As Organizações vistas como Máquinas
As Organizações vistas como Prisões Psíquicas
por Sérgio Fernando Gomes Pinheiro
Sumário. Elabora-se um resumo dos capítulos 2 ( As organizações vistas como máquinas) e 7 ( As
organizações vistas como prisões psíquicas) do livro “Imagens da Organização”, de G. MORGAN. Realizase uma pequena conclusão sobre os aspectos mais importantes retratados e idéias desenvolvidas sobre os
vários temas.
Palavras chave. G.Morgan, organizações, máquinas, indivíduo, prisões psíquicas, burocracia
A Mecanização assume o
Comando
com os clientes de acordo com um detalhado
código de instruções e são monitorizados quanto
ao seu desempenho.
As Organizações vistas como
Máquinas
Máquinas, pensamento mecânico e
surgimento da organização burocrática
As máquinas agora influenciam virtualmente
cada aspecto da nossa existência. Enquanto elas
aumentam, em muito o limiar das nossas
habilidades produtivas, fizeram também muito
mais , moldando quase todos os aspectos das
nossas vidas.
Na visão de muitos , a mecanização trouxe
principalmente ganhos elevados, transformando a
humanidade de competidores com a natureza em
senhores virtuais dela.
Para outros, à medida que constatam o alto preço
do progresso mecânico em termos de transição de
uma produção artesanal para outra industrial, o
êxodo da comunidade rural para os centros
urbanos, a degradação geral do ambiente e a
agressão da racionalidade sobre o espirito
humanístico, ficam com uma visão de demência
humana.
Seja qual for a visão, é certo que permanece uma
influencia das maquinas, que transformou
radicalmente a natureza da actividade produtiva,
deixando a sua marca na forma de pensar e
imaginar dos homens através dos tempos. Os
cientistas produziram interpretações mecanicistas
do mundo natural, filósofos e psicólogos
articularam teorias mecanicistas da mente e do
comportamento humano.
Em nenhum lugar isso é mais evidente do que na
organização moderna.
A vida organizacional é frequentemente
monitorizada com a precisão de um relógio.
Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em
determinada hora, desempenhem um conjunto
predeterminado de actividades, descansem em
horas marcadas e então retomem as sua
actividades até que o trabalho termine.
Nas cadeias de “refeições rápidas” e organizações
de serviços de muitos tipos, os seus empregados
são frequentemente treinados para interagirem
As organizações planeadas e operadas como se
fossem máquinas são habitualmente chamadas de
burocracias. Mas a maioria das organizações são,
até certo ponto, burocratizadas devido à maneira
mecanicista de pensamento que delineou os mais
fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam
as organizações. Por exemplo, quando se fala de
organização, habitualmente se pensa num estado
de relações ordenadas entre partes claramente
definidas que possuem alguma ordem
determinada. Embora a imagem possa não ser
explicita, fala-se de um conjunto de relações
mecânicas. Fala-se de organizações como se
fossem máquinas e, consequentemente, existe
uma tendências em esperar que operem como
máquinas: de maneira mecanizada, eficiente,
confiável e previsível.
É então, importante compreender como e quando
se está enraizado numa forma de pensar
mecanicista e como tantas teorias populares e
ideias tidas como certas sobre a organização
apoiam esse tipo de pensamento.
As Origens da Organização
Mecanicista
As organizações são instrumentos
criados para se atingirem outros fins. Como
efeito, ferramentas e instrumentos são
dispositivos mecânicos inventados e
aperfeiçoados para facilitar a realização de
actividades orientadas para um fim particular.
Essa funcionalidade é evidente nas
práticas das primeiras organizações . Todavia, é
com a invenção e proliferação das máquinas,
particularmente durante a Revolução Industrial na
Europa e América do Norte que os conceitos de
organização realmente se tronam mecanizados.
Devido ao uso das máquinas, especialmente na
indústria, foi necessário que as organizações se
adaptassem às exigências das máquinas.
Enquanto os teóricos clássicos em administração
focalizavam a sua atenção no planeamento da
organização total, os administradores científicos
visavam o planeamento e a administração de
cargos individualizados.
A teoria Clássica da Administração:
Planeamento das Organizações
Burocráticas
Os teóricos clássicos estavam todos interessados
em problemas práticos de administração e
procuraram sistematizar as suas experiências a
respeito das organizações de sucesso para que
fossem seguidas por outros. A crença básica do
pensamento destes autores é resgatada pela ideia
de que a administração seja um processo de
planeamento, organização, direcção, coordenação
e controle. Defendendo as bases de muitas
técnicas da moderna administração.
Caso esses princípios sejam implementados
chega-se ao tipo de organização que representa
um padrão de cargos precisamente definidos e
organizados de maneira hierárquica através de
linhas de comando ou de comunicação também
precisamente definidas.
As mudanças assim produzidas na estrutura
organizacional assim produzidas, visaram a uma
operação tão precisa quanto possível dentro de
padrões de autoridade. Este padrões de autoridade
servem como pontos de resistência e coordenam
actividades, restringindo-as em certas direcções e
encorajando em outras.
Mais tarde os teóricos da administração clássica
reconheceram a necessidade de conciliar os
requisitos contraditórios da centralização e da
descentralização para preservar uma flexibilidade
apropriada nos diferentes sectores de grandes
organizações.
Toda a crença básica d teoria da administração
clássica e a sua aplicação moderna é sugerir que
as organizações podem ou devem ser sistemas
racionais que operam de maneira tão eficiente
quanto possível.
Administração Científica
Taylor defendia cinco princípios básicos que
podem ser condensados como se segue:
• Transfira toda a responsabilidade da
organização do trabalho do trabalhador
para o gerente
• Use métodos científicos para determinar
a forma mais eficiente de fazer o
trabalho
• Seleccione a melhor pessoa para
desempenhar o cargo, assim especificado
•
•
Treine o trabalhador para fazer o
trabalho eficientemente
Fiscalize o desempenho do trabalhador
Ao aplicar esse princípios, Taylor defendeu o uso
de estudos de tempos e movimentos como meio
de analisar e padronizar as actividades de
trabalho.
O efeito desta administração cientifica no
ambiente de trabalho tem sido enorme,
aumentando muito a produtividade, enquanto
acelera a substituição de habilidades
especializadas por trabalhadores não qualificados.
Os aumentos de produtividade têm sido atingidos
com frequência através de alto custo humano,
reduzindo muitos trabalhadores a autómatos.
Forças e limitações da metáfora da
máquina
Imagens ou metáforas criam somente formas
parciais de percepção. Tais factores encorajam a
ver e compreender o mundo a partir de uma
perspectiva, desencorajando a visão de outros
aspectos. Ao considerar a organização como um
processo racional e técnico, a imagem mecanicista
tende não só a subvalorizar os aspectos humanos
da organização, como também a ver
superficialmente o facto de que as tarefas
enfrentadas pelar organizações são, mais
complexas, imprevisíveis e difíceis do que
aquelas que podem ser desempenhadas pela
maioria das máquinas.
As forças e limitações da máquina, enquanto uma
metáfora da organização, são reflectidas nas
forças da organização mecanicista, na prática.
As organizações funcionam bem quando
os enfoques mecanicistas ressaltam sua utilização,
ou seja:
• Quando existe uma tarefa contínua a ser
desempenhada;
• Quando o ambiente é suficientemente
estável para assegurar que os produtos
oferecidos sejam os apropriados;
• Quando se quer produzir sempre
exatamente o mesmo produto;
• Quando a precisão é a meta; e
• Quando as partes humanas da “máquina”
são submissas e comportam-se como foi
planejado que façam.
As organizações desta forma têm maior
dificuldade de se adaptar a situações de mudança
porque são planeadas para atingir objectivos, e
não para a inovação.
Circunstâncias de mudança pedem diferentes
tipos de acção e de resposta. Flexibilidade e
capacidade de acção criativa, assim, tornam-se
mais importantes do que a simples eficácia.
Torna-se mais importante fazer a coisa certa
enquanto há tempo e de maneira suficientemente
certa do que fazer bem, a coisa errada ou aquilo
que é certo tarde demais.
Um conjunto final de problemas relaciona-se às
consequências humanas. O enfoque mecanicista
da organização tende a limitar, em lugar de
activar o desenvolvimento das capacidades
humanas, modelando os seres humanos para
servirem aos requisitos da organização em lugar
de construir a organização em torno dos seus
pontos fortes e potências. Ambos, empregados e
organizações, perdem a partir desse estado de
coisas. Os empregados perdem oportunidades de
crescimento pessoal, despendendo muitas horas
por dia em trabalho que nem valorizam nem
apreciam, enquanto as organizações perdem
contribuições criativas e inteligentes que a
maioria dos empregados é capaz de fazer, dadas
as correctas oportunidades.
Explorando a Caverna de Platão
As Organizações Vistas Como
Prisões Psíquicas
A idéia de prisão psíquica foi explorada
pela primeira vez na República de Platão, através
da famosa alegoria da caverna na qual Sócrates
estabelece as relação entre aparência, realidade e
conhecimento.
A caverna representa o mundo das
aparências, enquanto a viagem ao exterior a
conquista do conhecimento. As pessoas no dia-adia são enganadas por ilusões, já que o modo pelo
qual compreendem a realidade é ilimitado e
imperfeito. Fazendo um esforço para enxergar
além do superficial, as pessoas adquirem a
habilidade de se libertarem do modo imperfeito de
encarar as coisas. Entretanto, muitos de nós
resistimos ou então ridicularizamos os esforços de
esclarecimento, preferindo permanecer na
escuridão do que enfrentar os riscos de exposição
a um novo mundo que ameaça as antigas crenças.
.
A armadilha das formas assumidas de
raciocínio
As organizações e os seus membros
podem ficar emaranhados em armadilhas
cognitivas.
Pressupostos
falsos,
crenças
estabelecidas,
regras
operacionais
sem
questionamento e numerosas outras premissas e
práticas podem combinar-se para formar pontos
de vista muito estreitos do mundo que fornecem
tanto uma base, como uma limitação para acções
organizadas. Enquanto criam um modo de
enxergar e sugerem uma forma de agir, tendem
também a gerar maneiras de não ver e de eliminar
a possibilidade de acções associadas a visões
alternativas da realidade.
A organização e o inconsciente
Uma
completa
compreensão
do
significado daquilo que é feito e dito diariamente
nos negócios precisa sempre levar em
consideração a estrutura oculta e a dinâmica do
psiquismo humano.
A base para este tipo de raciocínio é dada
por Sigmund Freud que afirma que o inconsciente
é criado à medida que os seres humanos reprimem
os seus desejos mais interiores e pensamentos
secretos. Freud acreditava que, para viver em
harmonia com os seus semelhantes, os homens
devem moderar e controlar os seus impulsos e que
o inconsciente e a cultura são, na verdade, dois
lados de uma mesma moeda, dando formas
manifestas e ocultas à “repressão” que acompanha
o desenvolvimento da sociabilidade humana.
O ponto comum entre todas as
interpretações é a ideia de que os seres humanos
vivem as suas vidas como prisioneiros das suas
próprias histórias pessoais.
Organização e Sexualidade Reprimida
Freud, acreditava que as crianças
tipicamente se desenvolvem através de diferentes
fases da sexualidade e que experiências difíceis
poderiam levar a variadas formas de repressão
que ressurgiriam disfarçadas mais tarde na vida
adulta.
Conforme se observa no mundo das
organizações, torna-se cada vez mais possível
reconhecer as variadas maneiras pelas quais a
sexualidade reprimida pode determinar as
actividades do dia-a-dia. Impulsos sexuais e
fantasias influenciam as políticas da organização;
comportamentos neuróticos determinam atos
compulsivos e outras formas de representação
paranóicas, masoquistas e compulsivas do
ambiente e relações de trabalho Estas influências
inconscientes estão com frequência estreitamente
ligadas às personalidades dos indivíduos que
fazem parte da organização. É importante porém
reconhecer que o significado e as consequências
da sexualidade reprimida vão além da
personalidade do indivíduo. Isto porque as
empresas
institucionalizam
inquietações
inconscientes nas suas estruturas e culturas
organizacionais. As organizações não são
condicionadas somente pelos seus respectivos
ambientes; são também moldadas pelos interesses
inconscientes dos seus membros e pelas forças
inconscientes que determinam as sociedades nas
quais elas existem.
Organização e Família Patriarcal.
. As organizações formais, tipicamente
fundamentadas em características associadas com
o sexo masculino na sociedade ocidental, têm sido
historicamente dominadas por homens. Assim, os
homens têm apresentado a necessidade de
comportamento directo e agressivo. Enquanto
mulheres, foram confinadas a papéis que tendem
a coloca-las em posição de subordinação.
A abordagem burocrática da organização
tende a fomentar as características racionais,
analíticas e instrumentais associadas com o
estereótipo ocidental de masculinidade e a
diminuir
as
habilidades
tradicionalmente
encaradas como sendo “femininas”, tais como
intuição, educação e apoio por empatia. Neste
processo, foram criadas organizações em que, em
mais de uma forma, se acha definido um “mundo
masculino” no qual homens e mulheres que
tenham comprado a briga disputam e combatem
entre si por posições de direcção como se fossem
garanhões que competem pela liderança da
manada.
Organização, Morte e Imortalidade
Ao nos juntarmos com outros para a
criação da cultura composta por um conjunto de
normas, crenças, ideias e práticas sociais
compartilhadas, estamos tentando engajar-nos em
algo mais duradouro do que nós mesmos.
Ao criarmos sistemas de símbolos que
nos permitem um engajamento em trocas
significativas com outros, estamos também
ajudando-nos a encontrar significado nas nossas
próprias vidas. Embora durante tempos tranquilos
possamos confrontar-nos com o fato de que
vamos morrer, grande parte da nossa vida
quotidiana é vivida dentro da realidade artificial
criada através da cultura. Esta ilusão de realidade
ajuda a disfarçar o nosso medo inconsciente de
que tudo seja altamente transitório.
Os artefactos da cultura podem ser
compreendidos como sistemas de defesa que
auxiliam a criar a ilusão de que somos maiores e
mais poderosos do que na realidade o somos.
Pois, não é de surpreender que as pessoas
estejam tão prontas a defender as suas crenças
básicas. Ao fazerem isso, ajudam a preservar o
mito da imortalidade enquanto estão vivos.
Esta perspectiva sugere que é possível
compreender organizações e muito do
comportamento dentro delas em termos de uma
busca da imortalidade. Ao criarmos organizações,
estamos criando estruturas de actividade que são
maiores do que a vida e que, frequentemente,
sobrevivem por gerações.
Organização, Sombra e Arquétipo
Arquétipos são estruturas de pensamento e de
experiência talvez incorporadas na estrutura da
psique, ou então se referem a experiência herdada
e se apresentam como um modelo a partir do qual
a nossa compreensão do mundo é organizada.
O termo sombra era utilizado por Jung
para se referir aos impulsos e desejos não
reconhecidos ou indesejáveis e ao outro lado do
ego consciente, lado este que permanece em
relação com o ego como um tipo de oposto
submerso que, ao mesmo tempo, se esforça para
se complementar com o ego.
Assim, na sombra da organização
encontra-se todos os opostos reprimidos da
racionalidade, que lutam para emergir e mudar a
natureza da racionalidade que está sendo
praticada.
O esquema a seguir fornece uma boa
ilustração de como elementos reprimidos da
psique podem representar habilidades e potenciais
não utilizados pelo ser humano que, caso fossem
activados, poderiam contribuir muito para a
capacidade do indivíduo de lidar com os
problemas que deve enfrentar.
Pensamento
SP
IP
Intuição
Sensação
SS
IS
Sentimento
SP: Indivíduos com tendências empíricas que
sentem e reflectem sobre o seu caminho na vida,
fazendo julgamento e interpretações que tomam
por base “dados brutos” e analise lógica;
SS: Indivíduos que também tendem a prestar
atenção aos dados fornecidos pelos sentidos, mas
que chegam a julgamento em termos “daquilo que
sentem estar correcto”, muito mais do em termos
de análise;
IP: Indivíduos que tendem a trilhar o seu caminho
na vida pensando nas possibilidades inerentes a
situação. As suas acções tendem a ser guiadas por
ideias e discernimento em lugar de fatos;
IS: Indivíduos que tendem a ser guiados por uma
combinação de discernimento e sentimentos que
prestam atenção muito mais a valores do que a
fatos.
Forças e Limitações da Metáfora da Prisão
Psíquica
A metáfora da prisão psíquica
apresenta um conjunto de perspectiva para a
exploração do significado oculto dos nossos
mundos tidos como verdadeiros. A metáfora nos
encoraja a procurar fundo, para descobrir os
processos inconscientes e respectivos modelos de
controle que aprisionam as pessoas em esquemas
insatisfatórios de existência.
Ela nos fornece impulso para uma
analise critica da organização e da sociedade que
pode permitir compreensão e lidar com o
significado, bem como com as consequências das
nossas acções de um modo mais esclarecido.
Utilizando a analogia de “buraco negro”,
para metáfora das prisões psíquicas, a dimensão
invisível da organização que foi descrita como o
inconsciente pode engolir e aprisionar as ricas
energias das pessoas envolvidas no processo
organizacional. Entretanto, a compreensão deste
processo pode trazer consigo uma promessa: ser
possível liberar a energia escondida sob formas
que promovem transformação criativa e acarretam
a mudança, criando relações mais integradas entre
indivíduos, grupos e organizações e seus
ambientes.
Conclusão
Segundo G.Morgan, “As organizações são
projectadas à imagem das máquinas, esperando-se
que os seus empregados se comportem
essencialmente como se fossem máquina”. Este
pensamento tem vindo a ser posto em prática,
principalmente depois de Revolução Industrial,
onde as organizações se adaptaram mais as
exigências das máquinas do que as exigências das
pessoas. Deste modo, as formas burocráticas
monitorizam os processos de administração tal
como as máquinas monitorizam a produção,
levando a uma mecanização de quase cada
aspecto da vida humana, levando os seus
membros a adoptarem atitudes mecanicistas e não
questionadoras limitando a capacidade de acção
livre e a criatividade.
Contudo, este modelo mecanicista é apropriado
para organizações de produção que utilizem
robôs, se encontrem em ambientes simples e
estáveis, fabriquem o mesmo produto, as tarefas
desempenhadas sejam claramente definidas, a
precisão seja a meta e ainda que os operários
sejam submissos e comportem-se como o
planeado, que não queiram pensar, nem
aperfeiçoar as sua habilidades. Levando a uma
maior produtividade, facilitando a produção em
larga escala e não exigindo habilidades e
profissionais qualificados.
No entanto , estas organizações têm maior
dificuldade de se adaptar a situações de mudança
pois são projectadas para atingir objectivos e não
para inovar.
Apesar das organizações serem realidades
socialmente criadas por nós, estas construções
acabam por exercer um poder e existência
próprias, levando a exercer um certo controlo
sobre os seus criadores. Esta metáfora apresentada
pelo autor, combina a ideia de que as
organizações são fenómenos psíquicos, no sentido
de serem processo conscientes e inconscientes
que as criam e as mantêm como tais, podendo as
pessoas tornar-se prisioneiras de imagens, ideias,
pensamentos e acções que esses processos
acabam por gerar.
Pressupostos falsos, crenças estabelecidas, regras
operacionais sem questionamento podem formar
pontos de vista muito estreitos do mundo que
fornecem uma base e uma limitação para acções
organizadas. Estes pontos de vista transformam-se
em armadilhas, aprisionando as organizações na
sua própria cultura.
A sexualidade e a família, também têm
intervenção nas organizações. Desta forma em
muitas organizações, os empregados consideram
o trabalho como uma libertação para a
sexualidade reprimida. Formas organizacionais
burocráticas, com autoridade e
hierarquia
reflectem valores masculinos, enquanto que
organizações não burocráticas com educação,
trabalho em grupo e abertura criativa reflectem
valores femininos.
As organizações são também condicionadas pelos
interesses inconscientes dos seus membros e pelas
forças inconscientes que determina as sociedades
nas quais elas existem. Elas possuem também,
actividades maiores que a vida do ser humano,
sobrevivendo por gerações. Esta imagem de
imortalidade da organização oferece ao ser
humano um significado de permanência
justificando ao inconsciente a negação da sua
morte. Utilizando a analogia de “buraco negro”,
para metáfora das prisões psíquicas, a dimensão
invisível da organização que foi descrita como o
inconsciente pode engolir e aprisionar as energias
das
pessoas
envolvidas
no
processo
organizacional. Entretanto, a compreensão deste
processo pode trazer consigo uma promessa: ser
possível libertar a energia escondida sob formas
que promovem transformação criativa e acarretam
a mudança, criando relações mais integradas entre
indivíduos, grupos e organizações e seus
ambientes. Esta visão de clausura é acompanhada
pela visão de liberdade.
Referências
MORGAN. Gareth. “Images of Organization”, cap 2
e 7, Califórnia. Sage Publications Inc., 1986.