Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PÚBLICO:
UM INSTRUMENTO DE MELHORIA CONTÍNUA
NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS – UM ESTUDO SOBRE
A PERCEPÇÃO DE GESTORES NO GOVERNO
DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO
ANA PAULA DOS SANTOS GONÇALVES
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Painel 39/115
Gestão de pessoas em contextos complexos
VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PÚBLICO: UM INSTRUMENTO
DE MELHORIA CONTÍNUA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS –
UM ESTUDO SOBRE A PERCEPÇÃO DE GESTORES NO GOVERNO
DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO
Ana Paula dos Santos Gonçalves
RESUMO
A necessidade de realizar uma gestão pública com qualidade leva o estado a
realizar investimento em ações voltadas para a administração de RH. Assim, o
Governo do ES, buscando fornecer a população, serviços públicos com qualidade e
eficiência inicia o projeto de reformulação de pessoal mais moderno de sua história.
Trata-se da Nova Política de Gestão de Pessoas, que é moderna e agregadora das
melhores formas de gestão de pessoas existente no país atualmente. Então, foram
aplicadas entrevistas in loco, visando saber a opinião de alguns gestores públicos no
estado, a cerca da aplicabilidade dessa política como forma de melhoria na
prestação de serviços públicos. No geral, identificou-se que os gestores acreditam
que essa política traz ao serviço público grande avanço para prestação de serviços
de forma eficaz. Isso com base na motivação que esse programa induz no servidor
público, trazendo a ele empenho e incentivos à realização de atividades cotidianas
com qualidade alinhado à modernas técnicas de gestão. O modelo baseado na
busca pela eficácia e minimização das perdas de recursos, pode ser comparado a
Nova Administração Pública, que no Brasil chegou entre as décadas de 80 e 90.
Palavras-chave: Pessoas. Modernização. Eficiência. Qualidade.
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1 INTRODUÇÃO
A partir dos anos 80, iniciou-se uma discussão objetivando saber o papel
do estado na economia e sociedade. Era um cenário de transformações econômicas
e sociais que impulsionaram o estado a realizar uma organização de ordem
econômica, administrativa e principalmente na democracia. Então, o estado passa a
concentrar seus esforços em obter eficiência nos procedimentos gerenciais. No
Brasil, esses esforços foram intensos com a inserção em nosso cotidiano da Nova
Administração Pública (New Public Management) que trazia ao país conceitos antes
desconhecidos objetivando trazer a maximização dos recursos disponíveis ao
estado e trazendo respostas as demandas da sociedade (DE PAULA, 2005).
Esses conceitos eram baseados em princípios gerenciais antes comuns
apenas a empresas privadas. Desta forma, iniciou-se a busca pela eficiência e
eficácia, passando então a considerar aspectos antes não observados na intenção de
oferecer a sociedade um tratamento justo, adequado e com qualidade (PEREGRINO,
2009). O estado passa então a realizar investimento no capital humano, repensando
suas formas e meios de trabalho, uma vez que antes sua preocupação e seu foco
eram única e exclusivamente na criação de infra-estrutura física e na transferência de
tecnologia, passando então a favorecer o desenvolvimento adequado e competitivo de
diversos setores (MARRODÁN et al., 2009).
É importante destacar a necessidade de utilização de ferramentas de
gestão de pessoal para valorização profissional, com objetivo de melhorar
continuamente a qualidade dos serviços ofertados pelo estado.
Em um contexto geral, os serviços públicos são, em sua maior parte, o
que a população vê de concreto, tendo esse o papel fundamental na avaliação do
desempenho do governo, e o que faz a população aumentar o seu nível de
credibilidade no executivo e nos políticos (LISTHAUG; WIBERG, 1998 apud
BONIFÁCIO; SCHLEGEL, 2012, s.p.).
Nesse sentido, o estudo busca discorrer sobre os instrumentos utilizados
pelo governo do estado do Espírito Santo, relacionados à valorização do servidor
público de forma a torná-lo instrumento facilitador no processo de melhoria contínua
da qualidade dos serviços prestados pelo estado, tendo como problema de
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pesquisa: Analisar a eficácia do programa de valorização do servidor, a partir da
"Nova Política de Gestão de Pessoas", como instrumento de melhoria contínua na
prestação do serviço público. Como objetivos analisar a percepção de gestores no
governo do estado do Espírito Santo a cerca do programa estadual de valorização
do servidor público que visa à melhoria na prestação de serviços.
Como procedimento metodológico foi realizado um estudo exploratório,
tendo como base a opinião de 05 (cinco) gestores públicos na esfera estadual, com
delineamento
bibliográfico,
abordagem
qualitativa
descritiva,
com
caráter
exploratório, utilizando-se da técnica de entrevista aplicado a gestores públicos no
governo do estado do Espírito Santo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Administração
De acordo com Chiavenato, a administração é entender os objetivos
desafios propostos, transformando-os em ação através do “planejamento, de
organização, de direção e de controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos”
(CHIAVENATO, 2002, p. 03).
Para Maximiano (2000), o ato de administrar consiste em tomar decisões
sobre assuntos que envolvam a organização, independente da situação, desde que
existam pessoas utilizando algum tipo de recurso a fim de conquistar um objetivo
final. Uma de suas finalidades é a de garantir a execução de tarefas com uma
aplicação de recursos de forma regular. O autor argumenta ainda que “a
administração é o processo que procura assegurar a eficácia e eficiência das
organizações” (MAXIMIANO, 2000, p. 27).
Pode-se ressaltar ainda o conceito dado por Silva (2002, p. 6),
“administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz
dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais”.
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Nota-se que a administração é um conjunto de esforços humanos a fim de
se conquistar um objetivo fim de uma organização. Para tal, é necessário a
realização de atividades de forma eficaz e eficiente com interação entre todos os
envolvidos no processo, a fim de se conquistar o objetivo.
2.1.1 Administração Pública Patrimonialista
A administração pública patrimonialista foi o primeiro modelo de
administração pública a ser utilizado no Brasil. Caracteriza-se por ter o estado como
soberano. Nele não há bens privados. Todos pertencem ao estado. Assim, têm-se a
origem do nepotismo e corrupção (MENDES, 2012).
Na época, os cargos públicos eram considerados trabalhos em que se
ganhava muito com pouco esforço, sendo então originado a corrupção e o
nepotismo. Não havia diferenciação de bens públicos em relação aos bens privados,
sendo o estado soberano sobre tudo o que tinham, assim, permanecendo a situação
em que se encontravam mantendo o posto de absoluto sobre todos e privilegiando
uma minoria absoluta (SCHWARTZMAN, 2006).
A partir da revolução francesa, veio a necessidade de implantação de
uma administração pública mais moderna com uma gestão pública mais
profissionalizada. Desta forma, inicia os ideais de Max Weber com a burocracia, que
trazia procedimentos que sejam formalmente definidos para maior controle da
administração.
2.1.2 Administração Pública Burocrática
O modelo de administração pública burocrática teve seus reflexos pela
administração cientifica de Frederick W. Taylor e na teoria da burocracia de Max
Weber, com objetivo de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista, onde
em seus estudos afirmavam a necessidade de “imparcialidade, impessoalidade,
formalidade, hierarquia rígida, planejamento de carreiras e padronização de
procedimentos” (OLIVEIRA, 2012, p. 40).
Teve seus princípios introduzidos no Brasil, com a Criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que era um poderoso
órgão de assessoramento técnico a presidência, representando a o início da
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administração
burocrática
no
país
afirmando
“princípios
centralizadores
e
hierárquicos da burocracia clássica” (PEREIRA, 2005, p. 243). Priorizava “valores
como eficiência, economia, racionalidade e neutralidade” (MONTEIRO, 2011, p.3).
Nesta época, iniciou a busca pela eficiência, sendo primeiramente
eclodida em países desenvolvidos na década de 80, chegando ao Brasil apenas em
1998, com a aprovação da emenda constitucional nº 19, com a incorporação da
eficiência aos princípios básicos constitucionais brasileiros (OLIVEIRA, 2012).
O modelo burocrático é baseado em três premissas: impessoalidade,
formalidade e profissionalismo (MONTEIRO, 2011).
Esse modelo burocrático dava sinais de que não atenderia com eficácia a
administração por focar nos procedimentos, quando a população clamava por
resultados, uma vez que seu foco não era nos resultados e sim nos processos.
Nessa época, iniciou a cultura de que o servidor seguisse as normas,
cumprindo adequadamente o que constava no protocolo sem pensar em seu
principal dever que era o fornecimento de resultados a serem dados a sociedade
(OLIVEIRA, 2012).
A burocracia foi caindo, pois, na visão política estava retrocedendo com o
excesso de formalismo em vista da estrutura brasileira, uma vez que a reforma
política brasileira havia sido pensada no modelo internacional separando a
administração da política (MONTEIRO, 2011).
2.1.3 Administração Pública Gerencial (APG) ou Nova Administração Pública – New
Public Management (NPM)
A Nova Administração Pública (New Public Management - NPM) ou
Administração Pública Gerencial – APG teve seu início a partir de reformas
administrativas que ocorreram nos países do Reino Unidos, Estados Unidos,
Austrália e Nova Zelândia, logo se espalhando por todo o mundo (DE PAULA, 2005
apud PEREGRINO, 2009).
Surgiu na década de 60, como forma de enfrentamento da crise fiscal
existente a época, utilizando a tática de redução de custos visando fazer com que a
administração pública se tornasse mais eficiente e como forma de proteção ao
patrimônio público da corrupção aberta (PEREIRA, 2005).
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Citam-se como características da APG (PEREIRA, 2005, p. 28):
 Orientação para o cidadão;
 Obtenção de resultados;
 Pressuposição de políticos e funcionários públicos são merecedores de
grau limitado de confiança;
 Descentralização;
 Incentivo a criatividade e a inovação;
 Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores
públicos.
A principal diferença entre a administração pública burocrática e a
gerencial é o fato de que uma concentra-se em processos e procedimentos
enquanto a outra se orienta na obtenção de resultados.
A administração pública gerencial acredita que seja necessária a
composição de procedimentos para que haja o combate a corrupção e ao
nepotismo, porém, deve-se realizar uma gestão voltada para o cidadão,
concentrando esforços na satisfação de suas necessidades e perspectivas
(PEREIRA, 2005).
No Brasil, a nova administração pública, iniciou a partir do ano de 1990,
estabelecendo-se no governo do então presidente Fernando Henrique Cardoso,
sendo implementada pelo então ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, sendo este o
principal mentor dessa nova política de gestão pública. Esse projeto é bem amplo,
tomando diversas dimensões dentro do estado (DI GIACOMO, 2005).
Segundo Di Giacomo (2005), a APG tem como características principais:
 Ênfase na eficácia;
 Agilizar as funções de planejar, organizar, liderar, controlar e
coordenar;
 Descentralização;
 Delegação de autoridade;
 Controle de desempenho.
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A abordagem da APG passa a considerar “o indivíduo, em termos
econômicos, como consumidor ou usuário, e em termos políticos, como cidadão” (DI
GIACOMO, 2005, p. 161).
A APG vem para trazer maior nível de responsabilidade por parte dos
gestores visando assegurar a finalidade pública com atendimento às demandas da
sociedade. O ente público deverá “oferecer à sociedade um serviço público eficaz e
de qualidade, prestado em tempo hábil, que funcione melhor e com menores custos”
(DI GIACOMO, 2005, p. 162).
2.2 Gestão pública
Em um contexto mundial, a gestão pública, vem sofrendo alterações em
seu modelo burocrático, implantado no final do século XIX nos principais países
europeus em 1936 no Brasil. No geral, os países que cuja forma de gestão era
baseada no modelo preposto pela administração burocrática sofreram influências da
teoria descrita por Max Weber (PEREIRA, 2005).
O início dos anos 90 ficou marcado por uma série de mudanças, no que
tange administração pública, saindo de um cenário, de crise marcado pelos anos 80,
onde a globalização na economia mundial vinha avançando de forma rápida e
contínua para um cenário de reformas administrativas, criando assim um ambiente
de gestão (PEREIRA, 2005).
Em um contexto geral, a administração pública vem passando por
alterações a nível mundial em seu modo burocrático de agir (ABRUCIO, 1999 apud
FURTADO, 2010, p. 17).
No Brasil, podem-se distinguir quatro fases de reformas na gestão
pública:
 1930 a 1945: Burocratização na Era Vargas
 196: A Reforma Militar (Decreto Lei 200)
 1988: Nova Constituição do Brasil
 1995 a 2002: Reforma Administrativa e Gerencial
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Diante do cenário de crise existente, iniciou um estudo que buscava
identificar os motivos geradores da crise que a administração pública se encontrava.
(PEREIRA, 1996).
Então surge à necessidade do estabelecimento de padrões e normas que
comportem a administração pública no Brasil, onde haja valorização profissional,
planejamento e racionalidade administrativa (PEREIRA, 1996).
Segundo Santos (2006, apud BONEZZI; PEDRAÇA 2008, p. 11), “gestão
pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo”, ou seja,
a gestão pública eficiente é aquela que atende da melhor forma os interesses da
população, ao menor custo e com maiores investimentos. Assim, o governante deve
ter conhecimento desta importante ferramenta que possui, utilizando-a de forma
eficaz, sabendo que “somente através dela será possível dirigir política e
administrativamente uma pessoa ou organização estatal com objetividade,
racionalidade e eficiência” (SILVA 2007, apud BONEZZI; PEDRAÇA 2008, p. 12)
2.3 Servidor público
Segundo Xavier (2013, s.p.) serviço público é “todo aquele prestado pela
administração ou por ser delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências
do Estado”.
É importante ressaltar que a administração pública está embasa em
princípios norteadores descritos na constituição federal visando assegurar a
preponderância do interesse público sobre o particular.
Para que este seja alcançado, necessário se faz a figura do servidor
público que de acordo com o artigo 2º da Lei Estadual 46/1994 de 31/01/1994, “é a
pessoa legalmente investida em cargo público”.
Segundo Bastos (2001 apud WOMMER, 2011, s.p.) podem ser
classificados como servidores públicos “todos aqueles que mantêm com o poder
público um vínculo de natureza profissional, sob uma relação de dependência”,
sendo que estes podem ocupar cargos a nível efetivo, comissionado ou mesmo
contratados sob o regime de designação temporária.
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No sentido mais amplo, servidor público engloba ainda todo o profissional
que mantêm com o governo algum tipo de natureza empregatícia. É importante frisar
que o conceito de servidor público, encontra divergências em seu campo doutrinário
(WOMMER, 2011).
2.4 Gestão de recursos humanos no Espírito Santo
O desafio de administrar o estado de forma a trazer a população capixaba,
melhor resultado, leva o governo a realizar os investimentos em formas e meios para
obtenção satisfatória ações que beneficiem a sociedade em um contexto geral.
O Espírito Santo vem passando por um cenário de mudanças em sua
estrutura com o investimento em gestão de pessoas, através de um planejamento
bem definido, com a clara estruturação de metas e objetivos a serem alcançados.
Segundo o Governador Renato Casagrande (apud INOVES, 2013, p. 6):
Durante muito tempo, aceitamos no Brasil a ideia de que, para realizar um
bom governo, era preciso apenas a vontade política do governante. Hoje,
sabemos que não é bem assim. É claro que os compromissos, a visão de
futuro e a determinação dos líderes são fundamentais para que a
administração pública cumpra sua função e produza bons resultados para o
povo. Mas, sem um planejamento adequado, sem uma definição clara de
prioridades, condições e meios para realizar aquilo que a população deseja
e merece, nenhum governo pode aproveitar integralmente as oportunidades
de que dispõe. E foi com essa ferramenta que traçamos rumos e metas
para o nosso período de administração.
Segundo Hipólito (apud INOVES, 2013, p. 9), a política de gestão de
pessoas desenvolvida pelo governo do estado, possui inovação relacionada ao
aprimoramento deste nas organizações públicas:
Inovador pela abrangência, ao buscar uma solução sistêmica para os vários
processos de RH. Inovador pela metodologia, ao dar transparência e
abertura à participação na formulação das soluções. E inovador pelas
soluções geradas, em linha com os conceitos mais avançados em gestão
de pessoas.
Tendo em vista o cenário de crescimento que o estado tem passado nos
últimos anos com o aumento de demandas da sociedade por serviços públicos de
qualidade, como escolas, saúde e segurança é que foi identificada a necessidade de
melhorar estrutura para melhor atender a população capixaba. Em meio a este
cenário, surge o programa estadual de gestão de pessoas chamado de Nova
Política de Gestão de Pessoas.
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2.4.1 Nova Política de Gestão de Pessoas (NPGP)
As organizações em um contexto geral, para manterem-se em constante
crescimento no mercado em que se encontram atualmente com escassez de mão de
obra qualificada, precisam investir fortemente em gestão de pessoas. Esse
investimento vai muito além de fatores mensuráveis.
Segundo dados da pesquisa “As melhores na Gestão de Pessoas”
(VALOR, 2012), os fatores que mais sobressaíram foram: reconhecimento,
reputação organizacional, comunicação e gerenciamento de desempenho. “O
funcionário que se identifica com a cultura corporativa é autêntico. Ele é focado e vê
sentido em suas tarefas. Quando o propósito individual está de acordo com o
corporativo, a mágica acontece” (BARATTO, 2012 apud SIGOLLO 2012, p. 22)
Diante disso, o governo do estado criou através da Lei 637 de 27 de
agosto de 2012, a NPGP que tem como principal objetivo realizar uma melhor
gestão de pessoal dentro do estado do Espírito Santo.
A criação da NPGP foi realizada em consonância com o comitê de
Melhoria da Gestão e Valorização do Servidor que é um dos pilares do planejamento
estratégico do governo do estado. Essa política é voltada para a valorização,
qualificação e reconhecimento do servidor público visando à obtenção de melhores
resultados para a sociedade.
O quadro funcional de acordo com o governador do estado, Sr. José
Renato Casagrande (INOVES, 2013), é de profissionais esforçados e que buscam o
conhecimento como forma de melhoria e inovação no serviço prestado a sociedade,
sendo eles fatores principais para a melhoria na gestão.
Segundo Almeida (apud INOVES, 2013, p. 8), “A NPGP surgiu como
alternativa de inovação para melhorar a vida do servidor no contexto da gestão, o
que já reflete em resultados melhores para a sociedade”.
Diante disso, a NPGP baseada no contexto de um serviço público
profissionalizado fundamentado na meritocracia, parte do pressuposto de que todo o
profissional tem algum ponto positivo que pode auxiliar o estado na busca pela
excelência. Desta forma, passam então a realizar investimentos no servidor dando
ao mesmo, condições para desenvolvimento da capacidade inovadora em um
cenário de escassez de recursos econômicos.
12
Almeida (2013, p. 12) enfoca que:
[...] o servidor quer muito mais do que o subsídio; quer ser reconhecido,
valorizado, ter um bom ambiente de trabalho. É com base nessa concepção
que o Governo do Estado vem trabalhando para consolidar o modelo de
gestão de pessoas por competências no Espírito Santo.
A lei que criou a NPGP no governo do estado está estruturada em sete
pilares: planejamento de recursos humanos, seleção e admissão de pessoal, cargos,
carreiras e reconhecimento, gestão de desempenho, desenvolvimento de pessoas,
qualidade de vida no trabalho e saúde ocupacional e relações sindicais. Esses
pilares funcionam de forma interligada, integrando-se formando assim um sistema
com capacidade de mostrar como deverá ser a vida do profissional dentro do
contexto do serviço público. “A proposta da NPGP é pensar em todo o ciclo de vida
do servidor na organização” (INOVES, 2013).
3 ESTUDO DE CASO: VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR PÚBLICO:
UM INSTRUMENTO DE MELHORIA CONTÍNUA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Para responder aos questionamentos relacionados à percepção dos
gestores no governo do estado do Espírito Santo a cerca do programa de
valorização do servidor público, bem como a eficácia de sua aplicação foram
realizadas cinco entrevistas com gestores ligados a 05 (cinco) secretarias. Estes
gestores possuem tempo de serviço em sua função superior a um ano, conforme
demonstrado no Quadro 1.
ENTREVISTADO
SECRETARIA
TEMPO
ENT – 1
Vice Governadoria
02 anos e 05
meses
ENT – 2
Escola de Serviço Público do
Espírito Santo - ESESP
06 anos e 05
meses
ENT – 3
Secretaria de Estado da
Educação - SEDU
05 anos e 06
meses
ENT – 4
Secretaria de Estado de
Economia e Planejamento - SEP
01 ano
ENT – 5
Secretaria de Estado de Governo
- SEG
01 ano
Quadro 1 – Codificação e tempo de atuação dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
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3.1 Dificuldades/obstáculos encontrados na implantação do projeto
Foi questionado aos entrevistados a cerca das dificuldades encontradas
na implantação do projeto e foram encontradas respostas conforme demonstrado no
Quadro 2.
ENTREVISTADO
DIFICULDADES/OBSTÁCULOS
ENT – 1
- Quantidade;
- Natureza diversa das categorias;
ENT – 2
- Questão cultural;
ENT – 3
- Não considerar as características de cada secretaria;
ENT – 4
- Questão cultural;
ENT – 5
- Quantidade;
- Expectativas;
- Processo de negociação complexo;
Quadro 2 - Dificuldades e obstáculos enfrentados na implantação do sistema de
valorização do servidor.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
Entre as respostas obtidas, percebeu-se a repetição de duas dificuldades
apontadas entre os entrevistados: quantidade de servidores e questão cultural.
Relacionada ao fator quantidade o ENT-1 tem a seguinte fala:
[...] São centenas de categorias diversas, quando você tem que prever um
sistema que seja amplo, porque, o quadro é muito grande, muitos estão
espalhados por vários municípios, e as categorias são muito diversas e tem
suas peculiaridades e suas funções.
Da mesma forma o ENT-5 descreve:
[...] Dificuldade que eu vejo é que são muitas pessoas. Então em uma
empresa que tem às vezes 300, 500 ou 1000 funcionários já é difícil em um
processo de negociação salarial, imagina no governo que tem cerca de
90000 servidores?
A quantidade de pessoas torna-se uma dificuldade uma vez que são
muitos e desenvolver programas que atendam as necessidades de todos, nem
sempre é possível. São carreiras que estão há muitos anos sem receber qualquer
tipo de promoção, sem passar por um processo de organização e muitas vezes não
14
é possível desenvolver soluções que atendam a todos de maneira satisfatória. São
expectativas que se fincaram com a implantação do sistema e que estão sendo
trabalhadas dentro desse governo (ENT-5).
Relacionado ao problema cultural, observa-se na fala dos entrevistados
uma preocupação quanto à instalação do programa em virtude de vícios de
trabalhos já adquiridos e que agora precisam ser adaptados para este novo cenário.
Relacionado a isso, ENT-2 diz:
Eu acho que a nova política é muito boa, porém, introduz conceitos que não
estão introjetados na cultura gerencial. Para isso é preciso um treinamento,
e cultura é algo que é demorado, especialmente quando já existe uma
cultura que não é a mesma da política de gestão de pessoas e você vai ter
que mudar isso.
Paralelamente a isso PROBST; RAUB; ROMHARDT (2002, apud BEM,
PRADO e DELFINO, 2013, p. 124) diz que “A cultura empresarial pode afetar tanto o
escopo quanto o conteúdo da transferência de conhecimento”, ou seja, a cultura
pode interferir significativamente na implantação do sistema, pois, são diversas
idéias antigas que persistem em um cenário de mudança.
O ENT-4 ressalta que: “Como toda a mudança, se não mudar a cultura, a
chance de mudança é menor. O que a lei da nova política de recursos humanos traz
para o estado é uma revolução”.
Essas ferramentas que estão sendo inseridas no contexto do serviço
público do estado do Espírito Santo são inovadoras no sentido de mudança
significativas no perfil funcional do servidor público. ENT-4 ressalta ainda que:
[...] é uma lei moderna, atual, agregadora das melhores ferramentas de
gestão de recursos humanos a disposição da sociedade, mais que quebra
muitos paradigmas que os servidores públicos no momento em que
estamos vivendo ainda acham que são dogmas. [...] mudar essa cultura,
fazer com que tudo isso seja comunicado da melhor forma entre os gestores
é uma tarefa grandiosa...
3.2 Fatores que retém bons profissionais
Ao se abordar essa questão, detectou-se pensamentos semelhantes na
maioria das respostas e uma preocupação pela busca constante de se colocar em
prática itens que favoreçam a retenção de bons profissionais à disposição do estado
conforme demonstrado no Quadro 3.
15
ENTREVISTADO
ENT – 1
ENT – 2
ENT – 3
ENT – 4
ENT – 5
FATORES ENCONTRADOS PARA RETENÇÃO DE
BONS PROFISSIONAIS
- Investir em capacitação e qualificação;
- Investir em tecnologia e equipamentos;
- Melhorar condições de trabalho e ambiente;
- Investir em capacitação e qualificação;
- Melhorar condições de trabalho e ambiente;
- Investir em ações voltadas para o mérito;
- Investir em bem estar e qualidade de vida;
- Melhorar condições de trabalho e ambiente;
- Melhorar condições de trabalho e ambiente;
- Seguir a legislação;
- Trabalhar em ambiente inovador;
- Incentivar as pessoas ao desafio;
- O uso da NPGP;
Quadro 3 - Fatores que retém bons profissionais.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
Dos entrevistados, quase todos disseram que um dos fatores que podem
funcionar na retenção de bons profissionais é o investimento em melhoria nas
condições de trabalho e ambiente. Esses fatores incluem uso de tecnologia mais
moderna, mobiliário mais adequado a execução das tarefas cotidianas, ambiente
propício ao desenvolvimento de idéias e condições mais humanas de trabalho.
Cabe ressaltar nesse caso a fala do ENT-2 no que tange a motivação:
“Ninguém dá motivação a ninguém, é algo interno. O que um gestor bem capacitado
faz? Ele usa as ferramentas que ele aprendeu para criar ambientes que sejam
propícios a motivação”.
Relacionado à retenção de profissionais no ambiente de trabalho o ENT-3
diz que deve haver o seguinte: “[...] uma política voltada para o mérito. O
reconhecimento do esforço, o reconhecimento do empenho. [...] ações voltadas para
o bem estar, qualidade de vida e a promoção de um clima organizacional saudável”.
A preocupação com a qualidade de vida no trabalho é um dos pilares que
estão sendo trabalhados nesse novo cenário da gestão pública no estado
introduzido pela NPGP.
É importante ressaltar a falar do ENT-5 no que tange a retenção
profissional no mercado atual “A rotatividade é hoje uma realidade do mercado
privado e público. Não vejo isso como algo que haja muito controle. [...]. Diante
disso, segundo o ENT-5 não há como controlar esse tipo de situação, uma vez que
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essa é uma demanda atual. O fato de o governo ter pensado em uma política que
contemple toda a trajetória profissional do servidor no estado, para ele pode ser
utilizado como ferramenta para que esse profissional preste seus serviços de forma
mais eficiente, fazendo com que o mesmo permaneça no estado.
3.3 A influência da chefia na motivação do servidor
Foi detectado através das respostas obtidas nas entrevistas, que as
chefias podem influenciar os servidores públicos no exercício de sua função
positivamente e negativamente, tendo elas um papel fundamental na motivação do
servidor.
O
ENT-1
ressalta que
a chefia
influencia bastante: “[...] para
desmotivação quando é exercida de maneira equivocada e quando bem exercida,
pode ser um fator de estímulo e de motivação para que o servidor tenha uma
orientação em relação ao seu trabalho”.
O ENT-2 diz que é preciso que os gestores sejam espelhos para seus
subordinados, onde se possa fazer aquilo que se vê. É necessário que transmita
credibilidade e que quando esta não existe, o ambiente esta fadado ao fracasso e a
desmotivação.
O ENT-3 diz o seguinte:
Primeiro porque a chefia reproduz a política da organização. Ela tem essa
tarefa de fazer com que a estratégia daquele órgão chegue a todos os seus
servidores. Então o posicionamento da chefia sem dúvida vai fazer com que
as pessoas percebam de forma positiva ou não aquilo que emana dele.
Investir na qualificação, no desenvolvimento dos gestores, dar a eles
instrumentos de gerenciamento para que fiquem menos operacional menos
burocrático e que consigam lançar um olhar para suas equipes, e ao mesmo
tempo promover o desenvolvimento de cada individuo, eu acho que é
fundamental, seja em um órgão público, ou seja, numa empresa privada.
As chefias possuem papel fundamental para a implantação do sistema
nesse novo momento. Então cabe a elas, o papel de disseminar as ações que estão
sendo efetivadas e a tarefa de auxiliar a inserção dessa nova cultura. Ela tem o
poder de deixar o ambiente de trabalho mais adequado e fazer com que as pessoas
sintam-se a vontade para trabalhar e fazer com que o serviço flua melhor (ENT-4
ENT-5).
17
3.4 Receptividade do servidor público a NPGP
Na opinião dos entrevistados, no geral os servidores públicos estão tendo
boa receptividade a política que vem sendo implantada. O que pesa neste caso é o
fato de que havia muitas carreiras que há muito tempo não viam nenhum tipo de
estímulo e ainda existem aquelas que ainda não sentiram de perto essa realidade
em virtude das particularidades de seu cenário.
O Quadro 4 demonstra um resumo das opiniões obtidas nas entrevistas.
ENTREVISTADO
ENT – 1
ENT – 2
ENT – 3
ENT – 4
ENT – 5
RECEPTIVIDADE A NPGP
Tem demonstrado muita receptividade, uma vez que estão vendo essa
realidade de perto e estão sentindo os esforços que o governo vem fazendo
para melhorar suas carreiras.
Pela quantidade de inscritos em cursos de aperfeiçoamento profissional,
acredita que sim. No geral, acredita que essa política esta sim sendo bem
recebida pelos servidores.
Ainda não foram contemplados diretamente com a NPGP. Por enquanto ainda
estão sendo utilizadas ferramentas superficiais e que são comuns a todos.
Acredita que ainda seja muito prematuro falar sobre o grau de receptividade
que os servidores venham a ter sobre a nova política. Será possível saber
apenas a longo prazo.
Com as categorias com as quais esta lidando, a receptividade está sendo
muito boa. Em sua opinião, todas as carreiras abrangidas pelo programa estão
melhores do que estavam antes.
Quadro 4 - Receptividade a NPGP.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
No geral, com base nas entrevistas coletadas, existe uma boa
receptividade das categorias, justamente por tratar de assuntos que estão
reprimidos há muitos anos e que não foram tratadas anteriormente em outros
governos. Diante desse cenário, o grau de expectativas é relativamente alto, porém,
há de se observar que existe por parte dos servidores a sensação de que estão
sendo realizados investimentos reais nessa área que favorecem o desenvolvimento
das carreiras e das condições de trabalho (ENT-1, ENT-2, ENT-3, ENT-4, ENT-5).
18
3.5 Perfil profissional do servidor público
O perfil profissional do servidor público foi descrito em características
segundo a percepção dos entrevistados conforme demonstrado no Quadro 5.
ENTREVISTADO
ENT – 1
ENT – 2
ENT – 3
CARACTERÍSTICAS QUE O PERFIL PROFISSIONAL DO
SERVIDOR PÚBLICO PRECISA TER
- Vocação;
- Qualificação;
- Comprometimento;
- Responsabilidade
- Grau de cultura razoável;
- Comprometimento;
- Credibilidade;
- O sentimento de servir com qualidade;
- Mais profissionalizado possível;
- Que tenha iniciativa;
1
- Resiliência ;
- Auto estima desenvolvida;
- Qualificação;
ENT – 4
- Educação continuada;
- Conhecer os princípios do serviço público;
ENT – 5
- Ter o espírito do serviço público;
- Devem enxergar a população como clientes;
- Ter o sentimento de servidor público;
Quadro 5 - Perfil profissional do servidor público.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
Pode-se observar com base nos dados coletados que o profissional que
deseja ingressar no serviço público, bem como a aquele que já está a disposição do
estado e deseja prestar seus serviços com excelência, deve ser uma pessoa
comprometida com a sociedade, uma vez que a mesma espera por resultados, e
nesse sentido cabe ressaltar a posição evidenciada pelo ENT-3 “nosso cliente, a
sociedade está cada vez mais atenta a tudo isso, esta cada vez mais exigente”.
Diante disso torna-se necessário o investimento em qualificação e
desenvolvimento profissional desses profissionais para que se tenha a cada dia um
serviço público melhor e mais dinâmico que gere a sociedade, resultados positivos e
concretos. Nesse sentido discorre o ENT-4:
1
Resiliência: Habilidade que uma pessoa desenvolve para resistir, lidar e reagir de modo positivo em
situações diversas (UOL, 2013).
19
[...] precisamos ter no estado na hora de selecionar, ter a certeza que o
profissional selecionado vá incorporar essa necessidade da educação
continuada. Além disso, esse profissional tem que conhecer os princípios do
serviço público, entender a natureza do serviço público e se alinhar a nova
política...
O ENT-5 ressalta ainda um importante ponto, que é a identificação do
perfil profissional por área, pois, no estado há várias, como segurança, saúde,
educação, administração entre outros. Então torna-se importante a verificação se a
área de interesse está de acordo com o perfil profissional não sendo ponto
primordial apenas a questão salarial. Observe o seguinte comentário realizado pelo
ENT-5:
Depende muito da área para definir um perfil. Mais acredito que todos
devam ter em comum o espírito do serviço público, ou seja, é o que o
próprio nome diz: eu sou um servidor, um servidor da população. Então se o
servidor independente da área que ele esteja, ele enxergar a população
como cliente dele e ele como um servidor da população, acredito que o
serviço vai ser melhor feito.
3.6 Estratégias em andamento na NPGP
Foi questionado aos entrevistados sobre as estratégias que se encontram
em andamento atualmente relacionadas à NPGP, conforme resumo das respostas
relacionadas no Quadro 6.
ENTREVISTADO
ESTRATÉGIAS DA NPGP EM ANDAMENTO
ENT – 1
- Qualificação, capacitação, melhoria salarial, estruturação e
reestruturação das carreiras, investimento no ambiente de
trabalho, melhoria nas condições de trabalho, investimento em
novas tecnologias e equipamentos;
ENT – 2
- Capacitação dos gestores;
ENT – 3
- Formação continuada;
- A secretaria ainda não foi totalmente contemplada com o projeto;
- A estratégia em andamento no momento é a de implantação do
sistema;
- Qualificação das chefias;
- Gestão de desempenho;
ENT – 4
ENT – 5
- Estruturação e reestruturação de carreiras;
Quadro 6 - Perfil profissional do servidor público.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
20
Os entrevistados relataram em suas respostas a preocupação do governo
com a estruturação e reestruturação de carreiras, em capacitar os gestores para que
saibam lidar com esse novo cenário e assim incentivar os servidores públicos ao
trabalho.
O ENT-5 ressaltou um dos pontos positivos dessa nova política
relacionado ao desenvolvimento de carreiras: “o servidor ter o horizonte claro da sua
carreira, o que ele tem que fazer para chegar lá, os critérios definidos, de quanto em
quanto tempo ele vai ser promovido”. Segundo ele, esse é um ponto bem relevante
e bastante benéfico ao servidor, uma vez que o projeto iguala a progressão nas
carreiras, incluindo critérios uniformes para a seleção, dificultando a comparação
entre carreiras. Ressalta ainda que essa nova política tem um papel de garantir
maior transparência e segurança para a população com critérios bem estabelecidos.
3.7 Possibilidade de descontinuidade do projeto
Foi
questionado
aos
entrevistados
sobre
a
possibilidade
de
descontinuidade do projeto de valorização do servidor público e a resposta obtida
em todas as entrevistas é a de que existe sim, apesar de ser uma política de estado
e não de governo.
Os entrevistados relataram que esperam que os próximos governantes
dêem continuidade a essa política, uma vez que é benéfica para uma classe
consideravelmente grande de servidores. Nessa linha de pensamento o ENT-1
diz que:
Acho que as organizações dos servidores, as associações, que estão
compreendendo os ganhos que os servidores e as categorias estão
recebendo com essa nova política, serão fundamentais para sustentá-las
nos próximos períodos, ou seja, as conquistas que estão sendo efetivadas
agora acho que as organizações das categorias dos servidores públicos,
terão um papel no sentido de dialogar ou até mesmo pressionar os futuros
governos a manterem com a perspectiva de melhorar e não de prejudicar o
que já se avançou.
O ENT-5 enfatiza que foi feito o que se podia fazer para que se evitasse a
descontinuidade do projeto que foi o embasamento em uma lei, aprovada na
assembléia legislativa do estado. Então para que um gestor revogue-a será
necessário criar nova lei e submeter a análise dos deputados estaduais, para sua
aprovação. Ressalta ainda que daqui a algum tempo, será necessário que haja uma
21
análise das informações contidas na mesma para que se analise o que esta
funcionando e o que não esta, e assim, aperfeiçoe a mesma para que se adéque a
realidade que estiver sendo vivenciada.
3.8 Síntese do projeto na visão dos entrevistados
De uma maneira geral, os entrevistados vêem como um bom investimento
esse esforço do estado em realizar a implantação dessas técnicas no cotidiano
funcional do serviço público, conforme respostas contidas no Quadro 7.
ENTREVISTADO
SÍNTESE DO PROJETO NA VISÃO DOS ENTREVISTADOS
ENT – 1
- Sintetizaria como um investimento;
ENT – 2
- Uma questão de valorização do servidor;
ENT – 3
- Um avanço;
ENT – 4
- Introduzir no serviço público as melhores ferramentas colocadas a
disposição da sociedade para melhorar o desempenho dos
servidores e a capacidade de levar serviços públicos para a
população.
- Sintetizaria como um projeto mais moderno em termo de gestão
de pessoas no setor público do Brasil;
Quadro 7 - Síntese do projeto na visão dos entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
ENT – 5
O ENT-3 ressalta ainda que este projeto seja “um primeiro passo para o
olhar para as pessoas.” Desta forma, o governo passa a enxergar melhor os seus
servidores como instrumentos facilitadores da tomada de decisão uma vez que são
eles quem fazem o primeiro contato com o cidadão. Essa gestão voltada para o
mérito pode fazer com que bons profissionais permaneçam a disposição do estado,
uma vez que se evidencia o olhar do governo para o servidor (ENT-3).
3.9 Aspectos dos servidores públicos a serem aprimorados
Diante desse novo contexto da gestão pública no estado, surge a
necessidade de aprimorar o servidor público de forma de se crie um perfil
profissional com características a serem aperfeiçoadas visando a adaptação a este
novo cenário.
22
Então, foi questionado aos entrevistados que citassem aspectos a serem
aprimorados no servidor público para que estes se adequassem corretamente ao
novo momento que está sendo vivenciado no estado, tendo suas respostas
elucidadas no
Quadro 8 - Aspectos a serem aprimorados nos servidores
públicos.
.
ENTREVISTADO
ASPECTOS A SEREM APRIMORADOS NOS
SERVIDORES PÚBLICOS
ENT – 1
- Comprometimento com o resultado;
ENT – 2
- Questão da responsabilização;
ENT – 3
- Autonomia;
ENT – 4
- A comunicação e a cultura;
ENT – 5
- Espírito de servidor público
Quadro 8 - Aspectos a serem aprimorados nos servidores públicos.
Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
O servidor público precisa aprimorar uma série de itens para que haja
uma maior adequação a nova realidade do serviço público. Nesse sentido, cabe
destacar a falar do ENT-1 “o importante não é só que o servidor cumpra o seu
horário e execute as tarefas que são próprias da sua função, mais que ele sinta-se
motivado e comprometido com o resultado que o trabalho dele precisa oferecer a
sociedade”.
Segundo o ENT-3, é necessário que o servidor tenha a consciência de
que ele é o autor de sua própria carreira e que desta forma, precisa buscar
ferramentas de aprendizagem e desenvolvimento profissional. Muitas vezes o
servidor sente-se desmotivado, seja pela questão do tempo, da estabilidade, da
rotatividade de gestão e acabam não dando tanta importância ao projeto por
pensarem ser algo que não vingará e que com o tempo será esquecido. É algo que
precisa ser trabalhado junto aos servidores.
23
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo analisar, por meio de documentos,
entrevistas e visitas in loco, as ações desenvolvidas pelo governo, identificar o uso
de ferramentas como motivação e satisfação dos servidores públicos e tabelar os
dados obtidos relacionados ao programa de valorização do servidor público em
andamento atualmente.
Referente à pesquisa de campo, quando investigado o problema proposto
por meio de entrevistas e análise de conteúdo, foi possível constatar que, no geral
os gestores conhecem o programa de valorização do servidor público e que em
todos os casos argumentados, acreditam que essa nova política irá trazer ao serviço
público um novo sentido de sua existência, permitindo ao cidadão sentir essa
mudança, uma vez que terá servidores com mais empenho e motivação na
resolução de questões cotidianas.
Na pesquisa foi possível perceber ainda que existem alguns obstáculos
ou mesmo dificuldades para implantação de um sistema tão moderno de gestão
pública quanto esse. Essas dificuldades são em alguns casos, motivadas por
questões antigas e que possuem certa resistência para sua resolução, como por
exemplo, a questão cultural. O servidor público se acostumou a fazer tarefas e
resolve-las sem que houvesse qualquer tipo de cobrança, ou seja, fazia no tempo
dele. Nesse novo sistema, o servidor que tem como meta o crescimento profissional,
somente o terá através de investimento em qualificação e desenvolvimento em seu
local de trabalho, uma vez que foi inserido no cotidiano do servidor público o uso do
termo meritocracia que é a promoção através do merecimento.
Outra dificuldade encontrada e que possui bastante relevância, é a
quantidade de pessoas que o estado tem em seu quadro funcional. São muitas
pessoas, diversas categorias e expectativas diferentes e torna-se então um desafio,
pensar, desenvolver e colocar em prática de forma abrangente essa política de
gestão de pessoas.
É importante ressaltar que é relevante o papel que é reservado aos
servidores públicos diante desse cenário que é o novo modelo de gestão. Então
necessário se faz que haja a valorização do seu trabalho, com participação atuante
do servidor em decisões, para assim, garantir seu compromisso com os resultados a
24
serem alcançados. É necessário ainda que haja o investimento em capacitação,
qualificação, em tecnologias em melhoria das condições de trabalho e ambiente
para que assim seja favorecido e garantido o desenvolvimento social e econômico
do estado. A capacitação precisa acontecer de forma que o servidor esteja
preparado para desempenhar múltiplas funções.
Contudo, cabe ressaltar que essa administração de pessoal que o
estado vem implantando, leva-nos a perceber que o estado passa a abordar a
Nova Administração Pública ou Administração Pública Gerencial, com um
direcionamento voltado para a ênfase na eficácia, para a agilização de atividades,
como o planejamento e a organização de procedimentos, passando a controlar e
também cobrar resultados diante desse novo contexto e desta forma, passa a aliar
as técnicas de gestão de pessoas a teoria da APG. Ressalta-se ainda que neste
novo modelo, é dado mais atenção ao controle de desempenho funcional e isso
também é encontrado na NPGP desenvolvida pelo governo do estado do Espírito
Santo. Essa nova administração vem trazer aos gestores e servidores maior nível
de responsabilidade com foco no atendimento as demandas da sociedade,
oferecendo à população um serviço público de qualidade e com rapidez no
atendimento às demandas da sociedade evidenciando o funcionamento com
custos efetivamente menores.
De uma maneira geral, a estratégia de implantação do sistema de
valorização, traz ao estado uma nova perspectiva de mudança, trazendo aos
servidores públicos novos ares para a resolução de questões burocráticas que são
peculiares ao seu dia-a-dia. O servidor público tem entendido o seu papel e o seu
espaço nas instituições públicas de maneira satisfatória, bem como tem recebido
treinamento e investimentos para que possa desempenhar suas funções de
maneira eficaz e eficiente tendo como base atender a população com mais rapidez
e mais motivação.
De todas as considerações finais feitas, entende-se que os gestores têm
visto essa Nova Política de Gestão Pública - NPGP, como uma forma de fazer com
que os servidores estejam mais motivados e sintam-se mais valorizados e assim,
prestem seus serviços de forma a beneficiar a população do estado e não apenas
pensando nos vencimentos que serão recebidos ao final do mês.
25
Então, uma das conclusões que pode-se aferir é que o programa de
valorização está impactando na motivação do servidor, e isso certamente na
população.
Os gestores têm definido a utilização do programa como um investimento
em pessoal, não enxergando essa política como um custo. Esse cenário em que o
estado se encontra é considerado um avanço, uma vez que não houve em outros
governos um programa que realmente considerasse esse tipo de necessidade no
serviço público e que enxergasse o servidor como parte importante no processo. Os
gestores acreditam ainda que este seja o projeto na área de gestão de pessoas mais
moderno encontrado no país.
Por conseguinte, na expectativa de futuros estudos sobre as técnicas de
valorização do servidor público, sugere-se:
a) realização de estudos que procurem mostrar qual é a opinião dos
servidores que estão sendo beneficiados por esta política;
b) levantamento de dados sobre a motivação funcional dos servidores
após a implantação do projeto;
c) a receptividade dos servidores a NPGP e a colocação prática desse
investimento no dia-a-dia do funcionalismo público.
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maio 2013.
28
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1.
Há quanto tempo exerce esta função?
2.
Qual o maior obstáculo encontrado na implantação do sistema de valorização do
servidor público?
3.
A atuação da chefia pode influenciar na motivação do servidor?
4.
O servidor público tem demonstrado receptividade à nova política de gestão de
pessoas do Poder Executivo Estadual? Em especial em relação ao estímulo ao
desenvolvimento (capacitação, por exemplo) e à gestão do desempenho?
Comente.
5.
Qual seria o perfil desse profissional?
6.
Considerando a Nova Política de Gestão de Pessoas, quais estratégias
encontram-se em andamento atualmente?
7.
Em se tratando de um projeto do atual governo, em sua opinião, o novo modelo
de gestão de pessoas proposto terá continuidade independente da troca ou não
de comando no futuro governo? Há possibilidade de descontinuidade? Como
evitar tal situação?
8.
Como o Sr. (a) sintetizaria o projeto da NPGP?
Cite alguns aspectos do servidor público a serem aprimorados diante desse novo
contexto de gestão pública voltada para a gestão de pessoas. (Sugestões de
melhoria).
___________________________________________________________________
AUTORIA
Ana Paula dos Santos Gonçalves – Gabinete do Vice Governador do Estado – VG.
Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected]