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SUMÁRIO
O RH QUE TODOS CLIENTES QUEREM
2
GESTÃO DE PESSOAS
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TEORIA DOS SISTEMAS
7
OBJETIVOS, FILOSOFIA E POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS /
RH.
9
OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
12
PESQUISA E RECRUTAMENTO DE PESSOAS
14
CARGOS E SALÁRIOS
24
PLANO DE CARREIRA
31
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
34
PROGRAMA DE BENEFÍCIOS
39
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
43
DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO
TRABALHO – DORT
47
FORMAS DE TREINAMENTO / CLASSIFICAÇÃO DO TREINAMENTO
48
BANCO DE DADOS, AUDITORIA DE RH
57
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS – SIRH
58
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE GESTÃO DE PESSOAS
59
ABSENTEÍSMO
62
TURNOVER
65
GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS
67
TRABALHO EM EQUIPE
70
TOMADA DE DECISÃO
71
MERCADO DE TRABALHO
84
PAPEL DE RECUSOS HUMANOS
87
EMPREGABILIDADE
88
DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS
89
2
O RH QUE TODOS CLIENTES QUEREM
Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os
clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e
críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica.
Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista
financeiro e de processos operacionais.
As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa
de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. “Quase sempre esses
exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só
servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes”. A estratégia adotada em
algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da
letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o
significado e como agir diante dessas políticas”.
Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de
fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da
qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado.
O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina
funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a
empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma
frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real.
Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de
relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e
fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem
conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes
pessoais dos clientes internos.
Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do
nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não
se veem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais
internos devidamente alinhados com os dos clientes externos é de fundamental importância. Isso
porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o
cliente externo.
O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho.
O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os
amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes.
Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente.
Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom
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resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será
recompensado.
O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho
experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os
clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir
uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes,
assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais
de distribuição.
O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são
especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz
ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno
é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa
pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos.
O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento
do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união
dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência.
Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso
empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm
capacidade de contribuir com ideias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe
mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços,
promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela
preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é
loucura.
Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem
poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do
“empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar
oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se
têm dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e
ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os
empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho
de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento.
Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as
condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem
diferente“.
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Apresentação: Gestão de Pessoas
Teoria de Sistemas
GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Caráter Multivariado da ARH
A ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial,
de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia
de Sistemas, de Cibernética etc.
Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e
entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e
alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira, desenho de cargos e da
organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer,
incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e
eficácia, estatísticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de
supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados.
Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização
(abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem
extroversiva da ARH).
Exemplo de técnicas utilizadas:
Técnicas utilizadas no ambiente
Técnicas utilizadas no ambiente
externo
interno
Pesquisa de mercado de Rec.
Análise e descrição de cargos
Humanos.
Avaliação de cargos
Recrutamento e seleção
Treinamento
Pesquisa de salários e benefícios
Avaliação de desempenho
Relações com sindicatos
Plano de carreira
Relações
com
entidades
de
Plano de benefícios sociais
formação profissional
Política salarial
Legislação trabalhista
Higiene e Segurança, etc.
etc.
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Caráter Contingencial da ARH
Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia
empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e,
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os
recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não
se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um
dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem-sucedido em uma organização, em certa
época, pode não sê-lo em outra organização, como também pode ocorrer na mesma organização
em épocas diferentes.
As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a
mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.
Breve histórico da Área de Recursos Humanos
Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores,
com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou desconto, como
ocorre ainda nos dias de hoje.
No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendo
que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada
concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas
não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmo com sua eficiência.
As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em
diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que
fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se
conseguir aperfeiçoar os resultados produtivos das organizações.
Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente
resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Isso
significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da
sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.
Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e dos
métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados
no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, no que diz respeito ao
comportamento do homem.
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Escolas Administrativas x Função de Pessoal
A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais
recentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de
produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo
americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906), na busca da
maximização da eficiência na produção.
O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela
primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar,
Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do
movimento da administração científica ou escola clássica.
Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhador
era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava
era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em
jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Como alguém deveria contabilizar as
entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal
“informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função tida
como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder.
Movimento das Relações Humanas
O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à
função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve como base, a
mudança na relação entre empregados e empregadores.
Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo
modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos
custos, surgindo à figura do Homo Social.
O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades e
outras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente
preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal.
Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por
objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho e motivação humana.
É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função,
até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência, deixando de ser
uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.
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TEORIA DOS SISTEMAS
Do Grego systema - reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou ideias, entre
os quais se possam encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que funcionam
como uma estrutura organizada visam à consecução de objetivos.
O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em
constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos.
Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas
(elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter-relacionados).
Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos falar
amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Desta forma, um
sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs)
num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Trata-se
de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa
série de outputs para a consecução de objetivos.
Tipos de Sistemas
Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo, sendo
restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados sistemas mecânicos,
cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e máquinas.
Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e
interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos. Ex: Plantas,
seres vivos, etc.
O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:
- Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente:
informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.
- Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização,
tanto em termos organizacionais como administrativos, para a transformação dos recursos
utilizados em bens e serviços.
- Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos,
serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou
usuários da organização.
Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o
critério ou padrão previamente estabelecido.
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Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem
capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com ações
concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).
A Empresa como um Sistema
Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos, podemos
afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?
Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de
bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.
Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa-os e
os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante visualizarmos seus
parceiros, suas contribuições e motivações:
PARTICIPANTES
CONTRIBUIÇÕES
INCENTIVOS
(parceiros)
(investimentos pessoais)
(retorno esperado)
Contribuem com...
Motivados por...
ACIONISTAS E
Capital de risco,
Lucros e dividendos, valor
INVESTIDORES
investimentos;
agregado (retorno do
investimento).
EMPREGADOS
FORNECEDORES
Trabalho, esforço pessoal,
Salário, benefícios,
conhecimentos e habilidades;
retribuições, satisfações.
Materiais, matérias-primas,
Lucros e novos negócios.
serviços, insumos básicos,
tecnologias;
CLIENTES E
Compras pela aquisição dos
CONSUMIDORES
bens/serviços.
Preço, qualidade, satisfação,
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Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em
contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing, recursos
humanos etc.
Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de
componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos específicos.
Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos
sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da
empresa.
Sistemas de Recursos Humanos
A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a
empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do sistema de
RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios
internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de-obra disponível.
Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, a
seguinte forma:
Inputs
Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.
Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.
Procedimentos
Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração Participativa, Negociações.
Outputs
Integração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade,
maior integração, consecução dos objetivos de RH.
OBJETIVOS, FILOSOFIA E POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS / RH.
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às
pessoas, que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.
Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de
si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que
provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito
numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organização.
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Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo à espécie e
qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores
que a organização pretende cultivar.
Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto
(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade
especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos funcionários.
Os principais objetivos da ARH são:
- Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização:
- Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento
e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar
eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.
A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH, dando-lhe
embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se encontra o
enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a filosofia organizacional
que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços, envolvendo a
qualidade, responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos, interno e
externo. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização, envolvendo o
maior número possível de funcionários.
A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os
principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas
de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x
cliente x produto.
Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto decorre de
um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as crenças,
expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da
organização e não de indivíduos, no que diz respeito a:
• Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do
mercado, etc;
• Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa;
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• Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando;
• Motivação e liderança de equipes e trabalho;
• Relações de poder.
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem
as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas
sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem
funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são
guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições
para o alcance de objetivos individuais.
As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes
fatores:
- Antecedentes históricos da organização;
- Cultura organizacional e racionalidade;
- Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;
- Localização geográfica;
- Relações com sindicatos;
- Políticas e restrições governamentais.
O longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem
levar às seguintes consequências:
- Aprimoramento das técnicas de administração de RH;
- Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;
- Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
- Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
- Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as
oportunidades dentro da organização;
- Obtenção de efetiva participação dos empregados.
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OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH
PROCESSO/SUBSIST
OBJETIVO
EMA
Provisão
ATIVIDADES
POLÍTICAS
ENVOLVIDAS
Quem irá trabalhar na
organização
Pesquisa de
Onde recrutar -
Mercado de RH
fontes de recrutamento
dentro ou fora da
Recrutamento de
organização;
Pessoas
Critérios de seleção
Seleção de pessoas
de recursos humanos e
padrões de qualidade
para admissão;
Como integrar os
novos participantes ao
ambiente interno
Aplicação
O que as pessoas farão
na organização
Integração de
Como determinar os
Pessoas
requisitos básicos da
força de trabalho para o
Desenho de Cargos
desenvolvimento das
tarefas;
Descrição e Análise
dos Cargos
Critérios de
planejamento, alocação
Avaliação de
e movimentação interna
Desempenho
de recursos humanos;
Critérios de avaliação
da qualidade e da
adequação dos recursos
humanos através da
avaliação do
desempenho.
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Manutenção
Como manter as
pessoas trabalhando na
Remuneração e
Como manter uma
organização
Compensação
força de trabalho
motivada, participativa
Benefícios e
e produtiva dentro de
Serviços Sociais
um clima
organizacional
Higiene e Segurança
adequado;
do Trabalho
Critérios relativos às
Relações Sindicais
condições físicas
ambientais de higiene e
segurança;
Relacionamento de
bom nível com
sindicatos e
representações do
pessoal.
Desenvolvimento
Como preparar e
desenvolver pessoas
Treinamento e
Critérios de
diagnósticos e
Desenvolvimento
programação de
Organizacional
preparação e de
reciclagem;
Critérios de
desenvolvimento de
recursos humanos a
médio e longo prazo potencial humano em
posições
gradativamente
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elevadas na
organização;
Criação e
desenvolvimento de
condições para garantir
a saúde e excelência
organizacional e
comportamento dos
colaboradores.
Monitoração
Como saber o que são e
o que fazem as pessoas
Banco de Dados
Como manter um
banco de dados capaz
Sistemas de
de fornecer as
Informação
informações necessárias
para as análises
Controles de
quantitativas e
Frequência/
qualitativas da força de
Produtividade
trabalho disponível na
organização;
Balanço Social
Critérios para
auditoria permanente da
aplicação e adequação
das políticas e dos
procedimentos
relacionados com os
recursos humanos da
organização.
PESQUISA E RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)
A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:
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- Captação e triagem de profissionais no mercado;
- Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade
interna da organização, originada por motivos diversos como, por exemplo:
• Rotatividade (turnover):
• Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais, lançamento de
um novo produto, reestruturação administrativa etc.).
• Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como,
por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc.).
Conceito de Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos
colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que
possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual a
empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um
processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, ou
seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de
prestação de serviços especializados.
Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie de
ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo.
Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais
importantes exigidas pelo cargo.
Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários, esse
campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já
existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários
atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção, na medida em que
permite uma abordagem mais profissional.
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento dará
início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a
fonte de recrutamento utilizar?
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos
chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando aqui de:
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- Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;
- Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo que
estejam trabalhando na própria empresa.
Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial, pois
apresentam vantagens e desvantagens:
TIPO DE FONTE
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Mais rápido
Exige potencial de
Mais econômico
desenvolvimento para promoções
Maior motivação para o
Pode gerar conflito de
pessoal
interesses entre os funcionários
Proporciona carreira
Pode gerar atitudes negativas
Promove lealdade à empresa
dos funcionários não promovidos
Desenvolve espírito sadio de
Não pode ser exclusivo, pois
competição entre pessoas
limita o capital humano da
Aproveita investimentos de
empresa.
Recrutamento Interno
treinamento.
Recrutamento
Externo
Traz “sangue novo” à empresa
Processo lento e oneroso
Renova e enriquece o
Menos seguro e confiável que
patrimônio humano da empresa
o recrutamento interno
Promove criatividade e
Pode sinalizar barreiras ao
inovação com ideias vindas de
encarreiramento das pessoas
fora
Pode reduzir a lealdade à
Sacode o status quo da
empresa
empresa.
Pode afetar a política salarial
da empresa quando o novo
funcionário é admitido com
salário mais elevado.
Existem Técnicas de Recrutamento que visam à localização e busca de candidatos no
mercado. As mais utilizadas são:
1. Banco de dados interno
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Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego
ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco
de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou por especialidade. A empresa deve
estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim de não perder a atratividade.
2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)
3. Quadros de aviso na portaria
4. Contatos com escolas e universidades
5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em:
Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.
Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.
Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando
nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de currículos
para análise prévia.
Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line
Anúncio fechado:
ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais
de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar
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preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano
18
de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES
Cep. 29.197.000 [email protected] - Data de Publicação: 22/05/2005
6. Agências de emprego
Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o nível
intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras exceções restringese a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente.
Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários: variam de 80 a 120% do salário
do profissional contratado.
7. Consultoria em Recrutamento e Seleção
Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das
agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível
médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas seguintes razões:
• Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil
do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica; aplica testes;
emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente.
• Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a
organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.
• Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato
admitido.
Consultoria de outplacement
Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende
desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. A
consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para
enfrentar o mercado.
Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes empresas e
não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do
profissional.
Consultoria de replacement
Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é basicamente a
mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional.
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Headhunter
É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução literal, ou
caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional
(presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais
extremamente difíceis de serem localizados.
Seleção de Pessoas
Conceito de Seleção
Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de
cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo.
Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes
instrumentos:
1) Entrevista de Seleção
2) Aplicação de Testes (testes diversos de aferição)
3) Dinâmica de Grupo
4) Análise Global
5) Laudo Final
6) Exame Médico
1 - Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é
aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo
considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma entrevista de seleção pode
ser:
- Não-estruturada
- Estruturada
Entrevista Não-Estruturada
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Sua
principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada
candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem
se preocupar em ter de seguir padrões.
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Entrevista Estruturada
Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas
que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as
vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre
candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar os
resultados finais.
O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:
a) Apresentação
b) Preparo
c) Coleta de Dados
d) Análise Comportamental
e) Concessão de Informações
a) Apresentação
É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e
Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de se
apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e polidez.
b) Preparo
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,
sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo
que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à vontade, diminuindo
seus níveis de tensão e expectativa.
c) Coleta de Dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados
que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de pesquisa:
Campos de pesquisa
Principais itens a pesquisar
1- Pessoal
1- Idade, estado civil;
2- Nível de energia;
3- Grau motivacional atual;
4- Nível de QI e QE;
5- Perfil psicológico de
personalidade;
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6- Principais aptidões e
potencialidades.
2-Profissional
1- Perfil das empresas anteriores;
2- Cargos ocupados;
3- Estabilidade;
4- Realizações ou resultados obtidos;
5- Responsabilidades ou tarefas mais
importantes;
6- É membro de alguma associação
ou sindicato?
3-Educacional
1- Qualidade das escolas básicas
freqüentadas;
2- Nível de formação;
3- Pós-graduação (lato ou strictosensu);
4-Trabalhos ou pesquisas concluídos;
5- Idiomas;
6- Cultura geral: cursos, viagens
culturais, leituras, etc.
4-Social
1- Clubes e igrejas que freqüenta;
2- Esportes praticados;
3- Hobbies;
4- É membro de alguma associação
para fins sociais?
5- Tem amigos? Quantos? Qual a
freqüência de encontros?
6- Qual o seu fim de semana
predileto?
7- Como planejou e efetivou as
ultimas três férias?
Perguntas mais comum:
- Por que está interessado neste cargo?
- Quais são suas ambições profissionais?
- Quais são seus pontos fortes?
- Quais são seus pontos fracos?
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- Por que quer sair do seu emprego atual?
- Quais suas responsabilidades atuais?
- Como era o relacionamento com seu chefe?
- Você está satisfeito com sua carreira?
- Quais são seus hobbies?
Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse
para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com
o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa.
d) Análise Comportamental
É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os
momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar
sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as ações ou
reações vindas dele (verbais e não-verbais).
Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite
avaliar comparativamente às exigências do cargo.
e) Concessão de Informações
Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à
empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos econômicos,
financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando,
inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.
2 - Aplicação de Testes
Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto à
finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:
- Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou
prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros
etc). (Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em
tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis, folha de pagamento, etc).
- Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações
práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e
eficácia na tomada de decisões.
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- Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características especificas
do indivíduo. Podem ser divididos em:
- Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos: Testes de
aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.
- Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos
indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada
um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch, PMK e outros.
- Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se
concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco
uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como
tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da
redação não é levado em conta.
3 - Dinâmica de Grupo
Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional
especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou teste
situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.
4 - Análise Global
Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma
pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer
dados recebidos durante a entrevista.
Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de
informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato já
trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc.
De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma
análise global do perfil dos candidatos em seleção.
5 - Laudo Final
É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S recebe o
parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento
no processo, em decorrência das avaliações realizadas.
O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a
entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da
contratação.
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Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só
depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação, para
efetuar os registros legais.
6 - Exame Médico
O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um
especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral
do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
7 - Registro de Admissão
Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a
documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da
empresa.
Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS
POLÍTICA SALARIAL
Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)
Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e
Salário.
O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.
Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada
remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar, como, por
exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus,
comissões etc.
Fórmula da Remuneração
R = S + B onde:
R = Remuneração
S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B = Benefícios
Conceito de Salário
Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições
sobre o termo salário são:
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Tipo de Salário
Definição
1.Salário
O que consta na ficha de registro, na
Nominal
carteira profissional e em todos os documentos
legais.
2.Salário
Valor
Efetivo
recebido
pelo
empregado,
já
descontado as obrigações legais (INSS, IR etc...)
3.Salário
É o que está inserida qualquer parcela
Complessivo
adicional (hora extra etc...)
4.Salário
É aquele cujo valor está expresso na lei e
Profissional
se
destina
a
algumas
profissões
(médicos,
engenheiros, etc...)
6.Salário
É o montante que o empregado recebe,
Absoluto
líquido de todos os descontos, e que determina o
seu orçamento.
CARGOS
Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de
legislação, custo de vida, produtividade...
Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH
para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da política e
técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por fazê-lo com uma
equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Dentre a equipe
interna, pode-se citar o Comitê de Salários, composto por figuras de destaque no comando da
empresa e possuem as seguintes características:
- Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;
- Os que têm contatos com o público interno;
- Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;
- Bons negociadores;
- Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).
Programa de Gestão de Cargos e Salários
Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de
uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua
construção:
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• Análise de Função
• Descrição de Cargos
• Avaliação de Cargos
• Pesquisa de Cargos
• Política de Remuneração
• Construção da Estrutura Salarial
Análise de Função
Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem
um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor entender essa análise é
necessário conceituar:
- Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
- Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o serviço
de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo.
- Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compõem.
1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função
A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da
análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:
- Observação in loco
- Entrevista com o ocupante do cargo
- Questionário a ser preenchido pelo ocupante
Método combinado
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima,
dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na
composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas
garante a maximização qualitativa do seu trabalho.
2) Áreas de Análise
Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:
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- Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos
no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.
- Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que este
possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.
- Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos
processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.
- Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da
entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que poderá
haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por ser interessado
direto nos resultados do trabalho.
Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informações
paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.
Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes
complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação
mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de
seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. Cabe,
nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com o superior imediato e com
outros pares - e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento, qual o verdadeiro nível de
escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando
seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. É
importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a
três questões fundamentais na análise de uma tarefa:
1. O que o ocupante faz...
2. Como o ocupante faz...
3. Por que o ocupante faz...
Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo
cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorções indesejáveis que
poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É preciso lembrar que a
análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização, por meio do seu estudo
individual e comparativo simultaneamente.
À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo
especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, o analista deve
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compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É importante que esse
trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos.
As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:
descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos
pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.
Descrição de Cargos
Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo
anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade,
experiência etc.
1) Cruzamento das Informações
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do
ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição
de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Eventuais correções são
feitas e o conteúdo é finalmente homologado.
2) Manual de Descrição de Cargos
O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da
empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Ao condensar
essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro
“vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, a base para reconhecer os
contornos da estrutura organizacional.
Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja,
deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informações que
contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualização deverá ocorrer
de duas maneiras:
• Anualmente por iniciativa do órgão de C&S;
• A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar
modificações introduzidas no perfil do cargo.
Modelo - Descrição de Cargo
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários
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Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras
salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada
.Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente
estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com
ocupantes do cargo.
. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial,
consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.
. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e
empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se
estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.
. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os
cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração
salarial.
. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais,
acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e
efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.
Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação
1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de
Salários e Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática.
2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo
3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa
para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar
decisões mais convenientes. Trabalho exige ação independente.
4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso
a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida
pode provocar embaraços internos.
5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política
salarial, que, se cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis
para a companhia.
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6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes
e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo
entrevistas de tipos variados.
7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.
Data da elaboração: _____/______/______
Aprovações:
Titular Chefe Imediato Cargos e Salários
______________ ________________ ___________________
POLÍTICA SALARIAL
Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em
relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e
salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais).
Como se constrói uma política salarial?
a) Diagnóstico da empresa;
b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração;
c) Determinar que componentes devem ser adotados;
d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional.
Fases para elaboração de uma estrutura salarial
a) Agrupamento dos cargos;
b) Determinação da curva de referência do mercado;
c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura.
Sistemas de Remuneração
Princípios
Valor da recompensa
Gestão Tradicional
Gestão Moderna
Identifique e comunique
Pagar salários fixos
Pagar pelo menos 30%
as diretrizes relacionadas
posicionados na média e
do salário em função dos
ao valor da recompensa,
acima do mercado.
resultados.
incluindo os aspectos
Pagar bônus aos gerentes
Recompensar
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objetivos (monetário) e o
e diretores mediante o
desempenhos
simbólico.
atendimento de metas.
excepcionais.
Timing de
Defina o timing entre o
Bônus serão pagos
Apuração dos resultados
reconhecimento
cumprimento dos
semestralmente ou
para composição da
objetivos e o
anualmente.
parte variável do salário
reconhecimento.
será feita a cada três
meses.
Estabelecimento de
Garanta que as metas
Metas serão negociadas
Metas serão propostas
metas
sejam estabelecidas de
entre lideres e liderados
pelas células e times de
forma negociada.
com base nos objetivos
trabalho com base nos
estratégicos.
objetivos estratégicos
dos negócios.
Desenvolvimento
Defina como prioridade
Manter programas bem
Desenvolvimento dos s
o desenvolvimento das
estruturados de
será gerenciado no
habilidades e
educação,
contexto do sistema de
competências,
desenvolvimento e
remuneração por
individuais e grupais
treinamento para todos o
habilidades e
competências.
Atração e retenção
Defina e divulgue a
Atrair os maduros e
Atrair s
orientação da empresa
experientes
empreendedores,
sobre o tipo de que
dispostos a assumir
deseja atrair
riscos.
Aplicação: Plano de Carreira
CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá
validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo
indivíduo.
Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na
condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas
competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil a condução de seus
ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e consequentemente aumentando seu nível de
satisfação.
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O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta
a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos,
potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização.
É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um plano de
carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes.
O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e
atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais
complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitação,
o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem
maior reconhecimento ou compensação e melhor status.
O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que
cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As organizações
precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas
pelos profissionais, promovendo assim a retenção dos melhores talentos, uma vez que estes
serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.
As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém é
importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara e apurada de
suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e
preferências profissionais.
Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a autoavaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar
o plano de ação para a consecução destes objetivos.
A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação
profissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos que ele
pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento de competências do
indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades, na empresa onde está
inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus
conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes.
Previsão de Vagas
É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para
dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal.
Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas
necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano,
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em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos ou rotação de pessoal. Com
isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade.
Avaliação de Potencial
Refere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seus
conhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e
aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível
carreira profissional futura pelo superior, mediante a análise do comportamento do colaborador
quanto a determinados fatores, como por exemplo:
- Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas;
- Interesses por tipos de trabalho;
- Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros;
- Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento;
- Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia;
- Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses
objetivos.
Avaliação de Desempenho
Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a
avaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior
hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituem em instrumentos
de orientação e desenvolvimento das pessoas.
Plano de sucessão
É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verifica
os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis
candidatos a essas vagas.
O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de
desempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de
gráficos de substituição ou resumos de substituição.
O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, no
evento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro
sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume de informações.
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Aplicação: Avaliação e Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
O que é Avaliação de Desempenho?
É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos de metas,
conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
- Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.
- Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.
- Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.
- Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
- Fornecer feedback aos empregados.
- Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.
Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho
O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos
organizacionais:
- Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela
organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.
Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no
resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é
aceito e que foi pré-fixado).
- Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge
o volume de informações que lhe é proposto.
- Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das atitudes
e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré-definidos pela empresa e
às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da
organização.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações.
Entre eles, destacam-se os seguintes:
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- Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define
como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do
trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles
está normalmente dividido em graus, numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau
dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que
identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um
grupo.
- Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem
está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de
afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá assinalar de acordo com
os comportamentos demonstrados.
- Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe
forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes
são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a discriminação. Cabe ao avaliador indicar
me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado.
Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não
poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada
obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a
personalidade do avaliado.
- Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das
organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e
participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os
externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho
praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes
internos e externos, fornecedores, etc.
- Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição de
competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou
desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.
- Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades
para a função.
- Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos
para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas, liderança,
iniciativa, etc (desenvolvimento).
- Competências Sociais:
Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos,
trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.
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Compromisso de ação conjunta
É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação
conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e argumentos sólidos, em
que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado, com o
intuito de repensar novos objetivos para um período futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a
empresa.
Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de
ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.
Responsabilidade pela avaliação
É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus
subordinados. Para isso o responsável deverá:
- Visualizar amplamente a organização em que trabalha
- Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações
- Identificar necessidades de correções e ajustes
- Informar atitudes e resultados
- Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e
profissional
Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é necessária a
participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A chefia imediata deverá
perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto com o funcionário, analisar as
condições que promoverão a mudança.
Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando
fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações:
(1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações,
atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia.
(2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,
formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios
previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da
periodicidade e dos resultados obtidos.
Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de
desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os funcionários os
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aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos mesmos, explicando suas
razões.
A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um estado de
espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.
A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho do
funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da empresa. Caso
contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não sabe da avaliação feita por
sua chefia.
Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão
acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e
cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e,
conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para
algumas informações importantes:
- Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.
- A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a
apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.
Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições
de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário,
bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar
o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:
- Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;
- Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;
- Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar
outras funções de maior complexidade;
- Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;
- Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar
mais satisfeito;
- Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas
áreas de seu trabalho;
- Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;
- Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos,
procurando corrigir as deficiências;
- Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da
análise de resultados;
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A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados
dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos
objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:
- Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;
- Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado;
- Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo
funcionário, e...
- Subsidiar processos / decisões administrativas:
- Promoções - Transferências - Treinamentos
- Desligamento - Aumentos Salariais
Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho:
AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
RECURSOS HUMANOS
Dados do Processo de Avaliação
Cargo Atual:
Auxiliar de Expedição A
Data da Avaliação: Maio/2008
Seção: EXPEDIÇÃO
Dados do Funcionário
Nome: Zézinho da Silva
Idade: 25
Data de Admissão: 24.04.2005
Salário Atual: R$ 790,00
Avaliação das Competências
Assinale com um ( X )
Conceitos
01. Comprometimento
02. Cumprimento de normas/procedimentos
03. Postura profissional
04. Relacionamento
05. Trabalho em equipe
06. Nível de motivação para o trabalho
07. Qualidade do trabalho executado
08 . Assiduidade no trabalho
09. Cooperação quando solicitado
10. Potencial de desenvolvimento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
39
Total dos Pontos
Insuficiente
Regular
Bom
Ótimo
de 10 à 39
de 40 à 59
de 60 à 89
de 90 à 100
Conclusão
Insuficiente: Deverá ser substituído
()
Regular: Poderá ser
()
Nova avaliação em 3 meses
()
Bom: Poderá ser efetivado
()
Nova avaliação em 45 dias
()
Ótimo: Poderá ser promovido
()
Nova avaliação em 6 meses
()
substituído
Parecer
Supervisão Direta: ___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Plano de ação:_______________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Chefia do Setor / Avaliador
Gerencia
Rec.Humanos
Manutenção: Programa de Benefícios
BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais?
A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma
salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e
serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de
remuneração.
Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
- A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.
- A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos
os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios
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sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas,
horistas, cargos técnicos, etc.
Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação
aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:
- Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
- Melhoria do clima organizacional.
- Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.
- Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Visões diferentes sobre os benefícios sociais
- Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista:
• Os custos da remuneração total;
• Os custos proporcionais dos benefícios;
• O que as outras empresas oferecem aos seus empregados;
• O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
- Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela:
• Distribuição justa (eqüidade);
• Adequação às suas necessidades pessoais.
Origem dos benefícios e serviços sociais
Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da
responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e
benefícios sociais:
- Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;
- Exigências dos sindicatos;
- Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;
- Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los;
- Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de
fazerem deduções de suas obrigações tributárias.
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Tipos de benefícios sociais
Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado:
• No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc;
• Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer;
• Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.
Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por
convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de
trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho
noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários.
b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados
também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos,
complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.
Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e
gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação
de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de
remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças.
b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades
para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da
casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de
escritório; etc.
Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas
condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência
médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica, reembolso de
medicamentos, serviço social e aconselhamento, seguro de vida em grupo/acidentes pessoais,
suplementação de aposentadoria, complementação salarial nos afastamento por doença.
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b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão, recreação,
higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios se estendem à família do
empregado: grêmio, clube, colônia de férias; área de lazer nos intervalos de trabalho; música
ambiente; atividades esportivas; passeios e excursões programadas; festividades e
congraçamentos.
c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou
condução do pessoal; restaurante no local de trabalho; horário móvel de trabalho; cooperativa de
gêneros alimentícios;agência bancária no local de trabalho.
Benefícios Flexíveis
Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços
sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. A idéia básica é que os próprios
funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.
Motivos para flexibilização dos benefícios
- Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios;
- Novo relacionamento entre empresa e empregado;
- Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais;
- Maximização do valor percebido pelos benefícios.
Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios:
1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de
benefícios oferecidos à totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem alguns
benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.
2. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em
termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor limite. Exemplo: o
executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor
caso opte por algum que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário, que
o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da
verba mensal determinada. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde, estudos
e creche e os 30% restantes pode ser acumulado, caso não seja usado no período mensal.
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4. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o
pagamento de cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período.
Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior
envolvimento dos funcionários na gestão do sistema.
Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST)
É a área que responde pela Segurança Industrial, pela Higiene e Medicina do Trabalho
relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de
correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do
trabalhador. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são:
1. Segurança do trabalho
2. Higiene do trabalho
3. Medicina do trabalho
Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT, que no seu
artigo 163 dispõe o seguinte:
“Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho,
nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Parágrafo único. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a
composição e o funcionamento das CIPAs.”
Normas Regulamentares (NRs)
A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas
conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislação complementar
que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).
Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da
HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir
em relação ao assunto. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada
deixando no campo da interpretação.
As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb.gov.br - (entra em Legislação e
depois em Normas Regulamentadoras). Exemplos:
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NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI
NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSO
NR-26: Sinalização de Segurança
Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental:
a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva
conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações
seguras. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:
- O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida
- O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a
empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.
b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é
provocado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente:
1- Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma
atitude impensada motivada por cansaço, falta de experiência etc.
2- Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada,
por exemplo.
Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho.
Acidentes de Trabalho
Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato
inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á
organização. De acordo com a sua gravidade, são classificados em:
- Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho, depois de medicado.
- Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento.
Esses acidentes podem produzir:
• Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do
acidente ou por período menor que 1 ano;
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• Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o
trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano;
• Incapacidade total permanente: perda total, em caráter definitivo, da capacidade de
trabalhar (ex. perda da visão);
• Morte.
Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI)
EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo
trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação obriga o empregador a
fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra
eventuais acidentes, em concordância com o tipo de trabalho que executa. Exemplos: Capacete
de Segurança, Protetor Facial, Capuz, Proteção de punho, Máscara com filtro, Proteção de
antebraço, Calçado de segurança, Luva de punho, Protetor circum-auricular, Óculos de
segurança, Botas de cano médio etc.
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e
assessorar a empresa na
prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área, enquanto o corpo de segurança da
empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. É uma comissão
composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR5, que estabelece:
“As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam
empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por
estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA”
Composição da CIPA
•
o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados; o mais
votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Têm o direito de
estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada convenção coletiva de
trabalho.
•
o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da
empresa e não têm estabilidade. Um dos indicados assumirá o papel de
presidente da CIPA.
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•
O número de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado,
dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da
atividade.
Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de
segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e
linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à
empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT.
Higiene e Medicina do Trabalho
A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à
saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes
dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questões ligadas à saúde
ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade, Controles clínicos etc.
Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho
peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho
e Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo causal é presumido. (Exemplo:
empregado de pedreira que contrai silicose).
Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições
especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação
elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o
nexo causal não é presumido.
(exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são
decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando inclinado em
frente a um torno convencional).
Insalubridade e Periculosidade
A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores,
expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó, ruído, produtos químicos, sujeira, etc. Em
virtude disso, é previsto em lei o Adicional de Insalubridade, o qual é remunerado tendo como
base o grau de exposição (10%, 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao SalárioMínimo vigente, ou conforme Acordo Coletivo.
A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte
eminente ao trabalhador. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade - e
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corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Pode ser ampliado em virtude de Acordo
Coletivo.
Programa de Controle Médico-Ocupacional
A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser
obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o
objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um médico do trabalho,
pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. O PCMSO deverá abordar questões
ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. A empresa é obrigada por lei a avaliar
periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo
momento em são aplicados, em:
- Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo;
- Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa, registrando
as condições de saúde no momento do desligamento;
- Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno, após 30 dias de
afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente etc.);
- Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova situação
de trabalho;
- Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames
anualmente ou intervalos menores, a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão
oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre
18 e 45, a freqüência é a cada dois anos.
- Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou
químicos e são realizados semestralmente.
DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO
TRABALHO – DORT
Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em
função de seu exercício. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus =
trabalho e nomos = leis).
Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a
relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas, equipamentos etc.) sob
o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.
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Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT, está a lesão por esforço
repetitivo (LER), causada por posturas, métodos ou condições inadequadas de trabalho.
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)
É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de
palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de
equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas
possíveis fontes geradoras, bem.
FORMAS DE TREINAMENTO / CLASSIFICAÇÃO DO TREINAMENTO
Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários:
Treinamento Interno e Externo.
No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de
funções, ou seja, o treinamento no local de trabalho. Este não requer acomodações ou
equipamentos especiais, sendo, provavelmente, a forma mais comum de se transmitir os
ensinamentos necessários aos funcionários. Esta forma de treinar encontra grande aceitação,
principalmente em razão de sua praticidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha. É
importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve:
- Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e...
- Manter-se flexível
Entretanto, deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um
programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício
de tempo e talento. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo
em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte, enquanto outros serão forçados a
desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados.
Independente de realizar ou não o rodízio, o treinamento na função é a orientação que
se deve dar ao funcionário no dia a dia, a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a
realização de uma nova tarefa.
Outra forma é o Treinamento Externo, que poderá ser executado por entidades externas
a empresa, como SENAI, SEBRAE, Consultorias especializadas, etc. e que cujas atividades são
realizadas em dependências próprias. O treinamento deve, na medida do possível, estar
orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem
adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar, futuramente, posições
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mais elevadas ou complexas. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência
desejada significa, nesse sentido, uma necessidade de treinamento.
O objetivo principal de treinamento é eliminar ou, pelo menos, reduzir essa diferença.
Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos, este objetivo tornar-se
um processo dinâmico, constante e absolutamente necessário, quando se tem como meta maior
empresas produtivas. Os objetivos dividem-se em:
I - Objetivos Específicos
- Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral
para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom
desempenho de uma função.
- Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
- Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas
de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
II - Objetivos Genéricos
- Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar ações mais precisas.
- Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente
proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o
grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
- Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz.
- Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas
pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. São mudanças
tecnológicas, de processos, comportamentos, etc.
III - Treinamento quanto a sua Abrangência
- Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor
especifico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito
ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.
50
- Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da
empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária
pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta um padrão
de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores.
IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento
- Admissão de novos funcionários;
- Mudanças de métodos e processos de trabalho;
- Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços;
- Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo;
- Baixa produtividade, excesso de erros por desconhecimento de como fazer
corretamente as atividades. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente
como: excessiva quebra de equipamentos; atraso em relação ao cronograma; perda
excessiva de matéria-prima; número acentuado de problemas disciplinares; alto índice
de ausência (absenteísmo); turnover (rotatividade) elevado etc.
- Análise de desempenho
- Solicitação dos supervisores e gerentes
Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma
solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações
administrativas.
Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as
capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem
desempenhadas. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo
exige, isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento
formal e planejado.
IV – Processo de Treinamento - Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro
etapas:
1) Diagnóstico do Treinamento
O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão
subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que
responde questões básicas como:
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Por que treinar?
Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida
por meio de treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência
no desempenho, causada pela falta de conhecimentos, habilidades e atitudes – C.H.A.
Para que treinar?
Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado, o
resultado esperado após a conclusão do treinamento.
Quem deve ser treinado?
Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências
organizacionais.
O que deve ser aprendido?
Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos,
procedimentos operacionais, comportamento a serem demonstrados). Isto pode significar:
- Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto
do C.H.A. exigido pela empresa ou a ser aprendido.
- Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz, coincide com o
que a organização pede.
- Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características
(exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções.
Conceito de LNT
Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências
em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou
das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa.
Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a admissão de
candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades
técnicas para o exercício de suas funções. Todavia, isso nem sempre é possível, o que leva a
organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que
são recém-admitidos.
Aspectos importantes do LNT
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a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais
ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências
existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer.
b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente
para atender à sua demanda, uma vez que a organização está em constante mutação, pressionada
por mudanças internas e externas.
c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada
entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Cada área de trabalho da empresa está sob o
domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades
organizacionais, nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades
de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos
internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário
organizacional completo, que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral; (2) tarefa; (3)
indivíduo.
Métodos para realizar o LNT
O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa, de
coleta de dados, portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa
por meio de:
- Aplicação de questionários;
- Entrevistas com supervisores e trabalhadores;
- Aplicação de testes ou exames;
- Observação “in loco” do trabalho realizado;
- Folha de avaliação de desempenho;
- Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.
Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. A
escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa, do momento
organizacional, do perfil da área de Treinamento.
Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não,
utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Segundo CHIAVENATO, os
indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de
treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes.
2) Planejamento e Programação
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Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas, diretrizes, as ações formais e
informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. Compete também
organizar as prioridades entre o necessário e o possível, analisando os recursos disponíveis e as
necessidades gerais. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:
- A prescrição do treinamento: objetivos, comportamento inicial e final dos
treinamentos (testes de avaliação), análise das tarefas;
- Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados;
- Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas
apropriadas;
- Redação de um rascunho do curso, que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em
um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos, visando à revisão e o reteste para
alcançar um padrão aceitável).
- Elaboração e implantação do curso / treinamento;
-
Avaliação
(assimilação
da
aprendizagem
durante
o
desenvolvimento
do
treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de
resultados práticos).
Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas
prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme
previamente planejado.
3) Execução do Treinamento
Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a “linha de produção” do T&D.
Deverão existir, também, as preocupações:
• Qualidade da aplicação dos módulos;
• Eficiência dos resultados.
Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos:
- Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente, os instrutores deverão ter
um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a
assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Em segundo lugar, quanto
mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver, mais identificação
haverá entre o discurso e a prática.
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- Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o
comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação
em continuar aprendendo.
- Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de
treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes, transparências, slides,
computador, televisão, maquinário, etc. Os recursos didáticos são utilizados para complementar
as sessões de exposição oral ou exposição dialogada, visando facilitar o entendimento do
assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos.
- Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as
técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento, do conteúdo a ser transmitido, do
tamanho do grupo de participantes, da situação e do tempo disponível. As técnicas mais
empregadas são:
- Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de
treinandos;
- Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos
para geração de alternativas de solução, para o desenvolvimento da tomada de decisão, para
familiarização com problemas reais do dia-a-dia, para a aplicação da teoria ao caso estudado
(fictício ou extraído de uma realidade), visando à solução do caso;
- Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e
distribuído pelo instrutor, o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de
cinema ou de televisão) e vivencia o papel, exteriorizando atitudes e comportamentos. A
dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros
frente a uma situação definida;
- Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de
raciocínio dos participantes, a partir do lançamento de um determinado assunto;
- Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na
direção de um veículo, avião, máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as
reações imediatas a certas situações propostas;
- Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração,
cooperação entre as pessoas, exercício da liderança, exercício da tomada de decisões, mudança
de valores, etc.
4) Avaliação do Treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi
planejado e esperado pela organização. Para conseguir avaliar o treinamento é necessário
identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão
mensurados esses resultados.
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Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo, sem nenhuma
possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece
principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano,
com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. Hamblim (1978) propõe cinco
níveis de avaliação no treinamento, são eles:
1. Reação
2. Aprendizado
3. Comportamento
4. Avaliação dos resultados para a organização
5. Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais.
1º. Nível - Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN, a avaliação de reações dos
treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do
programa: quanto ao instrutor, grupo, clima, conteúdo, local de realização e participação em
sala. Para que o treinamento transcorra com sucesso, é preciso que a reação dos treinandos seja
favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado.
2º. Nível - Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo
colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos; para tanto, é
necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado.
3º. Nível - Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[...] as
atitudes só existem na mente”, portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do
comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser utilizadas
técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho, técnicas projetivas
como a dramatização, escala de atitudes, auto-relatório respondido pelo treinando disposto a
revelar suas próprias atitudes. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é
fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de
treinamento. Não pode ser dispensada.
4º. Nível - Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos
do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos,
habilidades, atitudes, competências e cultura individual e, por conseqüência, em mudanças
positivas para os resultados organizacionais.
5º. Nível - Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz
entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento, levando-se em conta
as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade, para o
faturamento da empresa, enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços.
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Segundo MARRAS, outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do
treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento,
quais sejam:
- Aumento da produtividade;
- Melhoria na qualidade dos serviços prestados;
- Redução de custos (não ao retrabalho, ao desperdício de materiais, a elevação dos
custos no manuseio de matérias primas, equipamentos, etc);
- Modificação percebida das atitudes e comportamentos;
- Aumento das habilidades do treinando;
- Redução de índices de absenteísmo, acidentes de trabalho, manutenção corretiva das
máquinas, etc.
Competência
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode
ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento”. (Scott B. Parry).
Conhecimentos:
Saber = o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática.
Habilidades:
Saber fazer = o que praticamos, temos experiência e domínio sobre determinada ação.
Atitudes:
Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que
conhecemos e sabemos.
Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos, habilidades
e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade, excelência e resultados,
portanto, podemos definir competência como:
“Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm
impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.
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Banco de Dados, Auditoria de RH
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
É um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar dados e
informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes.
Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados
contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). Sob o aspecto específico de controle, o
SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso
do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva
quanto a seus concorrentes.
O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI), com a presença do
computador ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para processar
dados e informações.
CONCEITOS DE DADOS, INFORMAÇÃO E BANCO DE DADOS
- Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a
resolução de problemas. Um dado é apenas um índice, um registro, uma manifestação objetiva e
exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Em si os dados têm pouco valor, porém
quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obtenção de
informação.
Os dados exigem processamento: classificação, armazenamento e relacionamento, para
ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação).
- Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade.
- Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso
posterior. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras
e cadastrais do país; IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país, sua
população e sua economia.
Banco de Dados em Recursos Humanos
Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de
forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e
processamento integrados e simultâneos.
É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de
um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e
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gerar relatórios. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e
armazenar dados a respeito de:
1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL;
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS;
3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um
CADASTRO DE SEÇÕES;
4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE
REMUNERAÇÃO;
5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE
BENEFÍCIOS;
6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS;
7. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE
TREINAMENTO.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH
Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações
sobre o seu pessoal. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos,
processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada, para
servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões.
Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o
órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em
cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados
.
Como funciona um Sistema de Informações?
Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens,
medidas estatísticas ou tendências, etc.
A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos - SIRH requer análise e
avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de
informação.
No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização;
dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. As fontes
de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:
- Recrutamento e Seleção - R&S;
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- Treinamento e Desenvolvimento – T&D;
- Avaliação de Desempenho;
- Administração de Salários;
- Registros e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.);
- Estatística de Pessoal;
- Higiene e Segurança.
Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas
DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)
O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração
burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação
capital e trabalho.
Funções
- Admissões
- Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias
- Folha de pagamento
- Normas disciplinares
- Banco de horas
- Demissões
- Absenteísmo /turnover
- Entrevista de saída
Admissão de Empregados
- R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos
legais necessários para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos
filhos, exames médicos, fotos etc..
- Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada
na organização + montagem do dossiê.
Demissão de Empregados
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- O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo
para inativo.
- DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou
irregularidades do colaborador, situações de empréstimos, material do almoxarifado e outros, ou
seja, as pendências.
Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa
- Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto;
- Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu
mandato;
- Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direção ou
representação da entidade sindical / associação profissional, até um ano após o final do seu
mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente;
- O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mínimo de 12
meses, à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa, após a cessação do auxílio-doença
acidentário;
- Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo, convenção
coletiva, sentença normativa ou Lei.
Quitação (Rescisão Contratual)
- É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o
empregado demitido.
- Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação
(créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento.
Entrevista de Saída
- Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com
relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e
com supervisores etc.
- O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários,
treinamento, segurança, chefia imediata etc., os quais oferecem pareceres.
- Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do
colaborador).
E, especialmente sua opinião em relação à:
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- Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais)
- O cargo que ocupava na organização e salário
- Chefe direto
- Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu
trabalho
- Os benefícios sociais concedidos pela organização
- O relacionamento humano existente em sua
- O relacionamento humano existente em sua seção
- As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização
- O moral e a atitude de seus colegas de trabalho
- As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da
organização.
Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias das
políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Dar baixa na carteira
- Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa.
- A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos
trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região, o que dá a
aprovação final de todo o processo demissional.
Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:
- Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
- Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS)
- Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs)
- Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)
- Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)
- Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.
Folha de Pagamento
- É uma das principais funções do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar salários e
efetivar o recolhimento dos impostos.
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- Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída.
- FP segue um cronograma, pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência.
Normas Disciplinares
O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos
colaboradores:
- Norma de portaria
- Norma de faltas e atrasos
- Norma de horas extras
- Norma de utilização do refeitório
- Norma de utilização do posto bancário etc.
Banco de Horas
- Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída,
debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras.
- Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos
descontados.
Absenteísmo
ABSENTEÍSMO
Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. O absenteísmo é gerenciado
por um índice denominado Índice de Absenteísmo.
O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no
trabalho. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos)
permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para, em
seguida, preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Exemplo:
Uma determinada empresa que, após um levantamento de absenteísmo, constatou que
30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento
médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-
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se que se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta
das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo.
Resultado:
A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os
empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.
Como quantificar o Absenteísmo?
Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais
utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas
planejadas. Veja a seguir:
Ia = Nhp x 100
NhP
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = Número de horas perdidas
NhP = Número de horas planejadas
Exemplo:
Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao
trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava
que naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por
faltas e atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ? Ia = Nhp x 100
NhP
Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96%
18000
Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas:
SIEMENS VDO
HS TRABALHADAS
HS FALTAS
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DYNA
HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS
HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO
CUMMINS
TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100%
Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS
VISTEON
TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS
TOTAL DE FALTAS
BORLEM
TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
RENNER DUPONT
TOTAL
DE
AUSÊNCIAS
(INCLUSIVE
FÉRIAS,
MATERNIDADE,
AFASTAMENTO)
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
HOKKO DO BRASIL
Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100
((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2)
* DIAS ÚTEIS
CIANIQUEL
NÚMERO DE DIAS FALTANTES
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
YAMAHA MOTOR
TOTAL DE AUSÊNCIAS
HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS
ITAUTEC - PHILCO
TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS
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Nº DE FUNCIONÁRIOS
CLARIANT S/A
TOTAL DE HORAS FALTAS
TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS
Turnover
TURNOVER
O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação
de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem
da organização.
Índice de Rotatividade de Pessoal
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas
de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro
de certo período de tempo, e em termos percentuais. Para medir o índice de rotatividade utilizase, dentre outras, a seguinte equação:
((A + D) x 100)
EM
A = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas)
D = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado
EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das
pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Assim, se
o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização
pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período.
Diagnóstico: Causas da Rotatividade
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos:
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Fatores Externos
- Situação de oferta e procura de profissionais
- Conjuntura econômica
- Oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Fatores Internos
As políticas de recrutamento e seleção, políticas salarial e de benefícios;
Os critérios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou seja,
critérios de avaliação do desempenho;
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)
O relacionamento humano dentro da organização
As condições físicas e ambientais de trabalho da organização
A cultura organizacional
O grau de flexibilidade das políticas da organização
Obs. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio
das entrevistas de desligamentos.
Determinação do custo da rotatividade de pessoal
Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a
pena perder seus Recursos Humanos.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma
organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar
segundo seus próprios cálculos e interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos:
Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.
Exemplo: Custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e de desligamento.
(quantificáveis)
Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto intangíveis e
difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas).
Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que
ficam). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção inferior do novo
funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos).
Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e longo prazo.
(custos estimáveis).
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Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em
relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). Perda de
Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos
produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação).
Gestão Participativa: Equipe, Tomada de Decisão, Administração de Conflitos,
Delegação
GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS
Conceito 1 - A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da
administração das organizações
Conceito 2 - É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam
em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir
uma causa única com:
- Maior versatilidade
- Maior criatividade
- Participação e integração
- Contatos mais diretos entre lideranças e empregados
Conceito 3 - É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um
processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou através de células de produção,
visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma
causa única.
Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos
que levaram a este processo.
1. Movimento da Administração Científica
2. Movimento das Relações Humanas
3. Movimento Comportamentalista (Behaviorista)
4. Teoria Motivacional X e Y
5. Estilo participativo de Likert
6. Estilo de Liderança Organizacional de Argyris
Movimento da Administração Científica
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Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas
atividades, organizar, controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais
tarefas.
Os aspectos humanos eram ignorados, não se pensava no funcionário como um ser
social com expectativas, necessidades.
Movimento das Relações Humanas
Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a
empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estímulos. Que as pessoas
satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.
Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que
um funcionário se sente motivado quando:
- Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal
- É parte do processo de produção
- Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia
Movimento Comportamentalista (Behaviorista)
Também se baseia no comportamento, porém rejeita a concepção da escola das
Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no
trabalho.
Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente)
ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas.
Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no
sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada
Teoria Motivacional X e Y
McGregor concebeu a teoria acima citada.
Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais, tem medo de
serem punidas, devem ser sempre controladas.
Teoria Y: As pessoas são responsáveis, criativas, para elas o trabalho não é um castigo,
podem se autodirigir, não precisam de controle.
Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com
sucesso por meio de uma gestão compartilhada.
Estilo participativo de Likert
69
Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam
quatro sistemas administrativos diferentes que são:
1. Explorador e Autoritário
2. Benevolente e Autoritário
3. Consultivo
4. Participativo e Grupal
O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o
sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:
- O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio
- Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal
- Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas
- Delegação de responsabilidades para os funcionários
Estilo de Liderança Organizacional de Argyris
Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na
necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.
** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a
evolução da gestão participativa.
O Gerente
1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. Por meio da gerência
participativa ele deve:
- Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros, material,
pessoas)
- Dirigir as equipes de trabalho
- Colocar em prática os objetivos que foram determinados
2 - O gerente como um líder:
O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança, pois se
acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder.
3 - O comportamento do gerente como líder:
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Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só
a solução do problema
- Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários
- Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo
O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional)
O Grupo
1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de
participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se concentra
no grupo de trabalho.
Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se
encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando
alcançar objetivos comuns.
2 - Tipos de Grupos
- Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas
vinculadas à Organização
- Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de
funções informais dentro do grupo formal.
3 – Um grupo de trabalho eficiente:
- Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua
- Quanto mais importante é um valor para o grupo, o indivíduo o aceita
- Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança
- As atividades de interação, solução de problemas, tomada de decisões por parte do
grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade
- O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade
- O grupo é criativo
TRABALHO EM EQUIPE
Equipes de Trabalho
Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um
conjunto de indivíduos com necessidades, experiências e competências diferentes numa unidade
71
de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformação, as metas e a energia dos indivíduos
fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.
Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas
de conversação, onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente.
Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento, da
responsabilidade pelas decisões. Humildade diante dos próprios talentos, tolerância com as
limitações, poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se
sustentar.
Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir
tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos, experiências e percepções a favor
de melhores resultados.
Características de equipes de verdade:
Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir
resultados, compromisso e responsabilidade de todos, respeito mútuo e sentimentos
compartilhados.
Transparência, ética, franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas
que obtém sucesso com o trabalho em equipe.
Cada pessoa é um conjunto único de interesses, preferências, aptidões, experiências,
sentimentos, crenças e valores. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões.
Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar
proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns.
Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação, a qualidade dos
relacionamentos, os conflitos, o consenso, a verdade e a assertividade estão sempre
presentes.
Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Significa acreditar em seus
potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos
Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão.
Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.
TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. O que se espera de um gerente é que,
em virtude de sua posição e conhecimento, tome decisões com significativo impacto sobre a
organização, seu desempenho e resultados.
72
Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Toma essas decisões por meio de um
processo sistemático, com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de
fases.
Fases da tomada de decisão e solução de problemas
1. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não
corresponde aos padrões previstos. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatórios
estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos
subordinados, por exemplo).
2. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes
indagações:
- O que efetivamente está ocorrendo?
- Onde (em que seção, departamento, grupo, etc.) ocorre o fenômeno?
- Quando (em que momento, dia, mês, período, horário) isso ocorre?
- Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados, quanto isso pode significar
em termos financeiros, etc.)?
3. Identificar as causas: Pesquise:
- Equipamento (novo, modificado, consertado?);
- Matérias-primas (novas não controladas?);
- Funcionários (novos na empresa, novos no cargo?);
- Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?);
- Outras (condições atmosféricas, etc.), se existirem.
Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. Teste essas
hipóteses, veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE, ONDE, QUANDO,
QUANTO), na Etapa 2.
4. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. Sem um esquema de
censura, cite todas as ações que lhe venham à mente. Procure envolver mais pessoas nesse
processo. Depois, faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.
5. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:
- Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?);
- Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?);
73
- Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas
vigentes na empresa?).
Uma vez escolhida a alternativa, verifique que outras ações devem ser tomadas, para:
- Impedir que o problema se repita no futuro
- Tratar das conseqüências imediatas do problema
6. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai
ter para operacionalizar a sua decisão.
Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção, junto aos subordinados, junto aos
demais companheiros de trabalho.
Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.
7. Planejar a aplicação: E agora, comece o trabalho, para tanto:
- Ordene as ações que serão necessárias;
- Faça um cronograma simples;
- Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas, etc.
8. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:
- Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. Se não, procure através de
uma boa entrevista, orientá-los e desenvolvê-los.
- Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.
- Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.
- Os resultados, avaliando-os em reuniões com sua equipe.
Em síntese...
- Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Procuram prever o que é
estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.
- Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Quer saber qual é a
decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.
- Preferem o impacto mais que a técnica, querem ser eficazes mais do que espertos.
- Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e
quando nos méritos do caso.
- Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão, mais
torná-la uma realidade.
- Soluções eficazes são simples e práticas.
74
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem, muitas
vezes, gerar conflitos dentro da empresa, impedindo o crescimento e a criatividade, paralisando
a produtividade.
A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do
dinamismo social, e procurar, portanto, colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Os
objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa.
Algumas saídas diante de situações conflitantes:
- Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade;
- Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro
dele;
- Resgatar valores perdidos como a justiça, respeito, ética profissional;
- Aplicando Dinâmicas de Grupo, envolvendo:
• Exercícios corporais;
• Dramatizações;
• Exercícios de liderança;
• Trabalho de equipe.
O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra
A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência, pelo simples fato de
que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução.
Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática incondicional da conciliação, dos
panos quentes ou do deixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque –
aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito.
Trata-se de uma miopia em administração. Na maioria das vezes, essa resistência em
admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma
posição cômoda, porém perigosa, pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua
crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele.
Quando este ponto é atingido, a fase seguinte é a da explosão, com todos os danos resultantes,
alguns dos quais irreparáveis.
A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num
contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Neste contexto, todos os
profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e não podemos esquecer que o topo da
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pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que
se encontram aqui caberão ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqüente de
conflito, por força de uma competição nem sempre saudável. Portanto, parece-me de muito mais
bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou, o que é pior, negá-los.
Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido:
Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. É perfeitamente
possível a competição sadia, desde que sejam observados estes princípios. Cabe ao gestor de
pessoas estimular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser
observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.
Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas
essas reuniões – breves e objetivas - são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou
reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações
quem possam gerar conflitos.
Estimular o espírito de equipe. Atualmente, não há mais espaço para os heróis
solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time,
nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu
ganhei, nós empatamos, vocês perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, é
decisivo instalar, alimentar e manter o espírito de grupo, priorizando os méritos coletivos,
evitando protecionismos, salvadores da pátria e estrelas na equipe.
Manter a empresa receptiva a mudanças. As inovações devem ser vistas como
elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. Muitos conflitos
nascem do temor a mudanças, criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Toda a
equipe deve ser levada a compreender que, se é verdade que não se deve mudar apenas por
modismo ou mania de contestação, também é verdade que não devemos nos opor a mudanças
apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas
novas.
Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna.
Isso, dentre outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô
de um conflito. É preciso, pois, eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece
que. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil, amplo e acessível canal de comunicação
entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgação de
decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta, é uma das mais
eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos, pela antecipação a eles. Com
esse objetivo, tenho implantado em várias empresas, com muito bons resultados, estratégias
como “cafés da manhã”, “happy hours”, “conversa com o Presidente”, “porta aberta” e “grupos
76
de convivência”, nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência, além
da confraternização.
Impedir a formação de feudos.Todas as atividades de uma empresa são um meio para
se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As diversas áreas
de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas o objetivo maior é
comum a todas. Se isso, que me parece óbvio, não for bem assimilado por todos, o
aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus
inocentes, do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e
quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez
e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque!
Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes
áreas ou programar apresentações de cada área para as demais, focando questões como eis o que
nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Uma
planejada política de job rotation também promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a
conscientização do todo.
Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. É preciso cautela
para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita.
Convém ficar atento aos sinais. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre
departamentos, muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com
acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de
um iceberg: o externo pode parecer insignificante, mas é preciso mergulhar fundo para ver sua
exata dimensão. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional - oferece
várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis, harmoniosos e,
sobretudo, construtivos. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se
mostre adequado à sua cultura, ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos
Humanos. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. A empresa que ignorar os
sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar –
simbólica ou literalmente.
Atividade em sala (Sugestão)
Baseados no texto, discutir a importância da Administração de Conflitos para as
organizações.
LIDERANÇA
Liderar é saber conduzir as pessoas, para tanto é necessário conhecer a natureza
humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação, que se dá
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pelo processo de comunicação humana, visando à consecução de um ou mais objetivos. A
liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. Essa influência envolve o conceito de
Poder.
O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre
outra ou outras. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. Já o Poder Legítimo
significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da
organização; é o poder legal e socialmente aceito.
Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude da
posição que ocupa em uma estrutura organizacional. É o poder legal, legitimado por um cargo
formal e socialmente aceito.
A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades.
Assim sendo, o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um
grupo. É o grupo que seleciona, elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que
levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. A influência interpessoal
sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada
situação é chamada de liderança.
A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe, pois cada pessoa
tem suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de
personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Assim sendo, é necessário saber lidar com
essas diferenças, canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe.
Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gestor precisa desempenhar
muitas funções ativadoras. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar
as diferenças entre elas.
Teorias sobre Liderança
Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Assim,
alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática, Liderança
Democrática e Liderança Liberal. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para
verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais
resultantes. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:
- Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.
- Sob a liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto
à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder.
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- Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível
quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a
qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de
satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
A liderança:
- Autocrática põe forte ênfase no líder;
- A liberal põe forte ênfase nos subordinados e
- A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.
Na prática:
O líder utiliza os três estilos, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a
ser executa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem,
e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
Autocrática
Democrática
Liberal
Apenas o líder planeja e fixa as
As diretrizes são debatidas e
Há liberdade completa para as
diretrizes, sem qualquer
decididas pelo grupo,
decisões grupais ou individuais,
participação do grupo.
estimulando e assistido pelo líder.
com participação do líder.
O líder determina as providências
O próprio grupo esboça as
A participação do líder na
e as técnicas para a execução das
providências e as técnicas para
organização é limitada,
tarefas, cada uma por vez, na
atingir o alvo, solicitando
apresentando apenas materiais
medida em que se tomam
aconselhamento técnico ao líder
variados ao grupo, esclarecendo
necessárias e de modo
quando necessário, quando estão
que poderá fornecer informações
imprevisível para o grupo.
com dúvidas.
desde que as peçam.
O líder determina qual a tarefa
A divisão das tarefas e a
Tanto a divisão das tarefas como
que cada um deve executar e qual
composição do grupo ficam a
a escolha dos companheiros fica
o seu companheiro de trabalho.
critério do próprio grupo e cada
totalmente a cargo do grupo.
membro tem liberdade de
escolha.
O líder é dominador e é "pessoal"
O líder é "objetivo" e limita-se
O líder não faz nenhuma tentativa
nos elogios e nas críticas ao
aos "fatos" em suas críticas e
de avaliar ou de regular o curso
trabalho de cada membro.
elogios aos componentes do
grupo.
Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança
que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de
comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de
79
liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Cada gerente escolhe qual o
padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, a partir da avaliação de
três forças existentes:
- As forças no gerente;
- As forças nos subordinados;
- As forças na situação.
Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes:
a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e
específico para cada subordinado, de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado
de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades, a liderança poderá
exercer menor autoridade e controle, delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de
subordinado.
b) Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao
longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta
alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior
autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
DELEGAÇÃO
I – Importância
- O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções
administrativas – planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de sua unidade de
trabalho, deixando os detalhes operacionais aos subordinados.
- Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação
de tarefas e atribuições, repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades
e alcance das metas.
II – O que é Delegação?
Processo administrativo de agir por intermédio de outros, fazendo da delegação um
instrumento sistemático de liderança compartilhada.
O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém, enquanto o
próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. Assim sendo, um gerente
dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas
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no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um, atribuindo tarefas e
responsabilidades às pessoas certas.
III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas
a. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras, incentivam a mentalidade do
dirigente insubstituível para o cargo que ocupa, gerando a ausência de confiança nos
colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo.
b. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação,
impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa
insegurança na delegação.
c. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento
com seus superiores, colegas e liderados, o gerente indeciso tem receio de não mais ser
considerado indispensável à equipe e à empresa.
d. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o
Gerente desconhece seus limites de ação, portanto não tem as condições mínimas necessárias
para delegar atribuições de forma clara e objetiva.
IV – Vantagens da Delegação
- Maior produtividade do trabalho, a partir da distribuição racional de tarefas e
responsabilidades.
- Fator motivacional, pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre
tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização.
- Ao delegar, o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de
seu cargo, deixando de ser tarefeiro.
- O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades,
mesmo na ausência eventual do gerente.
V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas
A quem delegar?
- Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das
tarefas e aspectos individuais.
- Dar responsabilidades gradativas, antes da delegação efetiva.
- Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo
– qual é o grau de seu “espírito em equipe”.
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- Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas, o subordinado atuará:
condições de trabalho, meio ambiente, sob pressão constante, etc.
O que delegar?
- Tipos de trabalhos a serem delegados.
- Em que etapas de execução do trabalho.
- Em que prazos.
Como delegar?
- Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.
- Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e
técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.
Por que delegar?
- Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão
sendo delegadas a ele.
Princípios Fundamentais da Delegação
Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de
decisão. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade
correspondem poderes equivalentes; a delegação não exclui responsabilidade do delegante.
Essas características compatibilizam-se com cinco princípios; os três primeiros básicos
e os dois seguintes complementares:
- Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário
- Transmissão à Pessoa Habilitada
- Comunicação Perfeita
- Existência de Condições Necessárias à Realização
- Acompanhamento pela Gerência
Erros de delegação:
Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as
críticas. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que
fazer.
Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo, acreditando que ninguém
terá condições de executá-las tão bem. Isto poderá ser verdadeiro, porém, pouco operante e
ineficaz, em termos de resultados imediatos e, acima de tudo, futuros.
82
Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou
mesmo neutralizadores da delegação, tais como a costumeira intervenção da chefia, por julgar a
execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de
acertos.
Abaixo alguns erros de delegação:
- Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado.
- Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades.
- Delegações aparentes; o chefe decide sempre.
- Delegação a mais de um subordinado.
- Delegação a subordinados de outros chefes.
- Delegação a subordinados dos chefes imediatos.
- Delegar apenas tarefas desagradáveis.
- Delegar sem segurança da capacidade do delegado.
- Delegar como quem se exime da responsabilidade.
- Delegar em excesso e sem controle.
Finalmente, conclui-se que delegações amplas, sem delimitações, não específicas e
verbais, prejudicam o controle e criam insegurança no delegado.
Indícios de Não-Delegação
Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na
empresa, ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento, é fundamental que se conheçam
as causas que motivam sua omissão. Dada sua relevância, reforçaremos alguns conceitos já
expressos:
1. O clima organizacional instável (indefinições, informalidades, conflitos) desestimula
a descentralização e, a rigor, o próprio exercício da autoridade estatutária. As protelações, o
jogo de empurra, a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual.
2. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta.
3. Os subordinados estão, permanentemente, à mesa da chefia para resolver problemas.
4. O gerente está sempre de mesa cheia, mergulhado em papéis, despachando,
despachando... Raras vezes, decidindo.
5. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado “, o gerente fica magoado quando não é
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procurado”. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e
satisfeita, racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim...”.
6. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as
coisas aconteceram.
7. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões.
8. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados.
9. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas, pelos prazos vencidos,
pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada.
10. A chefia acumula “tarefa para casa”, ocupando horas extraordinárias e tempo de
lazer, que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional, com conseqüente quebra
de qualidade. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que
se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina).
11. O gerente, por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e
responsabilidade, sente-se confuso e, na dúvida, centraliza a decisão.
12. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Tal procedimento
reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, não permite que o
grupo cresça, mantendo-o em estágio infantil.
13. Não há bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para
transferir encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de força.
14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se
tornarem dispensáveis.
15. Os gerentes entregam-se à rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensação de
segurança, desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas, o planejamento
e a educação dos subordinados são fundamentais).
16. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos
subordinados. Sem admitir a eventualidade do insucesso, a realização criativa e o
desenvolvimento tornam-se inviáveis.
84
17. Ausência de contato periódico com os subordinados, com vistas e reexaminar o
nível de desempenho, ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de
desenvolvimento.
18. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados
inseguros.
19. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial
promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do
substituto.
20. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos,
tecnológicos e financeiros.
21. A administração não estabelece políticas, objetivos claros e metas quantificáveis que
orientam a ação global.
22. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação
preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores.
Mercado de Trabalho
Papel da Área de Gestão de Pessoas
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego, com carteira
assinada, e o do trabalho. O segundo grupo está em alta. (*) Autor desconhecido.
Você que é jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal não é a única
maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um
mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou
subcontratado em outras ocasiões.
Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Durante
sua carreira profissional, você passará por muitos ziguezagues entre eles. Não veja isso como
instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nada disso. O novo mundo será assim
mesmo.
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As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Umas se fundem.
Outras adquirem co-irmãs de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que não diz
respeito ao seu núcleo central de negócios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do
trabalho. Quando há fusões, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das
aquisições, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. Na racionalização dos negócios,
cresce a terceirização. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas
modalidades de trabalho se expandem a subcontratação, o trabalho por projetos, a atividade
autônoma, o tele trabalho etc. Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do
emprego e o do trabalho.
No primeiro mundo, o do emprego, estão os postos de trabalho fixos, que constituem a
alma das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competência e bom
relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, estão as atividades que podem
ser realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que
pertencem a outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho.
Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria, destinando
a sua produção diretamente a consumidores finais.
Com as mudanças, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Antes,
bastava ser adestrado. Hoje, é fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer
a mesma coisa a vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. Com a
velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a
educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a
competitividade das empresas. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco
da obsolescência, comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas.
É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos
e assim deve continuar por vários anos, em especial nas áreas de planejamento e administração
central das empresas do setor privado, certas linhas de produção, manutenção e controle e,
também, nas atividades do setor público como é o caso de fiscais, juízes, policiais, professores,
médicos, dentistas e outros profissionais. É certo também que a economia vai continuar
utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura, construção
civil e em pequenos serviços urbanos. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção
dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. Em muitos países avançados, a Justiça
está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver
determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização.
Veja o caso do Brasil que, já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de
armas no embarque dos aeroportos.
Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os
empregos, ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Já foi o tempo
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em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente,
poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas
incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa
universidade constituía garantia de emprego. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se
prosseguir no recrutamento. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e,
sobretudo, do que é capaz de aprender.
Principais modalidades das Relações de Trabalho
Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros.
Empresas que prestam serviços a outras organizações. Um dos motivos que impulsionam as
organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu
negócio principal, visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”.
Principais vantagens: diminuição de custos, diminuição de responsabilidades para a
contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras.
Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento por
parte dos funcionários terceirizados, falta de qualidade nos serviços prestados, alta rotatividades,
etc.
Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da década de
90, é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas
terceirizadas. São tantos os prestadores de serviços, que o contratante não consegue administrálos. Então é chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados.
Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne
profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações, na
própria comunidade, etc. em benefício do próprio grupo.
O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre; gestão
democrática e livre; participação econômica dos membros; autonomia e independência;
educação, formação e informação; cooperação entre cooperativas e preocupação com a
comunidade.
Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros, sem
subordinação e mediante pagamento.
O trabalhador autônomo é, portanto, a pessoa que presta serviços habitualmente por
conta própria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econômica.
Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Nos
Estados Unidos, há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a
distância – em casa, em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as
quais prestam seus serviços.
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Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”, ou seja, o
exercício da atividade profissional de vários locais, de forma contínua ou intermitente.
Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório, dependências do
cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados como
é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e
equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma
intermitente.
Papel de Recusos Humanos:
Macro tendências da Gestão de Pessoas
Nova Filosofia de Ação
• Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas;
• Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos;
• Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio);
• Pessoas com grande diferencial competitivo;
• Administração holística, visualizando o homem dentro de um contexto organizacional
humano e não mais como uma peça do sistema produtivo.
Rápida Tendência para o Downsizing
• Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização;
• Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH;
• Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.
Área de Serviços x Consultoria Interna
• Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios;
• Maior foco nos processos e clientes internos;
• RH coordenando processos ou subsistemas;
• Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo;
• De órgão prestador de serviços para consultoria interna, voltada aos resultados
organizacionais;
• Terceirização de atividades burocráticas.
Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha
• Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção,
treinamento e remuneração);
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• Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a
respeito de seus subordinados;
• Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas;
• RH como responsável com a produtividade do capital intelectual.
Empregabilidade
Empregabilidade
Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Mas quais são
essas qualidades na sociedade atual?
Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação, competitividade,
conhecimento,
criatividade,
democracia,
estabilidade
econômica,
ética,
felicidade,
globalização, informatização, inovação, produtividade, tecnologia, responsabilidade social e
ambiental (elas estão em ordem alfabética, para que você avalie a sua ordem de prioridade).
Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com
que intensidade? Pense um pouco nisso...
Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica
estatizante e protecionista, em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não
se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. A maioria das empresas dava mais
ênfase aos seus setores financeiros, sem preocupar-se em investir para aumentar a
competitividade.
Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. A democracia nos
ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor, uma postura
mais ética e maior responsabilidade social e ambiental. A estabilidade econômica muda
totalmente o cenário de gestão das empresas, a receita financeira não é suficiente para cobrir as
suas deficiências operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua
produtividade, tornando-se competitivas, o que a globalização da economia exige. Neste
processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente,
investem em equipamentos de tecnologia mais moderna, se informatizam, estimulam a
inovação, reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos
Humanos.
O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. Não há mais
empregos estáveis. Como ter empregabilidade no novo milênio?
Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa, é preciso estar
preparado para o mercado de trabalho. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu
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funcionário, esta obrigação passa a ser dele. Independente do nível de escolaridade, ele deve ter
habilidades polivalentes, ser criativo, desenvolver o seu conhecimento continuamente.
DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS
Entenda o corporativês
• Absenteísmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausência
devido a problemas de saúde.
• Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Com ele, não há
avaliação dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.
• Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionário
não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho,
subordinados e até de clientes da empresa.
• B2B: sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas.
Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.
• B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via
Internet.
• Benchmark: parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas.
• Board: conselho diretor.
• Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários.
• Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". É uma reunião para se
fazer exatamente isso: trocar idéias.
• Branding: É a construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa.
• Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se
equilibram.
• Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área.
• Broad band: banda larga.
• Budget: orçamento.
• Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo).
• Cash: dinheiro vivo.
• Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.
• CEO - chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também
de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um
CEO, o primeiro é mais forte.
• CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças.
• CHRO - chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos.
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• CIO - chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás
da tecnologia. Pode ser também chief imagination officer, termo criado pela fabricante
americana de computadores Gateway. É responsável por promover a criatividade entre o
pessoal.
• CKO - chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. As
atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde
arquivá-las e como recuperá-las.
• CLO - chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele
precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização.
• CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software.
• CMO - chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria
de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras,
a área de novos negócios.
• Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são
considerados, entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as
possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos
funcionários.
• Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que
acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover
mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos.
• Commodity: produto primário, geralmente com grande participação no comércio
internacional.
• Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente.
• Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes.
• COO - chief operating officer: executivo chefe de operações. Geralmente o braço
direito dos CEOs.
• Core business: negócio principal da empresa.
• Corporate purpose: objetivo da empresa.
• Counseling: Aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que
discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível
cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o
profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira.
• Country-manager: diretor-geral para o país.
• CRO - chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o CRO
também é responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a legislação.
• CSO - chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes
internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia.
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• CTO - chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Geralmente o
CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico.
• Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas,
para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa.
• Downsizing: redução no número de funcionários da empresa.
• Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do
funcionário. Pode incluir a pós-graduação.
• Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os
chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.
• Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia
técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.
• ERPs: sistemas de gestão empresariais.
• Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados
de lojistas cobrando comissão.
• Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de
avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do
subordinado.
• Fine tuning: sintonia fina, calibragem.
• Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para
atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma
reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.
• Forecast: previsão
• Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.
• Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.
• Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas
possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a Internet.
• Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela
e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas.
• Income: renda.
• Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas.
• Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que
dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente.
• Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa, para que o funcionário
possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências, sem sair da
companhia em que trabalha.
• L.L. M: Master of Laws, mestrado em direito.
• Market share: fatia de mercado.
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• Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos,
após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista).
• MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico.
• MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. É um curso que
equivale à pós-graduação em administração de empresas.
• Mentoring: profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento,
que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.
• Nepotismo: favorecimento de parentes próximos, feito por quem tem autoridade e
poder.
• Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua área de
atuação.
• Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa, que consiste no
aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e
psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de
sua carreira.
• Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.
• Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou
negociação.
• Presenteísmo: Diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho,
mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação,
sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.
• Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa.
• Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. Como na fábula da lebre
e da tartaruga, o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades
evidentes, mas na resiliência. Gary Hamel.
• Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes
sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido.
• Sales manager: gerente de vendas.
• Spread: taxa de risco.
• Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.
• Target: alvo.
• TI: sigla de tecnologia da informação.
• Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm, que significa
uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou
expor idéias criativas para novos projetos.
• Trend: tendência.
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• Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa, medida pela média de
pessoal que se mantém fixa na companhia.
• Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor,
que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho.