Gestão da Inovação em Sistemas Organizacionais
Marco Antonio Silveira
Centro de Pesquisas Renato Acher (CenPRA)/MCT-( www.cenpra.gov.br )
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RESUMO.
Os diferentes tipos de sistemas organizacionais – entre eles, empresas, instituições de
P&D, universidades e redes organizacionais – estão em contínua interação com seu ambiente,
de onde importam os recursos para as suas atividades e para onde exportam os seus produtos,
sejam esses bens tangíveis ou não. Uma vez que as características do ambiente de atuação
dessas organizações mudam rápida e continuamente, é fundamental que sejam conduzidas de
forma contínua mudanças internas apropriadas. Portanto, a gestão da inovação – aqui
entendida como toda mudança benéfica para a organização – é condição fundamental para
que as organizações possam reajustar o seu nível de competitividade frente às demais forças
competitivas presentes no seu ambiente e, assim, mantenham o sucesso ao longo do tempo.
Neste capítulo é apresentado um modelo sistêmico para organizações de qualquer
natureza, baseado na Teoria Geral de Sistemas-TGS, definindo uma estrutura de sub-sistemas
que contempla os diversos requisitos necessários para a adequada gestão estratégica da
inovação. O modelo apresentado considera as organizações sistemas hierárquicos em
transformação, de natureza sociotécnica, e propõe uma estrutura com dois sub-sistemas de
primeiro nível: “de negócios” e “da inovação”. A definição do sub-sistema da inovação
contempla o seu objetivo global, componentes, estrutura de sub-sistemas (baseada na trilogia
de Juran), ambiente, recursos, administração geral e administração das mudanças. As
inovações são modeladas como mudanças de estado do sistema, adotando-se como variáveis
de estado as características associadas à rede de processos implementados. O modelo enfatiza
as competências organizacionais, definidas como capacidade para executar processos, tendo o
propósito de apoiar o gerenciamento de inovações com enfoque sistêmico, pois isso aumenta
a probabilidade de otimização da eficácia e da eficiência organizacionais.
É apresentada ainda uma metodologia para gerenciar o processo de inovação nas
organizações, a qual integra as dimensões objetivas e subjetivas de uma mudança. Tendo
como princípio o enfoque sistêmico, a metodologia prevê os seguintes quatro elementos a
serem considerados na gestão da inovação: o estado alvo do sistema organizacional, o seu
estado inicial, o processo de mudança em si e um conjunto de referências para a adequada
condução desse processo.
Palavras chave: Gestão da inovação, Modelagem de sistemas organizacionais, Aprendizagem
e conhecimento organizacional
Toda organização, ou sistema organizacional, – entre elas, empresas, universidades,
organizações do terceiro setor, redes organizacionais e institutos de pesquisa independentemente de sua natureza, porte ou segmento de atuação, interage continuamente
com o seu ambiente externo, de onde importa os recursos para as suas atividades e para onde
exporta o resultado dessas atividades, normalmente na forma de produtos, sejam esses bens
tangíveis ou não. Devido à dinâmica do jogo competitivo, ao desenvolvimento tecnológico, à
volatilidade das condições econômicas e sócio-políticas em vários países, entre outros
fatores, as características do ambiente de atuação das organizações mudam rápida e
continuamente.
A aceitação das duas afirmações acima, isso é, que as organizações interagem com o
seu ambiente e que este está em contínua transformação, implica que a mudança deve ser
rotina nas organizações. Mais do que um jogo de palavras, essa frase evidencia que a
inovação – aqui entendida como toda mudança benéfica para a organização – é condição
fundamental para que as organizações possam reajustar o seu nível de competitividade frente
às demais forças competitivas presentes no seu ambiente e, assim, mantenham o sucesso ao
longo do tempo.
Sucesso deve ser entendido no sentido da organização “ser bem-sucedida em seus
propósitos”, sejam esses propósitos de natureza financeira, social, ou outra qualquer. E, as
inovações – sejam elas mudanças radicais, pequenas melhorias ou adaptações – resultam da
aplicação do desenvolvimento científico e tecnológico (em qualquer área do conhecimento)
nas organizações e, obviamente, correspondem a uma mudança. Os benefícios de uma
inovação podem ser ganhos, grandes ou pequenos, de eficiência no uso de algum de seus
recursos ou, de eficácia no atendimento a um dos seus vários propósitos, tais como,
lucratividade, melhorias internas, contribuições sociais, entre outros.
A adequada gestão da inovação requer da organização eficácia, implementando
mudanças corretas e com agilidade e, eficiência, utilizando racionalmente os recursos
alocados nesta tarefa. A eficácia na gestão da inovação requer múltiplas atividades para
monitorar e interpretar corretamente a dinâmica do ambiente, selecionar o conjunto de
ameaças-oportunidades a que a organização deve responder, planejar os meios para dar as
respostas corretas e implementar adequadamente as mudanças requeridas. Essas atividades
exigem recursos humanos, financeiros e materiais, aumentando os custos operacionais, o que
nem sempre é fácil equacionar, tanto em organizações privadas, devido à diminuição nas
margens de lucro decorrente do nível de competição hoje existente, como em organizações
públicas, devido à diminuição da capacidade de investimento do estado.
A grande quantidade de demandas e de atividades internas em uma organização implica
que entender que ela é um todo integrado, isso é, um sistema no qual os seus diferentes
elementos internos interagem dinamicamente entre si e com os elementos presentes no seu
ambiente de atuação, contribui para o aumento da eficácia e/ou da eficiência organizacional.
O enfoque sistêmico aplicado às organizações, através do qual se busca entendê-las como um
sistema em transformação, formado por múltiplos níveis de subsistemas que são
interdependentes e que interagem entre si, oferece um meio efetivo de prover as capacidades
estratégicas que são valorizadas pelos clientes e pelos segmentos de mercado onde a
organização atua, sendo essas capacidades a base para se alcançar e manter uma posição
competitiva a longo prazo. A recíproca também é verdadeira, como destacado por Tidd et alli
(1997: 30), mostrando os inconvenientes para a organização de um entendimento parcial do
fenômeno da inovação como, por exemplo, de que se trata de um esforço restrito à área de
P&D ou, que se resume em manter os clientes satisfeitos ou, ainda, de estar restrito à
mudanças tecnológicas de produtos.
Entender que a organização é um todo integrado em constante transformação é,
também, um fundamento da administração estratégica, como bem analisado em Ansoff e
McDonell (1993). Estratégias bem formuladas e adequadamente implantadas constituem-se
em fatores fundamentais para que as organizações sejam bem sucedidas, mercê do maior
alinhamento interno em torno dos seus objetivos globais, do posicionamento da organização
em relação ao seu ambiente de atuação e da manutenção da coerência ao longo do tempo
proporcionados.
1. Teoria Geral de Sistemas e as Organizações
Desde Galileu a ciência moderna tem sido dominada pelo enfoque analítico ou
reducionista, que se caracteriza pela redução de problemas a componentes menores visando
facilitar a sua análise. O paradigma reducionista tem vantagens evidentes, sendo responsável
pelo ferramental metodológico que proporcionou o gigantesco desenvolvimento científico e
tecnológico experimentado pela humanidade nos últimos séculos. No entanto, o enfoque
analítico-reducionista se mostra inadequado para lidar com situações mais complexas, onde
os fenômenos devem ser entendidos não só em termos dos seus componentes, mas também
em termos do conjunto integral das relações existentes entre eles, como destacado por
Schoderbek et al: 1982. A mudança do enfoque analítico dos problemas para o estudo dos
problemas como um todo, pode ser visto como uma mudança metodológica; é a mudança
para o enfoque holístico ou sistêmico, o enfoque que é usado pelos estudiosos da teoria geral
de sistemas - TGS. Esse campo de conhecimento tem se revelado muito importante, pois
revolucionou muitos campos da ciência e tem tido um impacto sobre a vida das pessoas.
A noção de que os fenômenos devem ser analisados no seu conjunto não é recente.
Encontra-se em Maximiano (1991) que em 1924 psicólogos alemães desenvolveram o
conceito de Gestalt (teoria da forma), segundo o qual os fenômenos não devem ser separados
uns dos outros para ser explicados, devendo ser considerados como conjuntos indissociáveis,
já que a natureza de cada elemento é definida pela estrutura do conjunto a que pertence. Esse
novo enfoque foi se desenvolvendo ao longo do século XX, sendo atribuído ao biólogo
Ludwig von Bertalanffy a formalização desta metodologia nos anos vinte, quando iniciou o
tratamento de organismos biológicos como sistemas abertos. Desde a década de 1940, a
partir do trabalho do matemático americano Norbert Wiener, esse conceito vem sendo usado
para explicar as similaridades entre os sistemas mecânicos e biológicos de autocontrole do
desempenho, sendo esse autocontrole visando ao alcance de um objetivo o ponto central da
cibernética. A TGS tornou também possível o desenvolvimento de sofisticados computadores
e sistemas de automação, e outras aplicações práticas como “Análise de Sistemas”, que é uma
ferramenta essencial para o gerenciamento de todos os tipos de negócios e instituições
(Kauffman: 1990).
Em 1954, na reunião anual da American Association for the Advancement of Science,
foi fundada a “Sociedade para Teoria Geral de Sistemas” (Society for General Systems
Theory), liderada por Bertalanffy e cientistas de outras áreas. Em Schoderbek et al. (1980)
encontra-se um texto escrito em 1968 por Bertalanffy, que falava sobre os propósitos e
funções dessa sociedade:
A S.G.S.R. foi organizada ... visando o desenvolvimento de sistemas teóricos que
são aplicáveis a mais de uma das tradicionais áreas de conhecimento, sendo suas
funções principais: 1) investigar a isomorfia de conceitos, leis e modelos em vários
campos e, ajudar na transferência de um campo para outro; 2) incentivar o
desenvolvimento de modelos teóricos nos campos que se ressentem de sua falta; ...”
A importância dessa nova maneira de enfocar os problemas é encontrada também em
Churchman (1972), que afirma que quando desejamos resolver problemas devemos começar
pelo processo de pensamento pois, a não ser assim, pode acontecer de se enveredar por um
caminho completamente errado. Churchman explora no capítulo 3 do seu livro a necessidade
de um novo enfoque da realidade, mostrando como nosso pensamento está sujeito a ser
confundido pela tradição. Ele cita como exemplo que as empresas são em geral divididas em
departamentos, divisões, repartições e setores, quando, no entanto, o exame cuidadoso mostra
que estes não são os componentes reais do sistema-empresa, embora tenham rótulos que
parecem indicar que são; as atividades relacionadas com a produção não estão circunscritas
ao “departamento de produção”, assim como as atividades de projeto não se restringem ao
“departamento de projeto”. É por essa razão que ao pensar em sistema o profissional ignora
as linhas tradicionais de divisão e volta-se para as atividades básicas.
Embora a palavra sistema tenha sido definida de muitas maneiras, todos autores
pesquisados (Churchman (1972), Deming (1986), Harry (1990), Kauffman (1980),
Schoderbek et. al. (1980), Kast e Rosenzweig (1985), entre outros) estão de acordo que:
Um sistema é um conjunto de partes coordenadas realizando determinadas funções.
“Sistema” e “sub-sistemas” são abstrações concebidas com o intuito de servir como
ferramenta para um determinado estudo; portanto, para a concepção do “sistema” é
importante saber exatamente o objetivo do estudo, quando então essa conceituação torna-se
um instrumento útil e poderoso.
1.1. Modelos com Enfoque Sistêmico
Uma das diversas vantagens que a análise sistêmica apresenta, é a possibilidade de se
modelar o sistema focal, isso é, o sistema de interesse para estudo.
Diversos trabalhos empregam a palavra “sistema” e outras co-relacionadas (por
exemplo, sistêmico, holístico) sem estarem respaldados em critérios científicos. Alguns
cientistas propuseram critérios que um modelo deve satisfazer para que possa ser considerado
de concepção sistêmica. LeMoigne faz a seguinte afirmação baseada em Bertalanffy: o
paradigma sistêmico caracteriza-se pela relação circular de três aspectos de base, estruturaatividade-evolução, com as hipóteses teleológica (de finalidade) e de abertura para o
ambiente. Encontra-se ao longo de todo o clássico livro de Churchman (1972) mais respostas
objetivas à indagação do que seja implementar um enfoque sistêmico, existindo uma
concordância de Schoderbek et al. (1980) com essas propostas, em cujo trabalho encontra-se
a seguinte citação:
“De todos os proponentes de sistemas, Churchman talvez tenha nos dado uma
das exposições mais lógicas sobre o assunto. Ele definiu cinco considerações
básicas concernentes ao enfoque sistêmico, a saber, os objetivos do sistema, seu
ambiente, seus recursos, seus componentes ou as atividades para alcançar seus
objetivos e a administração do sistema” (p.8).
Portanto, para que todos os critérios propostos por LeMoigne/Bertalanffy e por
Churchman/ Schoderbek et al sejam satisfeitos, um modelo deverá contemplar os seguintes
pontos: a) o objetivo global do sistema; b) as atividades desenvolvidas para alcançar seus
objetivos; c) a sua estrutura; d) o seu ambiente; e) os seus recursos; f) a administração geral
do sistema; g) a maneira pela qual as mudanças serão viabilizadas no sistema focal.
O objetivo global do sistema é um lugar lógico para começar o estudo porque muitos
erros podem ser cometidos no pensamento subsequente a respeito do sistema se forem
ignorados os seus verdadeiros propósitos. A importância da correta definição do objetivo
global de sistemas organizacionais é corroborada por diversos autores, entre eles Drucker
(1994) quando propõe a sua Teoria do negócio como sendo fundamentada nas premissas que
a organização tem sobre seu ambiente, suas competências e seu objetivo global1.
Um sistema consiste de duas ou mais partes chamadas componentes. Schoderbek et al.
(1980) afirmam que os componentes de um sistema podem ser elementos concretos ou, então,
as atividades que são nele desenvolvidas. Dada a natureza dos sistemas organizacionais, é
interessante pensar os seus componentes básicos como sendo as atividades, ou processos,
nele desenvolvidas.
A estrutura de um sistema é a forma como os componentes estão conectados ou, as
atividades estão organizadas. O enfoque sistêmico pressupõe o desdobramento do objetivo
global em objetivos dos sub-sistemas de níveis inferiores, os quais, por sua vez, estão
organizados de acordo com a estrutura que caracteriza o modelo empregado
A importância do ambiente da organização foi sintetizada por Maximiano (1994) na
seguinte afirmação: adotar o enfoque sistêmico é buscar a relação entre as partes do sistema
e destas com o ambiente. Kirby (apud Stahl, 1991) mostra que o estudo de sistemas
organizacionais deve começar por analisar o ambiente da organização, cujo resultado
principal será a descoberta das capacidades que agregam valor aos clientes. O gerenciamento
adequado da complexidade inerente à existência de uma grande diversidade de elementos que
influenciam o negócio da organização requer competência na determinação dos riscos, dos
custos e dos benefícios de se alocar (ou não) recursos para conhecer e monitorar a dinâmica
desses vários elementos. A modelagem do ambiente de atuação é, portanto, uma tarefa
complexa e de fundamental importância para o sucesso da organização, sendo o resultado de
uma análise estratégica do ambiente organizacional considerando, como apropriado, os vários
elementos existentes.
A definição de Schoderbek et al. (1980) de recursos de um sistema - todos os meios
disponíveis do sistema para a execução das atividades necessárias para a realização de seus
objetivos - é adequada para um modelo de sistema baseado no preceito teleológico, como o
aqui proposto. Existem algumas tipologias possíveis para a classificação dos recursos
disponíveis numa organização; sugerimos os seguintes cinco grupos de recursos: físicos ou
materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos.
Segundo Churchman (1972) e Schoderbek et al. (1980), o componente que determina
os objetivos globais e relaciona os padrões subsistêmicos com o padrão global, pode ser
chamado de subsistema de administração. Esse é o subsistema que “pensa” a respeito do
plano global e realiza esse pensamento; se o subsistema administrativo trabalha corretamente,
seu pensamento prossegue continuamente: “pensa” a relação do objetivo global com os
componentes desde o início, e coordena todas as atividades do sistema. A administração geral
1
Drucker utiliza o termo “missão” para designar o objetivo global.
do sistema inclui duas funções básicas, a saber, planejar e controlar o sistema como um todo.
A estabilidade de sistemas complexos é obtida através de um equilíbrio dinâmico, que está
diretamente relacionado com o processo de entropia negativa, sendo uma condição
necessária para a sua adaptabilidade às variações do ambiente. À esse respeito escreveram
Kast e Rosenzweig (1985):
“Sistemas físicos fechados estão sujeitos à força da entropia, cuja tendência é um
movimento de aumento da ´desordem´ interna. Porém, em sistemas abertos, como o
são os organismos biológicos e sociais (entre os quais os sistemas organizacionais)
a entropia pode ser parada e, mesmo, transformada em ´entropia negativa´, ou seja,
um processo de aumentar o nível de organização interna do sistema p.116)
Maximiano (1991) afirma que, se a organização consegue adaptar-se às mudanças
ambientais, ou antecipar-se às que ocorrerão, seu estado será de equilíbrio dinâmico; por
meio do equilíbrio dinâmico, as organizações aumentam sua probabilidade de sobrevivência
a longo prazo. A organização deve reconhecer esses aspectos, e implementá-los através de
uma estrutura adequada que monitora continuamente todos os elementos do ambiente
considerados de importância, inclusive aqueles com influência potencial.
Para fazer frente ao jogo competitivo atual, é necessário que a eficácia da organização
esteja aumentando ao longo do tempo, visto que as metas para o negócio são alvos móveis
que estão sempre sendo redefinidas para níveis cada vez mais altos. Ou seja, a organização é
um sistema dinâmico, o que significa que o seu estado varia ao longo do tempo. Portanto, as
inovações deverão ser conduzidas no sentido tal a levar a organização para estados cuja
eficácia seja cada vez maior, sob pena de comprometer o seu nível de competitividade.
Schoderbek et al. (1980) afirmam que o estado do sistema num dado momento é
determinado pelo conjunto de processos relevantes existentes neste instante. O sistema
organizacional é, portanto, implementado através dos processos existentes tanto em cada
função, como os interfuncionais, sendo esse segundo grupo de processos necessário para
coordenação e compatibilidade do primeiro grupo de processos.
1.2. O Enfoque Sistêmico nas Organizações
Como já mencionado, usar o enfoque sistêmico nas organizações significa estudar as
influências mútuas exercidas pelos seus diversos elementos internos, e também a influência
exercida sobre eles pelo meio ambiente. Em outras palavras, o enfoque sistêmico interpreta as
organizações como conjunto de elementos distintos, porém interrelacionados, que controlam
seu próprio desempenho visando à realização de objetivos situados no meio ambiente.
O enfoque sistêmico vem ganhando uma nova importância na área organizacional,
desde o início da década de 90. O trabalho de Kirby (apud Stahl, 1991) mostra que o enfoque
sistêmico oferece um meio efetivo de prover as capacidades estratégicas que são valorizadas
pelos clientes e pelo segmentos de mercado onde a organização atua, sendo essas capacidades
a base para se alcançar uma posição competitiva a longo prazo. Peter Senge (1990), criador
do conceito de Learning Organization, propõe em seu livro o pensamento ou enfoque
sistêmico como a “Quinta disciplina” que integra as outras quatro que compõem a base de
seu conceito “fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática”.
A importância do enfoque sistêmico no universo empresarial é corroborada também
pelo saber profundo, fundamento dos princípios da gestão da qualidade segundo Deming
(Neave, 1990), o qual tem como um dos quatro elementos que o compõe a necessidade de se
compreender sistemas. Pode-se citar entre diversos outros autores reconhecidos, Scholtes
(1998) que afirma que a qualidade está baseada em seis princípios, entre eles “entender e
administrar sistemas”; a esse respeito Scholtes afirma que
“Não podemos entender quais são os problemas, descobrir como resolvê-los,
saber como executar um bom trabalho e satisfazer os clientes, a menos que
compreendamos os sistemas; elaborar sistemas é, aliás, uma das novas
competências que se exigem dos líderes.
Harrington (1998) é ainda mais enfático a esse respeito, afirmando que a tarefa de
garantir a qualidade vai dar lugar a uma nova função, mais abrangente, que se chamará
“garantia de sistemas”. Essa nova função, segundo Harrington, fornecerá uma segunda
avaliação de quão bem estão funcionando os sistemas dentro da organização e avaliará seu
impacto sobre todos os interessados da organização, e não só sobre seus clientes externos.
É necessário, portanto, reconhecer que a organização é um sistema em transformação,
formado por múltiplos níveis de subsistemas que são interdependentes e que interagem entre
si buscando prover aquilo que o mercado valoriza. Diversos trabalhos publicados enfocam a
organização como um sistema aberto que troca informação, energia e materiais com seu
ambiente. Entre outros, podem ser citados os seguintes trabalhos2:
- Feliciano Neto (1995) mostra uma visão sistêmica de uma empresa industrial como
um conjunto de seis subsistemas de primeiro nível que interagem a fim de que a empresa
cumpra a sua missão, a saber, sub-sistemas institucional, físico, social, formal, de
informações e de gestão;
- Kast e Rosenzweig (1985) produziram um trabalho bastante extenso, apresentando
vários aspectos da organização vista como um sistema. Nesse livro é apresentado um enfoque
da organização como um sistema hierárquico constituído dos seguintes cinco sub-sistemas de
primeiro nível: técnico, estrutural, de valores e metas, psico-social e gerencial; em outro
enfoque apresentado, a organização é mostrada como um sistema hierárquico constituído de
três sub-sistemas de primeiro nível, a saber, estratégico, de coordenação e operacional. São
apresentados, ainda, vários aspectos ligados à estrutura organizacional da organização, tais
como, integração das atividades organizacionais, relações horizontais e diagonais e a
dinâmica da estrutura organizacional.
- Lobato (1997) apresenta um modelo sistêmico de Administração estratégica, cujo
núcleo é baseado em cinco atividades, a saber, estabelecimento da estrutura formal
(organização estratégica), harmonizar os esforços coletivos (coordenação estratégica),
orientação das operações a serem executadas (direção estratégica), (organização
estratégica), planejar o sucesso em seu ambiente atual e futuro (planejamento estratégico) e
controlar todo o processo resultante (controle estratégico).
Portanto podemos pensar um sistema organizacional – seja ele uma empresa,
universidade, organismo do terceiro setor, ou qualquer outro – como:
Sistema técno-social que organiza recursos para atender a dadas necessidades
externas (através do seus produtos).
Sendo o sistema organizacional um sistema hierárquico, é possível definir-se diferentes
estruturas de sub-sistemas, tendo em vista atender aos propósitos de um determinado estudo.
2
Merecem também destaque: a) o mencionado trabalho de Schoderbek et al., com um capítulo que mostra a
organização como um sistema; b) o livro editado por Morton (1991), que apresenta visões sobre as empresas e as
transformações pelas quais passariam nos anos noventa, motivadas principalmente pela tecnologia de informação;
c) o livro de Porter (1989), que não é um cientista sistêmico, mas propõe a empresa como uma reunião de
atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
É o que será feito na seção 3 deste capítulo ao modelar um sistema organizacional como
sendo constituído de dois sistemas de primeiro nível, o de negócios e o da inovação.
1.3. A Flexibilidade dos Modelos com Enfoque Sistêmico
Além de proporcionar os meios para entender o todo sem se perder em detalhes, a
análise sistêmica tem, segundo Churchman (1972), a vantagem de ser flexível, propiciando a
visão da organização com qualquer nível de detalhamento, bastando definir o nível do subsistema que se quer analisar. Outro aspecto resultante da sua flexibilidade, é que pode-se
aplicar o enfoque sistêmico não apenas na organização como um todo, mas também a cada
uma de suas partes. Dessa forma, um departamento específico pode ser visto como o sistema
focal, e seu ambiente é representado pelos demais departamentos e pelo meio externo que
cerca a empresa como um todo.
Um terceiro aspecto, talvez o mais importante de todos, é a flexibilidade decorrente da
“modularidade” resultante da modelagem da empresa como um sistema hierárquico.
Segundo Kirby (1991), um sistema consiste de sub-sistemas que podem ser priorizados em
uma lista em relação à suas contribuições para alcançar o objetivo a ser alcançado. Assim,
olhar cada um dos múltiplos sub-sistemas como um módulo – por exemplo, o sistema de
informações gerenciais, o sistema da inovação ou o sistema para gestão do conhecimento - dá
ao usuário liberdade para priorizar suas ações segundo os interesses envolvidos. Isto é
particularmente importante na implantação de um sistema gerencial onde, via de regra, as
carências são maiores do que os recursos disponíveis para atendê-las. Esse enfoque dá ao
usuário também a flexibilidade necessária para lidar com a complexa dinâmica dos mercados
atuais, a qual demanda mudanças contínuas, sem perder a coerência e a integridade do
sistema como um todo.
Segundo Kaufmann (1980), as duas maiores contribuições da TGS não foram
compreendidas inicialmente. A primeira é que ela fornece a qualquer pessoa uma maneira de
construir uma visão clara sobre como o sistema focal (isso é, o sistema de interesse) funciona,
sem gastar um tempo demasiado estudando cada detalhe inerente. A segunda é que a TGS
fornece uma maneira de interligar aqueles problemas grandes e confusos da vida real que não
se encaixam em nenhuma especialidade; essa visão de um “todo integrado visando o
desempenho de funções globais” é um instrumento de conhecimento útil nos dias de hoje
onde é comum lidar com estruturas complexas, isto é, formada por diversos elementos
conectados entre si3. Isso é particularmente importante no desenvolvimento de modelos de
gestão, uma vez que as organizações são sistemas bastante complexos onde elementos
internos de diferentes naturezas (tecnológicos, administrativos e humanos) interagem
dinamicamente entre si e com os elementos do seu ambiente, resultando numa multiplicidade
de demandas a serem atendidas, muitas delas potencialmente conflitantes entre si.
Algumas organizações já perceberam a inexistência de fórmulas simplificadoras, e,
instrumentalizadas pela TGS, vêm buscando entender as mudanças ocorridas internamente e
nos seus mercados à luz de novas disciplinas, como o pensamento complexo emprestado às
3
Outros autores também reconhecem que a TGS transcende sua função de ferramenta metodológica, sendo,
antes, uma forma de enfocar a realidade. Nas palavras de Schoderbek et al. “a TGS não é somente uma
metodologia; ela é também um arcabouço (framework) válido para visualizar o mundo empírico.”
áreas de filosofia e de epistemologia. A abordagem da teoria da complexidade vem sendo
usada por organizações para enxergar as mudanças no mercado sem negar a sua
multiplicidade, aleatoriedade e incerteza, mas sim conviver com elas. O momento exige uma
nova ótica, a qual inclui entender que os abalos que a sociedade e a economia mundiais vêm
sofrendo são efeitos da interdisciplinaridade do conhecimento, a qual exige a busca de um
raciocínio integrado.
Portanto, mercê da sua capacidade de integração, o enfoque sistêmico é o indicado para
lidar com realidades complexas, inclusive porque permite a construção de modelos mais
abrangentes, sem com isso comprometer a sua inteligibilidade. Vale destacar que quanto mais
abrangente é um modelo, maior o número de elementos (ou seja, de “variáveis”)
contemplados e, por conseguinte, maior a aproximação da modelagem com a realidade.
2. Gestão da Inovação com Enfoque Sistêmico
O nosso objetivo é contribuir para a viabilização da gestão estratégica da inovação em
organizações, através da proposição de modelos e métodos associados. Para tanto, nesta seção
serão apresentados conceitos associados, alguns deles aqui redefinidos, e as linhas gerais que
dão sustentação lógica ao modelo com enfoque sistêmico para gestão da inovação, que será
descrito na próxima seção.
2.1. Conceitos-chave para a Gestão da Inovação com Enfoque Sistêmico
Tendo como base a visão de que toda organização é um sistema hierárquico (isso é,
composto por múltiplos níveis de subsistemas interrelacionados) de natureza sociotécnica4
(portanto, apresentando fatores sociais e tecnológicos que afetam o seu desempenho) que
organiza diferentes recursos para atender a dadas necessidades externas através de seus
produtos, propõe-se modelar a organização como tendo dois sub-sistemas de primeiro nível.
O primeiro dos sub-sistemas, denominado Sistema do negócio (S.N.), engloba todos os
processos direta e indiretamente envolvidos com a produção, comercialização e entrega dos
produtos finais da organização, enquanto o segundo, denominado Sistema da inovação (S.I.),
engloba todos os processos relacionados com o planejamento, implantação, controle e
melhoria das inovações em todos os níveis e aspectos da organização, sejam essas inovações
incrementais ou revolucionárias.
O S.N. é responsável por disponibilizar continuamente ao mercado produtos que
permitem a realização da missão da organização (e, a obtenção do retorno financeiro
necessário, em organizações privadas) enquanto o S.I. implementa mudanças de forma tal a
que a organização possa manter (e, elevar) o seu nível de competitividade frente à dinâmica
do ambiente externo. Portanto, esses dois sub-sistemas estão inextricavelmente integrados na
busca de atingir o objetivo global da organização, que é manter o sucesso ao longo do tempo.
2.1.1. Estratégia Organizacional
4
Está-se enfatizando que os sistemas organizacionais têm natureza híbrida. Não confundir com a “abordagem sociotécnica
do trabalho” que apresenta especificidades próprias (vide, por exemplo, Fleury e Fleury, 1997: 41).
Mintzberg e Quinn (2001: 19), entre outros, concordam que não existe uma única
definição de estratégia que seja universalmente aceita. Vários trabalhos compilam e analisam
diferentes perspectivas sobre o tema, como citado em Silveira (2003), sendo adotada a
definição encontrada em Slack et alli (1997: 89) para estratégia como:
"o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e
têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo"
A opção pela proposta de Slack et alli se baseia na sua capacidade de sintetizar três
aspectos fundamentais para a gestão estratégica das organizações atuais. O primeiro deles, o
alinhamento interno da organização, entendido como a consistência no que se refere a
processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; isso se
infere do excerto “o padrão global (isso é, sistêmico) de decisões e ações”. A esse respeito,
Montgomery e Porter citam que, na época em que o pensamento gerencial estava orientado
para funções individuais, Andrews e Christensen lideraram a Harvard Business School em
direção às idéias modernas de estratégia e, "identificaram uma necessidade urgente de uma
forma holística de se pensar a empresa e, articularam o conceito de estratégia como um meio
de chegar a isso" (Montgomery e Porter: 1998, p. XII).
Os outros dois aspectos que se inferem da definição apresentada são o posicionamento
da organização em seu ambiente, condição para a sobrevivência em ambientes dinâmicos e
competitivos, como o são a maioria dos ambientes de atuação das organizações atuais, e a
visão de longo prazo, que proporciona as condições para a manutenção da coerência da
organização ao longo do tempo, meta desafiadora face à dinâmica e complexidade do cenário
atual.
2.1.2. Competências Organizacionais
Perrenoud (1999: 8) afirma que são múltiplos os significados da noção de competência
e a define como uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação,
apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles. Uma definição com ampla aceitação
nos meios acadêmico e empresarial é a de competências como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de
determinado contexto organizacional (Faria e Brandão, 2003). Vários textos trazem outras
definições sobre competência (vide, por exemplo, Fleury e Fleury, 2001: 18), mas iremos
comentar só os aspectos mais importantes para compreensão do modelo aqui proposto.
É possível classificar as competências como profissionais ou humanas (relacionadas à
indivíduos ou equipe) e organizacionais (da organização como um todo). Nós propomos
competência organizacional como sendo a capacidade de executar um processo de forma a
atender as necessidades a ele relacionadas. Uma vez que os processos envolvem tanto
pessoas como outros tipos de recursos, identificamos dois componentes distintos de primeiro
nível na competência organizacional, a saber, o humano e o estrutural.
A competência humana (seja ela individual ou de uma equipe) pode ser desdobrada em
conhecimentos, habilidades e atitudes, como mencionado anteriormente, enquanto que a
competência estrutural engloba equipamentos, materiais e infra-estrutura. A figura 1 sintetiza
essa proposta.
2.1.3. Competências Essenciais e Gestão Estratégica
Uma competência organizacional é classificada como essencial se atender,
simultaneamente, a três requisitos: resultar de um conjunto de diferentes competências
articuladas de forma a constituir um diferencial estratégico de difícil imitação, ter impacto nos
produtos finais agregando valor aos clientes e, propiciar meios para que a organização possa
atuar em diferentes mercados (Prahalad e Hamel, 1990: 83).
O foco nas competências organizacionais é um elemento integrador por contemplar tanto
as necessidades operacionais do S.N., como a dinâmica da aprendizagem do S.I.. Por isso, o
modelo integra ao conceito de estratégia apresentado anteriormente a perspectiva de estratégia
baseada em competências essenciais, introduzida por Prahalad e Hamel (1990), resultando que
a gestão estratégica, como aqui proposto, possui três atributos principais: a) enfoque holístico
da organização baseado em suas múltiplas competências; b) busca do posicionamento
adequado em relação ao seu ambiente; c) visão de longo prazo.
Figura 1: Competência organizacional e suas dimensões [proposto pelo autor, baseado
em outros trabalhos]
Competência
Organizacional
Fator Estrutural
Fator Humano
Conhecimentos
Atitudes
Habilidades
Equipamentos
Materiais
Infra-Estrutura
2.1.4. Inovação como Mudança de Estado do Sistema Organizacional
Baseado em Schoderbek et alli (1980), entre outros, o modelo adota como componentes
do sistema organizacional os seus múltiplos processos5. E, considerando que o estado de um
sistema é determinado pelas propriedades relevantes dos seus componentes, propõe-se modelar
5
Discussões sobre a organização como uma rede de processos podem ser encontradas em Gonçalves (2000: 7).
a inovação como uma mudança de estado do sistema, adotando-se como variáveis de estado as
características associadas à rede de processos existentes, isso é, o conjunto de todos os
processos existentes na organização.
Nesse enfoque proposto, a gestão de mudanças se baseia na condução de alterações na
rede de processos efetivamente implantados num dado instante (que determina o estado inicial
da organização), de forma tal a se obter a nova rede de processos (que define o seu estado
alvo) necessária para a consecução de um dado objetivo da organização. Esse objetivo pode ser
lançar um produto, melhorar a imagem da empresa, modificar a sua cultura organizacional,
aumentar a satisfação dos clientes, diminuir custos, implementar um sistema de gestão
conforme com a norma ISO 9001, ou outro qualquer.
Dada a relação de causalidade processo-produto – isso é, o produto é o resultado
intencional de um processo - a inovação de produtos está contemplada nessa modelagem.
Assim, portanto, introduzir uma inovação na organização se constitui: a. na modificação de
qualquer característica de um processo existente; b. eliminação de processos cuja relação
custo/benefício não seja favorável para a organização, ou; c. acréscimo de um novo processo
cuja existência irá agregar valor à organização. Esse enfoque está ilustrado na figura 2.
Figura 2. Cadeia de relações sistêmicas na gestão da inovação [proposta pelo autor]
Rede de
Processos
Define
Determina
Estado do Sistema
Organizacional
Capacidade para
Alcançar Objetivos
2.1.5. Aprendizagem Organizacional e Ganhos de Competência
Aos dois comportamentos organizacionais inerentes ao S.N. e ao S.I. estão associadas,
respectivamente, atividades laborais e de capacitação. A integração dessas atividades resulta
em ganhos de eficiência, pela sinergia, e de eficácia, por potencializar a aprendizagem (vide
Perrenoud, 1999:10).
Desconsiderando as eventuais casualidades, toda inovação requer aprendizagem, sendo a
aprendizagem organizacional um tema que comporta diversas perspectivas (vide, por
exemplo, Fleury e Fleury, 1997: 19). Na figura 3 é apresentada a nossa visão sobre a relação
entre aprendizagem, inovação e competitividade; a aprendizagem é entendida como ganho de
competência ocorrido através das suas componentes humana e/ou estrutural.
Figura 3. Cadeia de relações (re-interpretada pelo autor)
Resulta em
Impulsiona
APRENDIZAGEM
INOVAÇÃO
Ganho de Competência
Mudança de Estado
COMPETITIVIDADE
Melhoria do Desempenho
da Organização
2.2. Conhecimento Organizacional e Sistemas de Informação
Os diferentes processos executados dentro da organização geram uma quantidade
abundante de dados a eles relacionados, tais como, relações com o cliente e com o mercado,
ocorrências na produção, vendas realizadas, entregas efetuadas, materiais recebidos,
movimentações financeiras, não-conformidades nas diversas áreas, ocorrências com pessoal,
entre outros. Quando esses dados são devidamente tratados – seja através do uso de técnicas
estatísticas, de tratamentos matemáticos ou, simplesmente organizados segundo um critério
definido – poderão ser geradas informações valiosas para a gestão do sistema organizacional.
A manutenção de qualquer sistema organizacional como um todo integrado (isso é,
como um sistema eficiente e eficaz) depende fortemente do seu sistema de informação. A
informação, por sua vez, irá transformar-se em “conhecimento” quando for utilizada para a
realização de algo útil para a organização, através de uma ação inteligente empreendida por
pessoas. A relação hierárquica entre dado, informação e conhecimento é apresentada na
figura a seguir.
Figura 4. Relação hierárquica entre dados, informação e conhecimento
DADOS
+
Organização
Ação
Automática
INFORMAÇÃO
+
Avaliação Mental
Análise, Comparação,
Conexões, etc
Ação
Inteligente 1
CONHECIMENTO
Ação
Inteligente 2
Ação
Inteligente “n”
2.2.1. Dados e Informações em Sistemas Organizacionais
Os dados podem ser definidos como um registro (estruturado) de uma observação. Os
dados valiosos devem ser apropriados, mantendo uma relação útil com a necessidade
identificada, acessíveis quando e onde forem necessários e, adequados e suficientes para as
necessidades. Para se ter certeza de que os dados serão apropriados, úteis, acessíveis e
adequados, eles devem ser reunidos de uma maneira sistêmica.
Se o dado tem um propósito e uma relevância ele se torna uma informação. Portanto, o
objetivo da coleta e análise dos dados é gerar informações úteis. Para que as informações
obtidas tenham credibilidade é preciso reunir, analisar e compreender os dados.
O conceito de informação em si porta a idéia de ordenação alcançando, assim,
significado. Informação é um conjunto de dados organizados de tal forma que adquirem valor
adicional além do valor do dado em si. A informação é criada definindo-se e organizando-se
as relações entre os dados, sendo que a definição de diferentes relações resulta em diferentes
informações.
A gestão da informação é um processo pelo qual a organização informa-se sobre ela
própria e seu ambiente, e, por ela, informa ao seu ambiente sobre si mesma. Esse processo
pode ser dividido em quatro sub-funções, a saber, a. criação das informações (coleta,
aquisição, captação); b. comunicação das informações (circulação, transmissão, difusão); c.
tratamento das informações (transformação, utilização, interpretação); d. memorização das
informações nas formas mais diversas.
A informação é um dos recursos mais importantes e valiosos de uma organização,
sendo o seu valor diretamente ligado à maneira como ela ajuda os tomadores de decisões a
atingirem as metas da organização. A informação acrescenta ganhos relevantes, que variam
conforme a estratégia escolhida e adotada pela organização. Porém, as informações geram
custos de obtenção e de processamento, o que implica a necessidade de se analisar a relação
custo-benefício de se ter ou não uma determinada informação.
Se a informação não é de boa qualidade, decisões ruins podem ser tomadas, gerando
custos diretos e indiretos à organização. As características da boa informação envolvem a sua
precisão, completeza, economicidade, confiabilidade, relevância, clareza, verificabilidade,
oportunidade, entre outros critérios.
O processamento, a transmissão, armazenagem e uso de dados e informações são muito
melhorados com o emprego de recursos tecnológicos e computacionais. Nos mercados atuais
é inimaginável conceber uma organização sem a utilização das diversas tecnologias da
informação - TI disponíveis, sendo que essa necessidade cresce com o tamanho da empresa,
sua complexidade e a dinâmica associada ao seu ambiente de atuação.
Porém, a TI não tem qualquer valia, e nem seus resultados podem ser adequadamente
mensurados, quando ela é implantada sem que esteja associada aos objetivos estratégicos da
organização. Assim, o uso da TI deve ser entendido como recurso estratégico para promover
a agilização dos processos de comunicação e decisão das organizações, subsidiando a
melhoria do desempenho dos processos organizacionais que permitem atingir os objetivos de
negócio.
Através de uma perspectiva estratégica, os sistemas de informação – sejam esses total
ou parcialmente informatizados - podem se tornar um instrumento efetivo para a inovação em
sistemas organizacionais em apoio à gestão do conhecimento (organizacional). Essa
mediação, transformar “informação” em “conhecimento organizacional”, é o propósito básico
da gestão do conhecimento. A TI, por sua vez, irá prover o sistema organizacional dos
recursos tecnológicos necessários para desenvolver todas essas tarefas com a rapidez, a
agilidade e a integração necessárias.
2.2.2 O Conhecimento em Sistemas Organizacionais
Com base no que foi mencionado anteriormente sobre a importância da inovação, podese afirmar que uma competência essencial para os sistemas organizacionais que atuam em
ambientes competitivos, complexos e dinâmicos é a capacidade de gerar, disseminar e
assimilar novos conhecimentos ao longo de toda a sua estrutura.
Conhecimento é um conceito, ao mesmo tempo, de fácil compreensão e de difícil
definição. Uma das interessantes conceituações, derivadas dos filósofos clássicos, define
conhecimento como sendo uma “crença verdadeira justificada”. Em Nonaka e Takeuchi
(1997) diferentes enfoques e abordagens do conhecimento são discutidos.
A efetiva difusão do conhecimento entre organizações e indivíduos envolve diversos
mecanismos os quais são fortemente influenciados pelo processo de comunicação. Há, nesses
casos, uma diversidade de métodos freqüentemente utilizados que objetivam tanto disseminar
o conhecimento quanto permitir a sua assimilação. Parte desses mecanismos depende da
interação presencial (pessoal) entre as pessoas. Vários estudos realizados sobre este tema
convergem ao argumentar que a difusão do conhecimento torna-se mais efetiva se houver
comprometimento e interação pessoal. Já outros mecanismos utilizados, principalmente
aqueles apoiados na TI< prescindem da proximidade física, fator que por um lado diminui
(mas, não necessariamente compromete) a eficácia na difusão, e por outro traz economias
substanciais de tempo e de recursos.
A difusão e assimilação do conhecimento em qualquer área do conhecimento supõem a
disponibilidade de informações e a necessidade de organizá-las para, então, poder se apropriar
das mesmas. No entanto, a geração, disseminação, codificação, compartilhamento e uso do
conhecimento não são algo trivial e fácil de serem implementados na medida em que
envolvem múltiplos atores e vários aspectos ligados à subjetividade do indivíduo.
Compartilhar conhecimentos, sobretudo se este for tácito, ao mesmo tempo em que se
constitui como etapa crítica para a criação do conhecimento individual e organizacional,
também envolve uma série de dificuldades inerentes, considerando que tal processo é
altamente dependente da interação entre as pessoas e requer confiança para ser implementado.
Esses pontos sinalizam para a compreensão do fato de que o conhecimento é sempre
gerado por indivíduos, na forma em que é postulado por Senge (1990) ao afirmar que
“as organizações aprendem somente através dos indivíduos que aprendem.
Aprendizagem individual não garante aprendizagem organizacional. Mas, sem esta,
nenhuma aprendizagem organizacional ocorre”.
Há vários obstáculos a serem superados quando se trata de pensar mecanismos que
viabilizam a socialização de conhecimentos dado que, como corroborado por Nonaka e
Takeuchi, a criação do conhecimento é efetivada não apenas pelo indivíduo, mas também pelo
grupo e pela organização. Assim, é preciso analisar as condições que possibilitam e
viabilizam o estabelecimento e a ampliação do conhecimento dentro do sistema
organizacional, a qual deve configurar o cenário apropriado para a interação social de seus
membros.
Nonaka e Takeuchi descrevem a criação de conhecimento como um processo
interativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a
experiência. A base da sua teoria da criação do conhecimento passa pela distinção entre
conhecimento tácito e conhecimento explícito e, por vários processos de conversão entre eles.
Esses tipos de conhecimento interagem, são complementares e podem ser convertidos,
estabelecendo-se um processo criativo dinâmico, que ocorre entre indivíduos, e dentro do
indivíduo, em forma de espiral. Trata-se da espiral de criação de conhecimento, pois ocorre
repetidamente e resulta de uma intensa interação social no seio de uma organização a partir de
um permanente ciclo de conversão do conhecimento. Segundo esses autores, a interação entre
os conhecimentos explícito e tácito gera quatro principais processos de conversão que, juntos,
constituem a criação do conhecimento, sendo eles, a Socialização, a Externalização, a
Combinação e a Internalização.
3. Apresentação do Modelo para Gestão da Inovação com base na TGS
Implementar adequadamente as contínuas inovações requer liderança, planejamento
integrado, estrutura descentralizada, processos flexíveis, sistemas de informação ágeis, gestão
do conhecimento, cultura organizacional propícia à aprendizagem, entre outras. A maneira
reconhecidamente melhor para alcançar esse estado é adotar um modelo com enfoque
sistêmico (Kirby, 1991: 222).
Foi visto na primeira seção deste capítulo que a modelagem de um sistema requer a
definição de sete itens: a) o objetivo global do sistema; b) os seus componentes; c) os seus
recursos; d) o seu ambiente; e) a sua estrutura; f) a sua administração geral, e; g) como as
mudanças internas são gerenciadas. A definição desses sete itens constitui o planejamento do
sistema, o qual orienta a implantação dos múltiplos elementos do sistema de forma tal que o
resultado final seja um todo coerente, integrado e alinhado com as necessidades e prioridades
estratégicas da organização.
Como mencionado na seção anterior, o modelo proposto estabelece uma estrutura
formada por dois sistemas de primeiro nível, o sistema do negócio (S.N.) e o sistema da
inovação (S.I.). O objetivo global do S.I. é gerenciar e implementar a inovação mantendo o
sucesso da organização ao longo do tempo. Uma vez entendido que sucesso é ser bemsucedida em seus propósitos, percebe-se que “manter o sucesso” inclui o crescimento e a
diversificação da organização, caso esses sejam um dos seus propósitos.
Os componentes do S.I. são todos os processos relacionadas com mudanças na
organização. Vale destacar que, enquanto processos relacionados com capacitação de
funcionários, especificação de novos equipamentos, projeto de alteração em produto, análise
de dados, planejamento estratégico (entre outros) pertencem ao S.I., processos associados, por
exemplo, às operações produtivas, à compra rotineira de materiais, às inspeções de qualidade
fazem parte do S.N..
Os recursos são todos os meios disponíveis ao sistema para a execução das atividades
necessárias para a realização de seus objetivos, o que inclui pessoas, equipamentos, materiais
e a infra-estrutura associada. Baseado em definições encontradas na literatura e, considerando
a dinâmica atual, ambiente externo é aqui definido como o conjunto de elementos que
influenciam a organização, ou que podem vir a influenciá-la, e sobre os quais ela tem pouco
controle.
A estrutura é a forma como os componentes do sistema estão conectados. Portanto, no
modelo a estrutura define como os processos estão distribuídos nos vários sub-sistemas que
compõem o S.I.. A estrutura adotada neste modelo é baseada na trilogia de Juran (1979: 2-10),
que sintetiza a função gerencial como sendo planejar, controlar e melhorar os processos
relevantes. Assim, são três os sub-sistemas de primeiro nível do S.I., com os respectivos
objetivos, a saber:
. Planejamento do S.I.: Traduzir as demandas do negócio da organização em planos para a
inovação.
. Implantação e controle do S.I.: Assegurar a implantação dos planos para a inovação.
. Liderança e melhoria do S.I.: Liderar a inovação na organização visando aumentar a eficácia
e a eficiência do S.I..
Será apresentada a hierarquia até o quarto nível de sub-sistemas, a qual está representada
na figura 5 e cujo detalhamento será feito a seguir. A explicação de cada sigla utilizada nessa
figura é dada no próprio texto.
Figura 5: Estrutura de sub-sistemas do S.I. até o quarto nível [elaborado pelo autor]
Nota: a explicação de cada sigla utilizada nessa figura é dada no próprio texto
Organização
Nível 0
Sistema da
Inovação (S. I.)
Sistema do
Negócio (S. N.)
Planejamento
do S. I.
P
1
P1.1
P
2
P1.3
Implantação e
Controle do S. I.
P
3
C
1
P3.1
P1.2
Nível 1
Liderança e
Melhoria do S. I.
C
3
C
2
M
1
P3.3
M1.1
Nível 2
M
2
M
3
M3.1
M1.2
P2.3
P2.2
M3.3
M3.2
P3.2
P2.1
Nível 3
M2.1
C1.1
C3.1
C1.3
C3.2
M2.2
Nível 4
C1.2
C2.1
C2.2
A estabilidade em sistemas complexos é obtida através de um equilíbrio dinâmico
relacionado com o fenômeno da entropia negativa, adaptando o sistema às variações do
ambiente. Isso requer um componente que esteja continuamente “pensando” os objetivos
globais, relacionando-os com os vários elementos, além de coordenar a sua implantação,
buscando melhorar o seu desempenho ao longo do tempo. No modelo proposto, o
planejamento do S.I. está centralizado no sub-sistema P3, as atividades de controle e
coordenação geral que garantem a sua homeostase - isso é, a manutenção do equilíbrio
dinâmico entre os diversos elementos do sistema, independentemente de efeitos externos estão concentradas em M1 e M2, sendo que M3 é responsável por aumentar a sua efetividade.
Serão apresentados a seguir alguns detalhes da estrutura de sub-sistemas do S.I.. Porém,
as múltiplas interações existentes entre os sub-sistemas não serão comentadas.
3.1. Planejamento do Sistema da Inovação (sub-sistema P)
Segundo Juran (1979: 6-1), a atividade de planejar envolve: a) determinar as demandas
dos elementos de interesse para a organização (definidos pela sua estratégia), tais como
elementos do ambiente, requisitos legais e contratuais e, necessidades internas da organização;
b) definir requisitos (de produtos, processos, estrutura e relativas ao fator humano) que
atendam à essas demandas; c) desenvolver os planos que sejam capazes de produzir as
características desejáveis. Dessa maneira, o sub-sistema para planejamento do S.I., subsistema
P, possui a seguinte estrutura de sub-sistemas de terceiro e quarto níveis :
P1. Monitoramento dos elementos de interesse: Sub-sistema responsável pelo levantamento de
informações de interesse tanto do ambiente externo, relacionadas aos clientes, às forças
competitivas, às tecnologias entre outros, (sub-sistema P1.1), como do ambiente interno,
relacionadas às atitudes dos funcionários e ao clima organizacional (P1.2) e, do desempenho
externo da organização (P1.3).
P2. Definição de requisitos para o S.I.6: Tendo como base tanto o conjunto de informações
disponibilizado por P1, como as diretrizes para o negócio da organização, define-se de forma
integrada requisitos para os produtos finais da organização (P2.1), para todos os processoschave da organização, sejam esses ligados às operações produtivas ou de apoio (P2.2) e, para
os aspectos ligados à dimensão social da organização (P2.3).
P3. Elaboração de planos: É o subsistema responsável por elaborar o planejamento estratégico
do S.I. (P3.1), os mapas de competências dos vários processos de interesse com os
respectivos níveis de competência desejados (P3.2) e, os planos para a gestão do
conhecimento organizacional (P3.3).
3.2. Implantação e Controle do Sistema da Inovação (sub-sistema C)
A implantação consiste em transferir o planejado para as operações e, o controle é
proposto por Juran (1979: 2-11) como o conjunto de atividades usado pelas forças operantes
para conseguir atender os requisitos especificados, sendo baseado numa malha de
realimentação que consiste em três grupos de atividades: a) avaliar a performance da operação
real; b) comparar a performance com as metas definidas e; c) atuar nas discrepâncias. Assim, a
estrutura do subsistema C é a seguinte:
C.1 Desenvolvimento das competências organizacionais: elaborar projetos de aprendizagem
organizacional apoiados em mecanismos de integração trabalho-capacitação (C1.1),
desenvolver ferramentas de suporte à aprendizagem e à gestão do conhecimento (C1.2) e,
desenvolver os demais recursos estruturais (equipamentos, materiais ou estruturas) (C1.3).
C.2 Avaliação das competências implementadas: monitorar o nível das competências
existentes (C2.1) e, apontar as lacunas entre os níveis requeridos e existentes (C2.2).
6
A integração dos requisitos de qualquer entidade (um sub-sistema, um produto, um processo, é condição essencial para se
conferir o desejado enfoque sistêmico à mesma.
C.3 Manutenção do nível requerido das competências: definir as causas das lacunas de
competência (C3.1) e, implementar ações para corrigir os níveis de competência (C3.2).
3.3. Liderança e Melhoria do Sistema da Inovação (sub-sistema M)
A inclusão da atividade melhorar dentro da função gerencial, como proposto por Juran,
vem ao encontro das necessidades inerentes à dinâmica do ambiente empresarial, no qual as
metas de desempenho são alvos móveis, continuamente reformuladas em níveis cada vez mais
altos. Essa melhoria de desempenho deve ser uma meta inclusive para o S.I., tornando-o cada
vez mais efetivo na implantação das inovações. Faz-se necessário, ainda, uma liderança eficaz
para estabelecer e compartilhar a visão, a missão e as competências essenciais da organização,
fixar as demais diretrizes estratégicas e, criar valores e metas na busca incessante das
competências que conduzirão a organização ao nível de desempenho desejado. Para conduzir
essas atividades mencionadas, o modelo propõe a seguinte estruturação do sub-sistema M:
M.1 Liderança do S.I.: desenvolver tanto o compromisso da organização com as diretrizes do
S.I. (M1.1), como a cultura organizacional propícia para a inovação (M1.2).
M.2 Coordenação estratégica do S.I.: buscar o alinhamento interno através do foco nas
diretrizes do S.I. (M2.1) e, fazer a coordenação dos vários elementos do S.I. (M2.2).
M.3 Aumento da eficácia e da eficiência da inovação: fazer análises críticas periódicas do
desempenho global do S.I. (M3.1), elaborar planos para aumentar a sua eficácia e eficiência
(M3.2) e, gerenciar a implantação desses planos, para assegurar a sua efetividade (M3.3).
4. Conduzindo as Inovações nos Sistemas Organizacionais
“Uma coisa é imutável: a contínua transformação”
Um dos desafios mais importantes impostos às organizações da, assim chamada,
“sociedade do conhecimento” ou “nova economia”, é desenvolver práticas sistemáticas para
gerenciar a autotransformação. Isso porque, nesse contexto, mais que em outros, o
desenvolvimento econômico se efetiva a partir de inovações ou, novas combinações de
materiais e forças empregadas de forma diversas, como preconizado por Schumpeter,
economista que apresentou o enfoque da inovação como destruição criadora (1988: 43).
A gestão dessa autotransformação para níveis mais altos de desempenho – isso é, a
gestão da inovação - é um assunto rico e complexo, envolvendo além de aspectos tangíveis,
como fatores tecnológicos e financeiros, questões relacionadas com fatores comportamentais,
cultura organizacional, tomada de decisão, planejamento estratégico, liderança, entre outros.
O modelo apresentado na seção anterior descreve uma estrutura para sistemas
organizacionais que cria as condições estruturais necessárias para que inovações sejam
continuamente identificadas e implantadas, trazendo ganhos de eficiência e de eficácia dentro
de uma perspectiva estratégica. Em complemento, nesta seção será apresentado um método
para gerenciar a efetiva condução dessas inovações. O enfoque apresentado, ao contrário de
se antepor aos vários bons trabalhos publicados, tem por finalidade servir como arcabouço
lógico para orientar o uso dos múltiplos conhecimentos e técnicas relacionados 7 com a
complexa tarefa de gerenciar toda sorte de mudanças dentro dos sistemas organizacionais.
7
No domínio da TGS, esses conhecimentos se inserem na área de dinâmica de sistemas.
4.1. Introdução a uma Nova Abordagem para Gestão da Inovação
Como a organização é um sistema que visa atender as demandas de um ambiente que
muda rápida e continuamente, as mudanças devem ser uma rotina na organização. E, essa
afirmação reflete a realidade vivida em toda organização de sucesso. Portanto, um importante
objetivo a ser perseguido é dotar as organizações de estrutura organizacional flexível e
focalizada na realidade do ambiente, de modo a terem um alto grau de adaptabilidade
sistêmica, como aquela estrutura descrita na seção anterior.
Foi visto também que, como a organização é um sistema dinâmico, o seu estado muda
ao longo do tempo. Esse estado é determinado a cada instante pelo conjunto dos processos
existentes e por suas propriedades relevantes; essas propriedades que determinam o estado
do sistema são selecionadas de acordo com os objetivos da análise requerida.
A boa gestão da inovação visa, essencialmente, conduzir o sistema organizacional do
seu estado atual para um estado de maior efetividade, determinado pelos objetivos
estratégicos da organização, onde seja possível atender ainda melhor as demandas do
ambiente. Em outras palavras, a gestão da inovação visa fundamentalmente a melhoria do
desempenho da organização, em qualquer um dos seus aspectos, como no atendimento à uma
dada norma ou especificação, na eficácia no atendimento às necessidades do cliente, no
aumento da eficiência em utilizar os seus recursos, na diminuição de tempos de resposta aos
mercados, ou em qualquer outro aspecto de interesse.
Em função da análise do sistema podem haver situações em que as inovações a serem
implementadas são de tal magnitude que o enfoque de buscar um novo estado do sistema (ie,
o de pequenas inovações incrementais) transforma-se em um enfoque de planejamento
estratégico de sistemas, onde deve-se delinear uma organização inteiramente nova para o
sistema candidato. Seria o caso, por exemplo, da implantação de um sistema da qualidade
segundo a ISO 9001 em empresas com alto nível de desorganização, em um intervalo de
tempo relativamente curto.
Será apresentado a seguir um enfoque onde a gestão da inovação é uma atividade
composta por quatro elementos, a saber, conjunto de referências para a inovação, o estado
inicial do sistema-empresa, o estado alvo para o sistema-empresa e o processo de mudança
propriamente dito.
4.2. Conjunto de Referências para a Gestão da Inovação
Usando uma metáfora, o conjunto de referências é a “bússola” que guia a organização
pelos “revoltosos mares” do mercado atual. Ele pode ser utilizado tanto para auxiliar a definir
objetivos e metas a serem alcançados como para direcionar a execução do processo de
mudança, tendo a sua importância para a gestão da inovação fundamentada nos seguintes
pontos: a. facilita a tomada de decisões e a superação de conflitos ao longo do processo de
inovação; b. tende a criar coerência entre as múltiplas ações normalmente existentes nos
processos de inovação; c. diminui riscos de problemas decorrentes de descontinuidades no
processo; d. potencializa o sucesso de longo prazo na medida em que as sucessivas ações
implementadas (em diferentes processos de inovação) tendem a convergir para uma mesma
direção.
O conjunto de referências para a gestão da inovação tem, portanto, a finalidade de
orientar o processo de mudanças, podendo ser visto como um conjunto de objetivos
organizacionais de longo prazo. Trata-se de um conjunto de princípios e diretrizes que
devem ter três atributos básicos:
a) mudança ao longo do tempo lenta ou, mesmo, inexistente;
b) coerência entre si e com os direcionadores estratégicos da organização, entre os quais, a
sua missão, os seus valores, a sua visão de futuro e as suas políticas (financeira, da
qualidade, para pessoal, entre outras existentes)
c) aceitação por parte das pessoas responsáveis pela condução do processo de mudança; essa
aceitação deve ser buscada através da conscientização dos envolvidos e respaldada em
conhecimentos referendados pelos especialistas das áreas afins.
O conjunto de referências deve ser constituído por dois grandes grupos de princípios e
diretrizes, a saber:
1) Próprios da empresa, que são aqueles que vão garantir a unidade e a coerência
organizacional. Esses estão diretamente relacionados com a estratégia e a cultura
organizacional da empresa, com a sua visão, com as suas políticas e com os seus valores.
São exemplos: gestão participativa, ser inovadora (em produtos ou processos), atender
exclusivamente um segmento de mercado (estratificado por critérios geográficos, sócioeconômicos, etc), ser lider no seu setor, ética, respeitar o ambiente físico, imagem pública
positiva e reconhecida, contribuir proativamente (pe, para o equilibrio social,
transformação social, etc), entre outros.
2) De áreas do conhecimento envolvidas. São os princípios fundamentais que norteiam as
áreas relacionadas com a gestão da inovação considerados relevantes pela organização,
podendo envolver gestão do conhecimento, desenvolvimento organizacional, gestão da
qualidade, sociologia das organizações, psicologia do trabalho, entre outras áreas de
interesse.
O critério para definir quais princípios devem compor o conjunto de referências é se ter
a quantidade de elementos necessária e suficiente aos propósitos da organização. Esses
princípios são definidos de acordo com as características de cada organização, mas,
recomenda-se que nele estejam contemplados, no mínimo, os princípios da boa gestão
estratégica que prevê a visão de longo prazo, a focalização na realidade do seu ambiente, a
abordagem sistêmica, contemplando a participação de todas as pessoas envolvidas, além da
utilização de princípios da boa prática gerencial, com destaque para um modelo de gestão
participativa e a adoção do princípio gerencial PDCA (do inglês, Plan-Do-Check-Act).
4.3. O Estado Alvo: Onde se Quer Chegar com o Processo de Inovação
O estado alvo é o estado em que a empresa precisa estar para que se possa alcançar
uma meta definida. Ou seja, quais processos devem ser implantados, suprimidos e/ou
modificados. São exemplos dessas metas:
a) de maior abrangência:
. aumentar a produtividade da empresa;
. obter o certificado de conformidade com uma norma (pe, ISO 9001, ISO 14.001);
. diminuir o número de defeitos na produção;
. implantar um determinado programa ou metodologia (pe, 5S, QFD, CEP);
. aumentar a conscientização dos empregados para um assunto (pe, segurança no trabalho,
cliente/fornecedor interno, eliminação de desperdicios);
. melhorar o clima organizacional.
b) específicas de uma entidade:
. implementar determinadas inovações em um produto;
. melhorar a qualidade de um produto;
. aumentar a eficiência ou implementar um novo processo (gerencial ou do negócio);
. implementar uma ação corretiva ou preventiva.
Inicialmente deve-se ter certeza que a meta está coerente com a estratégia, as
prioridades e o conjunto de referências da organização. A definição correta de uma meta é um
dos principais fatores de sucesso da organização. Portanto, uma análise profunda deve ser
feita, profundidade esta que deve ser proporcional à extensão e riscos associados com a
inovação pretendida. Isso feito, deve ser feita uma análise dos processos e das propriedades
do sistema que serão afetados com a mudança, e em que extensão e profundidade.
A seguir são mostrados os principais elementos que podem sofrer alterações num
processo de inovação:
. Relacionados diretamente com os processos: aumentar ou diminuir o número de processos
(gerenciais ou do negócio); alterar alguma especificação de um processo já existente; alterar
um procedimento, ou seja, o modo pelo qual um processo é executado.
. Relacionados com outras propriedades do sistema: a. com a estrutura organizacional, que
envolve modificar a própria estrutura organizacional, alterar documentação ou o sistema de
informações, alterar responsabilidades, autoridades ou vinculações hierárquicas; b. com
aspectos tecnológicos, podendo modificar a tecnologia empregada, comprar ou trocar
equipamentos, mudar instalações físicas ou seu lay-out; c. relacionadas com fatores
humanos, como prover qualificação a funcionários, promover conscientização e motivação
dos funcionários, criar um ambiente propício a melhoria e a inovações.
A ênfase na gestão da inovação deve ser buscar estabelecer a relação causal entre a
meta desejada (efeito) e o estado da organização (causa) necessário para a consecução do
objetivo, o que é coerente com os cânones das boas práticas da administração moderna.
4.4. Avaliando o Estado Inicial: Onde se Está em Relação à Inovação Desejada
Para se planejar adequadamente o processo de inovação é de fundamental importância
conhecer a estado inicial (ie, atual) da organização, com o nível de profundidade adequado.
A avaliação pode requerer conhecer a sua situação inicial sob três aspectos:
1) o estado inicial em relação ao estado alvo; isto é, a situação dos processos e das demais
propriedades que deverão sofrer alguma alteração;
2) a estrutura organizacional real, a qual, muitas vezes, é diferente da estrutura formal;
3) o ambiente interno e o clima organizacional associado.
A avaliação da situação atual de um sistema no mais das vezes não é uma tarefa trivial.
Existe uma distinção entre realidade e realidade percebida, pois existem “filtros” de diversas
naturezas colocados como um anteparo entre o observador e o sistema focal (ou, algum de
seus elementos). As distorções na avaliação podem ter diferentes causas, sendo as principais,
problemas de amostragem (uma vez que normalmente não se avalia 100% do sistema), erros
devido à falibilidade de quem avalia e erros devido à falibilidade de quem é avaliado.
O trabalho de Dhillon (1989) sobre confiabilidade humana, classifica os erros humanos
em seis tipos: de atenção, de memorização, de interpretação, de operação, de identificação e
intencionais. Um cuidado especial deve ser tomado quando há interesses envolvidos, tanto da
parte de quem avalia, quanto da parte de quem é avaliado. Nesses circunstâncias é maior a
probabilidade de haver tanto os erros intencionais como os não-intencionais, derivados de
mecanismos inconscientes que podem levar uma pessoa a cometer qualquer outro dos cinco
tipos de erro apontados por Dhillon.
Há, portanto, de ser considerada a relação entre os riscos, os custos e os benefícios
envolvidos com a mudança pretendida, para se poder determinar a extensão e a profundidade
da avaliação do estado inicial do sistema focal. Para esta consideração, deve ser lembrado que
uma avaliação correta é, muitas vezes, um gigantesco passo em direção à solução.
A tabela a seguir mostra através de exemplos bem simples, a importância da avaliação
da situação atual do sistema para aumentar a sua efetividade. Se pretende mostrar com esses
exemplos simples que uma avaliação (diagnóstico) correta traz consigo a própria solução.
Tabela 1 Exemplos mostrando a importância da avaliação da situação inicial do sistema
focal para aumentar a efetividade da inovação a ser implementada.
Meta a ser alcançada
Se a avaliação do
... A ação a ser
(com a inovação)
Estado Inicial indica que a
encaminhada para se
capabilidade do processo
atingir o Estado Alvo é:
não é adequada devido à...
... falta de procedimento
Definir o procedimento
Aumentar a
documentado
documentado que falta.
repetibilidade de um
... competência insuficiente
Prover os ganhos de
dado processo
dos funcionário
competência necessários.
... problemas recorrentes de
Estabelecer um programa de
manutenção das máquinas.
manutenção preventiva.
Existem vários mecanismos que podem ser utilizados para avaliação do sistema focal
(ou de algum de seus elementos), sendo os principais: a. auditorias, isso é, verificações
independentes; b. testes, verificações, exames e ensaios; c. coleta, tratamento e análise de
dados existentes; d. entrevistas ou formulários a serem preenchidos; e. estudos de
documentos existentes (pesquisa documental).
4.5. O Processo de Mudança: A Implementação Efetiva da Inovação Desejada
Tendo sido definidos os estados alvo e inicial do sistema focal, deve-se proceder o
processo de mudança propriamente dito. A condução das inovações é, no mais das vezes,
uma atividade bastante complexa em função principalmente dos fatores humanos envolvidos.
A disciplina Teoria das Organizações ensina que uma organização é, antes de mais nada, um
sistema social e, como tal, deve ser tratada na situação de mudanças.
O processo de mudança organizacional é um dos temas mais estudados em teoria das
organizações, sendo que as abordagens normalmente enfatizam dois aspectos básicos:
a. as dimensões objetivas e mensuráveis da organização, como a tecnológica e a
organizacional; e,
b. as dimensões subjetivas da organização, que incluem todos os aspectos relacionados com o
ser humano, sejam de natureza sociológica, psicológica, fisiológica ou cultural.
Não se pretende o aprofundamento de um tema tão rico e complexo. Mas, o enfoque
sistêmico-holístico aponta para a necessidade de integrar as dimensões objetivas e subjetivas
para que o processo de mudança seja conduzido com sucesso.
4.5.1. A Dimensão Subjetiva do Processo de Inovações
Segundo vários autores, a mudança é antes de tudo cultural, entrando posteriormente no
nível dos processos e dos recursos. Identificam-se quatro dimensões, ou níveis qualitativos,
num processo de mudança: identidade da empresa, envolvendo questões estratégicas como
sua missão, valores, propósitos estratégicos e políticas; nível das pessoas e das suas relações,
como estilo de liderança e ambiente organizacional; nível dos processos; e, nível dos recursos
físicos envolvidos.
As áreas de psicologia e sociologia organizacional desenvolveram vários conceitos para
ajudar a compreensão do desenvolvimento e comportamento das organizações, e das suas
relações com os indivíduos e a sociedade. A seguir serão abordados alguns temas pertinentes
à cultura organizacional e resistência à mudanças.
Cultura organizacional
Existem vários conceitos de cultura organizacional e várias maneiras de tratar o
assunto. Cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e pressupostos
básicos que definem o modo considerado correto de pensar, agir e sentir de uma empresa.
Cultura organizacional não é um assunto novo, já que desde os primórdios da teoria
administrativa e organizacional na década de 30 o tema já era objeto de publicações. Mas foi
na década de 80 que o assunto ganhou relevância e destaque. Estudiosos do assunto
perceberam que as organizações que se preocupavam com o assunto, começavam a usar a
cultura como forma de melhorar a eficiência e a eficácia organizacional.
A cultura tem algumas dimensões visíveis, chamados de artefatos culturais (mobiliário,
prédio, etc), que são fáceis de serem notados. Os valores - que nesse contexto são as normas,
princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pelo grupo social - são bem mais difíceis de
serem percebidos, e representam uma tendência de preferir determinadas situações ou estado
de coisas. Quando esses valores são testados e percebidos como válidos pelo grupo, eles se
transformam em pressupostos básicos. Assim, no mais das vezes a cultura é implícita, pouco
visível e informal.
Um aspecto importante relacionado à cultura organizacional é a influência causada
pelos lideres e fundadores da empresa. Alguns mecanismos importantes de formação e
transmissão de cultura são o que o líder presta atenção, mede e controla (daí a importância do
sistema de indicadores da organização!), suas reações a incidentes críticos e a crises
organizacionais, as atividades deliberadas de aconselhamento e modelagem, os critérios para
a alocação de recompensas e os critérios de recrutamento, seleção, promoção, aposentadoria e
excomunhão dos colaboradores.
Tendo-se consciência da existência destes mecanismos, torna-se possível gerenciar
aspectos ligados a cultura organizacional, procurando adequá-los às necessidades do negócio.
Vale frisar que existem sub-culturas que convivem dentro de uma mesma organização,
sendo a cultura global a intersecção dos distintos subsistemas culturais. Assim, tanto fatores
internos à empresa influenciam a formação da sua cultura – entre os quais, a sua história, o
perfil dos seus lideres, suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecnologia empregada e a
interação entre os membros da empresa. – como uma série de fatores externos à organização,
em especial, as características sócio-culturais da região e as características do segmento de
mercado a que pertence.
Resistência à mudanças: Componentes psíquicas e sociológicas
Churchman (1972) menciona que o primeiro artigo de fé da filosofia do futuro é que “o
futuro é sempre menos certo que o presente”. Essa incerteza é uma das causas da resistência
a mudança inerente à maioria das pessoas, pois um dos grande medos que assolam o ser
humano é o medo do desconhecido e do novo. Alguns especialistas advogam que existe uma
forte componente psíquica que induz as pessoas a terem resistência a mudanças, a qual é
inconsciente e que, segundo algumas correntes, teria origem no (trauma do) parto
Quando se forma um grupo de pessoas, esta resistência à mudança extrapola a
dimensão do indivíduo (dimensão psiquíca) se tornando uma “meta” coletiva (dimensão
sociológica). Essa meta grupal de buscar a manutencão do status quo vigente, pode encontrar
a sua motivação em razões conscientes, normalmente para salvaguardar determinados
benefícios dos grupos afetados pela mudança, razões inconscientes ou, um misto das duas.
Muitos projetos de mudança organizacional fracassam por desconsiderar as dimensões
psicológicas e sociológicas do processo, preocupando-se somente com suas dimensões
objetivas. Mas a resistência às mudanças organizacionais existem, são influenciadas também
pela cultura organizacional e devem ser consideradas com o nível de importância que tem.
4.5.3. Diretrizes para Processos de Mudança
A estrutura lógica do processo de mudança deve obedecer a seguinte ordem: a. fazer o
planejamento estratégico da mudança; b. definir as suas diretrizes; c. elaborar o planejamento
da implementação; d. implantação das alterações (o novo sistema); e. rever o processo
O planejamento estratégico de uma mudança deve levar em consideração, entre outros
aspectos: a. as prioridades da organização; b. os recursos disponíveis, e uma análise custobenefício, nas dimensões objetiva e subjetiva; c. os elementos do ambiente, principalmente
as forças competitivas básicas; o escopo dessa análise ambiental deve ser definido levando-se
em conta a fronteira geográfica, clientes\mercados analisados, produtos analisados e que
processos serão analisados; d. o modelo de Gleischer, que coloca que a velocidade e a
determinação em se realizar uma mudança organizacional é diretamente proporcional à
percepção pelo grupo dos benefícios e vantagens que a inovação pode proporcionar, das
inconveniências advindas do fato de não se fazer a inovação, dos sucessos alcançados nos
primeiros passos da mudança, sendo inversamente proporcional à percepção dos riscos
envolvidos na inovação.
Não obstante serem preponderantes a situação inicial e a meta a alcançar, outros fatores
determinarão o caminho a ser percorrido até alcançar o estado alvo, sendo os principais
mencionados abaixo:
. tempo disponível para o processo de mudança, uma vez que o ritmo mutacional tem
implicações independentes da inovação e, às vezes, até mais importantes do que eles;
algumas pessoas são mais suscetíveis à mudanças, e isso deve ser considerado para garantir
o sucesso na implantação da inovação;
. nível de determinação e de comprometimento da direção pois inovações requerem da
direção liderança, clareza e firmeza de propósito; tendo como referência o modelo de
Gleischner para mudanças organizacionais, acima mencionado, é possível trabalhar para
aumentar esse nível desde a fase do planejamento da mudança, através da conscientização
da direção tanto para as implicações e perdas de não mudar, como dos benefícios advindos
da inovação;
. resultados intermediários, o que leva à necessidade de que o processo de mudança seja
planejado visando alcançar pequenos resultados intermediários, o que é coerente com a
proposta de Juran (1988) de estabelecer projetos de melhoria de pequeno porte;
. graus de liberdade do processo, decorrentes de fatores externos ao sistema que vão influir no
caminho a ser percorrido; são exemplos, pressões de clientes e do mercado, pressão dos
níveis hierárquicos mais altos e endividamentos da organização;
. outros fatores que dependem de características da organização ou da dimensão da mudança,
podem ter uma grande importância no caminho a ser percorrido; são exemplos, o número de
pessoas envolvidas na mudança, o seu nível de formação, o nível de capacitação e
treinamento, o grau de envolvimento e de motivação das pessoas, as resistências a
mudanças (principalmente nos níveis gerenciais intermediários), a cultura organizacional e
o nível de integração entre os diversos setores.
Baseado em tudo o que foi dito anteriormente - em relação às dimensões objetiva e
subjetiva da mudança - consideramos que as seguintes diretrizes devem nortear o processo
de mudança:
1. Considerar adequadamente os fatores tecnológicos, administrativos e humanos
envolvidos com a mudança.
2. Considerar riscos, custos e benefícios de implementar (ou, não) uma ação.
3. Iniciar a mudança pelos níveis hierárquicos mais altos, relativamente ao sistema focal. A
necessidade da mudança pode ser percebida de baixo para cima, mas é recomendável que
sua implementação ocorra no sentido dos níveis de maior autoridade para os de menor.
4. Buscar meios para que a mudança seja endógena, isso é, que essa ocorra “de dentro para
fora” do sistema focal - em contraposição à mudanças impostas de fora para dentro - o
que se consegue (principalmente) através da conscientização para a necessidade da
inovação. Uma mudança endógena tem como vantagens: a. é mais fácil obter a
colaboração das pessoas no processo de mudança; b. (portanto) a probabilidade de
sucesso se torna maior, entre outras coisas, porque são essas pessoas quem mais
conhecem o sistema focal; c. aumenta a probabilidade da mudança implementada ter
continuidade, já que ela foi feita com a participação das pessoas; d. as pessoas se sentem
respeitadas e valorizadas. Uma mudança endógena pode, e na maioria dos casos deve,
contar com a colaboração de especialistas de fora do sistema focal.
5. Buscar, sempre que possível
que as inovações sejam graduais. Inovações
“revolucionárias” devem ser evitadas por três razões principais: a. o processo de mudança
pode ficar fora de controle; b. se a mudança se mostrar inviável ou com resultados
indesejados, o ônus (objetivo e subjetivo) será maior; c. existe uma maior tendência de
haver problemas relacionados com as pessoas envolvidas; por exemplo, produzir reações
adversas em pessoas com menor capacidade de adaptação à mudança.
6. Buscar a participação e o envolvimento, mesmo que indireto, de todos os que serão
afetados durante o processo de mudança.8
4.6. Condução da Inovação: Organizando as Equipes
O nível de abrangência da inovação varia, bem como o tratamento que se pode dar a
ela. A seguir, será apresentada uma forma de organizar as pessoas em equipes para conduzir
o processo de mudança. Outras maneiras existem, obviamente, mas a que será apresentada
tem base na literatura e na nossa própria experiência, sendo aplicável à inovações com escopo
mais abrangentes.
Visando simplificar a exposição das idéias, será considerada a situação de uma empresa
que pretende introduzir inovações em seu sistema de gestão. É o caso, por exemplo, de se
implantar um sistema de gestão da qualidade conforme com um determinado modelo (o da
norma ISO 9001, critérios de excelência do PNQ, entre outros), ou um sistema de gestão
ambiental (conforme com a norma ISO 14.001), ou qualquer outro modelo.
Serão feitas considerações sobre como organizar as pessoas envolvidas em quatro
diferentes grupos e as atribuições de cada um destes quatro grupos.
4.6.1. Distribuição das Pessoas Envolvidas com a Processo de Inovação
Cada uma das pessoas envolvidas com o processo de inovação deverá estar incluída em
um dos quatro grupos abaixo definidos.
a) Conselho Diretivo
. formado por membros do escalão hierárquico mais alto em relação ao sistema focal (a
organização toda, uma unidade ou uma área) no qual se pretende implantar a inovação;
. uma formação típica é um conselho com três ou quatro membros, presidido pelo executivo
de mais alto nível do sistema focal;
. é necessário que o responsável pela condução do processo de inovação (gestor do processo
de inovação), independentemente do seu nível hierárquico, faça parte do conselho diretivo,
sendo o elo de ligação com o comitê executivo.
b) Comitê Executivo
. formado por um representante de cada setor relevante do sistema focal e coordenado pelo
“gestor do processo de inovação”;
. o representante de cada setor funciona como uma “via de mão dupla” trazendo para o
comitê executivo aspectos da situação vivida no seu setor (dificuldades, necessidades,
resistências) e, por outro lado, sendo o vetor principal para conduzir as inovações no seu
próprio setor;
. face às suas atribuições, o perfil típico dos membros do comitê executivo é pertencer aos
níveis hierárquicos intermediários e, além de ser bem aceito pelo seu grupo, ser dotado das
8
Exemplificando: na alteração de um documento, é recomendável criar meios para que todos os que tem alguma
relação com o documento sejam ouvidos antes de se efetivar a alteração, mesmo que seja uma simples consulta.
competências atitudinais adequadas, entre as quais, facilidade de comunicação,
flexibilidade, iniciativa e dinamismo.
c) Demais Membros do Sistema Focal
. todas as demais pessoas que serão afetadas pela mudança;
. o envolvimento das pessoas deve se dar de modo a que, ao mesmo tempo que se busque
minimizar transtornos às suas tarefas rotineiras, se obtenha o comprometimento individual
com a inovação.
d) Especialistas Externos ao Sistema Focal
. são pessoas que irão colaborar com o processo de mudança, podendo ser membros de outros
unidades do mesmo grupo empresarial, clientes com interesse no processo de mudança
(normalmente, organizações de grande porte) ou especialistas contratados.
4.6.2. Atribuições dos Grupos Envolvidos com a Inovação
As atribuições e responsabilidades dos quatro grupos de pessoas foram estabelecidas
considerando três aspectos:
. as diretrizes que devem nortear processos de mudança mencionadas anteriormente;
. racionalização dos custos com pessoal em especial: a. custos das horas dos profissionais
envolvidos; por exemplo, como o custo/hora de um diretor é mais alto, as suas horas
alocadas ao processo de mudança devem ser minimizadas, mas sem acarretar prejuízos ao
processo de mudança; b. com treinamento; para isso, adotar como princípio treinar
intensamente somente os membros do comitê executivo, que serão agentes facilitadores do
processo;
. minimização dos transtornos às outras atividades da organização, o que se consegue
buscando racionalização e distribuição das tarefas entre os diversos colaboradores.
São as seguintes as atribuições de cada um dos quatro grupos:
a) Conselho Diretivo
. definir planos, objetivos, metas e diretrizes de natureza estratégica de interesse para o
processo de inovação;
. dirigir o processo de inovação, o que inclui aprovar prazos e alocar os recursos humanos,
financeiros e materiais necessários;
. aprovar planos para implementação (planos tático) e documentos de referência;
. fazer as análises críticas do processo
b) Comitê Executivo
. elaborar planos para implementação da inovação
. conduzir o processo;
. promover a mobilização e a sensibilização do pessoal envolvido;
. coordenar a elaboração de documentos;
. acompanhar as ações corretivas e preventivas relativas às não-conformidades encontradas;
. (se aplicável) coordenar as auditorias internas.
c) Todos os demais membros do sistema focal
. elaborar os documentos pertinentes às suas atividades;
. implementar as ações corretivas/preventivas no âmbito de suas atividades, recebendo o
apoio necessário de pessoas do comitê executivo e/ou de especialistas de fora do sistema
focal.
d) Especialistas Externos ao Sistema Focal
São tarefas típicas para consultores e especialistas externos:
. dar palestras e treinamentos;
. fazer a avaliação do estado inicial do sistema focal, relativamente ao estado alvo;
. (se aplicável) liderar as primeiras auditorias internas e acompanhar as demais, conforme a
necessidade;
. supervisionar a implantação das ações corretivas e preventivas, buscando soluções em
conjunto com os membros do sistema focal;
. dar assessoria em todos os assuntos pertinentes.
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