este artigo apresenta uma pesquisa ação realizada em um laboratório farmacêutico nacional,
com foco em produtos genéricos e similares, onde foram analisados os problemas logísticos
internos mais comuns e propostas ações que eliminassem ou minimizassem tais problemas,
visando o fortalecimento de uma das características fundamentais para produtos do tipo
conveniência e comparação: a disponibilidade. Assim, o objetivo do trabalho é levantar as
principais causas destas falhas críticas, analisando a cadeia produtiva interna da fábrica.
Entende-se por “falha crítica” do processo produtivo a não concretização da venda,
principalmente se tratando de um produto do tipo “comparação” ou “conveniência”.
O trabalho está organizado da seguinte forma: após essa breve introdução apresentam-se, na
seção 2, os principais conceitos pesquisados. Na seção 3 está o detalhamento da pesquisa-ação
realizada em uma industria farmacêutica. Finalizando, a seção 4 traz as conclusões do projeto,
seguida da lista com as referencias bibliográficas.
2. Indústria Farmacêutica
2.1. Mercado
O advento dos “genéricos e similares”, com a quebra das patentes dos princípios ativos,
permitiu que pequenos laboratórios passassem a produzir medicamentos modernos, com
custos mais baixos que o dos tradicionais fabricantes. Este mercado apresentou um
crescimento expressivo, o que gerou interesse e necessidade de atuação por parte dos
fabricantes tradicionais, uma vez que ocorreu a migração de consumo, dos medicamentos “de
marca”, para produtos genéricos e similares. Os grandes laboratórios também entraram neste
mercado, tornando-o ainda mais competitivo, ocorrendo, também, várias fusões e aquisições,
com o objetivo de se adaptarem à nova realidade (MAGALHÃES et al. 2003). A evolução no
número de registros de medicamentos genéricos no Brasil é uma clara demonstração do
crescente interesse dos laboratórios farmacêuticos neste mercado (Figura 1).
Além da evolução no número de registros dos medicamentos genéricos no Brasil, existe,
ainda, um aumento em sua participação no mercado, tanto em volume quanto em faturamento.
Este tipo de medicamento vem crescendo no mercado brasileiro, como pode-se ver na Tabela
1. Um dos fatores fundamentais para o crescimento dos medicamentos genéricos é justamente
seu preço final ao consumidor. A Lei 9.787, promulgada 10 de fevereiro de 1999, determina
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que o medicamento genérico tenha preços, no mínimo 35% abaixo dos preços dos
medicamentos de marca.
Outro fator interessante do mercado é a migração da característica dos produtos: Antes
tratados como produtos do tipo “especialidade” (num passado recente os medicamentos eram
receitados pela marca) e agora um produto do tipo “comparação” ou mesmo “conveniência”,
visto que os médicos, atualmente, possuem a recomendação, pela lei 9.787 de 10 de fevereiro
de 1999, para prescrição pela denominação comum brasileira.
Data
01/2001
01/2002
01/2003
01/2004
01/2005
01/2006
01/2007
01/2008
01/2009
01/2010
Figura 1 – Número de registros de medicamentos genéricos no Brasil (ANVISA, 2010)
% unidades comercializadas
% faturamento US$
<2
<2
2,9
2,6
6,2
5,5
8,7
6,5
10
8,2
11,7
9,2
13,98
11,3
14,9
11,3
17,5
14,2
18,9
15,4
Tabela 1 – Participação dos medicamentos genéricos no mercado brasileiro (Pró-Genéricos apud IMS Healt)
2.2 Produção
A indústria contemporânea competitiva é aquela que atende aos seus clientes cada vez mais
rápido e conseguem oferecer produtos cada vez mais customizados – uma exigência do
mercado atual (STEVENSON et al., 2009). A busca pelo equilíbrio entre a agilidade de
produção e a otimização dos tempos dos equipamentos é uma busca constante do setor de
Planejamento da Produção das indústrias farmacêuticas. Necessita-se, então, de buscar uma
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nova organização industrial mais adequada à dinâmica do ambiente. Este novo paradigma
produtivo apóia-se sobre três pilares: qualidade, flexibilidade e integração (MARTINS e
SACOMANO, 1994). Nessa busca, alguns problemas podem ser destacados:
 A indústria farmacêutica passa por uma urgente necessidade de redução de seus custos
fabris, necessidade esta que não fazia parte do histórico destas empresas na época em que
não havia os genéricos e similares, notadamente devido à redução de suas margens,
principalmente da década de 70 ao final da década 90, onde observou uma queda de 50%
em suas margens (PAULA, 2001). Na década atual (2000 – 2010) as margens não sofreram
alterações em relação à década de 90 (WORD HEALTH ORGANIZATION, 2010) mas
estão sobre constante pressão, como na recente crise grega (2010), onde o governo grego
cortou, em 25%, o preço dos medicamentos (GRUPEMEF, 2010).
 Outro paradigma que a indústria farmacêutica enfrenta: Reduzir os estoques e correr risco
de desabastecimento ou manter os estoques altos e arcar com os custos desta política. A
solução parece ser uma solução alternativa, que é a reestruturação de sua cadeia logística
(CORREIA, 2010).
 O paradigma da redução dos custos através da redução dos estoques em conflito com o
nível de atendimento logístico necessário a produtos do tipo “conveniência”, uma vez que
esta redução (estoques) poderá gerar diminuição na velocidade de ressuprimento dos
produtos solicitados pela rede de distribuidores.
3. Metodologia
A pesquisa-ação é o método escolhido para o desenvolvimento deste trabalho, pois, como
explica Thiollent (2009) é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com
a resolução de um problema no qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situação, ou do problema, estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Para início do trabalho, ou fase exploratória, o pesquisador escolheu a técnica de estudo de
caso, considerado como relevante quando se procura explicar alguma circunstância presente e
podem-se definir estas explicações com o uso de perguntas tais como “como” ou “por que”
(YIN, 2010). O pesquisador inicia o trabalho pelo estudo teórico da situação, ou, como
descrevem Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), realizando a “construção da teoria”, onde se
busca a identificação e descrição das variáveis chaves; buscando-se, então, a interligação
entre estas variáveis e o porquê destas interligações.
Conhecendo, então, as variáveis bases e as variáveis de relação, foi possível relacioná-las com
os possíveis padrões ou as causas destas ocorrências através de entrevistas com os gestores e a
triangulação dos dados como os gestores das variáveis de relação, como indicado por Voss,
Tsikriktsis e Frohlich (2002). Fez-se, então, a constituição dos grupos que conduziram as
investigações, conforme orientação de Thiollent (2009).
A investigação foi delimitada no campo de observação, ou limites da pesquisa, definidos para
permitir a coleta de dados, que foram realizadas por grupos de observação e tendo o
pesquisador sob controle do seminário central (THIOLLENT, 2009). Finalmente, o
pesquisador propõe medidas e ações para os problemas estudados, visto que uma pesquisaação trás, entre suas necessidades básicas, ações, como escrito por Altrichter (2002): “as
pessoas envolvidas deverão refletir e implementar (ou desenvolver) seu próprio trabalho em
suas próprias situações”.
3.1. Levantamentos das Variáveis Chaves
De acordo com Kaipia (2009), existem, basicamente, dois tipos de cadeia de suprimentos: a
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efetiva (pró-ativa), usada em sistemas do tipo lean operations, e a responsive ou, numa
tradução livre, reativa, adaptada às demandas do cliente. Levando-se este conceito de sistema
pró-ativo ou reativo para dentro da empresa, podemos determinar, através do diagrama de
fluxo de informação e materiais, quais setores ou departamentos possuem qual
comportamento e qual resultado deste posicionamento nos objetivos deste trabalho.
Para a identificação dos elementos chaves do processo - ou “variáveis chaves”, como
proposto por Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) - um fluxograma teórico do processo é usado
como suporte, desde a previsão de demandas, passando pela entrada dos pedidos pela área
comercial, até a expedição dos mesmos. Para início da construção, tomando como referência
Bowersox, Closs e Cooper (2006), mostrando uma disposição geral do fluxo de informação e
materiais numa empresa, como mostrado a seguir na Figura 2. Construiu-se, com apoio de
entrevistas com os gestores, outro fluxograma, com maior proximidade à realidade da
empresa, detalhando, as interligações e relações entre os setores fabris, como detalhado na
Figura 3.
Figura 2 – Fluxo de informações e materiais (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006)
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Figura 3 – Fluxo de informações e materiais na empresa estudada
Conhecendo os setores envolvidos no processo que podem, a princípio, influenciar na
ocorrência de uma falha, validou-se o fluxograma com todos os responsáveis por cada setor. É
importante que todos os envolvidos analisem todos os fluxos de informação e materiais,
mesmo que não seja o responsável pelo setor ou que não esteja diretamente ligado a ele, pois,
para a validade do construto, ao se tentar explicar como e por que um evento x levou ao
evento y, se concluir, incorretamente, que existe uma relação causal entre x e y, sem saber que
um terceiro elemento – z – pode ter causado y, o projeto de pesquisa falhou quanto à validade
interna (YIN, 2010).
3.2. Relações entre Variáveis
Após validado por todos gestores do processo, o fluxograma apresentado na Figura 3
possibilitou a montagem da Tabela 2, relacionando variáveis bases e suas variáveis de relação.
Tais relações foram validadas junto aos gestores responsáveis por cada setor, pois, como
Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) propõem, a questão de pesquisa é determinar quais são as
variáveis chaves, quais são os padrões ou ligações entre as variáveis e o porquê da existência
destas variáveis e que a principal fonte de coleta de dados é através do uso de entrevistas
estruturadas.
Variável base
Variáveis de
relação
Expedição
Est.
Produtos
Acabados
TI
Est.
Produtos
Acabados
Produção
CQ / GQ
TI
Produção
Almoxarifado
matérias primas
Manutenção
CQ / GQ
TI
PCP
Almoxarifado
matérias
primas
CQ / GQ
compras
PCP
pcp
MPS
compras
TI
fornecedores
mps
Vendas
Tabela 2 – Variáveis de estudo e variáveis de relação
3.3. Interligações entre Variáveis
Para a montagem da interligação entre variáveis, quais são os padrões ou ligações entre as
variáveis e o porquê da existência destas variáveis, a triangulação deverá ser considerada,
como afirmam Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002). Esta triangulação foi realizada através da
análise de documentação, entrevistas e observação direta, como orientado por Yin (2010).
Para isto, estudou-se a ocorrência de faltas de produtos acabados durante 01 (um) mês para
então o pesquisador e os gestores das áreas validarem as variáveis, suas relações e os motivos
da relação entre estas variáveis.
Foi montada, então, uma listagem com os principais motivos geradores de falhas identificados
no processo (Tabela 3). Esta tabela traz as principais ocorrências levantadas, tanto pelos
gestores como pela documentação estudada, além da observação do pesquisador; mostra uma
relação entre o gestor de cada área envolvida (gestor da área considerada “variável base”),
responsável pelas informações que servem de base para a relação das ocorrências de
interferência entre as áreas estudadas – atendimento ao primeiro quesito de Voss, Tsikriktsis e
Frohlich (2002).
De acordo com Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), que ressaltam a necessidade de validação
das informações, a Tabela 3 foi apresentada aos gestores das áreas com contato direto às áreas
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estudadas (gestores das áreas consideradas “variáveis de relação” com a “variável base”),
buscando a triangulação das informações com os gestores de relação direta e, finalmente, a
documentação usada para verificação das informações. Com isso foi elaborada a Tabela 4,
relacionando a documentação e fontes consultadas para validação dos dados, buscando a
triangulação das informações
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Variável base
Expedição
Variável de relação
Est. Produtos
Acabados
TI
Produção
Est. Produtos
Acabados
Qualidade
TI
Almoxarifado de
matérias primas
Produção
PCP
Manutenção
Qualidade
TI
Qualidade
Almoxarifado de
matérias primas
Fornecedores
Compras
PCP
Compras
PCP
MPS
TI
Vendas
MPS
Principais Ocorrências
Falta de Produtos em Estoque
Produtos danificados
Sistema inoperante / com falhas
Atraso na programação de produção
Atraso na transferência
Produto não previsto para ser produzido
Atraso na liberação de produtos acabados
Não liberação de produtos acabados
Sistema inoperante / com falhas
Atraso na transferência de matérias primas
Atraso na transferência de material de embalagem
Atraso na pesagem de matérias primas
Falta de matérias primas
Falta de material de embalagem
Atraso na liberação de ordens de fabricação
Produto não previsto para ser produzido
Falhas em máquinas e equipamentos
Atrasos na liberação de lotes para produção
Não liberação de lotes para produção
Sistema inoperante / com falhas
Atrasos na liberação de lotes
Não liberação de lotes
Não envio de matérias primas
Atraso no transporte de matérias primas
Atraso no faturamento de matérias primas
Atraso na compra de matérias primas
Não compra de matérias primas
Atraso na realização do pedido de compras
Não realização de pedido de compras
Diferença entre programado e realizado
Sistema inoperante / com falhas
Vendas concentradas
Previsão abaixo do realizado
Tabela 3 – Relação entre variáveis de estudo e possíveis ocorrências
3.4. Seminário da Pesquisa-Ação
Em reunião entre o pesquisador e o Diretor da área produtiva da empresa, a área Produção
(Tabela 3) foi escolhida e, dentro desta área, foi escolhido o tópico “atraso na programação de
produção”. A escolha por este tópico deu-se devido à função básica de toda empresa: produzir
(SLACK, 2008). Considerou-se este fator como objetivo central empresa e, por este motivo
escolheu-se iniciar o trabalho neste ponto especificamente.
Em entrevista com o gestor da área produtiva e o gestor da área de PCP, a escolha recaiu
sobre o grupo de equipamentos conhecidos como emblistadeiras, que realizam o
acondicionamento dos comprimidos em envelopes vedados. Este setor é considerado
“gargalo” da fábrica, ou seja, este recurso impacta em restrição de capacidade da fábrica, visto
que são os equipamentos com a menor disponibilidade da planta, como explicado por Souza
(2005). Além disto, as máquinas emblistadoras são críticas no processo quando se fala em
boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003), pois antes delas o medicamento encontra-se
exposto, com riscos de contaminação. Somente após o processo de blistagem o medicamento
encontra-se protegido em sua embalagem primária.
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variável
gestor responsável
Gestores clientes /
fornecedores
documentação / recurso
Expedição
Coordenador de
Logística
Gerente de PCP
Relatório de cortes de produtos
Est. Produtos Acabados
Coordenador de
Logística
Gerente de PCP /
Gerente de Produção
Produção
Gerente de Produção
Gerente de PCP
Gerente de PCP
Gerente de Produção
Compras
Coordenador de
Almoxarifado
Gerente de PCP
PCP
Gerente de PCP
Gerente de Produção
Gerente de Garantia de
Qualidade
Coordenador de
Logística
Gerente de PCP
Gerente de Produção
Alm. Matérias Primas
Qualidade
Vendas
TI
MPS
Manutenção
Gerente de PCP
Gerente de PCP
Gerente de Produção
Gerente de Produção
Gerente de PCP
Gerente de Manutenção Gerente de Produção
Coordenador de TI
relatório de estoques
relatório de cortes de produtos
relatório de produtos retidos
ordens de produção
controles de produção
ordens de produção
relatório de estoques
pedidos de compras
ordens de produção
previsão de MPS
Pedidos de compras
ordens de produção
relatório de entradas
relatório de faturamento
previsão de MPS
observação direta
previsão de MPS
relatório de horas paradas
Tabela 4 – Documentação utilizada
Foi identificado um processo denominado “limpeza total”, que é a limpeza do equipamento
no momento em que vai se trocar de lote ou de produto no equipamento. Esta limpeza
constitui-se de limpeza do equipamento e lavagem da sala e foi apontado pelos gestores como
um dos motivos geradores de atrasos na programação, visto que é a única operação
obrigatória no processo que não gera produção, reduzindo a disponibilidade de tempo do
recurso, como dito por Souza (2005).
Do grupo de emblistadeiras, o equipamento escolhido foi a de menor capacidade produtiva,
com uma capacidade máxima de produção de 150 blister’s por minuto. A fábrica possui um
grupo de 6 equipamentos que realizam tal atividade, com valores de até 600 blister’s por
minuto. Este equipamento foi escolhido por possuir a menor velocidade produtiva do setor.
Assim sendo, a produtividade (Blister’s produzidos por mês) deste equipamento é a menor do
grupo, uma vez que o tempo de limpeza total da sala não possui relação com a velocidade de
produção do equipamento.
3.5. Campo de Observação e Coleta de Dados
Foram levantados 80 valores de tempos para a realização das limpezas totais do equipamento
obtendo os resultados abaixo, compreendendo as limpezas realizadas do dia 31 de março de
2010 ao dia 23 de julho de 2010, através dos relatórios de produção. Selecionaram-se somente
os tempos de limpeza deste equipamento quando existiam lotes aguardando a liberação da
linha para produção, tendo em vista que não havendo programação para a linha, pode ocorrer
a transferência do pessoal envolvido no processo para outros setores, aumentando o tempo de
realização da limpeza total da sala.
 Tempo médio de limpeza (minutos) de 87,72
 Desvio Padrão da amostra de 29,99
 Tempo máximo (minutos) de 210
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 Tempo mínimo (minutos) de 50
Ainda ocorreu o levantamento das atividades de cada grupo de colaboradores, permitindo a
montagem da Tabela 5 com a descrição das atividades e marcação das atividades consideradas
gargalo do processo.
Grupo
Operador
Auxiliares
Movimentadores
Ocorrência
Levantamento dos volumes produzidos
fechamento da ordem de fabricação
Fechamento do log book
Fechamento dos registros de limpezas
Abertura do log book
Abertura do registro de limpezas
Desmontagem da máquina
Montagem da máquina (incluindo set-up)
Preparação de data / lote da ferramenta de selagem
Retirar materiais da sala
Fechamento dos pesos de blister vazios
Fechamento dos pesos de retalhos
Fechamento dos comprimidos danificados
Lavagem da máquina
Lavagem da sala
Lavagem de peças
Transporte de comprimidos à serem blistados para sala de blistagem
Transporte de material de embalagem à ante-sala de entrada de
matéria prima
Observação
Gargalo
Gargalo
Gargalo
Gargalo
Gargalo
Tabela 5 – Atividades por grupo de operador
A especificação dos critérios gargalos baseou-se em Souza (2005), visto que são atividades
que restringem o sistema, pois limitam todas as outras atividades. Estudou-se, então, as outras
atividades, que devem se subordinar à restrição, como proposto por Souza (2005) nos
relatórios de controle de produção e, dentre todos os motivos de atrasos no início das
operações, as maiores perdas ocorreram no abastecimento de material de embalagem
primária, ou seja, perde-se tempo numa atividade não gargalo.
3.6. Aprendizagem
Estudando-se o problema da falta de embalagem primária no processo produtivo foram
detectados alguns fatores geradores da ocorrência:
 A separação do material de embalagem primária ocorre sem critério de prioridades,
seguindo, apenas, a relação de ordens de produção a serem realizadas no dia. Não há
separação prévia do material devido à falta de local adequado para sua separação,
conforme norma de boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003).
 A comunicação entre o setor produtivo e o almoxarifado ocorre de maneira não
padronizada, com coordenadores ou encarregados de produção tomando caminhos
diferentes para a realização desta comunicação (uso de e-mails, ligações telefônicas, envio
de auxiliares para a realização das solicitações e ou uso de rádio comunicadores) além de
receptores diferentes (coordenador do almoxarifado, separador, movimentador, dentre
outros).
4. Conclusões
Lockett, Johnson, Evans e Bastl (2010) ilustram o problema anteriormente relatado, de falta
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de comunicação numa cadeia logística, sugerindo que os gestores devem repensar as relações
cliente / fornecedores, visto que esta relação pode trazer soluções e grandes benefícios para os
consumidores. Já Daugherty (2011) apresenta como fatores fundamentais para o sucesso deste
tipo de relações o conhecimento das informações, as especificações, as regras e as provisões.
Assim sendo, a comunicação entre os departamentos deverá ser padronizada, assim como a
forma de disseminação das comunicações e os responsáveis pelo envio e recebimento da
informação. Prazos para respostas devem ser adotados, assim como prazos para envios de
materiais e horários das necessidades. Este investimento é o de menor custo e o de aplicação
mais rápida no processo, devendo, assim, ser o primeiro a ser adotado.
A criação de locais próprios e adequados às boas práticas de fabricação (ANVISA 2, 2003)
para a realização prévia da separação dos materiais a serem utilizados deve ser o segundo
ponto a ser investido. Como exposto por Enomoto e Lima (2007), uma distribuição bem
planejada e realizada pode trazer redução de custos às operações. Mesmo sendo um
departamento da empresa, seus clientes internos esperam os mesmos resultados dos exigidos
junto aos fornecedores externos. O atraso dos setores produtivos devido ao atraso no
fornecimento de matérias primas – principalmente se tratando de um gargalo – deve ser
evitado.
O uso de sistemas de gerenciamento de armazéns é um terceiro investimento a ser adotado.
As reduções de custos finais e as reduções no número de atrasos de entrega são fatores que
justificam o investimento, como mostrado por Ribeiro, Silva e Benvenuto (2006).
Agradecimentos
Os autores agradecem ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico) e a FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais),
pelo apoio financeiro concedido a diversos projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse
trabalho.
Referências
ALTRICHTER, H. ; KEMMIS, S.; McTAGGART, R.; ZUBER-SKERRITT, O. The concept of action
research. Disponível em <http://www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm> . Acesso em 13 de março de 2010.
ANVISA 1 - Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Notícias. Disponível em <
http://www.anvisa.gov.br/hotsite/genericos/estatistica/1_valoresacumulados_novo.pdf>. Acesso em 02 de julho
de 2010.
ANVISA
2
Agência
Nacional
de
Vigilância
Sanitária.
Notícias.
Disponível
<http://www.anvisa.gov.br/legis/resol/2003/rdc/210_03rdc.pdf>. Acesso em 10 de janeiro de 2011.
em
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. e COOPER, M. B. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. 1ª edição.
Porto Alegre, Bookman, 2006.
BRASIL. Lei número 9.787. Altera a Lei no 6.360, de 23 de setembro de 1976, que dispõe sobre a vigilância
sanitária, estabelece o medicamento genérico, dispõe sobre a utilização de nomes genéricos em produtos
farmacêuticos e dá outras providências. Casa Civil, Subchefia para assuntos jurídicos, DF, 10 de fevereiro de
1999.
CORREIA, G. G. A Utilização do Conceito de Custos de Transação na Seleção de Fornecedores de Insumos
Produtivos
na
Indústria
Farmacêutica.
Disponível
em
<http://www.fieo.br/v2/downloads/artigo_cientifico_logistica_custos.pdf>. Acesso em 19 de janeiro de 2010.
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
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