UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO ALINHAMENTO
ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E DE TI
EM EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
FABIO MIGUEL JUNGES
São Leopoldo
2008
FABIO MIGUEL JUNGES
IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO ALINHAMENTO
ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E DE TI
EM EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito para a obtenção do título de
Bacharel em Administração de Empresas pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Claudio Gonçalo
São Leopoldo
2008
“Sucesso é acordar de manhã – não importa
quem você seja, onde você esteja, se é velho ou
se é jovem – e sair da cama porque existem
coisas importantes que você adora fazer, nas
quais você acredita, e em que você é bom. Algo
que é maior que você pensa, que você quase
não agüenta esperar para fazer hoje.”
Whit Hobbs
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 6
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 7
RESUMO ............................................................................................................................... 8
1.
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 9
2.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................................... 11
2.1 Objetivos .................................................................................................................... 12
2.1.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 12
2.1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 12
2.2 Relevância da pesquisa ............................................................................................. 13
3.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 15
3.1 Estratégia ................................................................................................................... 15
3.2 Administração Estratégica .......................................................................................... 17
3.3 Planejamento / Planejamento Estratégico .................................................................. 22
3.4 Planejamento estratégico de tecnologia da informação .............................................. 25
3.5 Metodologias de PETI ................................................................................................ 27
3.6 Alinhamento do PETI e do PEE .................................................................................. 35
3.7 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE .................................................................. 37
3.7.1 Modelo de Rockart e Morton ................................................................................ 38
3.7.2 Modelo de Macdonald .......................................................................................... 39
3.7.3 Modelo de Walton ................................................................................................ 40
3.7.4 Modelo de Henderson e Venkatraman ................................................................. 40
3.7.5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig .................................................................... 42
3.7.6 Modelo de McGee e Prusak ................................................................................. 42
3.7.7 Modelo de Rezende e Abreu ............................................................................... 43
3.8 Análise dos modelos de alinhamento PETI e PEE ..................................................... 45
3.9 Métodos de avaliação do alinhamento ....................................................................... 48
3.9.1 Modelo de Avaliação de Nível de Maturidade de Luftman .................................... 48
3.9.2 Modelo de Avaliação dos Fatores de Sustentação do Alinhamento de Rezende . 51
3.10 Comparação entre os modelos de avaliação ............................................................ 54
3.11 Modelo de avaliação selecionado ............................................................................. 55
4.
METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 56
4.1 Delineamento da pesquisa ......................................................................................... 56
4.1.1 Justificativa dos métodos de pesquisa ................................................................. 56
4.1.2 Etapas e fases da pesquisa ................................................................................. 57
4.1.3 Instrumento de pesquisa ...................................................................................... 60
4.2 Amostra / Unidade de análise..................................................................................... 60
4.2.1 Caracterização das empresas participantes......................................................... 61
4.3 Técnica de análise de dados da pesquisa .................................................................. 61
4.4 Limitações da pesquisa .............................................................................................. 62
5.
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 64
ANEXO A – Instrumento de Pesquisa (Questionário) .......................................................... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo de Administração Estratégica .................................................................... 19
Figura 2 Modelo de Porter - Forças Competitivas ................................................................ 21
Figura 3 Exemplo de Cadeia de Mercado ............................................................................ 22
Figura 4 Níveis de Decisão em uma Organização ............................................................... 23
Figura 5 Modelo de Rockart e Morton (1984) ....................................................................... 38
Figura 6 Modelo de Macdonald (1991) ................................................................................ 39
Figura 7 Modelo de Walton (1993) ...................................................................................... 40
Figura 8 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)........................................................ 41
Figura 9 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994) ........................................................... 42
Figura 10 Modelo de Mcgee e Prusak (1994) ...................................................................... 43
Figura 11 Modelo de Rezende e Abreu (2000) .................................................................... 43
Figura 12 Modelo de Sustentação do Alinhamento Estratégico ........................................... 44
Figura 13 Elementos de Alinhamento Estratégico................................................................ 49
Figura 14 Desenho da Pesquisa .......................................................................................... 57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Características dos Modelos de PETI ................................................................... 33
Tabela 2 Comparativo entre os Modelos de PETI ................................................................ 35
Tabela 3 Inibidores e Facilitadores do Alinhamento Estratégico de TI e Negócios ............... 37
Tabela 4 Características dos Modelos de Alinhamento PETI e PEE .................................... 46
Tabela 5 Comparação entre Modelos de Alinhamento PETI e PEE ..................................... 47
Tabela 6 Componentes do Modelo de Avaliação de REZENDE (2002) ............................... 53
Tabela 7 Comparação das Características dos Modelos de Avaliação ................................ 55
RESUMO
A tecnologia da informação (TI) assumiu um papel importante em nossas vidas. Hoje
utilizamos a tecnologia e seus derivados em situações do cotidiano para nos comunicar,
trocar informações, interagir, comprar, vender, e em uma infinidade de outros aspectos. Nas
empresas essa realidade também está presente, e cada vez mais a tecnologia da
informação assume um papel estratégico no cenário de competitividade globalizado em que
vivemos.
Para atuar neste mercado e manter a sustentabilidade, as empresas precisam
entender como a tecnologia da informação pode contribuir para aumentar a produtividade e
tornar a empresa mais competitiva, seja na área comercial, produtiva, administrativa, a de
gestão de recursos humanos, em todos os níveis e em toda a sua extensão. Para que
tecnologia da informação se apresente como força e não como fraqueza para uma
organização, é preciso que o planejamento de uso dos recursos de tecnologia estejam
alinhados com o planejamento estratégico da organização.
Este trabalho se propõe a realizar um estudo sobre os modelos de planejamento de
tecnologia da informação, como estes modelos podem se alinhar ao planejamento
estratégico da organização, identifica como mensurar o nível de maturidade deste
alinhamento, e ao final se propõe à realização de uma pesquisa científica com empresas de
pequeno e médio porte para identificar qual o nível de maturidade do alinhamento entre TI e
negócios deste grupo.
1. INTRODUÇÃO
A tecnologia da informação (TI) pode ser considerada como a mudança de maior
impacto na sociedade moderna que vivemos. Alavancada com maior velocidade a partir da
década de 1990, data em que no Brasil houve a abertura do mercado para as importações,
a implantação da tecnologia da informação vem crescendo em velocidade significativamente
superior à velocidade de crescimento da economia, e tem na Internet seu maior ponto de
apoio. O mundo mudou a forma de comunicar, de fazer negócios, de comprar, de vender, de
administrar, de aprender, de ensinar e, acima de tudo, mudou a forma como vivemos.
No meio corporativo, a aplicação da tecnologia da informação é hoje uma das principais
formas de aumentar a competitividade e maximizar o potencial de uma organização. No
Brasil há ainda um processo de aprendizado neste sentido, principalmente em pequenas e
médias empresas, pois a grande maioria destas ainda não utilizam ferramentas adequadas
para a mensuração do valor adicionado com projetos de TI, do nível de utilização adequado
para sua operação, bem como da correlação existente entre os investimentos em TI e os
resultados da organização.
Além disso, pequenas e médias empresas têm um posicionamento diferente em relação
à implementação de modelos de planejamento estratégico empresarial. Muitas não possuem
um planejamento explícito, guiado por uma metodologia ou seguindo conhecidas práticas de
gestão a aplicação de planejamento, o que não significa que ele não exista, pois pode estar
presente de forma implícita e integrada ao modo de operação da organização, tão ou mais
eficiente e dinâmico se comparado com métodos tradicionais de planejamento.
Complementando a estratégia da empresa, o planejamento da tecnologia da informação
pode contribuir para tornar a empresa mais competitiva em seu mercado, mas muitas ainda
não o tem de forma estruturada, nem tão pouco utilizam métricas que indiquem o
alinhamento destes planos de TI com o planejamento da organização.
Este trabalho tem como objetivo avaliar o nível de maturidade entre o planejamento
estratégico organizacional e o planejamento da tecnologia da informação, bem como os
facilitadores e barreiras para este alinhamento, em empresas de pequeno e médio porte da
região metropolitana de Porto Alegre. Para isso serão analisados modelos de planejamento
de TI, modelos de alinhamento entre TI e negócios, e modelos de mensuração destes
aspectos. Os resultados da pesquisa que está proposta permitirão a identificação do nível
de maturidade deste grupo de empresas, além de servir como subsídio para o estudo de
caso da empresa que ao longo deste trabalho será chamada de “Empresa alfa”,
complementando a aplicação prática da pesquisa.
O capítulo da definição do problema procura detalhar os aspectos relacionados com a
situação atual das empresas, no que diz respeito à utilização de TI, bem como
contextualizar através da exposição de dados, estatísticas e considerações relevantes para
o desenvolvimento da pesquisa. A fundamentação teórica busca subsídios em autores
reconhecidos na área, bem como embasar as argumentações que serão utilizadas no
decorrer do trabalho. Através da pesquisa bibliográfica buscam-se informações relevantes
sobre o tema planejamento estratégico de TI e negócios, permitindo o entendimento dos
aspectos sobre planejamento dentro das organizações, além de buscar autores que tratam
da TI como meio estratégico para o crescimento das empresas.
O capítulo seguinte apresenta a metodologia da pesquisa que será realizada,
caracterizando as etapas em que será distribuída, o perfil das empresas a serem
pesquisadas, bem como a caracterização do instrumento de pesquisa que será utilizado. A
seguir, a forma como os dados serão coletados e analisados, bem como a apresentação
dos resultados obtidos.
A etapa final do trabalho será a realização de um estudo de caso com a Empresa alfa,
após a coleta e análise dos dados. O objetivo é avaliar o posicionamento adequado desta
empresa no cenário identificado, bem como ponderar sobre possibilidades futuras, e
direcionamento estratégico indicado para atuação no mercado atual.
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A tecnologia da informação é hoje entendida como um dos principais diferenciais
competitivos de que uma empresa dispõe. As tecnologias de filtragem de dados, segurança
da informação, controle, gerenciamento, entre tantas outras, norteiam as empresas e podem
servir realmente como impulsionadoras de organizações de qualquer tamanho.
Segundo Torres (1995), o uso da tecnologia da informação deixa de ser uma
preocupação essencialmente técnica para assumir uma importância estratégica, passando a
ser responsável por grande parte do sucesso empresarial. Constata-se, portanto, que a
tecnologia da informação é o principal elemento de mudança no mundo em que vivemos
atualmente, e também um dos principais instrumentos de competitividade de que pode
dispor uma empresa.
A comunicação entre as empresas baseia-se em recursos de tecnologia, o meio utilizado
para a troca de informações é a TI, a comunicação com clientes, o gerenciamento de suas
relações, os controles internos, tudo passa pela aplicação de recursos de TI. Afinal, como as
empresas estão lidando com esta profunda mudança na forma de administrar? O que o
mercado demonstra é que algumas estão sabendo utilizar estes recursos em seu favor, e
com resultados expressivos criam vantagens em relação aos outros competidores. Outras,
no entanto, escondidas sobre os emaranhados de processos burocráticos e mal
adminsitrados continuam tendo na TI um centro de custo apenas, ferramenta simples para
otimização de processos inadequados.
Mas como mensurar o valor da TI para uma determinada organização? Como entender a
correlação existente entre um determinado projeto de TI e os resultados de uma empresa,
de um projeto? Qual o nível de utilização de TI adequado para determinada organização?
Qual o nível de maturidade em que se encontram, e quais os caminhos para maximizar o
potencial desta relação?
Embora existam inúmero teorias a respeito, não existe uma metodologia única que seja
capaz de responder a todas estas questões. As empresas ainda dependem de
administradores com a capacidade de avaliar questões altamente complexas através de
experiência e um certa dose de feeling, o que nos dias atuais está cada vez mais escasso.
Empresas de maior porte têm estruturas mais sedimentadas, e a TI, muitas vezes, ganhou
espaço nas discussões estratégicas de nível mais elevado, mas nas empresas de pequeno
e médio porte a situação ainda é diferente.
Em grande parte das pequenas e médias empresas o responsável pela área de TI é,
ainda, “qualquer um” que esteja disponível para acumular esta função, podendo ser o
responsável pelo RH, contabilidade, custos, ou qualquer outra área, desde que demonstre
um “conhecimento de informática” e um interesse mediano.
Este trabalho procura explorar a relação negócios e TI, e definir o nível de maturidade do
alinhamento entre o planejamento estratégico de negócios e de TI, através do estudos dos
modelos e práticas existentes, bem como aplicação de uma pesquisa com empresas de
pequeno e médio porte. É um tema recente, complexo, mas a discussão é de fundamental
importância para a construção de um administrador completo, capaz de direcionar empresas
de qualquer tamanho em um mundo realmente globalizado e competitivo.
2.1 Objetivos
Os objetivos de uma pesquisa científica caracterizam o objeto a ser investigado,
direcionam o trabalho do pesquisador e servem como uma espécia de linha de chegada
para o trabalho proposto. Se a definição do problema é uma questão a investigar, o objetivo
é um resultado a ser alcançado. O objetivo geral alcançado responde ao problema de
pesquisa, sendo os objetivos específicos metas que devem ser atingida para responder
plenamente ao objetivo geral.
2.1.1 Objetivo Geral
Avaliar as práticas de gestão dos recursos de tecnologia da informação em empresas de
pequeno e médio porte, identificando o nível de maturidade do alinhamento entre o
planejamento de TI (PETI) e o planejamento estratégico empresarial (PEE), bem como
identificando as principais barreiras e os facilitadores para este alinhamento.
2.1.2 Objetivos Específicos

Identificar as práticas de gestão dos recursos de tecnologia da informação nas
empresas pesquisadas;

Identificar o nível de maturidade do alinhamento entre o planejamento estratégico
organizacional e o planejamento estratégico de TI;

Identificar desafios futuros para um melhor aproveitamento das oportunidades de
mercado no que diz respeito à utilização da TI como diferencial competitivo para
as organizações;

Identificar as principais barreiras e os facilitadores para o alinhamento entre o
planejamento estratégico de TI e de negócios.
2.2 Relevância da pesquisa
A aplicação de recursos de tecnologia da informação já há muito tempo deixou de ser
opção e se tornou condição fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. No
entanto é uma difícil tarefa acompanhar a velocidade de crescimento e lançamento de novas
tecnologias no mercado, o que torna o trabalho dos administradores mais complexo ainda.
Em empresas de pequeno e médio porte a dificuldade aumenta, pois a grande maioria não
tem condições de manter uma área de TI específica, e normalmente acumula esta
responsabilidade em outras áreas, diminuindo a capacidade de aproveitamento dos
benefícios do bom uso da tecnologia da tecnologia da informação.
Algumas são as justificativas para a escolha deste tema de pesquisa, a velocidade de
crescimento de TI é uma delas. Hoje a tecnologia da informação cresce ha uma velocidade
vertiginosa, e superior à grande maioria dos demais setores da economia. Está presente em
quase tudo que fazemos, direta ou indiretamente, com maior ou menor intensidade, em um
processo contínuo e de reversão impossível. No mercado isso significa a necessidade de
administradores mais qualificados, e capaz de lidar com o dinamismo deste mercado.
A globalização, termo tão utilizado por todos e para justificar boa parte das mudanças na
sociedade mundial, de fato trouxe um nível de competição alto, e global, sendo que o
planejamento estratégico de qualquer organização, pequena, média ou grande, de qualquer
natureza, deve considerar este fator em suas estratégias, e para isso a tecnologia da
informação estará presente invariavelmente, sob pena de não garantir a sustentabilidade do
negócio.
O baixo nível de utilização dos recursos de tecnologia da informação é outro fator que
estimula esta análise. Em geral as empresas não conseguem utilizar à pleno a sua
capacidade instalada de tecnologia. Sistemas de gestão ERP, de apoio a decisão, recursos
de comunicação, convergência, entre tantos outros, são apenas alguns exemplos de
recursos que são, em grande parte, utilizados para atender necessidades básicas. Isso é
conseqüência, também, de outro efeito do acelerado crescimento de TI: profissionais com
capacidade limitada para entender o modelo sistêmico e altamente “plano” que o uso da a
tecnologia da informação permite.
Por fim, a tecnologia da informação trata, com muita freqüência, questões intengíveis
dentro de uma organização, o que dificulta a mensuração dos resultados obtidos, ou até
mesmo a definição de metas, métricas, e acompanhamento de resultados. Projetos de TI
são com muita freqüência encaminhados e administrados pelo feeling dos adminsitradores,
o que exige maior experiência e capacidade de visão sistêmica.
Todos estes fatores sustentam a necessidade e direcionamento de um estudo científico
sobre o tema, procurando identificar e aprofundar questões que podem auxiliar na resposta
do objetivo geral apresentado neste trabalho.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 Estratégia
A palavra estratégia vem do grego stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança”
ou “comando”), significando inicialmente “a arte do general”.
A estratégia, segundo RASMUSSEN (1990), teve sua origem na ciência militar, em
períodos turbulentos que ocorreram no início do século XVIII durante a Revolução Industrial
da Inglaterra e da Alemanha. Neste período, acadêmicos do exército criaram manuais de
estudos militares, planejaram contingências táticas e retiradas estratégicas, estabelecendo
um plano de batalha. A meta era um confronto com tropas guerrilheiras, quem obtivesse
grande baixa do contingente do inimigo venceria a batalha. Do ponto de vista militar,
estratégia é geralmente definida como uma disposição das tropas com o objetivo de
alcançar a vitória sobre o inimigo. Usada originalmente na área militar, a palavra é hoje
amplamente utilizada na área de negócios, representando um conjunto de definições de
como os recursos devem ser aplicados para atingir determinado objetivo.
SIMON (1965) definiu estratégia como um conjunto de decisões que determinam o
comportamento a ser exigido em determinado espaço de tempo. Henry Mintzberg (1995)
define estratégia como uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisório, com
base em um procedimento formalizado e articulador de resultados, ou seja, afirma que a
estratégia deve indicar um rumo futuro (caminho) por regras formalizadas (conjunto de
definições) em estruturas flexíveis (articuladas), permitindo mudanças rápidas no rumo
definido anteriormente (ciclo em movimento).
Para OLIVEIRA (2002), estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente competitivo. Oliveira defina a estratégia como um conjunto de linhas
administrativas básicas que especificam a posição da empresa diante dos seus produtos e
mercados, as direções em que ela procura desenvolver-se, os instrumentos competitivos
que ela usará, os meios através dos quais encontrará novos mercados, a maneira como
alocará seus recursos e potencialidades, além das fraquezas que procurará evitar.
De acordo com MICHAEL PORTER, em seu livro Estratégia Competitiva, cada empresa
que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou
implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvida explicitamente, ou seja, declarada e
formalizada por meio de um processo de planejamento, como ter evoluído implicitamente
através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa, de forma reativa
ao ambiente em que está inserida.
MINTZBERG (1991), aponta os diversos sentidos para o qual a palavra estratégia pode
ser empregada. O autor amplia o conceito de estratégia, apontando cinco entendimentos
que se pode ter do conceito, o que chama de 5Ps para a estratégia. São eles:

Estratégia como plano: aqui a estratégia é entendida como sendo um curso de
ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos prédeterminados. É a interpretação mais comum do termo;

Estratégia como arranjo: a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de
confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não aos concorrentes;

Estratégia como padrão: quando um determinado curso de ação traz resultados
positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento; se como plano
as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as estratégias são
emergentes, surgindo sem intenção;

Estratégia como posição: aqui a organização busca no nicho ou na indústria em
que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua
posição dentro desta indústria; refere-se ao modo como a empresa é percebida
externamente pelo mercado;

Estratégia como perspectiva: tem relação com o modo como a organização se
percebe frente ao mercado; correlaciona-se com a cultura, a ideologia e a
percepção interna da organização.
ANSOFF (1977) define estratégia comom um conjunto de regras de tomada de decisão
para a orientação do comportamento de uma organização. O autor identifica quatro tipos
distintos de regras:

Objetivos e metas: padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da
organização é medido, em termos qualitativos (objetivos) e quantitativos (metas);

Estratágia empresarial: desenvolvimento do relacionamento da empresa com o
seu ambiente externo, que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde
e para quem os produtos serão vendidos, como conquistar a vantagem
competitiva;

Conceito organizacional: estabelecimento das relações e dos processos internos
na organização;

Políticas operacionais: regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades
do dia-a-dia.
Além disso, o autor define algumas características peculiares associadas ao termo
estratégia:

A formulação de estratégias em uma organização não resulta em ação imediata,
ao contrário, em geral as estratégias definem direção e posição futura para uma
determinada organização;

A estratégia é usada como base para a geração de projetos, bem como para
eliminar possibilidades que com ela sejam incompatíveis;

Em geral, na formulação de estratégias de uma organização, não se tem todas
as informações precisas, concisas, disponíveis e na quantidade desejada, ou
seja, a estratégia deve basear-se não apenas em dados concretos, mas em
percepções, análises e vivências dos envolvidos na formulação das estratégias;

No momento da formulação da estratégia não é possível identificar todos os
projetos e possibilidades que acabarão sendo necessários, por isso a estratégia
deve ser flexível, permitindo mudanças dinêmicas para o alinhamento com os
objetivos definidos.
Fato é que as empresas devem possuir um conjunto de estratégias alinhadas ao longo
de sua estrutura, objetivos de diversas áreas convergindo para uma grande estratégia
corporativa. Esta estratégia pode não estar declarada, mas ela certamente existe, e é
justamente disseminar esta estratégia para toda a organização o grande desafio das
organizações. Ao longo dos próximos capítulos avaliaremos algumas nuances sobre o tema,
e principalmente sobre como a tecnologia da informação (TI) está inserida neste contexto.
3.2 Administração Estratégica
As empresas estão inseridas em um ambiente altamente competitivo. Esta frase já foi
inúmeras vezes utilizada, mas ainda contém uma verdade inquestionável. Thomas
Friedman, em seu livro O Mundo é Plano, faz uma abordagem absolutamente
contemporânea sobre o achatamento do mundo e sobre o comportamento corporativo
presente no cenário mundial atual. Cenário em que as empresas de todo o mundo precisam
imprimir uma velocidade cada vez maior para que não sejam engolidas pelas
megapotências que surgiram nas últimas décadas, ou não verem seus produtos na
obsolescência imediatista que a tecnologia permite nos dias de hoje.
Neste contexto, nada mais desafiador do que a administração estratégica. Conduzir uma
organização complexa em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas requer um
significativo preparo e uma capacidade de julgamento altamente desenvolvida. A
administração estratégica é desafiadora, pois exige não só a definição de objetivos de uma
organização, como também o entendimento do macroambiente (análises políticas,
tecnológicas, sociais e ecológicas), conhecer as oportunidades e ameaças do mercado,
atender satisfatoriamente os desejos internos da organização, funcionários, fornecedores,
acionaistas, e ainda conseguir manter a sustentabilidade para garantir o futuro da
organização.
A administração estratégica, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (1988), é um termo
que abrange uma série de atividades que devem ser tratadas pela administração de uma
organização, entre elas:

Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente
externo;

Analisar os pontos fortes e fracos de uma organização;

Estabelecer a missão e os obejtivos gerais da organização;

Formular estratégias que permitam combinar pontos fortes e fracos com
oportunidades e ameaças do ambiente;

Implementar as estratégias;

Realizar atividades de controle para assegurar o atingimento dos objetivos
definidos na estratégia organizacional.
WRIGHT (1998), define que existe um alto nível de inter-relacionamento entre estas
atividades, e o papel da administração estratégica é justamente entender estas relações e
conseguir direcionar as ações da empresas diante as mudanças nos cenários, nas políticas,
no dinamismo do mercado, no posicionamento dos concorrentes e nas próprias mudanças
internas.
O autor definiu um modelo de administração estratégica, com base em avaliações de
práticas de gestão e fundamentação de teorias precedentes, permitindo uma melhor
compreensão das etapas que a compõe. O diagrama está representado na Figura 1.
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Macroambiente
Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa
Formulação de estratégias
Estratégias Empresariais
Estratégias de Unidades de Negócio
Estratégias Funcionais
Implementação de Estratégias
Estrutura Organizacional
Lidernaça, Poder e Cultura Organizacional
Controle Estratégico
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Figura 1 Modelo de Administração Estratégica
WRIGHT (1998)
No alto da figura observa-se a etapa de análise de externa de ameaças e oportunidades,
de onde a organização identifica oportunidade de mercado. A seguir temos a análise interna,
contemplando fatores como pontos fortes e fracos, missão organizacional e objetivos da
empresa. No centro do modelo proposto está a formulação das estratégias nos três níveis:
estratégico, tático e operacional. A etapa seguinte trata da implementação propriamente dita
da estratégia, através das lideranças, das relações, da tecnologia aplicada, e dos demais
meios que a organização dispões para colocar em prática suas estratégias. E na etapa final
observa-se o que Parnell define como controle estratégico, ou seja, um processo de controle
sobre o andamento da execução das estratégias e resultados que estão sendo atingidos.
A estratégia empresarial ou de negócios pode ser entendida como um padrão ou um
plano que integra de forma coesa os objetivos de uma organização, as suas políticas e as
ações que deverão ser praticadas. Dentro de uma organização existem as estratégias
globais e as setorias, dependendo do porte da organização, no entanto, uma estratégia
empresrial deve conter algumas características:

Definir objetivos claros: descrever claramente o que a empresa deseja atingir
com a estratégia, como deseja posicionar-se e como deseja alcançar estes
objetivos

Baseadas em análise: devem ter como base a análise do ambiente

Comprometer lideranças e equipe: criar sinergia através do comprometimento de
todas as partes envolvidas

Propiciar liberdade de ação: permitir a liberdade de ação desde que alinhada com
os objetivos principais definidos

Flexibilidade: permitir mudanças ao longo do processo, adequando definições
diante mudanças de mercado, posicionamento ou tecnologias

Propiciar
competitividade:
maximizar
o
potencial
de
competitivdade
da
organização em seu mercado, ou no mercado-alvo

Visão de futuro: descrever claramente o posicionamento desejado pela empresa
com a implementação desta estratégia

Segurança: a estratégia deve ser realista, e deve “carregar” uma certa segurança
de que a empresa tem condições de atingir estes resultados

Compatibilidade com recursos: levar em consideração os recursos atuais e
possíveis de serem alocados

Coerência: devem ser carregadas de coerência com os princípios da empresa
A estratégia empresarial pode ser, ainda, produto de um processo consciente e
planejado, estruturado com base em metodologias científicas de planejamento da estratégia
corporativa, ou pode estar colocado de forma implícita, internalizada na cultura da
organização e de seus gestores, o que não descaracteriza a presença do conceito e prática
da estratégia, desde que caracterize uma força que interligue a organização com seus
ambientes interno e externo, e que permite flexibilizações a mudanças de rumo ao longo do
processo, sempre visando o atingimento dos objetivos definidos pela organização
(MINTZBERG, 1991).
Para PORTER (1990), a estratégia de uma organização está relacionada com a
lidernaça em custos, diferenciação e enfoque. Seu modelo de estratégia competitiva define
que o potencial de rentabilidade de uma organização é conseqüência da relação entre cinco
forças básicas que influenciam a organização: ameaça de novos entrantes, poder de
barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e intensidade da rivalidade entre os concorrentes.
A abordagem de PORTER para a elaboração de uma estratégia competitiva é uma das
mais amplamente aceitas no mercado, e vem ao longo do tempo se solidificando como um
modelo comum de análise das organizações. O modelo de PORTER pode ser representado
pelo diagrama na Figura 2.
Figura 2 Modelo de Porter - Forças Competitivas
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter
Observando o modelo acima fica explícito que, para o desenvolvimento de uma
estratégia competitiva com base no modelo de PORTER, as informações de mercado são
imprescindíveis, e que o poder de concentrar, integrar, relacionar e filtrar estas informações
pode colocar a empresa em vantagem significativa. No entanto, a prática das organizações
é ainda mais complexa do que apresentado no modelo de PORTER, pois a integração de
cadeias de valor torna o entendimento das relações ainda mais dependente de informações
do mercado, ou seja, não é suficiente apenas conhecer as informações sobre os
componentes do modelo de forças competitivas de PORTER, mas sim conhecer as relações
existentes entre um conjunto formado pela cadeia de mercado, que cada vez mais torna-se
global.
A Figura 3 representa um exemplo de cadeia de mercado e suas complexas relações, ou
seja, fornecedores que ora são clientes, que são fornecedores em outras indústrias, e assim
por diante. Nota-se que para o desenvolvimento de uma estratégia que crie efetiva
vantagem competitiva a organização deve possuir um conjunto de informações de mercado
e do ambiente amplamente capaz de sustentar as estratégias que a partir de então serão
criadas.
Figura 3 Exemplo de Cadeia de Mercado
Fonte: Adaptado pelo autor
3.3 Planejamento / Planejamento Estratégico
O planejamento é uma função gerencial básica. CHIAVENATO (1994) define as funções
de um administrador:
Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo
Administração e como esta deve ser praticada, é geralmente aceito que o processo
de gestão possui cinco funções principais: Planejamento, Organização, Direção,
Controle, Comunicação e Motivação (CHIAVENAT0, 1994, p.166).
A habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de
todas as operações de uma empresa. É o processo de reflexão que precede a ação e
tomada de decisão relacionada com o futuro da organização. Atualmente o planejamento
deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que
se está fazendo, de acordo com as informações obtidas sobre a concorrência, as novas
tecnologias e os clientes.
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar uma série de princípios gerais e
específicos, para que os resultados de sua operação sejam os esperados. Segundo
OLIVEIRA (2002), na subdivisão de níveis hierárquicos são distinguidos três tipos de
planejamento:

planejamento estratégico (institucional);

planejamento tático (intermediário);

planejamento operacional.
Sendo assim podemos relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão de
uma “pirâmide organizacional” que pode ser dividida em três partes, como mostra a figura a
seguir.
Figura 4 Níveis de Decisão em uma Organização
Fonte: OLIVEIRA (2002, p.45)
No nível do planejamento estratégico são desenvolvidas estratégias macro da
organização, que procuram direcionar as ações da empresa para o atingimento de suas
metas. Neste nível as decisões envolvem a empresa no longo prazo, pois normalmente são
decisões que estão intimamente ligadas à visão da organização, e procuram indicar o
caminho que a empresa seguirá, bem como o posicionamento perante o mercado e a
concorrência.
No nível tático as decisões e as estratégias podem ser consideradas como em nível e
intermediário, ou interno, isso significa como a empresa irá movimentar-se internamente
para o atingimento das metas definidas no planejamento estratégico. As decisões e o
próprio planejamento tático partem de uma premissa básica: os caminhos que a empresa
deve seguir já estão trilhados, o desafio agora é desdobrar estes caminhos para torná-los
factíveis
e
distribuí-los
ao
longo
do
tempo,
encontrando
caminhos
para
sua
operacionalização.
No nível operacional as definições são intimamente ligadas com as operações da
empresa, ou seja, tratam de como transformar as ações e operações do dia-a-dia em
resultados que atendam ao planejamento tático, e por conseqüência ao planejamento
estratégico. Neste nível as decisões envolvem os setores da organização, procurando
entender como as inter-relações entre estes podem estar mais alinhadas com os projetos
alinhados nos níveis superiores.
O planejamento estratégico de uma organização é um processo de determinação dos
principais objetivos a serem atingidos, das políticas que governarão a empresa, das
estratégias que serão implementadas, dos recursos disponíveis para a execução destas
estratégias, e as formas que serão utilizadas para o controle do andamento da execução
destas estratégias. O processo de elaboração do planejamento estratégico está
normalmente associado às atividades gerenciais de algo nível dentro das organizações, e
procura estabelecer os rumos que serão seguidos para que a mesma atinja os objetivos
estabelecidos dentro de seu ambiente, sejam eles a liderança, expansão, diferenciação,
entre outros posicionamento possíveis..
A definição de planejamento de MINTZBERG e QUINN (2001) também está relacionada
a um processo dinâmico e interativo, descrito como uma série de atividades formalizadas
para produzir e articular resultados, na forma de sua integração de decisões. Este processo
deve retratar a definição de um futuro desejado para a organização. Dessa forma, o
planejamento estratégico contitui-se em um sistema de decisões, capaz de produzir dados e
informações para ajudar os gestores a pensar estrategicamente e apoiar a articulação de
estratégias ou visões de futuro da organização, seja através de insights, experiências
pessoais, ou números coletados em pesquisas (MINTZBERG, 1991).
Quando uma empresa define pela utilização de um modelo de planejamento estratégico
formal, torna-se necessário a implementação através de uma metodologia que relate um
processo dinâmico, interativo, flexível e inteligente. Dinâmico e interativo, pois o
planejamento estratégico é um processo que precisa estar distribuído ao longo das diversas
áreas e níveis da organização, de forma a criar uma sinergia que potencialize a realização
das ações definidas neste plano. Flexível e inteligente para que, ao longo da sua execução,
possam ser realizadas mudanças rápidas para atender novas realidades do mercado, diante
mudanças no contexto econômico, político ou outros fatores que afetem diretamente
determinada organização.
O dilema fundamental da formulação de estratégias é harmonizar a necessidade de
conciliar forças para estabilidade e para mudanças – focar esforços e ganhar eficiência
operacional – e simultaneamente manter e adaptar a atualidade à dinâmeica do ambiente
externo (MINTZBERG, 1991). Em parte das organizações os processo de tomada de
decisão são de natureza política, e uma nova estratégia pode ser encarada como uma
ameaça ao contexto e à cultura tradicional da empresa (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
As estratégias só tem valor quando as pessoas a quem se congiou algo emchem-se de
energia. Se o staff não adotar as idéias concebidas na formulação das estratégias, a
resistência à sua implementaçãoi será maior. Por isso, para uma efetiva implementação das
estratégias de negócio, é fundamental que haja engajamento de todos os ombros envolvidos
durante todo o processo de formulação das estratégias (BRODBECK, 2003).
3.4 Planejamento estratégico de tecnologia da informação
O planejamento na área de tecnologia da informação enfrenta um primeiro problema que
deve ser esclarecido para um melhor entendimento ao longo deste trabalho. Alguns autores,
KING, LEDERER, SETHI, SALMELA, seguem a linha que considera a expressão “sistemas
da informação” mais abrangente do que “tecnologia da informação”, de forma a registrar na
bibliografia pertinente o termo PESI (Planejamento Estratégico de Sistemas da Informação).
Outros autores, VENKATRAMAN, REICH, BRODBECK, centrados no estudo do
alinhamento estratégico consideram o termo “tecnologia da informação” mais abrangente,
atribuindo então o termo PETI (Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação).
Neste estudo científico adotaremos o termo PETI, entendendo que este representa de forma
mais completa a estrutura compreendida e objeto de nossa avaliação.
O PETI é o processo de identificação de necessidades tecnológicas e computacionais
para dar suporte à efetiva concretização das estratégias do planejamento da organização,
atuando como um poderoso instrumento potencializador das estratégias definidas,
disponibilizando amplos recursos tecnológicos para suprir necessidades de todas as demais
áreas da organização.
Nas últimas três décadas o mundo presenciou um crescimento inquestionável e
desenvolvimento de tecnologias e da computação propriamente dita. A exploração comercial
da internet foi um marco histórico e um divisor de águas que impactou diretamente em todo
e qualquer tipo de negócio, pequeno ou grande, local ou global. Atualmente as empresas
utilizam tecnologia da informação (TI) de forma constante, e a integração entre TI e negócio
vem se tornando cada vez mais necessária para manter a competitividade e garantir o
diferencial desejado no mercado. Hoje em dia não se discute mais se a TI deve ou não fazer
parte do planejamento de uma organização, mas sim em nível, através de quais recursos, e
como a TI pode tornar o negócio mais competitivo.
Neste sentido, analisar de que forma a tecnologia da informação pode contribuir para o
planejamento estratégico de negócios tornou-se pauta obrigatório para os executivos de
qualquer organização, e observamos um crescente movimento de busca por metodologias
que podem contribuir com o alinhamento de estratégias organizacionais com as estratégias
de TI.
Segundo REZENDE (2002), o PETI é o recurso usado para auxiliar o planejamento
estratégico empresarial da organização, na identificação das oportunidades de sistemas da
informação para apoiar os negócios empresariais, no desenvolvimento de arquitetura de
informação baseada nas necessidades dos usuários e no desenvolvimento de planos de
ação de TI a longo prazo (PREMKUMAR; KING, 1992, apud REZENDE, 2002).
Complementando este conceito, STRECHAY (2000) descreve PETI como um plano para
suprir direção, esforço de concentração, consistência de propósito, flexibilidade e
continuidade dos recursos de TI. Plano que compreende preparação, coleção, transporte,
recuperação, armazenamento, acesso, apresentação e transformação de informações nas
mais variadas formas, movimentadas entre humanos e máquinas.
No PETI, também se decide aonde a organização quer chegar e quais recursos de TI
necessários para suportar as decisões, representando o movimento de passagem da
estratégia presente para a estratégia futura, por meio da apresentação de direções,
concentrações de esforços, flexibilidade e continuidade dos negócios em áreas estratégicas
(BOARD, 1993). Para LEDERER e MAHANEY (1996) , apud REZENDE (2002), o PETI é o
processo de identificação de software, hardware e banco de dados para suportar a clara
definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização.
REZENDE (2002) define como principal objetivo do PETI a capacidade de estruturação
de todas as informações e conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da
organização. Concomitante a este objetivo, o PETI estrutura toda a TI e seus recursos
emergentes. Essa dupla estruturação visa auxiliar a organização no apoio à tomada de
decisões estratégicas, no que diz respeito a sua qualidade, produtividade, efetividade,
rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e inteligência empresarial.
Alguns outros objetivos que podem ser identificados a partir da concepção do PETI:

contribuir com o desempenho da organização

auxiliar as empresas na obtenção de um melhor desempenho com baixos custos

atingir diferenciação dos concorrentes

apoiar a geração de oportunidades e vantagens competitivas aos negócios

fonte de produtividade e competitividade

promover capacidades criativas e antecipar tendências

agregar desempenho e valor empresarial
Em relação ao planejamento da organização, e aos três níveis anteriormente citados –
estratégico, tático e operacional, pode-se afirmar que o PETI interage com estes três níveis,
contribuindo com as operações e permitindo um melhor desempenho organizacional.
Entender as contribuições do PETI é uma forma de criar melhores condições de uso destes
recursos, e direcioná-los de forma adequada. Entre as contribuições do PETI podemos citar:

Melhoria da performance da área de TI, seja pela alocação mais eficiente de
recursos, como pelo aumento de produtividade dos profissionais envolvidos;

Alinhamento das estratégias de TI com as estratégias do negócio, possibilitando
vantagens competitivas nos níveis estratégico, tático e operacional;

Comprometimento da alta administração através da alocação dos recursos e
resultados intermediários e incrementais;

Antecipação de tendências futuras (inovação tecnológica contínua, evitando
rupturas drásticas e altos investimentos);

Aumento do nível de satisfação dos usuários ofertando tecnologia compatível e
com facilidade de manuseio.
A partir do entendimento dos conceitos do PETI partiremos para uma análise dos
modelos que foram ao longo do tempo conceituados. Importante que se faça uma avaliação
sobre a origem destes modelos, pois o crescimento da tecnologia da informação nas últimas
décadas foi tão acelerado, que a grande maioria dos modelos foi conceituada em meio à
grandes mudanças na prática de gestão de TI e das organizações propriamente ditas, ou
seja, pode-se dizer que a teoria que conceitua estes modelos foi criada em meio à aplicação
prática de gestão destes próprios modelos, que foram então identificados e, digamos,
segmentados para receber uma justificativa conceitual e então a formação destes modelos.
O que se busca no próximo capítulo não é a definição de uma metodologia correta ou
adequada para um determinado tipo de organização, mas sim o entendimento das
diferentes características apresentadas e como as empresas podem se posicionar em
relação às suas práticas de gestão.
3.5 Metodologias de PETI
Ao longo da história e evolução do uso da tecnologia da informação integrada aos
negócios, muitos modelos e metodologias de implementação do planejamento estratégico
de TI (PETI) surgiram. A tecnologia da informação pode e deve apoiar as organizações em
todos os níveis operacional, tático e estratégico, através da gestão de sua infra-estrutura,
permitindo gerar informações necessárias e estruturas de forma a contribuir para a criação
de informações para uso estratégico.
Além disso, uma metodologia de planejamento estratégico de TI pode contribuir no
grande desafio que a TI vem enfrentando nos últimos anos, que pode ser nos seguintes
itens definido:

Gerenciar a infra-estrutura de tecnologia nas organizações

Preservar o investimento em TI através de arquiteturas escaláveis

Introduzir novas tecnologias que agreguem valor e propiciem vantagem
competitiva

Buscar novas arquiteturas necessárias à transformação organização

Gerenciar a infraestrutura tecnológica alinhando com os interesses da
organização
As primeiras metodologias de PETI surgiram ao final da década de 60, e entre as
precursoras destacam-se: BSP (Business Systems Planning); SSP (Strategic Systems
Planning); BPR (Business Process Redesign); CSF (Critical Success Factors).
De acordo com Rezende (2002), a metodologia BSP explora o planejamento de
tecnologia da informação e as relações dele com os negócios, de maneira que os sistemas
da informação possam dar suporte às necessidades empresariais. Esta metodologia contém
as seguintes etapas: adesão da alta gestão; preparação do projeto; iniciação do projeto;
definição dos processos de negócios; definição das classes de dados; análise dos atuais
sistemas da informação; determinação das perspectivas da organização; classificação dos
problemas; definição da arquitetura dos sistemas da informação; determinação de
prioridades; revisão e desenvolvimento dos planos de ação. Por ter seu foco nos sistemas
mais operacionais da empresa, a metodologia BSP acaba dando mais atenção aos sistemas
transacionais1 e gerenciais básicos.
A metodologia CSF procura identificar na organização quais são os fatores críticos de
sucesso, e alinhar o desenvolvimento de sistemas da informação e tecnologias para
suportar os direcionamentos destes fatores críticos. É uma metodologia do tipo top-down, ou
seja, parte das definições da alta administração da organização para atender aos objetivos
definidos, analisando e aplicando a TI como ferramenta de suporte para o atingimento dos
objetivos.
1
Refere-se às operações e transações rotineiras de uma empresa, exemplo: faturamento, compras,
controle de estoque, vendas, contabilidade, e outras funções que sustentam a operação da empresa.
A SSP é uma metodologia que tem como base a análise funcional de cada área da
organização, gerando arquitetura de TI e de sistemas para suportar a necessidade de
informações destas áreas.
Em 1978, KING W.R definiu que uma metodologia de PETI contempla três etapas para o
processo de planejamento: diagnóstico (avaliação da situação atual), planejamento
(definições das entradas e saídas informacionais, recursos e outros itens) e execução
(implantação das definições e controle do cumprimento das metas por medidas de
performance). Em estudos complementares, PRENKUMAR e KING (1991) consideraram o
PETI como um processo, identificando como fator importante para o seu sucesso a
existência de planos integrados pelos seguintes componentes:

Missão: significando o papel que a TI exerce no contexto organizacional

Objetivos da TI: medidas de performance do uso dos recursos de TI como parte
do diagnóstico e formulação dos processos

Políticas de TI: regrar gerais que deverão ser consideradas para a elaboração e
desenvolvimento dos projetos

Estratégias de TI: prescrições da “direção geral” para a composição dos sistemas
e da infra-estrutura

Programas de desenvolvimento: atividades e regras específicas para a
implementação dos sistemas e tecnologias
Para TORRES (1989), as questões elementares a serem consideradas numa
metodologia de PETI são: filosofia de informações, carteira de aplicações e plano de
desenvolvimento e capacitação de TI, e tem os seguintes componentes no processo de
planejamento de TI (chamado de PDI): plano de capacitação em TI; filosofia da empresa
quanto ao uso da TI; projeto de necessidades de sistemas e automação; projeto básico
geral de TI; segurança; auditoria; documentação; normas de desenvolvimento e
treinamento; projeto geral de hardware; seleção de softwares necessários; alternativas de
hardware e software; análise econômica-financeira do projeto; e programação de ações e
responsabilidades.
Para FERNANDES e ALVES (1992), a metodologia de PETI deve contemplar a definição
de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da TI, seguindo as etapas:
entendimento dos conceitos
de forças competitivas e estratégias; definição das forças
competitivas críticas para a empresa; definição das estratégias que a empresa adota;
avaliação do impacto da TI; definição do grau de dependência da empresa em relação à TI;
e definição das oportunidades de aplicação estratégica da TI. Estas fases permitem que os
gestores e as organizações direcionem os recursos alocados a TI aos alvos importantes do
PETI e do PEE, efetivando-os por meio do chamado Plano de Ação em Tecnologia, que
endereça as questões mais críticas ao uso competitivo-estratégico da TI. Esse plano, de
acordo com Fernandes e Alves, está dividido em 10 fases: quadro conceitual; análise
prospectiva da TI; impacto da TI sobre o ramo do negócio; utilização da tecnologia pelos
principais competidores; estágio atual de tecnologia da empresa; tecnologias com potencial
estratégico para a empresa; modelo proposto para a gestão de tecnologia; estratégias de
implantação; plano de trabalho; e plano de investimentos e despesas operacionais.
A metodologia Navigator desenvolvida por LEDERER e MAHANEY (1996), apud
REZENDE (2002), apresenta o PETI numa série de oito estágios: iniciação e preparação da
equipe; análise estratégica da empresa; avaliação dos atuais sistemas da informação;
análise das operações da empresa; elaboração dos modelos de negócio da empresa;
desenvolvimento da arquitetura de informações da empresa; desenvolvimendo do plano de
sistemas; e planejamento da avaliação e revisão das fases.
Para AUDY e MARTINS (1997) , apud REZENDE (2002), a metodologia para o PETI
tem uma abordagem top-down, ou seja, informação da empresa toda, vista de cima para
baixo e não apenas em um setor. Essa metodologia é dividida em passos: objetivos
organizacionais; diagnóstico organizacional; validação dos processos de trabalho; análise
das estratégias de processamento; sistemas aplicativos propostos; dimensionamento da
estrutura de hardware, software e peopleware; plano financeiro; opções de financiamento;
cronograma físico; e cronograma financeiro.
Dentre as metodologias de PETI, a BPR (Business Process Redesign) é uma das mais
estudadas e que sofreu maiores adaptações. Surgida na década de 1990, foi considerada
inovadora pelo caráter de reestruturação organizacional visando a contínua melhoria do
negócio. É baseada em mudanças radicais, absolutas, revolucionárias ou incrementais,
compreendendo um conjunto de metodologias, técnicas de gestão e implementação para
atender ao negócio como um todo. Os principais passos da BPR são:

Definição do projeto e identificação da equipe de trabalho

Diagnóstico dos processos

Busca de processos similares (clientes, fornecedores, benchmark)

Criação de visão, valores e objetivos

Brainstorm para definição e redesenho de processos de negócio e das
tecnologias, modelando a arquitetura tecnológica e organizacional

Validação do modelo

Análise de priorização das oportunidades e preparação para as mudanças

Seleção da melhor oportunidade, e plano de implementação das novas
tecnologias e sistemas

Avaliação de performance dos processos e medição de resultados
Para REZENDE e ABREU (2000), o PETI deve ser dividido em fases que podem ser
elaboradas
concomitantemente
por
equipes
multidisciplinares,
visando
facilitar
a
administração de tempos, recursos, qualidade, produtividade e efetividade. As etapas que
podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto são: organizar o projeto; capacitar
equipe; identificar objetivos, informações e conhecimentos; avaliar e planejar sistemas da
informação; avaliar e planejar a tecnologia da informação; avaliar e planejar a infra-estrutura;
avaliar e planejar RH; organizar a unidade de TI; estabelecer prioridades; avaliar impactos;
elaborar plano financeiro-econônico; elaborar planos de ação; gerenciar, documentos e
aprovar. Estas fases devem ser individualmente apresentadas, desmembradas em
subfases, avaliadas e aprovadas pelos envolvidos.
GOTTSCHALK e LEDERER (1997) sintetizam os diversos estudos na área de
planejamento estratégico de TI e identificam os principais objetivos deste processo como
sendo:

Melhorar a performance da área de TI, pela alocação mais eficaz de recursos e
aumento de produtividade

Alinhamento das estratégias de TI com as estratégias de negócio, buscando
vantagens competitivas

Comprometimento da alta administração, através da alocação de recursos e
resultados incrementais.

Antecipação de tendências, através de inovações tecnológicas contínuas,
evitando rupturas drásticas e altos investimentos

Aumento do nível de satisfação dos usúarios, oferecendo tecnologias
compatíveis e de fácil manuseio
A análise destes diversos modelos de PETI nos mostra que a elaboração deste
planejamento não deve ser um processo estático, mas sim um processo dinâmico, flexível,
integilente e adaptável às necessidades de cada organização. Ao longo do seu
desenvolvimento deve proporcionar o envolvimento de pessoas de diversas áreas, e a
análise dos subprodutos de cada etapa, permitindo à readequação de acordo com os
objetivos definidos. Além disso, é fundamental que o PETI tenha alinhamento com
estratégias organizacionais, e que seus resultados estejam em consoância com o
planejamento estratégico da organização.
A tabela a seguir procura identificar as principais características de cada modelo,
permitindo um amplo entendimento sobre os benefícios e deficiências das metodologias de
planejamento de TI analisadas ao longo do tempo. É importante ressaltar que estes não são
os únicos modelos de PETI conceituados ao longo do tempo, e isso se explica pelo grande
dinamismo da área e pela não existência de comprovação matemática ou explícita para
definir um modelo como correto ou incorreto, coerente ou incoerente. O que se pode
questionar são as características mais ou menos alinhadas com o modelo de gestão de
cada organização.
Metodologia
BSP
(Business
Systems Planning)
Características
Etapas envolvidas
Foco nos sistemas de operação;
Adesão alta direção;
Atenção aos sistemas transacionais;
Preparação do projeto;
Sistemas gerenciais básicos;
Iniciação do projeto;
Baixo
Definição de processos de negócio;
nível
de
informações
estratégicas;
Definição de classes de dados;
Anális dos atuais SI;
Determinação perspectivas da organização;
Classificação dos problemas;
Arquitetura dos SI;
Definição de prioridades;
Definição dos planos de ação;
CSF
(Critical
Success Factors)
SSP
(Strategic
Systems Planning)
Baseado
nos
fatores
críticos
de
Identificação
dos
fatores
críticos
sucesso da organização;
sucesso;
Metodologia do topo para baixo;
Avaliação dos sistemas 32 apacitor 32 32
Atende exigências de níveis 32apacitor;
para atender aos FCS;
TI como ferramenta para suportar as
Definir soluções de TI para atender ao
decisões estratégicas;
32apacitor32;
Análise 32apacitor32 da empresa;
Analisar a estrutura operacional;
Visão limitada de TI;
Avaliar arquitetura de SI necessária;
Suporte para operações funcionais;
King W.R.
Consideração avaliação situação atual;
Missão;
Prenkumar
Análise das informações de entrada e
Objetivos da TI;
saída dos processos;
Políticas de TI;
Utiliza medidas de performance;
Estratégias de TI;
Modelo de planejamento com base em
Programas de desenvolvimento;
premissas;
Etapas de 32apacitor32, planejamento
e execução;
Torres
de
Introduz o conceito de PDI (plano
Plano de capacitação em TI;
32apacito de informática);
Filosofia da empresa em relação à TI;
Entende
a
necessidade
de
uma
Avaliação necessidades de sistemas;
filosofia de informações;
Projeto básico de TI;
Mais 32apacito e coesa;
Segurança e Auditoria;
Considera evolução ao longo do tempo;
Documentação;
Tem como base uma premissa a
Normas de desenvolvimento;
respeito de TI na organização;
Treinamento;
Projeto de hardware;
Seleção de softwares;
Análise econômica-financeira;
Planos de ação e responsabilidades;
Fernandes e Alves
Navigator
Necessidade
de
avaliação
das
Análise da TI impacto sobre o negócio;
vantagens competitivas com a TI;
Utilização de TI pelos concorrentes;
Avaliação
Atual estágio da TI;
e
definição
33 apaci
competitivas e estratégias críticas;
Tecnologias com potencial estratégico;
Definição das estratégias utilizadas;
Modelo de 33apaci da TI;
Avaliação oportunidade de aplicação
Estratégias de implantação;
da TI;
Plano de trabalho e de investimentos
Mais
voltada
para
sistemas
da
Iniciação e preparação da equipe;
informação;
Análise estratégica da empresa;
Considera questões operacionais e
Avaliação dos atuais SI;
táticas;
Análise das operações da empresa;
Elaboração dos modelos de negócio;
Definição da arquitetura de informações;
Definição plano de sistemas;
Planejamento da avaliação;
BPR
(Business
Process Redesign)
De caráter mais inovador;
Definição do projeto e equipe;
Visão mais sistêmica de TI e negócio;
Diagnóstico dos processos;
Promove mudanças mais radicais;
Avaliação de similaridades;
Considera ciclo de melhoria;
Definição de visão, valores e objetivos;
Redesenho e validação dos processos
Análise de priorização;
Plano de implementação;
Avaliação de resultados;
Rezende e Abreu
Visão sistêmica de TI e negócio;
Organizar o projeto e 33apacitor equipe;
Maior integração;
Identificar objetivos e informações;
Maior amplitude de impacto;
Avaliar e planejar SI;
Avaliar e planejar TI;
Avaliar e planejar infra-estrutura;
Avaliar e planejar RH;
Organizar a unidade de TI;
Estabelecer prioridades;
Avaliar impactos;
Elaborar plano financeiro-econômico;
Elaborar planos de ação;
Tabela 1 Características dos Modelos de PETI
Fonte: adaptado pelo autor
Nenhum modelo de planejamento estratégico de TI pode ser considerado completo e
unanimente viável em qualquer organização, em função de variáveis externas e internas de
cada contexto em que estão inseridas, cabendo uma avaliação das características que são
mais pertinentes em função das questões culturais, técnicas, financeiras, e de outras
variáveis que contextualizam a empresa. Fato é que estes modelos apresentam
características particulares, e muitos representam evoluções e eventuais correções de
falhas de modelos anteriores. A Tabela 2 seguir apresenta uma análise diante fatores
identificados nos modelos apresentados acima.
A bibliografia analisada não apresenta estes fatores comparativos entre os modelos de
PETI, mas esta comparação complementa a avaliação e pode ser realizada para uma
possível classificação dos modelos estudados. A definição destes critérios é de
responsabilidade do autor deste trabalho, tendo como base a experiência na área de TI e
gestão, e classifica da seguinte forma:

Quanto ao foco: procura identificar o objetivo principal e qual o foco de trabalho
da metodologia. Procura definir uma característica básica do modelo que está
sendo classificado.

Quanto ao impacto: avaliado com base no entendimento da capacidade de
mudança dentro da organização, ou seja, alguns modelos têm características ou
foco reduzido, não impactando de forma macro a organização. Este fator pode
ser definido em três níveis: limitado, intermediário e amplo.

Quanto à abrangência e integração: procura identificar a capacidade de abranger
todas as áreas da organização, bem como integrar diversos níveis do
planejamento. Pode ser definido em três níveis: limitada, intermediária e ampla.
Metodologia
Quanto ao foco
Quanto ao impacto
Quanto à abrangência e
integração
BSP
(Business
Sistemas transacionais
Limitado
Limitada
Fatores críticos da organização
Limitado
Limitada
Operações e funções
Limitado
Limitada
Intermediário
Ampla
Systems Planning)
CSF
(Critical
Success Factors)
SSP
(Strategic
Systems Planning)
da organização
King W.R.
Análise de processos
Prenkumar
Baseada em premissas
Torres
Análise da organização
Amplo
Ampla
Fernandes e Alves
Vantagens competitivas
Amplo
Ampla
Limitado
Intermediária
Amplo
Ampla
Oportunidades com a TI
Navigator
Sistemas transacionais e de
informações táticas
BPR
(Business
Process Redesign)
Visão sistêmica e inovadora
Mudanças radicais
Rezende e Abreu
Visão sistêmica de TI e da
Amplo
Ampla
organização
Tabela 2 Comparativo entre os Modelos de PETI
Fonte: adaptado pelo autor
A partir da análise destes diversos modelos de planejamento estratégico de tecnologia
da informação fica evidenciada a importância de sua existência, bem como fica claro que o
PETI constitui-se em uma efetiva ferramenta de gestão, desde que exista alinhamento com
o planejamento estratégico organizacional em seus diversos níveis. Mais relevante do que
discutir a importância da existência do PETI, é discutir quais são os meios para torná-lo
presente nas organizações, bem como entender de que forma deve ser consolidado o
alinhamento com o PEE para que a empresa atinja vantagens competitivas diante seus
concorrentes e no mercado em que está presente, e para tornar os processos mais
otimizados e a empresa melhor gerenciada. O alinhamento entre o PETI e o planejamento
estratégico empresarial (PEE) será a discussão do próximo capítulo.
3.6 Alinhamento do PETI e do PEE
Para um melhor entendimento de como o PETI pode contribuir com o PEE faz-se
necessário entender os conceitos e modelos de alinhamento construídos ao longo do tempo,
tendo respostas às questões práticas das organizações. Mais importante que a otimização e
aplicação dos recursos tecnológicos de hardware e software é o correto entendimento das
necessidades da organização, alinhadas em seu planejamento estratégico, e em que níveis
determinadas tecnologias podem e devem ser aplicadas para atingir, de fato, os objetivos
desejados.
Neste sentido, entender as demandas da organização e seu planejamento, identificar de
que forma a TI pode contribuir para potencializar as forças e eliminar as fraquezas, bem
como aproveitar as oportunidades de mercado e adicionar valor à empresa torna-se objetivo
principal dos gestores de TI, e ao longo das últimas décadas diversos autores buscaram
estas respostas através dos modelos que analisaremos a seguir.
Segundo STRASSMANN e BIENKOWSKI (1999), apud Rezende (2002), o alinhamento
entre TI e negócios como a capacidade de demonstrar uma relação entre TI e os planos
empresariais para melhorar os processos organizacionais com medidas aceitas de
desempenho financeiro sem dispersão de dinheiro.
O alinhamento entre PETI e PEE significa direcionar as metas da TI no mesmo sentido
das metas empresariais, para tornar a organização mais competitiva. No entanto, atingir um
bom nível de alinhamento é um grande desafio nas organizações, pois isso exige uma
articulação entre diversas áreas, gestores e profissionais, bem como a utilização de
metodologias, documentos, regras, padrões, definições de responsabilidade, confiança,
credibilidade, e uma série de outras necessidades relacionadas à gestão de negócios,
pessoas e tecnologias. O contrário disso é o desalinhamento organizacional de TI,
conceituado por WANG (1995) como a desconexão entre os objetivos da alta administração
e dos técnicos, que prejudica ou impede as empresas de obter um efetivo retorno sobre os
custos do investimento em TI.
O desalinhamento fica caracterizado em uma organização quando os objetivos da TI
estão desalinhados com os objetivos do negócio, ou seja, quanto estão em direções
opostas, com um baixo nível de interação e com comunicação limitada ou inexistência entre
seus gestores. A conseqüência disso é uma desarticulação entre as ações da área de TI em
relação às necessidade do negócio. Investimentos mal dimensionados, o não atingimento do
retorno de investimentos em TI, e não potencialização das estratégias com base em
tecnologia da informação.
Em um artigo publicado no ano de 2000, JERRY LUFTMAN apresenta um estudo sobre
a avaliação do nível de maturidade do alinhamento entre PETI e PEE. Neste artigo
LUFTMAN declara a importância do alinhamento de TI com a estratégia organizacional, e
apresenta uma tabela com os seis principais facilitadores e inibidores do processo de
alinhamento, resultado de uma pesquisa com 25 das 500 maiores empresas americanas
retiradas da revista Fortune. O entendimento destes fatores torna-se importante, pois
permite identificar as principais dificuldades e tratá-las de forma adequada dentro das
organizações. Uma das etapas da pesquisa científica proposta nesta monografia será
identificar estes fatores na amostra de empresas que foco deste estudo.
1
2
Facilitadores
Inibidores
Executivos de negócio apoiados pela área de
Falta de relacionamento próximo entre gestores de TI
TI
e de negócios
Área de TI envolvida no desenvolvimento de
Projetos de TI não serem priorizados adequadamente
estratégias de negócio
3
Área de TI entender as necessidades de
Área de TI não atingir metas e compromissos
negócio
assumidos
4
Parceria entre áreas de TI e negócio
Área de TI não entender as necessidades do negócio
5
Projetos de TI priorizados adequadamente
Executivos de negócio não serem apoiados pela área
de TI
6
Área de TI demonstrando liderança
Falta de liderança no gerenciamento da área de TI
Tabela 3 Inibidores e Facilitadores do Alinhamento Estratégico de TI e Negócios
Fonte: Luftman (2000)
Observa-se que grande parte, provavelmente a maioria, das organizações de pequeno e
médio porte, alvo desta pesquisa, não dispõe de uma metodologia aplicada de alinhamento
entre PETI e PEE, sustentando a administração de TI apenas como um recurso ferramental
necessário para as operações da empresa, sem direcionamento com foco em geração de
competitividade, estratégia e lucratividade para a organização. A TI pode contribuir com
efetiva ampliação da velocidade, flexibilidade, disponibilidade, segurança, aproximação e
qualidade em escala, desde que utilizada em níveis adequados e alinhados à estratégia da
empresa. A importância deste alinhamento fica evidenciada na observação dos resultados
das organizações que têm maior desempenho em suas atividades, melhor orientação nas
situações adversas, na utilização eficaz de seus recursos e na efetividade de sua atuação
empresarial, principalmente quando o alinhamento entre PETI e PEE é utilizado como
ferramenta de gestão.
É importante destacar ainda outro aspecto que evidencia a importância da utilização de
PETI e alinhamento com o PEE. Nos dias de hoje, a velocidade de criação de novas
tecnologias é significativamente maior do que em qualquer outra área do conhecimento, e
com isso observamos uma oferta crescente e uma proliferação de novos equipamentos,
softwares, hardwares, dispositivos, periféricos, serviços e outros associados à TI, e a
organização precisa dispor de um planejamento para o consumo destas tecnologias,
alinhado com o planejamento organizacional, sem perder a flexibilidade e a capacidade
dinâmica de mudança diante a esta oferta crescente de tecnologia. Identificar quais os
recursos potencializam o negócio e agregam valor deve ser o foco destas ações.
3.7 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE
A TI foi, inicialmente, identificada como recurso para suportar as estratégias
organizacionais, mas com a evolução dos recursos tecnológicos, tornou-se capaz de
impactar, e muitas vezes alterar a estratégia da organização. A partir de então os modelos
de alinhamento tornaram-se mais presentes no dia-a-dia e observados na prática das
empresas. Diversos pesquisadores fundamentaram modelos de alinhamento que serão a
seguir apresentados.
É importante ressaltar, no entanto, que grande parte das organizações não utilizam
formalmente modelos teóricos apresentados por pesquisadores da área, e isso não significa
que estas empresas não pratiquem o alinhamento, ou que não se beneficiem por uma
integração maior entre as áreas. O que veremos na seqüência é justamente de que forma
podem ser estruturados modelos para a maximização do valor do alinhamento das
estratégias de TI e de negócios.
3.7.1 Modelo de Rockart e Morton
O modelo proposto por Rockart e Morton tem como base cinco elementos da
organização, interdependentes e equilibrados:

Estratégias da organização

Tecnologias

Estrutura organizacional e cultura corporativa

Processos de gestão

Indivíduos e papéis
ROCKART e MORTON (1984), apud BRODBECK, 2003, definem que todos os
elementos do funcionamento corporativo representados no modelo devem permanecer em
equilíbrio. Estes cinco elementos são circundados pela fronteira imaginária da organização,
conforme mostra a Figura 5. O alinhamento é observado com a contribuição da TI através
de recursos tecnológicos para suportar as estratégias da organização
Ambiente externo:
Social, político e
econômico
Estrutura
organizacional
e cultura
corporativa
Estratégias da
organização
Processos
de gestão
Indivíduos
e papéis
Figura 5 Modelo de Rockart e Morton (1984)
Ambiente externo:
Tecnológico
Tecnologias
3.7.2 Modelo de Macdonald
Macdonald utilizou o modelo de Rockart e Morton como base, mas objetivou retratar
melhor os objetivos e resultados organizacionais. Este modelo estabelece um coalinhamento transversal da estratégia de negócios com os processos e infra-estrutura de
sistemas da informação, e da estratégia de TI com a organização e gestão dos processos e
infra-estrutura organizacional, e entre esses dois eixos.
Competição e
reconfiguração de
processos
Plataformas
globais de TI
Estratégias
de negócios
Estratégia
de TI
Potencial
competitivo
Transformação
Processos de
alinhamento
estratégico
Valores ao
negócio
Processos e
infra-estrutura
organizacional
Processos de mudança
organizacional e RH
Potencial
tecnológico
Tecnologias
embutidas
Processos e
infra-estrutura
de sistemas
da informação
Planos de
serviços
Implementação,
processos, ferramentas
e habilidades
Figura 6 Modelo de Macdonald (1991)
De acordo com REZENDE (2002), o modelo de Macdonald está baseado em um ciclo
entre as estratégicas de TI e de negócios. A estratégia de TI é derivada das plataformas e
modelos globais, a arquitetura de infra e SI é derivada da adoção de processos e
habilidades internas, e a gestão de processos reflete a atual organização e seus recursos.
Os processos e infra-estrutura organizacional agregam valor ao negócio, gerando novo
potencial competitivo para a organização, em ciclo realimentado, da mesma forma que os
processos e infra de SI geram novos planos de serviços e ações, que por sua vez geram
novos potenciais tecnológicos nas estratégias de TI.
3.7.3 Modelo de Walton
De acordo com REZENDE (2002), o modelo de Walton está baseado no chamado
triângulo estratégico, conforme Figura 7. A estratégia de TI é responsável pela integridade
da rede computacional, automação de funções, monitoramento de processos, etc. A
estratégia da organização diz respeito ao envolvimento da alta administração da empresa,
estrutura organizacional, estilo de gestão, relacionamento entre pessoas, etc. Por fim, a
estratégia de negócio está associada à definição de produtos e serviços, redução de custos,
crescimento empresarial, competitividade, inovação, etc.
Estratégia de
negócios
Estratégia de
TI
Estratégia de
organização
Figura 7 Modelo de Walton (1993)
3.7.4 Modelo de Henderson e Venkatraman
O modelo de HENDERSON e VENKATRAMAN analisa o alinhamento estratégico entre
negócio e TI promovendo a adequação ou ajuste estratégico entra os ambiente internos e
externos da organização e a integração funcional das habilidades pessoais, dos processos,
da arquitetura de TI e da infra-estrutura administrativa de suporte às operações estratégicas
de negócios e de TI (REZENDE, 2002).
Uma preocupação percebida é a intenção dos autores em formalizar os componentes
estratégicos, tanto do negócio quanto da TI, bem como garantir a similaridade dos
processos, mostrando que podem evoluir em paralelo ou sustentar um ao outro em
determinados momentos. Os caminhos de integração estão demonstrados com setas de
mão dupla, mostrando relevância na multidimensionalidade do modelo, bem como no fluxo
contínuo dos processos, o que demonstra a capacidade de contínuo processo de revisão e
aprendizado organizacional.
A Figura 8 apresenta o diagrama do modelo de Henderson e Venkatraman, onde podese perceber duas áreas distintas de formulação estratégica: de negócios e de TI, o que nos
remete a um entendimento de evolução dos modelos propostas, normalmente apresentando
estes dois planejamentos de forma isolada. Além disso, o modelo considera dois níveis de
formulação estratégica: o nível mais alto, envolvendo elementos do ambiente externo, como
escopo, competências, direcionamento do negócio, em que devem ser revistas ou
projetadas as tendências do negócio frente à seus mercados; e o nível mais operacional,
que abrange o ambiente e o suporte interno às estratégias estabelecidas no nível anterior,
no qual os processos, as pessoas e a infra-estrutura devem ser redirecionadas para atender
às novas prospecções de negócio.
De acordo com BRODBECK (2003), o conceito de alinhamento estratégico de
Henderson e Venkatraman é baseado em duas suposições: (a) que a performance
econômica está diretamente relacionada à habilidade do gerenciamento para criar uma
adequação estratégica (posição da organização na arena do mercado competitivo suportada
por uma estrutura administrativa adequada); e (b) que a adequação estratégica é
essencialmente dinâmica. Assim, o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas
um processo contínuo de adaptação e mudança, o que nos leva novamente aos processos
contínuos de revisão como centro de importância para a promoção do alinhamento.
Estratégia de negócio
- escopo do negócio
- competências distintas
- direção do negócio
Estratégia de TI
- escopo da tecnologia
- competências sistêmicas
- direção da TI
Infra-estrutura e processos
organizacionais
- infra-estrutura
- processos
- pessoas
Infra-estrutura e processos de
TI
- infra-estrutura
- processos
- pessoas
Figura 8 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
3.7.5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig
Segundo REZENDE (2002), o modelo de YETTON, JOHNSTON e CRAIG (1994) é uma
adaptação do modelo de ROCKART e MORTON (1984), com base na análise dos
resultados obtidos de um estudo de caso em uma empresa australiana que mostra a TI
como impulsionadora da mudança e alinhamento estratégico, por meio da mudança das
responsabilidades dos papéis e habilidades individuais, de processos de gestão, da
estrutura organizacional e das estratégias de negócio.
O modelo apresentado na Figura 9 evidencia a capacidade da TI e de seus recursos em
promover mudanças radicais nas estratégias de negócio da empresa.
Estrutura
Estratégias
Processos de
gestão
Tecnologias
Indivíduos
e papéis
Figura 9 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994)
3.7.6 Modelo de McGee e Prusak
De acordo com McGEE e PRUSAK (1994), existe uma íntima relação entre o ambiente
de TI e o ambiente competitivo. Isso é demonstrado no modelo da Figura 10, através do
alinhamento paralelo entre as estratégia de TI e competitiva, demonstrando interação e
continuidade no processo de desenvolvimento. Fica evidenciado neste modelo que a TI e a
estratégia andam lado-a-lado, e que se complementam ao mesmo tempo. Além disso, o
modelo mostra-se em três níveis: o primeiro representa o nível de desenvolvimento da
estratégia, observando-se o alinhamento horizontal entre TI e negócios. No segundo nível
observamos o desenvolvimento dos processos de TI e de negócios, e por fim o nível de
execução das estratégias. Todos eles alinhados e com troca de informações bilateralmente.
Ligação da
estratégia com TI
Ambiente competitivo
Ambiente de TI
Estratégia
competitiva
Estratégia de TI
Processos de
negócio e
infra-estrutura
Processos de
TI e infraestrutura
Operações
do negócio
Operações de
TI
Figura 10 Modelo de Mcgee e Prusak (1994)
3.7.7 Modelo de Rezende e Abreu
O modelo de REZENDE e ABREU surgiu no ano de 2000, a partir de análise dos
modelos teóricos já anteriormente apresentados, bem como a partir da vivência e
experiência acadêmica e empresarial do autor. De acordo com REZENDE (2002), “o
alinhamento ou integração acontece pela coerência total, vertical e horizontal, entre o PEE e
o PETI”.
No modelo proposto, o PEE está integrado às principais funções empresariais
(produção, finanças, comercial, marketing, etc), e aos respectivos planos de sistemas de
informação, infra-estrutura de TI e recursos humanos pelo PETI. O diagrama da Figura 11
demonstra o modelo de Rezende e Abreu.
PEE
Prod
Co
mer
Mat
er
Fin
an
RH
PETI
SI
TI
RH
Figura 11 Modelo de Rezende e Abreu (2000)
Juri
d
Adicionalmente o autor define um modelo de sustentação, visando caracterizar os
fatores que garantem a coexistência do alinhamento entre PETI e PEE. Este modelo pode
ser representado de acordo com o a Figura 12.
Planejamento
Estratégico da
Tecnologia da
Informação
(PETI)
Planejamento
Estratégico
Empresarial
(PEE)
Alinhamento
Estratégica
(AE)
Recursos sustentadores do alinhamento estratégico
Tecnologia da Informação (TI)
Sistemas de Informação (SI)
Pessoas ou Recursos Humanos (RH)
Contexto Organizacional (CO)
Figura 12 Modelo de Sustentação do Alinhamento Estratégico
O autor define que existem três dimensões para o modelo proposto:

Planejamento de TI e seus recursos e ferramentas

Planejamento empresarial e seus recursos e ferramentas

Recursos sustentadores do alinhamento
Os recursos sustentadores são os fatores determinantes para que haja alinhamento
entre PETI e PEE e para que ele seja, como o próprio nome diz, sustentável dentro da
organização. Podem ser da seguinte forma definidos:

Tecnologia da Informação: recursos tecnológicos e computacionais para o
tratamento, geração e uso da informação; Exemplos: hardware e seus
dispositivos e periféricos, sistemas comunicação, colaboração, segurança, etc.

Sistemas de informação: software e outras partes que geram, tratam e
processam informações organizacionais, transacionais e relacionais. O principal
objetivo dos sistemas da informação é a geração de informações para o processo
de tomada de decisão.

Pessoas ou Recursos Humanos: de acordo com Rezende (2002), “administrar
uma organização é, sobretudo, lidar com pessoas e com a abordagem
humanística das teorias das relações humanas e comportamentais”.

Contexto organizacional: trata-se do conjunto de fatores que compõe o ambiente
geral em que a empresa está inserida, suas crenças, valores, mercado, tamanho,
cultura, entre outros fatores. É natural o entendimento de que para contextos
diferentes, há necessidade de informações em níveis diferentes.
A dimensão dos recursos sustentadores, de acordo com Rezende, “fornece uma visão
geral das atividades, variáveis e fatores que facilitam o referido alinhamento” (Rezende,
2002), e é composta pelos quatro elementos anteriormente citados.
3.8 Análise dos modelos de alinhamento PETI e PEE
Cada um dos modelos de alinhamento apresentados no capítulo anterior possui
características únicas, e no entando tem o mesmo objetivo intrínseco: garantir a
maximização da estratégia com o alinhamento do PETI ao PEE. Na prática as organizações
não aplicam exclusivamente apenas um dos modelos, nem tão pouco operam com a
intenção de escolher um deles para utilização em seu plano estratégico organizacional. O
que se observa, na realidade, é que nas empresas há uma composição de práticas de
gestão de TI, muitas vezes não explícitas e respondendo apenas à necessidades
operacionais e transacionais.
Na análise dos modelos apresentados, fica evidenciada a evolução ao longo do tempo,
acompanhamento uma natural evolução que ocorreu na gestão e de recursos tecnológicos
de uma forma geral. A internet, como já dito anteriormente, provocou uma profunda
mudança na forma como a empresas e pessoas interagem com o mundo organizacional, e
isso espelha uma mudança necessária nos modelos de negócios e alinhamento estratégico.
A tabela a seguir apresenta algumas características de cada um dos modelos de
alinhamento estratégico.
Modelo de alinhamento
1
Rockart e Morton
Características
Equilíbrio entre 5 elementos da organização
Interdependência destes elementos
TI como suporte para as estratégias
2
Macdonald
Estratégia de TI e de negócios “no mesmo plano”
Processos de negócio e TI gerando potencial competitivo
Retroalimentação em ciclo de evolução
3
Walton
Alinhamento supercial
Demonstra integração em nível mais operacional
Não demonstra como o alinhamento pode ocorrer de fato
4
Henderson e Vekatramen
Grande impacto na organização
Ampla abrangência na integração
Planejamento de TI e de negócios no mesmo nível
Maior integração entre operações e estratégias
5
Yetton, Johston e Craig
TI impulsionadora de mudanças na estratégia
TI como apoio à estrutura
Pouca interação em nivel estratégico
6
McGee e Prusak
Ampla interação entre planejamento e TI e negócios
Ambiente externo influenciando interno tanto na TI quanto
nos negócios
Influência maior da TI na estratégia
7
Rezende e Abreu
Integração do planejamento de TI e negócios com as
áreas da organização
Definição dos fatores de sustentação
Abordagem mais ampla e prática
Grande impacto na estratégia da organização
Tabela 4 Características dos Modelos de Alinhamento PETI e PEE
Fonte: adaptado$ pelo autor
Dos modelos apresentados muitos se mostram pela aplicação teórica, mas difícil
entendimento na prática de gestão das organizações. O modelo de Rezende e Abreu, no
entanto, demonstra a melhor capacidade de aplicação prática, pois define um conjunto de
áreas de integração operacional nas organizações (finanças, produção, marketing, compras,
etc), que é afetado e balanceado tanto pelo planejamento estratégico de negócios, quanto
pelo planejamento estratégico de TI, ou seja, a operação destas áreas está intimamente
ligada com o alinhamento entre os planejamento de TI e de negócios.
Além disso, o alinhamento estratégico de TI e de negócios proposto por Rezende e
Abreu apresenta um conjunto de fatores de sustentação do alinhamento, fatores estes que
são facilmente identificados nas organizações, e que podem ser direcionados à medida que
as estratégias são criadas e implementadas. Estes fatores de sustentação são visualizados
apenas neste modelo, caracterizando-o como o mais completo e pela aplicação prática de
fácil entendimento nas organizações.
Assim como os modelos de metodologia de PETI foram classificados com base em
fatores sugeridos pelo autor da pesquisa, os modelos de alinhamento também receberão
uma classificação sob fatores pré-definidos. Estes fatores não foram encontrados na
bibliografia analisada, mas são entendimos como relevantes para a composição do estudo,
e para posterior argumentação da escolha do método escolhido para a aplicação da
pesquisa cientifíca que responde ao objetivo geral deste trabalho. Os fatores escolhidos são
os seguintes:

Abordagem: este fator refere-se à capacidade do modelo em abranger a
organização como um todo, ententendo de forma mais sistêmica as relações
existentes em uma empresa.

Impacto: capacidade que este modelo tem de causar impacto pela sua aplicação.
Associado ao fator abordagem demonstra a capacidade de auxiliar no processo
de transformação da organização.

Aplicação prática: representa a capacidade de entendimento e aplicação prática,
permitindo à empresa implementar práticas de gestão que se assemelham ao
modelo proposto.

Integração TI-Negócio: entendimento no nível de integração de TI com negócios,
respondendo ao principal questionamento desta pesquisa, que trata justamente
dos benefícios que o alinhamento entre TI e negócios pode trazer para as
organizações.
Todos estes quatro fatores pode ser classificados utilizando a seguinte escala:
limitada(o), média(o) e alta(o). A tabela a seguir apresenta os resultados desta classificação.
Modelo de alinhamento
Abordagem
Impacto
Aplicação prática
Integração TI-negócio
1
Rockart e Morton
Média
Médio
Limitada
Média
2
Macdonald
Ampla
Amplo
Média
Alta
3
Walton
Limitada
Limitado
Limitada
Média
4
Henderson e Vekatramen
Ampla
Amplo
Média
Alta
5
Yetton, Johston e Craig
Limitada
Médio
Média
Limitada
6
McGee e Prusak
Ampla
Alto
Média
Alta
7
Rezende e Abreu
Ampla
Alto
Ampla
Alta
Tabela 5 Comparação entre Modelos de Alinhamento PETI e PEE
Fonte: adaptado pelo autor
A partir do entendimento dos modelos de PETI, e dos metodologias de alinhamento
entre PETI e PEE, partimos para a análise dos modelos de análise efetiva deste
alinhamento, ou seja, entender que tipo de mensuração pode ser realizada para avaliar
como as empresas estruturam o planejamento estratégico, e como a TI está inserida neste
contexto. O objetivo do próximo capítulo é analisar estes modelos de avaliação, permitindo
assim a escolha do modelo que será utilizado na pesquisa a ser aplicada.
3.9 Métodos de avaliação do alinhamento
A identificação do alinhamento entre planejamento de TI e de negócios permite aos
gestores identificar falhas ou mudanças de direção necessárias para a organização. Servem
como ferramenta de benchmark no mercado, e permite avaliar os resultados obtidos com
aplicação de determinados recursos e práticas de gestão de TI.
Para a análise da aplicação prática das metodologias de alinhamento nas organizações
faz-se necessário o entendimento dos modelos concebidos de avaliação do nível de
maturidade e de alinhamento entre o planejamento estratégico de TI e de negócios,
permitindo assim responder ao problema de pesquisa proposto por este trabalho. Percebese, no entanto, que a bibliografia a respeito dos modelos de avaliação de alinhamento é
escassa, e que a maioria foi concebida a partir de estudos e pesquisas aplicadas para fins
científicos e empresariais.
Neste capítulo serão apresentados os dois principais modelos identificados, o primeiro,
de Jerry Luftman (2000), que procura determinar o nível de maturidade do alinhamento entre
TI e negócios a partir da avaliação de seis elementos estratégicos, e o segundo, de
Rezende e Abreu (2000), que faz a avaliação dos recursos utilizados por cada um dos
quatro elementos de sustentação do alinhamento estratégico, definidos pelo autor
anteriormente.
A compreensão destes modelos permitirá a definição da metodologia que será utilizada
para a aplicação prática desta pesquisa.
3.9.1 Modelo de Avaliação de Nível de Maturidade de Luftman
O modelo de Luftman (2000) propõe avaliar o nível de maturidade do alinhamento
estratégico entre TI e negócios a partir da análise de seis elementos, conforme demonstra a
Figura 13. A proposta de Luftman parte do pressuposto que a TI hoje ocupa um espaço
definitivo nas organizações, e que o alinhamento está presente de alguma forma, em maior
ou menor nível de maturidade.
Cada um dos seis elementos possui um conjunto de práticas de gestão que representam
a capacidade da empresa em alinhar as estratégias de TI e de negócios. Neste modelo cada
uma destas práticas é analisada individualmente, permitindo identificar a evolução ao longo
do tempo dos seis elementos, bem como das diversas práticas de cada um dos elementos.
Comunicação
Medidas
Valor/Competência
(Medidas)
C1. Entendimento dos
negócios pela TI
C2. Entendimento da TI
pelos negócios
C3. Facilidade de acesso
C4. Compartilhamento de
conhecimento
C5. Proximidade entre
pessoal de TI e Negócio
M1. Métricas de TI
M2. Métricas de Negócio
M3. Métricas balanceadas
M4. Acordos de níveis de
serviço (SLA)
M5. Benchmarking
M6. Práticas de melhoria
contínua
Governança
G1. Planejamento
estratégico dos negócios
G2. Planejamento
estratégico de TI
G3. Estrutura e Controle
orçamentário
G4. Gerenciamento de
investimentos de TI
G5. Reuniões de avaliação
e acompanhamento
(comitês direcionados)
G6. Atingimento das metas
SEIS ELEMENTOS DA MATURIDADE DE ALINHAMENTO NEGÓCIOS
– TI
Escopo e
Arquitetura
Parcerias
P1. Percepção do valor da TI
pelas áreas de negócio
P2. Papel da TI no
Planejamento Estratégico de
Negócio
P3. Compartilhamento dos
riscos e recompensas pela TI
P4. Gestão do
relacionamento da TI
E1. Extensão do papel da
TI em relação aos
processos de negócio
E2. padronização da
articulação entre áreas de
negócios e TI
E3. Integração de
Arquitetura de TI
E4. Transparência e
Flexibilidade dos SI
E5. Orientação da infraestrutura de TI
Habilidades
H1. Oportunidade de
crescimento para a TI
H2. Processos de
educação e treinamento
interfuncional para a TI
H3. Interação social e
político de confiança
H4. Atração e retenção de
talentos chaves
Figura 13 Elementos de Alinhamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Luftman (2000)
Cada uma destas práticas é analisada em relação ao seu nível de maturidade, utilizando
como modelo de medição os níveis originados no estudo sobre Capability Maturity Model
(CMM) desenvolvido pelo SEI (Software Engineer Intitute).

Nível 1 – Inicial/Processo improvisado: empresas com práticas de gestão neste
nível de maturidade têm dificuldade em alavancar seus investimentos em TI, e é
pouco provável que estejam aptas a obter uma estratégia alinhada entre
negócios e TI.

Nível 2 – Processo comprometido: as atividades de negócios e TI tendem a
apresentar uma consciência limitada em relação ao compartilhamento estratégico
de TI e negócios, e um leve comprometimento com o processo de maturidade e
alinhamento, e por começarem a reconhecer oportunidades potenciais.

Nível 3 – Processo estabilizado e focado: práticas de gestão neste nível
demonstram que a TI começa a fazer parte de forma mais impactante nos
negócios. Apresentam tecnologias e sistemas mais voltados à gestão, e a
informação começa a ser utilizada como apoio à tomada de decisão, ao contrário
dos sistemas transacionais já mencionados anteriormente.

Nível 4 – Processo gerenciado/Melhorado: as empresas que estão neste nível de
maturidade demonstram e reforçam o conceito de TI como centro de valor, e o
foco está em alavancar a TI em toda a extensão da organização, e direcionar
melhorias de processos para obter vantagens competitivas. A TI já assume papel
de contribuinte estratégico para o sucesso da organização.

Nível 5 – Processo otimizado: processo de gestão de TI e práticas distribuídas
por toda a sua extensão. Utilizam a TI em todos os níveis, e estendem para toda
a cadeia de valor (clientes, fornecedores, parceiros, etc). Mantém práticas de
sustentabilidade da integração e do alinhamento estratégico de TI e de negócios.
No Brasil o modelo de avaliação do alinhamento de Luftman já foi aplicado em algumas
ciscunstância, permitindo uma validação de sua aplicabilidade, bem como uma possível
comparação com resultados obtidos. Teixeira (2003) foi o primeiro a utilizar o modelo no
Brasil, através de uma avaliação das diferenças de percepções entre executive de TI e de
negócios em uma Instituição Pública Financeira Federal. Em 2005, Bruhn analisou o nível
de maturidade e a aplicação do alinhamento de TI e negócios em um estudo de caso de
indústrias eletro-eletrônicas do estado do Rio Grande do Sul. Eduardo Rigoni (2006), aplicou
o modelo de Luftman em uma pesquisa com 161 empresas industriais dos pólos de Porto
Alegre, Canoas e Caxias do Sul, procurando identificar o nível de maturidade do
alinhamento entre TI e negócios.
É importante observar que as pesquisas foram aplicadas com uma amostra com
características diferentes da amostra proposta para este trabalho. Em geral, observamos
que os exemplos caracterizam empresas de médio e grande porte, normalmente com
estruturas de TI solidificadas e independentes na organização, mantendo executivos de
negócios e de TI diferentes, e com capacidade de investimento em TI em níveis superiores.
Este cenário demonstra uma necessidade de adaptação do modelo, caso seja definido pela
utilização deste para a realização da pesquisa proposta neste trabalho.
Além da estrutura proposta pelo modelo de Luftman, um importante complemento ao
modelo pode ser identificado. Como parte da pesquisa aplicada, mas com um objetivo
diferenciado, Luftman propõe a avaliação dos inibidores e facilitadores do processo de
alinhamento, resultando em uma informação qualitativa que representa as principais
barreiras ao alinhamento estratégico, bem como os principais recursos que estimulam o
alinhamento. De posse destas informações pode-se definir um plano de atuação para
minimizar as barreiras identificadas, bem como utilizar os facilitadores para acelerar o
processo de alinhamento nas organizações.
3.9.2 Modelo de Avaliação dos Fatores de Sustentação do Alinhamento de Rezende
O modelo de alinhamento estratégico de TI e de negócios proposto por Rezende (2002)
tem em sua base os quatro elementos de sustentação do alinhamento, que definem o nível
de alinhamento e a capacidade de integração entre as áreas de TI e negócios dentro da
empresa. Conforme visto anteriormente na apresentação do modelo, estes quatro
elementos integrados permitem maximizar o potencial e alavancar competitividade
organizacional com o uso da TI. O detalhamento dos recursos que compõe cada elemento,
listados abaixo, foram definidos na conceituação do modelo.

Tecnologia da informação

Sistemas da informação e conhecimento

Recursos humanos / Pessoas

Contexto organizacional
O modelo de avaliação de alinhamento proposto sugere a análise do comportamento e
nível de utilização dos recursos e processos de cada elemento, com base em uma escala
LIKERT, que permite a variação do grau de respostas entre dois extremos, exemplo: de
totalmente adequado à totalmente inadequado, de totalmente planejado à sem nenhum
planejamento.
O resultado é composto pelas avaliações dos recursos de cada elemento, de acordo
com a tabela a seguir, que contém os itens avaliados.
Elemento de sustentação
Recursos avaliados
Tecnologia da Informação
Computadores,
(TI)
periféricos
dispositivos
Enfoque de avaliação
e
Quanto à adequadação à estratégia
Quanto
ao
planejamento
em
relação à estratégia
Sistemas
operacionais,
utilitários
e
aplicativos
Quanto à adequadação à estratégia
Quanto
ao
planejamento
em
relação à estratégia
Linguages de programação e recursos
Quanto à adequadação à estratégia
de automação
Quanto
ao
planejamento
em
relação à estratégia
Recursos de rede e telecomunicações
Quanto à adequadação à estratégia
Quanto
ao
planejamento
em
relação à estratégia
Tecnologias
para
administração
e
Quanto à adequadação à estratégia
gestão de banco de dados
Quanto
ao
planejamento
em
relação à estratégia
Guarda de dados (backup) e critérios
Quanto
de segurança, organização e volume
critérios
Recuperação de dados (restore)
Quanto à existência de critérios
Níveis de acesso, senhas, segurança,
Quanto à existência de critérios
à
adequação
a
estes
organização de dados, armazenamento
Armazenamento de dados
Quanto à integração com processos
de negócio
Recursos
de
hardware,
software,
Quanto à avaliação de viabilidade,
redes, telecomunicações e gestão de
custos e benefícios
informações
Quanto à planos de contingência
Sistemas da informação e
Sistemas de operações e transações
Quanto à adequadação à estratégia
do conhecimento
Sistemas de operações das funções
Quanto à geração de informações
(SI)
empresariais
para a tomada de decisão
(compras,
vendas,
estoques, etc)
Sistemas operacionais
Quanto
ao
atendimento
da
estratégia atual e futura da empresa
Sistemas gerenciais
Quanto
ao
atendimento
da
estratégia atual e futura da empresa
Sistemas estratégicos
Quanto à adequadação à estratégia
Sistemas estratégicos
Quanto à geração de informações
para tomada de decisão
Quanto à geração de informações
gráficas,
detalhadas,
online,
agrupadas, completa, antecipada,
oportunas,
sem
redundância,
confiáveis
Quanto
ao
atendimento
da
estratégia atual e futura da empresa
Sistemas do conhecimento
Quanto à geração de cenários
Quanto ao auxílio na tomada de
decisão
Quanto
ao
atendimento
da
estratégia atual e futura da empresa
Recursos
Humanos
/
Valores
Quanto à existência e observação
Pessoas (RH)
nas atividades operacionais
Comportamento
em
relação
às
Quanto à pró-atividade
atividades de planejamento
Remuneração
Quanto à adequação à realidade da
empresa
Quanto
à
associação
aos
resultados da empresa
Desenvolvimento de competências
Quanto
empresa
à
relevância
para
a
Quanto
ao
incentivo
para
o
desenvolvimento
Equipe de TI
Quanto à competência
Quanto à capacitação
Quanto ao envolvimento no PEE
Gestor de TI
Quanto à capacitação
Quanto à evolução
Quanto
ao
conhecimento
do
negócio
Quanto à participação no PEE
Gestor de negócios
Quanto à capacitação
Quanto à evolução
Quanto ao conhecimento da área
de TI
Quanto à participação no PETI
Comunicação
Quanto à integração entre as áreas
Elaboração do PEE e do PETI
Quanto à formação da equipe
Quanto à formação de parcerias
Clima e ambiente de trabalho
Quanto
à
colaboração
para
o
planejamento
Contexto
organizacional
Imagem institucional
(CO)
Quanto à posicional institucional no
mercado
Missão, objetivos e estratégias
Quanto
à
divulgação
e
conhecimento das equipes
Modelos decisórios
Quanto à participação e justiça dos
modelos
Processos e funções operacionais
Quanto à divulgação, clareza e
definição
Cultura, filosofia e políticas
Quanto
à
compreensão
e
adequação
Investimentos em TI, SI, RH e CO
Quanto à adequação ao PEE
Infra-estrutura tecnológica empresarial
Quanto
à
complementação
do
planejamento
Tabela 6 Componentes do Modelo de Avaliação de REZENDE (2002)
Este modelo de avaliação foi desenvolvido em conjunto com a concepção da
metodologia de alinhamento, e foi aplicado em um conjunto de 78 empresas listadas entre
as 500 maiores empresas do Brasil no ano de 2000, da Revista EXAME, compreendendo
empresas de diversos setores da indústria, de diversas regiões do País, com uma idade
média de existência de 38 anos aproximadamente.
3.10 Comparação entre os modelos de avaliação
Cada um dos modelos apresenta características que os diferenciam e proporcionam um
entendimento de diferentes variáveis no contexto do alinhamento estratégico entre TI e
negócios.
O modelo de Luftman permite um entendimento mais organizacional de elementos
intangíveis que, se devidamente tratados dentro de uma organização, facilitam o
desenvolvimento de um alinhamento estratégico. No momento que a empresa questiona
itens como comunicação, governança, mensuração de resultados, parcerias, arquitetura e
recursos humanos, permite uma profunda avaliação de variáveis ambientais que influenciam
todo o contexto em que está inserida. Em contrapartida, o modelo de Rezende está
direcionado para uma avaliação mais explícita de questões práticas de uma organização,
como por exemplo avaliar se a compra do parque de máquinas e periféricos atende
requisitos do planejamento estratégico da organização, ou se os profissionais da área de TI
possuem conhecimento da área de negócios.
Da mesma forma que foi realizada uma comparação utilizando critérios definidos pelo
autor desta pesquisa para os modelos de metodologia e de alinhamento, assim será feito
para comparação dos modelos de avaliação de alinhamento. No entanto, são definidas
características que diferenciam um modelo do outro, de forma qualitativa, e não quantitativa,
conforme mostra a tabela a seguir.
Critério
Quanto
ao
resultado
Modelo de Luftman (2000)
Modelo de Rezende (2002)
Proporciona entendimento do nível de
Permite conhecer melhor a situação de
maturidade de cada prática de gestão,
cada um dos elementos que garantem a
cada elemento, e da organização como um
sustentação do alinhamento
todo
Existência
de
métricas
Avalia e existência e o nível de maturidade
Avalia questões operacionais, mas não a
das métricas de desempenho
existência de métricas destas práticas de
gestão
Acompanhamento
Fácil acompanhamento da evolução do
Acompanhamento da evolução dos fatores
e evolução
nível de maturidade de cada um dos
de sustentabilidade, mas não diretamente
elementos do alinhamento
do alinhamento
O resultado depende da sensibilidade da
Requer um conhecimento mais amplo de
pesquisa,
diversos fatores e práticas de gestão de
Limitações
do
modelo
e
da
percepção
dos
entrevistados. Ideal que seja respondido
uma organização
por gestores de TI e de negócios de cada
empresa
Benefícios da sua
Apresenta
aplicação
questionamentos reais sobre o nível de
um
resultado
que
permite
Trata
questões
operacionais,
táticas
mais
e
práticas,
estratégicas,
maturidade do alinhamento
permitindo um entendimento mais real
destas questões
Quanto
à
abrangência
Facilidade
de
aplicação
Histórico
amostras
e
Aborda fatores organizacionais de forma
Aborda fatores organizacionais de forma
ampla
ampla
Relativa,
pela
extensão
da
pesquisa.
Relativa,
pela
extensão
da
pesquisa.
Requer um bom conhecimento de TI e de
Requer um bom conhecimento de TI e de
negócios
negócios
Aplicado em empresas de grande porte,
Aplicado em empresas de médio e grande
com exemplos nacionais e internacionais
porte, essencialmente no Brasil. Limitado
de aplicação
número de resultados de pesquisa
Tabela 7 Comparação das Características dos Modelos de Avaliação
3.11 Modelo de avaliação selecionado
Para a aplicação da pesquisa proposta por este trabalho será utilizado o modelo de
Luftman (2000), pois o mesmo contém um conjunto mais amplo de fatores e melhor se
adequa ao objetivo desta pesquisa: identificar o nível de maturidade do alinhamento entre TI
e negócios.
O modelo de Luftman apresenta como resultado o próprio nível de maturidade do
alinhamento, ao passo que o modelo de Rezende apresenta como resultado uma
perspectiva sobre o que autor defende como recursos de sustentação do alinhamento, mas
não diretamente o nível do alinhamento entre planejamento de negócios e de TI.
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
Através do referencial teórico apresentado foram identificados os modelos teóricos que
sustentam a escolha do método para a pesquisa. Este capítulo apresenta o delineamento da
pesquisa, seu escopo, a definição da amostra e participantes do processo de coleta de
dados, a técnica que será utilizada para a coleta e análise de dados, bem como as suas
limitações.
4.1 Delineamento da pesquisa
A pesquisa científica será realizada utilizando como base o método de pesquisa survey,
um tipo de pesquisa descritiva, que permite definir características e composição da amostra
definida. A coleta de dados ocorrerá através da aplicação de um questionário quantitativo na
amostra que será detalhada à seguir.
“Pesquisa científica é procedimento formal, com método de
pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se
constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais.” (LAKATOS & MARCONI, 2002).
Com relação à natureza de pesquisa, pode-se definir como pesquisa aplicada, pois
partiu de uma conceituação teórica para a identificação de um conjunto de variáveis em uma
amostra definida, gerando como resultado conhecimento científico aplicado à prática deste
grupo de empresas.
O questionário a ser utilizado é o resultante do modelo de LUFTMANN (2000), já
aplicado e validado em outras pesquisas científicas, com dados publicados permitindo a
comparação com os resultados desta pesquisa.
4.1.1 Justificativa dos métodos de pesquisa
A pesquisa tem como objetivo a identificação de características de determinado grupo de
empresas, o que justifica a escolha do método de pesquisa descritiva, e utilização do tipo de
coleta de dados levantamento. O método survey foi escolhido por permitir a aplicação de
questionários em uma determinada amostra, e a partir dos dados coletados identificar o
perfil conclusivo de acordo com o tema proposto.
4.1.2 Etapas e fases da pesquisa
A pesquisa proposta por este trabalho está dividida em cinco grandes etapas, e estas
por sua vez subdivididas em etapas intermediárias, conforme mostra a figura a seguir.
Etapa de
fundamentação
Planejamento
estratégico
Modelos de PETI
Etapa
exploratória
Exploração do
tema
Análise dos
modelos
Aplicação piloto
Questionário
definitivo
Aplicação
definitiva
Distribuição dos
questionários
Coleta de dados
Análise dos
dados
Tabulação dos
dados
Análise dos
resultados
Aplicação
piloto
Modelos de
alinhamento
Modelos de
mensuração
Escolha do modelo
de pesquisa
Complementação da
pesquisa
Figura 14 Desenho da Pesquisa
4.1.2.1 Etapa de fundamentação
A revisão da literatura foi realizada através de uma extensa pesquisa em autores da
área de TI e de gestão. O objetivo desta etapa foi a identificação de modelos de
planejamento de TI e de negócios, bem como identificação dos modelos de alinhamento e
dos métodos de identificação do nível de maturidade do alinhamento entre PETI e PEE.
Esta etapa permitiu identificar fatores relevantes e modelos que tiveram ao longo do
tempo uma maior influência no pensamento de outros autores. Além disso, ao longo da
fundamentação teórica ocorre uma reflexão constante sobre o objetivo geral e objetivos
específicos, e ajustes necessários para uma coesão entre as partes da pesquisa.
4.1.2.2 Etapa exploratória
A etapa da pesquisa exploratória tem como objetivo aprofundar o tema proposto através
de métodos que permitam uma melhor compreensão do problema de pesquisa, de suas
características, nuances, perspectivas, e permitir uma melhor qualidade da percepção sobre
os temas, para uma melhor elaboração do instrumento de pesquisa final que será utilizado.
No presente trabalho a etapa exploratória foi realizada para identificar quais dos
instrumentos de pesquisa seriam mais adequados para aplicação na amostra que será na
seqüência definida. Foram escolhidos três diferentes perfis para a execução da etapa
exploratória, justificados da seguinte forma, sem a identificação nominal dos mesmos:

Cliente 1: empresa de pequeno porte, indústria de componentes para área do
calçado e vestuário, localizado na região do Vale do Sinos, atualmente com 20
computadores na estrutura da empresa, e uma série de sistemas da informação
implementados. Esta empresa atualmente conta com um aparato tecnológico e
de sistemas acima da média, um planejamento estratégico que considera a
tecnologia da informação como parte integrante, bem como um gestor atuante e
sempre acompanhando as tendências tecnológicas para avaliar de que forma
podem agregar valor aos negócios.

Profissional 1: gestor de uma empresa da área de TI, prestadora de serviços
especializados de consultoria e projeto sem TI, atendendo clientes de pequeno e
médio porte. Formação em administração e amplo conhecimento de tecnologias
e infraestrutura tecnológica. Experiência de 15 anos no mercado de TI.

Profissional 2: implementador de sistemas de gestão empresarial ERP, amplo
conhecimento sobre métodos e processos empresariais, fruto do trabalho de
consultoria realizado ao longo das implementações de ERP. Conhecedor das
questões culturais, barreiras, influências, benefícios e principais dificuldades
enfrentadas pelas organizações com a implementação de recursos de TI,
A etapa exploratória foi realizada através de entrevistas pessoais, não estruturadas, sem
a utilização de instrumentos específicos, mas discutindo questões presentes nos dois
instrumentos propostos por este trabalho, Luftman (2000) e Rezende e Abreu (2000).
4.1.2.3 Aplicação piloto
A aplicação piloto é a etapa oficial da pesquisa proposta. Considera a fase de
levantamento e coleta de dados junto ao público alvo, e será realizada após a consolidação
do instrumento modelo que será utilizado. A aplicação piloto tem o objetivo de experimentar
o modelo, permitindo a correção de erros, ajustes e alinhamento com o objetivo do trabalho.
A realização da etapa piloto precede a aplicação definitiva da pesquisa, e é a última
etapa em que podem haver alterações no instrumento, método, bem como em questões
relacionadas com instrumento de pesquisa que será utilizado.
Para esta etapa foram escolhidos três empresas, clientes da Empresa alfa, que atendem
os requisitos para paticipação da pesquisa:

Localizadas na região do Vale do Sinos

Porte pequeno ou médio

Utilização moderada de TI
Os resultados da aplicação piloto não serão utilizados na amostra final de dados,
justamente por serem entrevistas prévias, as primeiras com o modelo definido. Importante
ressaltar que o modelo selecionado, Luftman (2000), já foi aplicado em outros grupos de
amostras, ou seja, já foi validado como instrumento que atende ao objetivo geral deste
trabalho. No entanto, de acordo com a fundação teórica realizada anteriormente, o modelo
citado foi aplicado em empresas de grande porte, e não no perfil definido para este trabalho.
Diante disso, optou-se pela realização desta etapa piloto.
4.1.2.4 Aplicação definitiva
Esta etapa consiste na aplicação propriamente dita do instrumento selecionado e
validado nas etapas anteriores. A pesquisa será realizada através de questionários que
serão enviados às empresas-alvo desta pesquisa. Conforme OLIVEIRA (1995), o
questionário é considerado como o mais comum dos instrumentos técnicos de pesquisa.
Trata-se de uma técnica quantitativa de pesquisa cujas respostas a cada questão são
categorizadas, oferecendo, através de escalas de grandeza, informações sobre a freqüência
de determinados fenômenos entre a população pesquisada.
O público-alvo da pesquisa receberá uma carta-convite para a realização da mesma,
que será enviada por email. Lembrando que todas empresas selecionadas para a pesquisa
são clientes da Empresa alfa, ou seja, os questionários serão entregues diretamente ao
responsável pelas respostas.
Ao término da coleta de dados, estas empresas receberão, por email, uma cartaagradecimento pela participação e colaboração para a realização deste trabalho e pesquisa
científica.
4.1.2.5 Análise dos dados
A última etapa da pesquisa propriamente dita consiste na análise dos dados coletados,
tabulação, interpretação, e encaminhamento às considerações e conclusões finais da
pesquisa.
A pesquisa transcorrerá em um período de 15 dias, após o término do recebimento dos
questionários será realizada a tabulação dos dados para que tenhamos o resultado final
previsto. Os dados serão tabulados na ferramenta Microsoft Excel 2 , e serão divulgados,
individualmente, da seguinte forma:

Resultados da empresa, indicando o nível de maturidade do alinhamento entre TI
e negócio identificado na pesquisa.

Um conjunto de informações sobre as médias obtidas, permitindo a comparação
com empresas de mesmo porte e tipo.
Cada empresa participantes receberá, ao término da análise dos dados, uma carta de
agradecimento pela participação contendo os resultados acima comentados.
4.1.3 Instrumento de pesquisa
Para a realização desta pesquisa definiu-se que modelo a ser utilizado é o modelo de
Luftman (200). Este modelo contempla a abordagem de Luftman através dos seis elementos
de alinhamento, e avalia o nível de maturidade de acordo com a escala de maturidade do
modelo utilizado pelo CMM (Capability Maturity Model). O modelo do instrumento que será
utilizado pode ser verificado no ANEXO A deste trabalho.
4.2 Amostra / Unidade de análise
A pesquisa tem como foco pequenas e médias empresas da região metropolitana de
Porto Alegre, em especial clientes da Empresa alfa, para fins de realização de um estudo de
caso envolvendo a estratégia de posicinamento desta empresa.
O objetivo é a coleta de dados em 50 organizações, para isso, a pesquisa será divulgada
em um total de 75 empresas, com uma expectiva de aproximadamente 70% de retorno. Por
2
Aplicativo da Microsoft para tratamento de planilhas eletrônicas de dados
tratarem-se de organizações com relacionamento regular com a Empresa alfa, e por ser o
resultado da pesquisa de extrema importância para as duas partes envolvidas, é aceita a
expectativa de 70% de retorno, significativamente superior à média do retorno em pesquisas
descritivas como esta.
4.2.1 Caracterização das empresas participantes
Os participantes serão, em sua maioria, empresas que mantém uma infraestrutura de TI
dinâmica, ou seja, passam por constantes modificações devido à necessidade de
crescimento,
uso
de
determinadas
aplicações,
atualização
tecnológca
e
outras
necessidades. Estas organizações têm na TI uma ferramenta de otimização, mas em geral
não como um centro de agregação de valor para as atividades da organização.
Além disso, não têm um método de avaliação do nível de uso da TI, ou seja,
administram projetos e priorizam ações de acordo com objetivos traçados por outras áreas,
e não têm na TI um driver para ações de outras áreas.
As empresas que foram selecionadas pertencem ao três tipos clássicos de empresas
consolidadas no mercado: indústria, comércio e serviços. Não estarão na amostra nenhuma
instituição governamental, bem como não serão nomidados os clientes ao longo do trabalho.
A única identificação será o perfil do negócio, que contará com as seguintes classificações:

Tipo de empresa

Número de funcionários

Número de computadores
4.3 Técnica de análise de dados da pesquisa
Os dados da pesquisa serão analisados de forma quantitativa, através do software
Microsoft Excel, já citado anteriormente. A tabulação dos dados obtidos através do
questionário constituirá a parte fundamental e final deste trabalho. Através da tabulação de
dados organizam-se e quantificam-se os dados, permitindo combinações, análises e
interpretações dos mesmos.
Após a tabulação dos dados serão realizados cruzamentos da população estratificada
criando quadros comparativos. Além disso, para obter-se uma melhor compreensão dos
resultados, após a aplicação da referida pesquisa, será utilizada também a forma de
representação gráfica. Segundo SÂMARA e BARROS (1997, p.94),
Os resultados do tratamento estatístico dos dados serão analisados de acordo com
objetivos de estudo da pesquisa científica, buscando responder aos objetivos geral e
específicos, para um melhor entendimento do tema proposto.
4.4 Limitações da pesquisa
A pesquisa proposta por este trabalho apresenta algumas limitações que devem ser
entendidas para o devido tratamento. A primeira delas diz respeito ao instrumento de
pesquisa selecionado. O modelo de Luftman (2000) tem um carácter subjetivo em suas
questões, ou seja, o respondente não fará identificação simples e rápida do seu
posicionamento sem que seja realizada uma reflexão sobre como sua organização atua em
relação à questão posta. Além disso, o instrumento, embora relevante, requer uma
dedicação de tempo em função da sua extensão, o que pode diminuir o interesse do
pesquisa em relação à pesquisa.
Outra limitação da pesquisa trata da diversidade do instrumento selecionado. Como ele
procura identificar o nível de maturidade com base em seis elementos, é possível que o
respondente tenha domínio apenas parcial de alguns, permitindo uma superficilidade em
algumas respostas.
Um terceiro elemento de limitação da pesquisa diz respeito ao próprio conceito
construído ao lonto deste trabalho. Avaliar a maturidade tem um nível de complexidade
superior à avaliações financeiras, contábeis, de produção, ou tantas outras dentro presentes
em organizações de qualquer tipo e tamanho. Avaliar o subjetivo é, por si só, algo complexo.
Avaliar percepções e transformar em números e estatíscas carrega uma questão
relacionadas com comportamento, perfil, percepção, momento, e isso naturalmente
influenciará os resultados.
5. CONCLUSÃO
Após a análise realizada ao longo da construção teórica deste trabalho percebe-se uma
maior relevância do tema escolhido. Inicialmente complexo e de difícil coleta de material
específico, o tema alinhamento estratégico de TI e negócios parece ganhar ênfase e tornarse necessário para a formação de um administrador.
A pesquisa teórica e a proposta de pesquisa prática a ser realizada tem um caráter
extremamente aplicado, devido à inexistência de resultados e pesquisas com o perfil da
amostra deste trabalho, pois os resultados encontrados tratam apenas de pesquisas
realizadas com empresas de porte significativamente superior ao proposto por esta trabalho.
A resposta ao problema de pesquisa definido por este trabalho permitirá uma análise da
situação atual do grupo pesquisado, bem como permitirá a execução do estudo de caso com
a Empresa alfa, para avaliar de que forma deve se posicionar em relação aos tópicos
prioritários identificados nas respostas da amostra desta pesquisa, atingindo uma
diferenciação em relação aos serviços prestados para este grupo de clientes.
A execução deste trabalho foi de extrema importância para a formação de um
administrador com maior capacidade de análise crítica, para aprofundar conhecimentos de
gestão estratégica, gestão de TI, fatores de sustentabilidade do alinhamento, bem como
uma série de outros temas que levam a um melhor entendimento da importância do
alinhamento entre TI e negócios. A próxima etapa do trabalho, a aplicação prática da
pesquisa, traz outros desafios, e mais conhecimentos aplicados para uma melhor formação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BRODBECK, A. F.; AUDY, J. L. N.. Sistemas de Informação, Planejamento e Alinhamento
Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 2.ed. São Paulo:
Makron Books, 1994.
FERNANDES, A.; ALVES, M. Gerência Estratégica da Tecnologida da Informação. Rio de
Janeiro: LTC, 1992.
LAKATOS, E. M., MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo:
Atlas, 1985.
MALHOTRA, Naresch, K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 3 ed. Porto
Alegre: Bookman 2001.
McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
MINTZBERG, H.A.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S. O Processo da Estratégia.
São Paulo: Bookman, 1991.
__________. Criação Artesanal da Estratégia In: MONTGOMERY, C; PORTER, M.
Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
__________. Safári de Estratégia – Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos,
Metodologias, Práticas. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para a Análise de Indústrias e da
Concorrência. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
RASMUSSEN, Uwe W. Manual da Metodologia do Planejamento Estratégico:
uma
Ferramenta Científica da Transição Empresarial do Presente para o Futuro Adotada para o
Âmbito Operacional Brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, 1990.
REZENDE, D. A.; ABREU, A.F. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de
Informação Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
_________. Tecnologia da Informação Integrada à Inteligência Empresarial – Alinhamento
Estratégico e Análise da Prática nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
_________. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. São Paulo: Atlas, 2007.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração: guia para
pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.
ROESCH, S.. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1999.
SAMARA, S. B. e BARROS J. C. Pesquisa de Marketing: Conceitos e Metodologia. 2. ed.
São Paulo: Makron Books, 1997.
SIMON, H.A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, USAID, 1965.
SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de Desempenho: julgamento ou diálogo? 2. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
TORRES, NORBERTO A. Competitividade Empresarial com a Tecnologia da Informação.
São Paulo: Makron Books, 1995
_________. Planejamento de Informática na Empresa. São Paulo: Atlas, 1989.
WEILL, P.; ROSS, J.W. Governança de TI. São Paulo: Mbooks, 2006.
WRIGHT, P.; KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: Conceitos. Sao Paulo:
Atlas, 2000.
ANEXO A – Instrumento de Pesquisa (Questionário)
Nível de maturidade do alinhamento entre TI e Negócios
- Instrumento de pesquisa -
Alinhamento estratégico entre TI e negócios representa a capacidade da empresa em desenvolver projetos de TI que
estejam alinhados com as estratégias de negócio da organização, e posicionar a estratégia da organização tendo
como apoio os recursos que a tecnologia da informação disponibiliza.
Esta pesquisa tem como objetivo identificar o nível de maturidade do alinhamento entre TI e negócios, e como resultado pode
assumir os seguintes níveis:
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
Processo inicial /
Processo comprometido
Processo estabelecido e
Processo melhorado /
Processo otimizado
focado
Gerenciado
Dificuldade em alavancar
Consciência limitada e leve
TI começa a fazer parte nos
TI como centro de valor.
TI como gestão e em toda a
seus investimentos em TI.
comprometimento com o
negócios. Tecnologias e
Direcionar processos com TI
extensão da empresa. TI em
processo de maturidade e
sistemas voltados à gestão.
para obter vantagens. TI
todos os níveis e para toda a
alinhamento entre TI/negócios
Informação apoiando decisão
como papel estratégico
cadeia d evalor.
Ad-hoc
Alinhamento inexistente.
PARTE 1:
1. Após uma breve leitura no resumo acima, qual o nível de maturidade de alinhamento estratégico vc acredita que melhor
representa sua organização atualmente?
Nível 1 – Processo inicial / Ad-hoc
Nível 2 – Processo comprometido
Nível 3 – Processo estabelecido e focado
Nível 4 – Processo melhorado / Gerenciado
Nível 5 – Processo otimizado
PARTE 2:
As perguntas a seguir estão divididas em 6 seções, representando o nível atual de maturidade de alinhamento estratégico
entre TI e negócios sob os seguintes aspectos:

Comunicação

Competências e valor da TI

Mecanismos de governança de TI

Parcerias entre TI e negócios

Infraestrutura de TI

Recursos e habilidades
Para cada uma das questões a seguir, escolha uma resposta apenas, a que melhor representa sua opinião com relação ao
tema apresentado. Se você estiver em dúvida em como responder uma questão, ou o item não se aplica a sua organização,
marque a opção “não se aplica ou sem condições de opinar”
Parte 2.1: EFETIVIDADE DAS COMUNICAÇÕES ENTRE NEGÓCIOS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
2.
Em que medida os envolvidos com a TI (equipe de TI, terceiros e responsáveis internos) entende o ambiente de negócios
da organização (ex. clientes, competidores, processos, parceiros/alianças):
Equipe de TI, terceiros e responsáveis não entendem os negócios da organização
Equipe de TI, terceiros e responsáveis possuem um entendimento limitado dos negócios
Equipe de TI, terceiros e responsáveis possuem um bom entendimento dos negócios
Equipe de TI, terceiros e responsáveis são encorajados e estimulados ao entendimento dos negócios
Entendimento dos negócios é exigido (ex. vinculado a avaliações de performance) por toda a função de TI
Não se aplica ou sem condições de opinar
3.
Em que medida o pessoal das áreas de negócio entendem o ambiente de TI (ex. capacidades atuais e potenciais,
sistemas, serviços, processos):
Gerentes de negócio não entendem a TI
Gerentes de negócio têm um limitado entendimento da TI
Gerentes de negócio têm um bom entendimento da TI
Gerência sênior encoraja e promove o entendimento da TI por todos os empregados
Entendimento da TI é exigido (ex. vinculado a avaliações de performance) por todas as áreas de negócio
Não se aplica ou sem condições de opinar
4.
As próximas sentenças se referem aos métodos (ex. intranet, quadro de avisos, educação, encontros, e-mail) utilizados
para promover educação/aprendizado organizacional (ex. de experiências, problemas, objetivos, fatores críticos de
sucesso). Aprendizado organizacional ocorre primariamente por meio de:
Métodos casuais/improvisados (observação de empregados, compartilhamento de notícias, encontro de colegas, etc.)
Métodos informais (folheto informativo, notícias do quadro de avisos, relatórios, grupos de e-mail, etc.)
Métodos claros e regulares por parte da gerência (treinamento, e-mail, intranet, encontros departamentais, etc.)
Métodos formais, unificadores e de adesão por parte de todos os níveis de coordenação e gerência
Métodos formais, unificadores e de adesão por parte de todos os níveis de coordenação e gerência, com medidas de
feedback para monitorar e promover efetividade de aprendizado
Não se aplica ou sem condições de opinar
5.
As próximas sentenças se referem aos protocolos de comunicação. O estilo de comunicação (facilidade de acesso,
familiaridade entre os interessados) entre TI e áreas de negócio tende a ser:
Unidirecional, formal e inflexível, partindo das áreas de negócio
Unidirecional, moderadamente informal e moderadamente flexível, partindo das áreas de negócio
Bidirecional, formal e inflexível
Bidirecional, moderadamente informal e moderadamente flexível
Bidirecional, informal e flexível
Não se aplica ou sem condições de opinar
6.
As próximas sentenças se referem ao nível e forma de compartilhamento de conhecimento (entendimento intelectual e
apreciação dos problemas/oportunidades, tarefas, papéis, objetivos, prioridades, metas, direção, etc.) entre as áreas de
negócio e de TI:
Compartilhamento de conhecimento ocorre de forma improvisada
Compartilhamento de conhecimento é de certa forma estruturada e/ou a estrutura está começando a ser criada
Há um compartilhamento estruturado em torno de unidades de processos funcionais chave
Há um compartilhamento formal ao nível de unidade funcional e ao nível de corporação
Ha um compartilhamento formal ao nível de unidade funcional, ao nível de corporação, e com parceiros/alianças de
negócios
Não se aplica ou sem condições de opinar
7.
As próximas sentenças se referem ao papel e efetividade dos contatos entre as áreas de negócio e de TI:
Nós não temos contatos entre TI e negócios, ou se fazemos, fazemos de maneira improvisada conforme a necessidade
Nós regularmente mantemos contatos para transferir conhecimento de TI para os negócios e conhecimento dos negócios
para a TI. Contatos não são utilizados freqüentemente para facilitar o desenvolvimento de relacionamentos
Nós regularmente utilizamos contatos para transferir conhecimento de TI para os negócios e conhecimento dos negócios
para TI. Eles ocasionalmente facilitam o desenvolvimento de relacionamentos
Nós regularmente utilizamos contatos para facilitar a transferência de conhecimento de TI para os negócios e
conhecimento de negócios para TI. Seu principal objetivo é facilitar o desenvolvimento de relacionamentos internos
Nós regularmente utilizamos contatos para facilitar a transferência de conhecimento de TI para os negócios e parceiros
externos e conhecimento das áreas de negócio para a TI. O objetivo principal é facilitar o desenvolvimento de relacionamentos
através das áreas de negócio e de seus parceiros externos
Não se aplica ou sem condições de opinar
Parte 2.2: MENSURAÇÃO DA COMPETÊNCIA E VALOR DA TI
8. As próximas sentenças se referem às métricas e processos utilizados para medir a contribuição da TI para os negócios:
A TI e seus projetos são mensuradas por feeling, sem a utilização de uma métrica formal e adequada
As métricas e processos que utilizamos para medir a TI são principalmente técnicas (ex. disponibilidade do sistema, tempo
de resposta)
Nós formalmente avaliamos aspectos técnicao e custo-eficientes utilizando medidas financeiras tradicionais, tais como
retorno sobre investimento (ROI) e custeio baseado em atividades (ABC). Estamos começando a introduzir processos de
feedback formais e a tomar medidas baseadas nos resultados de nossas mensurações
Nós formalmente avaliamos aspectos técnicos, custo-eficiente, e custo efetivos utilizando medidas financeiras (ex. ROI,
ABC). Nós temos processos de feedback formais adequados para revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de
nossas mensurações
Nós utilizamos uma abordagem multi-dimensional com pesos apropriados para os aspectos técnicos, financeiros,
operacionais, e humanos. Possuímos processos de feedback formais adequados para revisar e tomar medidas baseadas nos
resultados de nossas mensurações. Essas mensurações são estendidas a nossos parceiros externos (ex. fornecedores,
terceiros, clientes)
Não se aplica ou sem condições de opinar
9.
As próximas sentenças se referem ao uso de métricas que permitem mensurar os resultados que as decisões de negócio
geram para o próprio negócio.
Nós não mensuramos o valor de nossos investimentos nos negócios, ou o fazemos de forma improvisada
Estamos preocupados com medidas custo-eficientes apenas no nível funcional da organização. Temos processos de
feedback limitados ou não formalizados a fim de revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas medidas
Utilizamos de maneira formal medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre investimento (ROI) e custeio
baseado em atividades (ABC), através das unidades funcionais. Estamos começando a ter processos de feedback formais a
fim de revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas mensurações
Nós formalmente mensuramos valor baseado na contribuição a nossos clientes. Nós temos processos de feedback formais
a fim de revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas medidas e avaliar contribuições das unidades funcionais
Nós utilizamos uma abordagem multi-dimensional com pesos apropriados para os aspectos técnicos, financeiros,
operacionais, e humanos. Possuímos processos de feedback formais adequados para revisar e tomar medidas baseadas nos
resultados de nossas mensurações. Essas mensurações são estendidas a nossos parceiros externos (ex. fornecedores,
terceiros, clientes)
Não se aplica ou sem condições de opinar
10. As sentenças seguintes referem-se ao uso de métricas integradas de TI e de negócios para mensurar a contribuição da
TI para os negócios.
Nós não medimos o valor de nossos investimentos em TI, ou o fazemos de forma improvisada.
As mensurações do valor da TI e dos negócios não estão vinculadas. Temos processos de feedback limitados ou não
formalizados a fim de revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas medidas
As mensurações de valor da TI e dos negócios estão começando a estar vinculadas e formalizadas. Estamos começando
a ter processos de feedback formais a fim de revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas mensurações
Nós vinculamos formalmente o valor das mensurações de TI e dos negócios. Temos processos de feedback formalizados
a fim de rever e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas mensurações e de avaliar as contribuições das unidades
funcionais
Nós utilizamos uma abordagem multi-dimensional com pesos apropriados para as mensurações de TI e de negócios.
Possuímos processos de feedback formais adequados para revisar e tomar medidas baseadas nos resultados de nossas
mensurações. Essas mensurações são estendidas a nossos parceiros externos (ex. fornecedores, terceiros, clientes)
Não se aplica ou sem condições de opinar
11.
As sentenças seguintes se referem ao uso de acordos de nível de serviço (SLA: contrato que garante um determinado
nível de serviço, ex.: atendimento em até 4 horas, relatórios regulares de serviços, etc) com fornecedores terceiros:
Não utilizamos SLAs ou fazemos de forma esporádica
Possuímos SLAs entre a TI e as unidades funcionais que são principalmente orientadas aos aspectos técnicos (tempo de
resposta, disponibilidade dos sistemas, etc.)
Possuímos SLAs entre a TI e as unidades funcionais que começam se desenvolver por toda a empresa sendo orientadas
aos aspectos técnicos e de relacionamento (satisfação do usuário/cliente, comprometimentos da TI com os negócios, etc.)
Possuímos SLAs entre TI e as unidades funcionais assim como por toda a empresa que são orientadas aos aspectos
técnicos e de relacionamento
Possuímos SLAs entre a TI e unidades funcionais assim como por toda a empresa e com nossos parceiros/alianças
externas sendo orientadas aos aspectos técnicos e de relacionamento
Não se aplica ou sem condições de opinar
12. As sentenças seguintes referem-se às práticas de benchmarking. Práticas informais são aquelas tais como entrevistas
informais, pesquisas na literatura, visitas a empresas, etc., enquanto que práticas formais são aquelas tais como
varredura do ambiente, coleta e análise de dados, determinação das melhores práticas, etc.
Nós raramente ou nunca realizamos ações de benchmark informal ou formal
Nós ocasionalmente ou rotineiramente realizamos ações de benchmark informal
Nós ocasionalmente realizamos ações de benchmark formal e raramente tomamos medidas com base nos achados
Nós rotineiramente realizamos ações de benchamark formal e usualmente tomamos medidas com base nos achados
Nós rotineiramente realizamos ações de benchmark e temos um processo regular a fim de tomar medidas e mensurar as
mudanças
Não se aplica ou sem condições de opinar
13. As sentenças seguintes referem-se à extensão da avaliação e revisão dos investimentos de TI:
Nós não avaliamos e/ou revisamos formalmente
Nós avaliamos e/ou revisamos apenas após termos um problema de negócio ou de TI (ex. projeto de TI fracassado, perda
de participação de mercado)
Avaliações e/ou revisões estão começando a se tornar ocorrências rotineiras
Nós avaliamos e/ou revisamos rotineiramente e temos um processo formal a fim de realizar mudanças basedas nos
resultados
Nós avaliamos e/ou revisamos rotineiramente e temos um processo formal a fim de realizar mudanças baseadas nos
resultados e mensurar as mudanças. Nossos parceiros externos estão incluídos no processo.
Não se aplica ou sem condições de opinar
14. As sentenças seguintes referem-se à extensão da adequação de práticas de melhoria contínua (ex. círculos de
qualidade, revisões de qualidade) e medidas de efetividade:
Nós não temos nenhuma prática de melhoria implantada
Temos poucas práticas de melhoria contínua implantadas, mas nenhuma medida de efetividade está implantada
Temos poucas práticas de melhoria contínua implantadas e o uso de medidas de efetividade está surgindo
Temos muitas práticas de melhoria contínua implantadas e nós freqüentemente mensuramos suas efetividades
Temos práticas de melhoria contínua bem estabelecidas e mensurações de efetividade estão implantadas
Não se aplica ou sem condições de opinar
15. A contribuição demonstrada pela função de TI para o cumprimento das metas estratégicas da organização é:
Muito fraca
De certa forma fraca
Nem fraca e nem forte
De certa forma forte
Muito forte
Não se aplica ou sem condições de opinar
Parte 2.3: GOVERNANÇA DE TI
16. As sentenças seguintes referem-se ao planejamento estratégico de negócios com a participação da TI:
Não fazemos planejamento estratégico formal de negócios ou se fazemos é quando necessário
Fazemos planejamento estratégico formal de negócios ao nível de unidade funcional com ligeira participação da TI
Fazemos planejamento estratégico formal de negócios ao nível de unidades funcionais com alguma participação da TI.
Existe algum planejamento intra-organizacional
Fazemos algum planejamento estratégico formal de negócios ao nível de unidade funcional e transversalmente pela
empresa com participação da TI
Fazemos planejamento estratégico formal de negócios ao nível de unidade funcional, transversalmente pela empresa, e
com a participação de nossos parceiros/alianças e com a TI
Não se aplica ou sem condições de opinar
17. As sentenças seguintes referem-se ao planejamento estratégico da TI com a participação das áreas de negócio:
Não fazemos planejamento estratégico formal de TI, ou se fazemos é quando necessário
Fazemos planejamento estratégico formal de TI ao nível de unidade funcional com ligeira participação das áreas de
negócio
Fazemos planejamento estratégico formal de TI ao nível de unidades funcionais com alguma participação das áreas de
negócio. Existe algum planejamento intra-organizacional
Fazemos planejamento estratégico formal de TI e transversalmente pela empresa com a participação das áreas de negócio
Fazemos planejamento estratégico formal de TI ao nível de unidade funcional, transversalmente pela empresa, e com a
participação de nossos parceiros/alianças de negócio
Não se aplica ou sem condições de opinar
18. As sentenças seguintes se referem a como é orçada a TI. Nossa função de TI é orçada como:
Centro de custo, com gastos erráticos/inconsistentes/irregulares/inconstantes
Centro de custo, por unidade de negócios
Centro de custos com algums projetos tratados como investimentos
Centro de investimento
Centro de lucros, onde a TI gera receita
Não se aplica ou sem condições de opinar
19. As sentenças seguintes referem-se às decisões de investimento em TI. Nossas decisões de investimento em TI são
baseadas principalmente na habilidade da TI em:
Reduzir custos
Ter como foco o aumento da produtividade e eficiência
Ter como foco exames financeiros tradicionais. A TI é vista como uma habilitadora de processos
Ter como foco a efetividade nos negócios. A TI é vista como um direcionador de processos
estratégias de negócio
ou um habilitador de
Criar vantagem competitiva e aumentar os lucros. Nossos parceiros de negócio enxergam valor
Não se aplica ou sem condições de opinar
20. As sentenças seguintes referem-se a existência de grupos/comitês diretivos específicos para tratar da questão TI, com
participação da gerência e dos envolvidos com a TI e das áreas de negócio:
Não temos comitê(s) diretivos formais/regulares.
Temos comitê(s) que se reúnem informalmente quando necessário.
Temos comitês formais, que se reúnem regularmente e têm uma efetividade emergente.
Temos encontros formais e regulares de comitês com demonstrada efetividade.
Temos encontros formais e regulares de comitês com demonstrada efetividade que inclui parceiros estratégicos de negócio
com compatilhamento de responsabilidade de tomada de decisão.
Não se aplica ou sem condições de opinar
21. As sentenças seguintes referem-se a como os projetos de TI são priorizados. Nosso processo de priorização de projetos
de TI usualmente é:
Em reação a uma necessidade de negócios ou de TI
Determinado pela função de TI
Determinado pela função de negócios
Mutuamente determinado entre as gerências de TI e de negócio de nível sênior e médio
Mutuamente determinado entre as gerências de TI e de negócio de nível sênior e médio e com consideração de prioridade
de qualquer parceiro/aliança de negócio
Não se aplica ou sem condições de opinar
22. A habilidade da função de TI em reagir/responder rapidamente às mudanças de necessidades das áreas de negócio da
organização é:
Muito fraca
De certa forma fraca
Nem fraca e nem forte
De certa forma forte
Muito forte
Não se aplica ou sem condições de opinar
Parte 2.4: PARCERIAS ENTRE FUNÇÕES DE NEGÓCIOS E DE TI
23. A TI é percebida pelas áreas de negócio como:
Um custo de se fazer negócios
Emergindo como um ativo
Um habilitador fundamental de futuras atividades de negócio
Um condutor de futuras atividades de negócio fundamental
Um parceiro dos negócios que co-ajusta-se/improvisa em trazer valor para a firma
Não se aplica ou sem condições de opinar
24. As sentenças seguintes referem-se ao papel da TI no planejamento estratégico dos negócios:
A TI não tem um papel
A TI é utilizada para habilitar processos de negócio
A TI é utilizada para conduzir processos de negócio
A TI é utilizada para habilitar ou conduzir a estratégia de negócio
A TI co-ajusta-se com os negócios para habilitar/conduzir objetivos estratégicos
Não se aplica ou sem condições de opinar
25. As sentenças seguintes referem-se ao compartilhamento (pela gerência de TI e de negócios) dos riscos e recompensas
(ex. bônus) associados com as iniciativas de em TI (ex. projeto está atrasado e com orçamento “estourado” devido às
mudanças de requisitos por parte da área de negócios):
A TI sofre todos os riscos e não recebe nenhuma das recompensas
A TI recebe a maioria dos riscos com poucas recompensas
Começa a surgir o compartilhamento dos riscos e das recompensas
Riscos e recompensas sempre são compartilhados
Riscos e recompensas são sempre compartilhados e temos compensação formal e sistemas de recompensa adequados e
induzem os gerentes a assumir riscos
Não se aplica ou sem condições de opinar
26. As sentenças seguintes referem-se ao gerenciamento formal da relação TI/negócios. Em que extensão existem
processos formais adequados que foquem na melhoria dos relacionamentos de parceria existentes entre a área de TI e
às áreas de negócio (ex. times inter-funcionais, treinamento, compartilhamento de riscos/recompensas):
Nós não gerenciamos nossos relacionamentos
Nós gerenciamos nossos relacionamentos de uma maneira improvisada
Nós temos programas definidos para gerenciar nossos relacionamentos, mas a TI ou as áreas de negócio nem sempre os
obedecem. Conflito é visto como algo criativo em vez de produtor de rupturas
Nós temos programas definidos para gerenciar nossos relacionamentos e tanto a TI como as áreas de negócio os
obedecem
Nós temos programas definidos para gerenciar nossos relacionamentos, tanto a TI como as áreas de negócio os obdecem,
e estamos melhorando-os continuamente
Não se aplica ou sem condições de opinar
27. As sentenças seguintes referem-se ao relacionamento e confiança entre TI e áreas de negócio.
Existe um sentimento de conflito e desconfiança entre a TI e as áreas de negócio
A associação é principalmente um estilo transacional de relacionamento do tipo “extensão do braço”
TI começa a surgir como um fornecedor de serviços de valor
A associação é principalmente um relacionamento do tipo parceria de longo-prazo
A associação é uma parceria de longo-prazo e fornecedora de serviços de valor
Não se aplica ou sem condições de opinar
28. As sentenças seguintes referem-se aos patrocinadores/promotores de negócios. Nossas iniciativas baseadas em TI:
Geralmente não possuem um patrocinador/promotor de nível gerencial de TI ou negócios
Freqüentemente têm apenas um patrocinador/promotor de nível gerencial
Freqüentemente têm um patrocinador/promotor de nível executivo de TI e de nível gerencial de negócios
Freqüentemente têm um patrocinador/promotor de nível executivo de TI e negócios
Freqüentemente têm na alta direção um patrocinador/promotor forte para as iniciativas de TI
Não se aplica ou sem condições de opinar
Parte 2.5: ESCOPO E ARQUITETURA DA INFRA-ESTRUTURA DE TI
29. As sentenças seguintes referem-se ao escopo dos seus sistemas de TI. Nossos sistemas são principalmente:
Suporte tradicional de escritório (ex. e-mail, contabilidade, processamento de texto, sistemas gerenciais)
Orientado à transação (ex. suporte administrativo)
Habilitadores de processos de negócio (TI apóia mudanças de processo de negócio)
Condutores de processos de negócio (TI é um catalisador das mudanças de processos)
Habilitadores/condutores da estratégia de negócios (TI é um catalisador de mudanças na estratégia de negócio)
Não se aplica ou sem condições de opinar
30. As sentenças seguintes referem-se à articulação e execução de padrões elaborados pela área de TI:
Inexistentes ou não são cumpridos
Definidos e cumpridos ao nível de setores, mas não através de toda a organização
Definidos e cumpridos ao nível de setores, com surgimento de coordenação através da organização
Definido e cumprido através da organização
Definido e cumprido através da organização, e com articulação comum entre parceiros/alianças estratégicas de negócios
Não se aplica ou sem condições de opinar
31. As sentenças seguintes referem-se ao escopo de integração da arquitetura. Os componentes de nossa infra-estrutura de
TI são:
Não bem integrados.
Integrados parcialmente internamente, e com surgimento de algumas iniciativas de integração entre áreas
Integrados através de toda a organização
Integrados através de toda a organização, e com parceiros/alianças estratégicas de negócio
Desenvolvidos com nossos parceiros de negócio, altamente integrados
Não se aplica ou sem condições de opinar
32. As sentenças seguintes referem-se ao escopo da flexibilidade da infra-estrutura de TI em relação às mudanças de
negócios e tecnológicas. Nossa infra-estrutura de TI é vista como:
Uma utilidade fornecendo serviços de TI básicos a um custo mínimo
Começando a ser guiada pelas exigências da estratégia de negócios corrente
Guiada pelas exigências da estratégia de negócios corrente
Começando a ser vista como um recurso que permita respostas rápidas às mudanças do mercado
Um recurso que permita e conduza respostas rápidas às mudanças de mercado
Não se aplica ou sem condições de opinar
Parte 2.6: HABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS
33. As sentenças seguintes referem-se à extensão que a organização estimula um ambiente empreendedor e inovativo.
Empreendedorismo é:
Desencorajado.
Moderadamente encorajado dentro dos setores
Fortemente encorajado dentro dos setores
Fortemente encorajado por toda a organização
Fortemente encorajado por toda a organização, e com parceiros/alianças de negócios
Não se aplica ou sem condições de opinar
34. As sentenças seguintes referem-se à prontidão da sua organização em relação às mudanças.
Tendemos a resistir a mudanças
Reconhecemos a necessidade para mudanças e começam a surgir programas de prontidão a mudanças
Programas de prontidão a mudanças fornecem treinamento e habilidades necessárias para implementar mudanças estão
em operação no nível funcional
Programas de prontidão a mudanças estão em operação no nível corporativo
Programas de prontidão a mudanças estão em operação no nível corporativo e somos proativos em antecipar mudanças
Não se aplica ou sem condições de opinar
35. As próximas sentenças referem-se a oportunidades de carreiras interfuncionais entre pessoal de TI e de negócios.
Transferências de trabalho raramente ou nunca ocorrem
Transferências de trabalho ocorrem ocasionalmente dentro dos setores de TI ou negócios
Transferências de trabalho ocorrem ocasionalmente entre as áreas de TI e negócios
Transferências de trabalho ocorrem regularmente entre níveis e áreas da organização
Transferências de trabalho ocorrem regularmente em todos os níveis, áreas, funções, estimulados por um processo de
aprendizado organizacional
Não se aplica ou sem condições de opinar
36. As próximas sentenças se referem às oportunidades de aprendizado para os empregados e sobre serviços de apoio fora
do setor do empregado (ex. programadores treinados em funções de produção de produtos/serviços, prestadores de
serviço aos clientes treinados na elaboração de análises de sistemas) utilizando programas tais como treinamento
interfuncional e rotação de funções. A organização:
Não fornece oportunidades de aprender sobre serviços de apoio fora do setor do empregado
Oportunidades são dependentes do setor
Programas formais são praticados por todos os setores
Programas formais são praticados por toda a empresa
Oportunidades são formalmente disponibilizadas através da empresa e com parceiros/alianças de negócio
Não se aplica ou sem condições de opinar
37. As sentenças seguintes se referem à interação interpessoal (ex. ambiente de confiança, confidência, cultural, social, e
político) que existe através das unidades de negócio e de TI de nossa organização.
Existe um mínimo de interação entre unidades de TI e de negócios
A associação é principalmente um estilo transacional de relacionamento do tipo “extensão do braço”
Começa a surgir confiança e confidência entre pessoal de TI e áreas de negócio
Confiança e confidência entre pessoal de TI e áreas de negócio é alcançada
Confiança e confidência é estendida a a clientes externos e parceiros
Não se aplica ou sem condições de opinar
38. As próximas afirmações se referem à habilidade da TI organizacional em atrair e reter os melhores profissionais técnicos
e de negócios.
Não existe um programa formal para reter profissionais de TI. Demandas de recrutamento são preencidas ineficazmente
Contratação de TI é focada em aspectos técnicos
Contratação de TI é focada igualmente em aspectos técnicos e de negócios. Programas de retenção estão em operação
Programas formais de contratação estão em operação a fim de atrair e reter os melhores profissionais de TI com
habilidades técnicas e de negócios
Programas efetivos estão em operação a fim de atrair e reter os melhores profissionais de TI com habilidades técnicas e de
negócios
Não se aplica ou sem condições de opinar
PARTE 3:
Identificando os facilitadores para o alinhamento:
Por favor, indique em que medida os seguintes itens facilitam, contribuem e habilitam o alinhamento entre as estratégias de
TI e de negócios em sua organização. Assinale apenas uma opção para cada item. (Utilize a opção SCO – sem condições de
opinar, se o item não estiver claro, ou se não tiveres informação suficiente)
Facilita
Não
facilita
SCO
muito
Diretores e gerentes apóiam a TI
1.
2.
3.
4.
5.
A TI está envolvida com a estratégia dos negócios
1.
2.
3.
4.
5.
A TI demonstra forte liderança
1.
2.
3.
4.
5.
A TI entende o ambiente de negócios da empresa
1.
2.
3.
4.
5.
Parceria próxima entre TI e negócios
1.
2.
3.
4.
5.
Esforços de TI bem priorizados
1.
2.
3.
4.
5.
Boa comunicação entre TI e negócios
1.
2.
3.
4.
5.
Metas e visão de TI bem definidos
1.
2.
3.
4.
5.
TI e negócios tem relacionamento próximo
1.
2.
3.
4.
5.
Recursos de TI compartilhados
1.
2.
3.
4.
5.
TI cumpre compromissos
1.
2.
3.
4.
5.
TI atinge suas metas estratégicas
1.
2.
3.
4.
5.
TI é utilizada para vantagem competitiva
1.
2.
3.
4.
5.
Planos de TI vinculados com planos de negócios
1.
2.
3.
4.
5.
Identificando as barreiras para o alinhamento:
Por favor, indique em que medida os seguintes itens inibem e bloqueiam o alinhamento entre as estratégias de TI e de
negócios em sua organização. Assinale apenas uma opção para cada item. (Utilize a opção SCO – sem condições de opinar,
se o item não estiver claro, ou se não tiveres informação suficiente para opinar)
Inibe
Não
inibe
muito
TI não compreende o ambiente de negócios da empresa
1.
2.
3.
4.
5.
TI falha em cumprir seus compromissos
1.
2.
3.
4.
5.
Falta de parceria próxima entre TI e negócios
1.
2.
3.
4.
5.
Esforços de TI não são bem priorizados
1.
2.
3.
4.
5.
Executivos seniores não apóiam a TI
1.
2.
3.
4.
5.
Falta liderança por parte da gerência de TI
1.
2.
3.
4.
5.
Planos de TI e de negócios não estão vinculados
1.
2.
3.
4.
5.
Infra-estrutura de TI é antiquada
1.
2.
3.
4.
5.
Resistência por parte dos executives seniores
1.
2.
3.
4.
5.
Problemas orçamentários e de equipe
1.
2.
3.
4.
5.
TI não se comunica bem com os negócios
1.
2.
3.
4.
5.
TI falha em satisfazer as metas estratégicas
1.
2.
3.
4.
5.
Metas/Visão são vagas
1.
2.
3.
4.
5.
SCO
PARTE 4:
As perguntas seguintes permitem a identificação do perfil dos respondentes
39. Nome da empresa:
40. Nome do respondente:
41. Email do respondente:
42. Deseja receber o resultado da pesquisa por email:
43. Qual a quantidade de computadores em sua empresa:
44. Qual a quantidade de funcionários de sua empresa:
45. Qual o tipo/área de sua empresa (indústria, comércio, serviços ou governo):
46. Considerações adicionais: