RESUMO
A proposta desta dissertação de mestrado é contribuir para a existência de uma base
teórica acerca de alguns dos possíveis determinantes da coesão em equipas de trabalho,
sendo esta variável alvo de muitas investigações, mas de pouco aprofundamento devido
ao seu carácter multidimensional. A coesão é uma variável de grande destaque e sem
dúvida um ponto forte para qualquer equipa de trabalho, tendo em vista o melhor
desempenho e rendimento dos seus membros. O objectivo é então compreender se a
existência de treino conjunto e de familiaridade vai influenciar a percepção de coesão
sentida pelos membros da equipa, em equipas geograficamente dispersas. As equipas
consideradas no estudo são equipas de missão que operam em cenários geograficamente
dispersos, e comunicam via equipamentos electrónicos.
Nesta dissertação irá ser analisado o efeito do treino conjunto na percepção de coesão da
equipa, bem como o efeito da familiaridade nas percepções de coesão, e, por fim, a
influência que o treino conjunto tem nas percepções de coesão quando sob condições de
familiaridade.
Dois cenários diferentes foram apresentados à amostra de 40 participantes que realizou
o estudo. As histórias contidas em cada cenário representavam equipas de missão que se
encontravam em ambientes extremos por um período de 12 meses. Os participantes
deveriam analisar a percepção de coesão sentida na equipa, em função da existência de
treino conjunto e da familiaridade percebida face aos membros de uma outra equipa.
Os resultados apontaram para uma ausência de efeito do treino conjunto na percepção
de coesão da equipa. No entanto, relativamente à familiaridade, esta aparenta ter um
efeito positivo na coesão da equipa. Quanto à influência do treino conjunto na
percepção de coesão da equipa sob o efeito de familiaridade, não foi verificado qualquer
efeito.
Palavras-chave: Equipas de trabalho, Coesão, Treino conjunto, Familiaridade, Equipas
virtuais, Equipas de missão.
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ABSTRACT
The purpose of this dissertation is to contribute to the existence of a theoretical basis
about some of the possible determinants of cohesion in work teams, being this variable
the purpose of many investigations (although it has received little attention).
The aim is then to understand if the existence of team training and familiarity will
influence the perception of cohesion experienced by the team. The teams considered in
the study are mission teams operating in geographically dispersed scenarios, and
communicate via electronic equipment. The virtuality of the teams affects both the
procedure and the results, as these are not real but hypothetical teams, presented in
scenarios to the participants.
In this dissertation the effect of team training in perception of team cohesion will be
analyzed as well as the effect of familiarity on perceptions of cohesion, and, finally, the
influence that the team training has on perceptions of cohesion when under conditions
of familiarity.
Two different scenarios were presented to a sample of 40 participants who performed
the survey. This should be answered on a scale of 1-6 according to the stories contained
in each scenario, representing mission teams that were in extreme environments for a
period of 12 months. Participants should examine the perception of cohesion felt in the
team, according to the existence of team training and their familiarity.
The results indicated a lack of correlation between the team training and the perception
of team cohesion. However, for the two other hypotheses, where familiarity was
present, a correlation exists. As regards the influence on the perception of the whole
training team cohesion under the effect of familiarity, no effect was observed.
Keywords: Work teams, Cohesion, Team training, Familiarity, Virtual teams, Mission
teams.
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INTRODUÇÃO
O contexto organizacional contemporâneo pauta-se muito pela situação que se vive a
vários níveis: socioeconómico, ambiental, cultural. E é essa mesma diversidade que
vem acrescentar valor à sociedade de hoje em dia, encaminhada pelos avanços
tecnológicos que se têm sentido nos últimos anos (Chambel & Curral, 2008).
As organizações enfrentam um aumento da competição e colaboração com e através de
barreiras temporais, geográficas e organizacionais, levando a uma necessidade cada vez
maior de comprometer uma força de trabalho heterogénea demograficamente, de lidar
com os avanços tecnológicos, de promover a segurança e de fortalecer as relações com
o cliente (Salas, DiazGranados, Klein, Burke, Stagl, Goodwin & Halpin, 2008).
É importante ressalvar que o conceito de equipa, neste estudo, não é o de equipa de
gestão ou de projecto, mas antes action teams ou mission teams, pois operam num
cenário totalmente diferente do habitual e em ambientes extremos. Este tipo d
eambiente é definido por Sandal, Leon & Palinkas (2007) como “qualquer ambiente ao
qual os humanos não estejam naturalmente adequados e que exija uma adaptação
complexa”. Caracteristicamente, trata-se de um ambiente isolado e limitado, em que a
agressividade do meio externo apresenta grandes desafios, sendo que em situações
críticas a evacuação destes ambientes pode ser muito difícil, se não impossível.
Uma resposta a estas mudanças tem sido o uso de equipas de trabalho como a técnica
preferida de gestão do desempenho. Assim, o aumento de formas de organização
baseadas em equipas apresenta oportunidades únicas e cria desafios. Por exemplo: as
equipas podem influenciar a partilha de modelos mentais, processos compensatórios, e
estados afectivos como a coesão, de forma a enfrentarem com maior eficácia os
contextos stressantes, complexos e caóticos, típicos das operações modernas (Orasanu
& Salas 1993). Os cenários de intervenção em ambientes extremos, em que as equipas
de missão actuam, também se podem incluir nas operações modernas aqui referidas.
Dentro do estudo de equipas de trabalho, a coesão de equipa é uma variável de estudo
em ascensão, visto que se relaciona com muitos outros factores de desenvolvimento
organizacional que, não só lhe estão subjacentes, como são estudados a partir dela
(Drescher, Burlingame & Fuhriman, 2012). Dois desses factores, neste estudo, serão o
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treino conjunto e a familiaridade. Mais à frente irei especificar o contexto e a natureza
destas variáveis.
A tipologia de equipas em análise nesta dissertação caracteriza-se também pelo trabalho
à distância, e cuja comunicação é inteiramente mediada por equipamentos electrónicos.
Nesta lógica, as equipas de missão analisadas são também classificadas de equipas
virtuais. Dado que a comunicação destas equipas com o exterior é realizada única e
exclusivamente virtualmente, é importante abordar o tema de maneira a compreender
melhor as características e os processos de comunicação presentes. As equipas virtuais
podem usar as tecnologias de comunicação mediadas pelo computador, de modo a
realizarem um trabalho interdependente de barreiras temporais, geográficas ou
organizacionais (Bell & Kozlowski, 2002; Lipnack & Stamps, 2000 cit por Berry,
2011). Tal como Townsend, DeMarie e Handrickson (1998) concluíram, actualmente
dá-se primazia a um local de trabalho virtual onde a produtividade, a flexibilidade e a
colaboração assumem papéis de grande destaque. A existência de uma equipa de
trabalho virtual permite aos membros envolvidos num trabalho em equipa, com elevado
grau de colaboração, participarem a partir dos lugares mais remotos (como é o caso das
equipas de missão representadas neste estudo). É notório que a tecnologia define o
ambiente operacional das equipas virtuais, proporcionando a infraestrutura através da
qual estas irão interagir. Os canais de comunicação virtuais, como os sistemas de
videoconferência (por exemplo o skype), tornam possíveis níveis de comunicação mais
complexos entre os membros da equipa (Gibson & Gibbs, 2006).
Devido às várias adversidades enfrentadas pelas equipas de missão e às especificidades
proporcionadas pela tecnologia das equipas virtuais, torna-se ainda mais compreensível
que as relações que se estabelecem entre a equipa tenham um peso significativo no
desempenho e nos objectivos finais.
Estudos realizados pela NASA sobre ambientes extremos confirmam a ideia de que o
desempenho e a saúde são influenciados por vários factores interpessoais relacionados
com o trabalho em equipa, incluindo: coesão da equipa, composição da equipa, treino
conjunto e adaptação psicossocial (Schmidt, Keeton, Slack, Leveton & Shea, 2009). Ou
seja, é um facto que o desempenho melhora se o trabalho em equipa for rentável e isto
vem sublinhar a pertinência deste estudo, que pretende relacionar o treino conjunto e a
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familiaridade da equipa com a coesão sentida pelos membros – factores interpessoais
que influenciam o desempenho e a saúde dos membros do grupo.
Assim, com as variáveis já referidas anteriormente, o problema a ser investigado
pretende responder à questão: será que o treino conjunto e a existência de familiaridade
entre equipas de missão têm influência na coesão da equipa?
O objectivo do estudo prende-se com a criação de uma base teórica bem fundamentada
que justifique os resultados obtidos através da análise e tratamento dos dados,
possibilitando concluir se o treino conjunto é influente na percepção de coesão da
equipa, e se a familiaridade sentida pela equipa vai fazer com que a coesão da equipa
aumente, acrescendo o facto de estas serem equipas de missão.
Começarei por definir as variáveis em estudo, para que a sua compreensão ao longo do
texto se torne o mais clara possível. Coesão da equipa, natureza do treino (conjunto
versus separado) e existência ou não de familiaridade na equipa.
Coesão em equipas de missão
A coesão é um fenómeno muito investigado, mas pouco compreendido. Pensa-se que
este problema se deve a dois factores: à falta de existência de uma definição consensual
e ao facto de não haver uma abordagem sistematizada para a investigar (Drescher et al.,
2012). A primeira definição de coesão aceite globalmente foi a dada por Festinger
(1950), que a definia como: “o campo total de forças que actuam sobre os membros para
permanecer no grupo. Estas forças podem depender da capacidade de atracção ou
repulsa, quer do prestígio do grupo, dos membros do grupo, ou das atividades em que o
grupo se envolve”. Drescher et al. (2012) concluíram que o que melhor definia a coesão
era a atracção dos membros ao grupo. Importante ressalvar que estes autores definiram a
coesão a partir de uma abordagem mais ampla, que representa mais de perto a gestalt do
conjunto do grupo – o todo é maior que a soma das partes. Aqui põe-se a questão: será a
coesão um fenómeno de grupo, individual, ou de ambos? Mais recentemente tem havido
uma mudança para uma visão multidimensional da coesão. Esta abordagem afirma que
além de atracção interpessoal, a coesão pode ser definida como “o compromisso com a
tarefa” (Zaccaro, 1991; Zaccaro & Lowe 1988, cit por Carless & DePaola 2000).
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Apesar de a coesão ter sido vastamente explorada empiricamente, o resultado ainda é
muito confuso na maior parte das vezes, o que leva à conclusão de que não foi
investigada o suficiente, de maneira a ser possível delinear os seus determinantes,
efeitos, nem o seu desenvolvimento em grupos pequenos (Drescher et al., 2012). Posto
isto, a falta de medidas apropriadas que permitam explicar o conceito multidimensional
atribuído à coesão (Carless & DePaola, 2000), leva a que também ainda não seja clara a
relação entre treino e familiaridade em equipas de missão a operar em cenários
extremos e geograficamente dispersos, visto que estas variáveis estão a ser estudadas
relativamente à coesão.
Também no que diz respeito à pesquisa sobre equipas, os resultados obtidos não foram
muito conclusivos, devido ao facto de terem sido estudados conceitos que não são
definidos de forma clara, nem diferenciados de outros conceitos semelhantes. Esta
lacuna enquadra-se especialmente na pesquisa dos processos de trabalho em equipa, que
envolvem acções interdependentes realizadas pelos membros da equipa, convergindo
para atingir objectivos comuns (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001). É fundamental que
haja uma pesquisa tanto do ponto de vista teórico como prático, dado que os processos
de trabalho em equipa são, de certa forma, pensados para representar pontos de
influência em práticas cujo objectivo é o de melhorar a eficácia da equipa. (Salas,
Rozzel, Mullen, & Driskell, 1999).
Pescosolido & Saavedra (2012) falam da coesão como uma das variáveis mais
importantes e mais estudadas, estando sempre ligada à produtividade do grupo. No
entanto, Langfred (1998) vê a coesão como um compromisso do grupo com as normas e
valores partilhados e afirma que, num grupo que valoriza a produtividade individual e
de grupo, a coesão ajuda a controlar os membros do grupo, fortalecendo de forma
informal a pressão sentida pelo grupo.
Operacionalizar a coesão do grupo tem produzido resultados inconsistentes e variados,
dependendo da composição do campo de forças do grupo. Em muitos aspectos, a coesão
do grupo é um conceito amplo que tenta descrever a qualidade da relação entre os
indivíduos e seu grupo (Pescosolido & Saavedra, 2012). Sabendo-se que a cognição
existente numa equipa provem da interacção entre os seus membros, e que é a qualidade
da interacção entre a equipa que gera a coesão, é possível concluir que quanto maior for
a interacção entre os membros da equipa, maior será o desenvolvimento da cognição e,
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consequentemente, maior será a sua coesão. Para Zajac, Bedwell, Kramer, & Salas
(2014), a cognição da equipa é representada pelos estados cognitivos emergentes que
surgem a partir da interacção entre os membros e que ''permitem aos membros da
equipa organizar e adquirir informações necessárias de forma a prever e executar
acções'' (Kozlowski & Ilgen, 2006, p. 83).
Treino de equipas de missão
Em relação ao treino conjunto, uma definição geral e amplamente citada, define-o como
“um conjunto de ferramentas e métodos que, em conjunto com as competências e
objectives da formação exigidos, formam uma estratégia de ensino” (Salas & CannonBowers, 1997, p. 254).
Pode-se dizer que cada processo de formação em conjunto tem como objectivo uma
combinação das capacidades do trabalho em equipa (Cannon-Bowers et al., 1995;
Goldstein & Ford, 2002; McIntyre & Salas, 1995; Salas et al., 1992).
Pesquisas anteriores dão grande relevância ao desenvolvimento obtido nas últimas
décadas no que diz respeito à formação – à sua base teórica e à sua crescente prática
melhorada (Salas & Cannon-Bowers, 2001). O treino conjunto tem como objectivo o
conhecimento latente do trabalho em equipa, as habilidades e/ou competências
atitudinais, assim como manifestar processos de equipa e desempenho que tenham que
ser melhorados (Salas & Cannon-Bowers, 1997), visto que as equipas podem ser
treinadas para tomar melhores decisões (Orasanu & Fisher, 1997), para actuar melhor
sob stress (Driskell, Salas & Johnston, 1996) e para cometer menos erros.
Na prática, a formação em equipa aparece em diferentes tamanhos, formas e moldes e é
designada por diferentes nomes e rótulos. As equipas existem para desenvolver tarefas
normalmente complexas, difíceis e dinâmicas (Salas et al., 2008) e requerem
experiência, perícia e perspectivas de muitos indivíduos, que sincronizam o seu trabalho
para actuar em conjunto de modo a atingir objectivos comuns (Mohammed & Ringseis,
2001).
Gagné (1962) argumentou que o item mais importante numa formação é a
especificidade do que está a ser aprendido. Os resultados da eficácia dos membros da
equipa incluem socialização, confiança, confiança nas capacidades dos membros da
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equipa, e atitudes relativas à eficácia percebida dos processos de comunicação e
coordenação da equipa. Por fim, a avaliação do desempenho da equipa engloba:
quantidade, qualidade, eficiência, precisão e eficácia nos resultados (Campbell &
Kuncel, 2001; Goldstein & Ford, 2002 cit por Salas et al., 2008).
A familiaridade entre membros de equipas de missão
O conceito de familiaridade em contexto organizacional tem vindo a ser definido como
“o conhecimento que os membros da mesma equipa têm acerca dos aspectos exclusivos
do seu trabalho” (Espinosa, Slaughter, and Herbsleb 2007, p. 614), como o
conhecimento acerca da tarefa em si e acerca dos outros membros da equipa (Littlepage
& Mueller, 1997). Divide-se assim em familiaridade com a tarefa e familiaridade social,
duas vertentes que se completam para gerar a definição global de familiaridade em
equipas de trabalho.
Acredita-se que a existência de familiaridade pode ajudar as equipas a aumentar o
desempenho dos membros da equipa nas suas actividades individuais e na comunicação
e coordenação do seu trabalho com o dos seus colegas de equipa (Espinosa et al., 2007).
Assim, é possível subentender que, se a familiaridade potencia a comunicação e a
coordenação entre os membros da equipa, é natural que possa contribuir igualmente
para o aumento da coesão.
RACIONAL TEÓRICO
Treino Conjunto e Coesão
Os processos de trabalho em equipa permitem aos membros conjugar os seus recursos
para resolver as tarefas da forma mais eficaz (Kozlowski & Ilgen, 2006), e o treino
conjunto é uma realidade cada vez mais presente nas práticas organizacionais de
trabalho em equipa. A formação que é dada à equipa tem bastante influência no seu
trabalho futuro, e a forma como ela é dada ainda mais influência tem, especialmente
quando se tratam de equipas de missão (Cannon-Bowers & Salas, 1998). Tem-se vindo
a constatar que um treino conjunto é muito benéfico para o desempenho da equipa, visto
que potencia os grandes componentes da força de trabalho da mesma, já que estes
componentes
são
transmitidos
ao
mesmo
tempo,
através
das
mesmas
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tarefas/actividades, aos mesmos indivíduos. Como Michael West (2012) afirma no seu
livro sobre a eficácia do treino conjunto, para que a equipa adquira as mesmas
percepções é necessário que partilhe modelos mentais, representações, processos e até o
ambiente que é distribuído pela equipa, possibilitando o seu trabalho de uma forma
compatível. Rouse & Morris (1986) p. 360, definiram modelos mentais como “o
mecanismo através do qual os humanos desenvolvem caracterizações, explicações e
observações acerca da forma e funcionamento do sistema, levando a que consigam
predizer o seu estado futuro”. O constructo de modelo mental assume assim que as
pessoas organizam o conhecimento em padrões estruturados e significativos que se
encontram armazenados na memória. É então possível constatar que a existência de
modelos mentais partilhados pela equipa será tanto maior quanto mais experiências
conjuntas forem realizadas, levando a que cada membro incorpore o mesmo padrão de
comportamento e percepção situacional. Esta realidade pressupõe que haja um treino
conjunto. Com a existência de treino conjunto será mais fácil desenvolver uma
compreensão partilhada da tarefa, do papel de cada um e do ambiente, bem como
potenciar uma comunicação clara e eficaz. Também a confiança é desenvolvida, com o
apoio percebido entre os membros, o que sugere que sejam desenvolvidos
comportamentos que potenciem a existência de coesão entre os membros da equipa
(Michael West, 2012).
No entanto, sendo a coesão uma das variáveis mais investigadas em processos de
equipas de trabalho (Bednar and Kaul, 1978; Dies, 1979 cit por Drescher et al., 2012), a
atenção que lhe foi dada não conseguiu explicar quais os seus determinantes e efeitos. A
verdade é que desde a primeira definição de coesão amplamente aceite, as definições
que se seguiram se focaram na coesão como um todo colectivo.
Em média, grupos com maiores níveis de coesão tendem a ser mais produtivos que
grupos com níveis mais baixos, sendo possível concluir que a coesão está positivamente
relacionada com a performance. No entanto, para equipas de trabalho reais, a
performance vai depender não só do produto final, mas também do processo de
produção (Evans & Dion, 2012). Este processo de produção pode ser associado ao
método de formação em conjunto. Posto isto, o facto de as equipas treinarem juntas
deveria aumentar a percepção de coesão sentida entre os membros, devido à já referida
partilha dos mesmos modelos mentais.
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As conclusões sublinham que as intervenções de treino conjunto são uma abordagem
viável que as organizações podem adoptar de maneira a melhorar os resultados da
equipa. São úteis para melhorar os resultados cognitivos, afectivos, de desempenho,
bem como os processos de trabalho em equipa. É sabido que o treino conjunto teve um
aumento significativo nos últimos 10-20 anos.
Assim, se a existência de treino conjunto melhora o desempenho cognitivo dos
membros do grupo, criando uma ligação que os faz partilharem modelos mentais, é
natural que a coesão sentida pelos membros do grupo também aumente quando haja
treino conjunto (Salas et al., 2008).
H1: Vai haver um efeito principal positivo das percepções de treino conjunto nas
percepções individuais de coesão.
Familiaridade e Coesão
Tanto a Familiaridade como a Coesão se subdividem em duas secções: familiaridade e
coesão com a tarefa, e familiaridade e coesão sociais; o que explica que a complexidade
da tarefa e da equipa tenham influência na familiaridade. O conceito de racionalidade
limitada (Simon, 1995) salienta as limitações que os indivíduos têm na sua capacidade
computacional para processar todas as restrições e escolhas possíveis de modo a
resolver um problema complexo. Isto leva a que, na maior parte das vezes, a solução
para um problema complexo, se baseie na adaptação das soluções que foram utilizadas
num problema complexo similar já resolvido, o que pressupõe a necessidade da
existência de familiaridade com a equipa para que seja possível encontrar as melhores
soluções no desempenho de uma tarefa. Assim, membros da equipa com maior
familiaridade parecem estar numa melhor posição para lidar com a complexidade
(Simon 1996, cit por Espinosa et al., 2007). Visto que a familiaridade ajuda os membros
da equipa a lidar com a complexidade melhorando assim o desempenho da equipa, e
tendo em conta que a performance da equipa se relaciona positivamente com a coesão
por ela sentida (Evans & Dion, 2012), pode-se então constatar que a existência de
familiaridade tem efeitos positivos na percepção de coesão sentida pela equipa.
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Os colaboradores com maior nível de familiaridade com a tarefa e com o seu contexto
têm tendência para possuir maiores conhecimentos, melhor organização desses
conhecimentos e uma representação mental mais clara dos problemas (Godman and
Shah 1992), o que faz com que seja possível controlar e trabalhar os estímulos de uma
maneira mais rápida e automática, conduzindo assim a um melhor desempenho. Alguns
investigadores afirmam também que a familiaridade com os outros membros é
importante para uma interacção eficaz entre a equipa (Harrison et al. 2003, Littlepage et
al. 1997, cit por Espinosa et al., 2007), o que vem de novo reforçar a ideia de que a
familiaridade e a coesão estão interligadas.
Tendo em conta que a coesão entre os membros de uma equipa é gerada pela
combinação das forças de cada um de maneira a contribuir para a obtenção de um
resultado, pode-se afirmar que a existência de familiaridade canaliza a existência de
uma maior coesão sentida dentro da equipa.
H2: Vai haver um efeito principal positivo das percepções de familiaridade nas
percepções individuais de coesão.
Treino Conjunto, Familiaridade e Coesão
Como já foi analisado anteriormente, o treino conjunto potencia os níveis de coesão da
equipa e é um facto também que a familiaridade e a coesão estão bastante relacionadas.
Será que a existência de treino conjunto, combinado com a familiaridade sentida vai
influenciar a coesão?
Como Espinosa e colaboradores (2007) referem, dentro de uma organização, a tarefa
vai-se tornando mais difícil à medida que as condições em que os indivíduos operam
tornem mais difícil a comunicação e a troca de informação entre eles. Em suma, equipas
que têm experiência prévia de trabalho conjunto nos mesmos projectos, começam uma
nova tarefa com melhores expectativas acerca uns dos outros, comunicam de forma
mais eficaz visto que têm mais bases comuns e podem-se referir à mesma terminologia
técnica. Isto origina uma melhor compreensão de como o trabalho individual contribui
para as tarefas de cada um e qual a melhor maneira de obter a cooperação dos outros
membros.
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Aqui é possível constatar que tanto a familiaridade como a coesão podem ser
aumentadas caso haja um treino conjunto, que prepare os membros do grupo para as
mesmas situações para que, desde o começo, saibam agir como um grupo, sabendo
situar-se no seu lugar e sabendo qual é o lugar do outro.
Mohammed & Dumville (2001), Moreland (1999), Okhuysen & Waller (2002) cit por
Harrison et al. (2003), explicam que a familiaridade entre os membros tem sido
teorizada de maneira a reduzir a incerteza e a ansiedade na aceitação social. Assim, os
membros do grupo ao aprenderem mais acerca uns dos outros, desenvolvem estruturas
cognitivas (como a memória transactiva ou os modelos mentais da equipa) que contêm
informação acerca do papel de cada membro, das suas características e do seu
desenvolvimento no grupo. Isto vem explicar a importância da familiaridade quando
combinada com o treino conjunto, visto que ambos potenciam a integração dos
membros no grupo e isso conduz obviamente ao aumento da percepção de coesão.
Posto isto, é natural que com o treino conjunto haja um possível aumento da
familiaridade já que os modelos mentais são fortalecidos. Essa conjugação vai permitir
que ao longo da missão a relação de familiaridade entre as equipas se desenvolva, visto
que a familiaridade cresce com a frequência dos contactos feitos à distância. Se a isto
for adicionado o treino conjunto, é de se esperar que haja mais percepções de coesão.
H3: O efeito positivo das percepções de treino conjunto na percepção individual de
coesão será mais positivo quando sob condições de familiaridade.
MÉTODO
Participantes
40 estudantes com idades compreendidas entre os 18 e os 23 anos (M=22.12, DP=6.27)
foram convidados a participar num estudo experimental, onde apenas são avaliadas as
percepções/intenções de comportamento que os participantes imaginam que teriam nas
situações apresentadas, com condições de treino (conjunto vs. separado) e familiaridade
(presente vs. ausente).
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O método utilizado no estudo foram questionários em papel, entregues e realizados
presencialmenteOs participantes eram maioritariamente do sexo feminino (M=0.33,
DP=.48) sendo que praticamente todos são estudantes da Faculdade de Psicologia da
Universidade de Lisboa.
Procedimento
O questionário foi entregue aos alunos numa sala de aula da Faculdade de Psicologia
(onde se encontravam os alunos que iriam participar no estudo), e respondido nesse
mesmo sítio.
Todas as instruções e informações acerca do questionário foram dadas aos participantes
antes de lhes ser entregue o questionário, para que se pudessem voluntariar à sua
realização. O tempo médio para concluir o questionário variou entre 10 a 15 minutos e
os dados pessoais dos participantes (sexo, idade e nível académico) só constavam no
questionário caso o participante assim o decidisse, sendo devidamente informado de que
estes eram confidenciais e não seriam divulgados. Foi também dito aos participantes
que poderiam desistir quando e se assim o entendessem, tendo-lhes sido facultado o
endereço electrónico do experimentador e do supervisor, no caso de quererem ter
conhecimento dos resultados obtidos com o estudo no qual participaram. Não era
necessário nenhum tipo de formação ou habilitação, por parte dos participantes, para
realizar o questionário, visto que a ideia central era a de estes se colocarem no lugar de
um membro da equipa representada nos cenários.
Cada questionário continha dois cenários hipotéticos (ver anexo A), após os quais se
seguem um conjunto de questões de resposta fechada, dentro de uma escala de 1 a 6, em
que 1 corresponde a discordo muito e 6 a concordo muito. As respostas dadas pelos
participantes permitiram compreender qual a sua percepção das dimensões latentes,
neste caso, das variáveis de estudo: Coesão, Treino Conjunto, Familiaridade.
Os cenários apresentados continham diferentes situações para evitar o enviesamento das
respostas por parte dos participantes, sendo portanto uma manipulação randomizada, já
que os cenários são distribuídos aleatoriamente pelos participantes, não havendo um
cenário específico para uma pessoa específica – os estudantes foram alocados aos
questionários de forma aleatória.
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Após terem sido recolhidos os questionários, os dados foram inseridos numa base de
dados para posteriormente se proceder ao seu tratamento, de maneira a obter resultados
que podem ser analisados estatisticamente.
Para testar as hipóteses usei a análise de estatística descritiva (médias, desvio padrão e
correlações) e medidas repetidas (F-test e Eta-square, para testar os efeitos between e
within).
Tarefa Experimental
Quando os participantes recebiam o questionário, iam ler duas histórias apresentadas em
ordem aleatória, intercaladas com dois conjuntos de questionários e uma tarefa
distractora (tarefa tipo “descubra as diferenças”).
Ambas as histórias, uma num submarino e outro num camião polar, envolvem uma
equipa de 6 elementos com um líder reconhecido e acontecem num submarino, tentando
recriar um ambiente de trabalho extremo, dado que é o tipo de contexto que se pretende
analisar. Para ambos os cenários está a ser manipulado o treino (between) e a
familiaridade entre a equipa de missão e o CCO (centro de controlo operacional). É
propositado que as equipas trabalhem em espaços geográficos diferentes, já que a ideia
é retratar equipas virtuais.
Para manipular o treino foram criadas duas condições (treino conjunto e treino
separado) que eram caracterizadas pela seguinte informação:
“No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o João e a sua equipa
pudessem fazer esta missão”.
A informação dada aos participantes muda consoante as variáveis de interesse a
manipular. No caso da condição “treino separado”, apenas se dizia que a equipa do
submarino ou camião tinham treinado intensivamente durante 5 anos. Nada é dito
quanto à equipa do CCO.
Na situação de não familiaridade, a equipa contactava directamente com uma pessoa
com quem nunca tinha tido contacto.
“Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá
contacto apenas com um navio de suporte onde está situado o Centro de Controlo
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Operacional (CCO). Será através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar
decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam surgir.”
A tarefa “descubra as diferenças” foi introduzida para fazer a transição entre os cenários
e para minimizar efeitos de ordem ou de aprendizagem que pudessem acontecer (ainda
que a ordem de distribuição dos questionários pelos participantes e a organização dos
cenários fosse randomizada).
Em anexo está uma cópia completa do protocolo experimental (manipulações, cenários,
tarefa distractora, etc).
Medidas
Coesão: A escala de coesão foi adaptada a partir do questionário (ou da escala) de
coesão de Carless e DePaola (2000). O primeiro passo para a adaptação da escala para
língua portuguesa foi a utilização da metodologia de backtranslation, que consiste em
traduzir de inglês para português numa primeira fase e depois traduzir novamente para a
língua inglesa por um terceiro juiz, de modo a que não existam falhas. Para o efeito
recorreu-se a dois investigadores com expertise na língua inglesa que levaram a cabo o
processo de tradução e adaptação dos itens.
À imagem da escala original, a escala utilizada tem 12 itens, correspondentes a 3
dimensões de coesão. As subdimensões da coesão utilizadas foram: Coesão de Tarefa (5
itens) “Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que
envolvessem a sua equipa”, Coesão Social (5 itens) “Sentiriam que podiam contar com
o CCO” e Identificação com o Grupo (2 itens) “Veriam no CCO uma equipa chave para
o sucesso da missão”. Foi feita uma análise exploratória de componentes principais em
que a estrutura factorial encontrada suporta a estrutura factorial previamente testada na
literatura e encontrada em estudos anteriores. Esta versão da escala utilizada tinha um
índice de precisão elevado (superior a .70; α = .72, p<.05).
Alguns dos itens aos quais os participantes deveriam responder após lerem os diferentes
cenários, assinalando a sua opção dentro da escala de resposta de 1 a 6:
A escala utilizada foi do tipo Likert, em que (1) corresponde a discordo muito e (6) a
concordo muito.
17
RESULTADOS
A análise estatística dos dados presentes nos questionários foi feita com recurso ao
SPSS 20.
Relativamente à hipótese 1 (o treino conjunto tem influencia positiva nas percepções de
coesão). Para isso realizamos ANOVA com medidas repetidas, em que a coesão
percebida foi medida antes e depois da exposição ao cenário. Contrariamente ao que era
esperado, não foi encontrada nenhuma diferença na coesão da equipa antes (M=3.18,
DP=.73) e depois da leitura do cenário (M=3.33, DP=.41). Em resumo, parece não
existir um efeito significativo do treino conjunto nas percepções de coesão. [F (1.19)
=.05, p >.05, Partial = 0.02]
Na hipótese 2 (a familiaridade prediz positivamente as percepções de coesão) existe um
efeito significativo positivo da familiaridade nas percepções de coesão. Foi realizado o
teste ANOVA com medidas repetidas e a coesão percebida foi medida antes (M=3.05,
DP=.41) e depois (M=3.47, DP=.70), tendo sida encontrada uma diferença significativa.
[F (1.19) = 2.44, p =.001, Partial  =.43]
Na hipótese 3 (o treino conjunto e a familiaridade não predizem positivamente as
percepções de coesão). Foi realizada uma análise ANOVA com medidas repetidas e não
foram encontradas diferenças significativas entre a coesão percebida antes da leitura do
cenário (M=3.17, DP=.63) e depois (M=3.55, DP=.35),, rejeitando assim a hipótese 3 [F
(1.19) =.60, p>.05, Partial  =.16].
DISCUSSÃO
Este estudo foi levado a cabo com a finalidade de compreender se as variáveis
independentes: Treino Conjunto e Familiaridade iriam influenciar positivamente e de
forma significativa a variável dependente: Coesão. Primeiro foram testadas hipóteses
relativas a cada uma das variáveis independentes com a variável dependente, para
concluir se existia ou não correlação entre elas, e depois foi testada a hipótese com
interacção das duas variáveis independentes na variável dependente. O facto de estas
18
variáveis estarem a ser estudadas no campo das equipas de missão torna este estudo
mais actual e apropriado, visto que são um tipo de equipas em ascensão e com menos
visibilidade em termos de fundamentação teórica. Os resultados sugerem que existe de
facto uma correlação entre a percepção de familiaridade e a percepção de coesão na
equipa, o que vem trazer implicações tanto teóricas como práticas.
A hipótese que testava se o facto de as equipas terem tido treino conjunto influencia
significativamente a percepção de coesão na equipa foi rejeitada. Uma explicação
possível prende-se talvez com o facto de a coesão ser uma variável com elevado número
de variáveis situacionais associadas, visto que quando se fala em coesão são abrangidos
vários elementos que dificilmente podem ser todos tidos em conta e talvez o facto de, ao
treino conjunto, estarem associadas outras variáveis não conhecidas nem incluídas neste
estudo, tenha condicionado os resultados obtidos,. Essa diversidade de factores no que
toca à coesão de equipas também se pode dever ao seu carácter multidimensional. Não
obstante a sua multidimensionalidade ser incontestável, é um facto que as tentativas
para compreender a coesão empiricamente têm sido tão ilusórias como as tentativas para
a definir. O resultado tem sido um campo de estudos desintegrado e irregular no que
toca a consistência metodológica. Assim, um dos principais pontos fracos deve-se a
uma falta de coerência na definição e na medição do conceito. Além disso, a coesão
como variável não tem sido sistematicamente investigada, de maneira a ser possível
encontrar os seus determinantes, efeitos e o seu desenvolvimento em grupos (Drescher
et al., 2012). Relativamente ao treino conjunto, é certo que se tornou numa mais-valia
para as organizações e para a optimização do funcionamento das equipas, no entanto,
neste estudo esse efeito não se verificou. Uma outra explicação para a ausência deste
efeito pode ser devido ao facto de este não ser um estudo com equipas reais. Talvez esta
condição tenha levado a que o impacto do treino conjunto na percepção de coesão da
equipa não fosse devidamente percebido, visto que a existência de uma situação
hipotética e de curta duração pode não ter sido suficiente para desenvolver os modelos
mentais necessários ao desenvolvimento da coesão. Harrison, Mohamed, McGrath,
Florey and Vanderstoep (2003) afirmam que entre 1990 e 2001, 161 estudos empíricos
sobre equipas de trabalho foram publicados em três das mais conceituadas revistas de
psicologia aplicada e apenas 12% dessas investigações acompanharam as equipas ao
longo do tempo num estudo longitudinal. Esta é uma prova de que futuramente são
19
necessários estudos que comparem as equipas em tempos diferentes, de maneira a
aprofundar as variáveis implicadas, tornando os resultados mais fidedignos.
A segunda hipótese foi suportada, porque foi encontrado um efeito principal positivo
entre a familiaridade e a coesão. Isto talvez se deva ao facto de ambas possuírem uma
definição assente em moldes semelhantes, já que as duas variáveis se subdividem nos
mesmos subsectores (tarefa e social) e ambas dizem respeito a percepções. Tanto a
coesão como a familiaridade são percepções e não factos visíveis como o treino
conjunto. Será então mais fácil encontrar uma associação entre elas dado o seu cariz
sensorial e a sua génese semelhante. Tendo em conta que a existência de familiaridade
aumenta o desempenho dos membros do grupo, visto que facilita a comunicação
existente e a sua coordenação, e sabendo que a coesão se encontra fortemente
relacionada com a eficácia da equipa, pode-se então considerar natural que a percepção
de coesão seja influenciada pela existência de familiaridade na equipa.
Outro factor explicativo deste efeito pode ser também o impacto que a familiaridade
tem na resolução de problemas, sendo que muitas vezes estes já tiveram que ser
solucionados anteriormente, o que pressupõe a existência de familiaridade. A
optimização da resolução de problemas conduz ao aumento da eficácia e à melhoria do
desempenho do grupo, levando ìnvitavelmente a maiores percepções de coesão.
Tendo em conta os dois tipos de familiaridade que já foram referidos, a familiaridade
com a tarefa ajuda os indivíduos a melhorarem o seu desempenho nos aspectos
individuais da sua tarefa, enquanto a familiaridade com a equipa ajuda os membros da
equipa a interagir com mais eficácia. No entanto ambas se complementam - a
familiaridade com a tarefa engloba a maneira como os indivíduos trabalham em grupo e
membros com elevada familiaridade com a equipa desenvolvem uma elaboração de
sentido colectivo, levando a que desempenhem as suas tarefas individuais de uma forma
consistente com as necessidade e objectivos dos outros membros da equipa (Weick and
Roberts 1993). Esta preocupação com o grupo, tanto em termos laborais como sociais,
faz com que a familiaridade esteja quase implícita no conceito de coesão.
Relativamente à hipótese que testava a influencia do treino conjunto nas percepções de
coesão quando sob condições de fmailiaridade,é sabido que a familiaridade influencia as
percepções de coesão, no entanto, relativamente ao treino conjunto não se verificou
nenhuma influência nas percepções de coesão, daí ser bastante compreensível que não
20
haja efeito entre o treino conjunto e a percepção de coesão quando sob condições de
familiaridade. Isto pode ser explicado pela necessidade de uma melhor compreensão e
aprofundamento da construção dos processos de trabalho em equipa, já que está
provado o seu benefício para o desenvolvimento das práticas organizacionais (LePine,
Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008), no entanto a influência do treino conjunto
nas percepções de coesão, mesmo sob condições de familiaridade, não obteve
correlação. Isto leva a crer que as vantagens que o treino conjunto traz para a coesão
não estão a ser exploradas o suficiente.
Implicações Teóricas e Práticas e Limitações
A coesão é um processo com grande impacto nas equipas e os investigadores aplicaramno a uma grande variedade de contextos e disciplinas (Greer, 2012), sendo indiscutível
o seu impacto no funcionamento das equipas. Este estudo vem, assim, suportar a ideia
de que a percepção de familiaridade numa equipa aumenta a percepção de coesão, o que
contribui para uma fundamentação teórica no campo da coesão de equipas, mais
especificamente, coesão nas equipas de missão, que estão em desenvolvimento e quanto
mais informação for obtida nesse campo, mais depressa as investigações com equipas a
operar em ambientes extremos são optimizadas.
Sem dúvida que as organizações têm vindo a sofrer grandes mudanças devido às
investigações que têm sido levadas a cabo acerca dos métodos internos a por em prática
para melhorar o desempenho, o ambiente e a satisfação e assim aumentar o rendimento.
Ainda que não se tenha verificado um efeito entre a existência de treino conjunto e a
percepção de coesão, talvez com uma amostra mais significativa o resultado tivesse sido
diferente, visto que são notórias as vantagens que traz para o desenvolvimento das
equipas.
Sem uma interacção de grupo favorável, as percepções e esforços dos indivíduos podem
deixar de ter efeito, sem nenhum benefício organizacional associado (Gibson & Gibbs,
2006). Esta é uma das razões pelas quais o estudo da coesão é tao relevante,
especialmente no que diz respeito às equipas de missão, que vivem em ambientes
extremos e sob grande pressão. A coesão é uma variável que deve ser explorada com
mais cuidado, devido aos seus benefícios para o desenvolvimento e para a eficácia da
equipa e o facto de se saber que a familiaridade aumenta as percepções de coesão é uma
mais-valia para todo o processo.
21
Uma das limitações que encontrei prendeu-se com o facto de ser uma amostra pequena
(apenas 40 participantes), o que pode ter conduzido a um enviesamento dos resultados,
visto que, apesar de não ter havido correlação entre o treino conjunto e a percepção de
coesão na equipa, os valores encontrados não estavam distantes da existência de
correlação.
Também o facto de se tratar de equipas de missão – que operam em ambientes extremos
– e não de equipas de projecto (com as quais se está mais familiarizado), pode ter
conduzido a um menor entendimento, por parte dos participantes, da situação e das
condições que estavam a analisar, originando resultados menos fidedignos. Assim,
futuramente, antes de serem entregues os questionários, os participantes poderiam
assistir a uma breve explicação que lhes proporcionasse todas as informações
necessários acerca da situação a ser tratada, assegurando que responderiam com total
conhecimento de causa.
Visto que se está a tratar de variáveis que influenciam a relação do grupo, em relação à
variável dependente – a coesão – seria interessante aprofundar o conhecimento da
variabilidade da coesão nas várias fases de vida do grupo, visto que essa relação ainda
não foi estudada; perceber como é que a coesão pode variar nas diferentes fases de vida
do grupo poderia minimizar algumas das variáveis situacionais associadas (Greer,
2012). Antes de mais deveria haver um maior consenso na definição e aplicação prática
da definição de coesão, dado que existe uma grande falta de medidas apropriadas para
explicar o conceito multidimensional que tem sido atribuído à coesão (Carless &
DePaola, 2000).
Para isso poderia ser criado um modelo de teste que eliminasse o maior número possível
de erro associado, para ser possível futuramente analisar a coesão em relação às
variáveis de uma maneira mais aprofundada e fiável.
CONCLUSÃO
Devido à crescente importância das equipas de trabalho na sociedade e nas
organizações, e tendo em conta que actualmente a tendência para a existência de
equipas virtuais é cada vez maior, este estudo irá focou-se nas equipas de missão que
operam em ambientes extremos. A coesão é a variável dependente, aquela que foi
22
manipulada pelo treino conjunto e pela familiaridade, com a finalidade de testar a sua
influência. Apesar do cariz multidimensional da coesão, que faz dela uma variável
difícil de aprofundar, a sua existência é uma garantida mais-valia para o futuro de
qualquer grupo de trabalho, tanto em termos emocionais como de produção. Por esse
motivo, é também importante compreender as suas causas e determinantes, de maneira a
criar uma base teórica que permita por em prática os conhecimentos obtidos,
fomentando assim a produtividade e o rendimento da equipa.
23
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27
ANEXOS
28
Anexo A – Questionário para a Condição de Treino
Caro(a) participante,
O presente estudo tem como objectivo perceber como as pessoas pensam e se comportam, no seu
ambiente de trabalho, perante uma situação de perigo iminente.
Aquilo que pretendemos é que leia atentamente a descrição de uma situação hipotética, e que nos dê a sua
opinião sobre um conjunto de questões que lhe serão apresentadas sob a forma de um questionário
entregue pelo experimentador.
As respostas dadas destinam-se exclusivamente a fins de investigação e a confidencialidade dos dados
pessoais fornecidos está assegurada.
Por favor, pedimos-lhe que faça este estudo sem interrupções.
Obrigada pela sua colaboração 
29
Consentimento Informado
Declaro que li e fui informado(a) sobre as características deste estudo e que concordo com os
procedimentos levados a cabo pelo experimentador para efeitos de recolha e tratamento dos dados
referentes à minha participação.
Aceita participar neste estudo?
Sim □
Não □
_____________________________________________________
Assinatura e data
Cenário 1
O João faz parte de uma equipa de especialistas em investigação marinha da National Geographic
Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses à Fossa das Marianas, que se encontra no
oceano Pacifico a 11 034 metros de profundidade.
30
Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá contacto apenas com
um navio de suporte onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será através do CCO que
eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam
surgir.
A equipa do João é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental para o sucesso da
missão.
No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o João e a sua equipa pudessem fazer esta
missão.
Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o submarino está na zona
mais profunda da Fossa das Marianas.
A pressão causada pela água a essa profundidade constitui um factor de risco à estabilidade do
equipamento. O João e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma caverna submarina cuja
profundidade é desconhecida. O João é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico
que faz estas recolhas. Ao iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o João começa por
notar que o comando executado não está a responder.
Comunicando o facto ao CCO, o João e a sua equipa obtêm resposta do José que é o elemento do CCO
com quem trabalham habitualmente na missão.
É dito ao João para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de
sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do submarino dispara. O submarino
começa lentamente a inundar. A entrada de água provoca uma alteração nos níveis de pressão a bordo e o
fornecimento de oxigénio começa a falhar.
Uma vez mais, o João e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.
Pedimos-lhe que recorde unicamente o cenário que acabou de ler.
Imagine que você faz parte da equipa do João.
Diga em que medida concorda com as situações que lhe são apresentadas a baixo.
31
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
Discordo
Discordo
Discordo
Concordo
Concordo
Concordo
muito
moderadamente
pouco
pouco
moderadamente
muito
1
2
3
4
5
6
1.Estariam unidos com CCO, na persecução dos objectivos da missão.
1
2
3
4
5
6
2.Estariam insatisfeitos com o grau de envolvimento do CCO nas tarefas.
1
2
3
4
5
6
3.Teriam conflito de interesses com o CCO.
1
2
3
4
5
6
4.Sentiriam que o CCO não vos dá os recursos necessárias para fazerem o vosso
trabalho.
1
2
3
4
5
6
5.Quereriam interagir com o CCO, para além do espectro de interacções
relacionadas com missão.
1
2
3
4
5
6
6.Quando fosse estabelecido contacto com o CCO, a conversa ficaria restringida
ao mínimo necessário para garantir a continuidade da missão.
1
2
3
4
5
6
7.Evitariam conversas de caracter pessoal com o CCO.
1
2
3
4
5
6
8.Perante uma situação imprevista, confiaram mais no vosso discernimento do
que nas indicações vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
9.Veriam no CCO uma equipa chave para o sucesso da missão.
1
2
3
4
5
6
10.Teriam no CCO grandes amigos.
1
2
3
4
5
6
11.Sentiriam que podiam contar com o CCO.
1
2
3
4
5
6
12.Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que
envolvessem a sua equipa.
1
2
3
4
5
6
13.Acreditariam nas palavras do CCO.
1
2
3
4
5
6
14.Acreditariam que da parte do CCO existiram segundas intenções quanto à sua
equipa.
1
2
3
4
5
6
15.Sentiriam que alguns membros do CCO poderiam falhar com as suas
responsabilidades.
1
2
3
4
5
6
16.Confiariam que o CCO estaria honestamente interessado no vosso bem-estar.
1
2
3
4
5
6
17.Trabalhariam com o CCO num clima de cooperação.
1
2
3
4
5
6
18.Falariam abertamente com o CCO sobre questões que vos estivessem a
preocupar.
1
2
3
4
5
6
19.Tomariam em conta as indicações do CCO durante todas as tomadas de
decisão.
1
2
3
4
5
6
20.Acreditariam que informação relevante poderia ser ocultada pelo CCO.
1
2
3
4
5
6
21.Partilhariam pouca informação de caracter pessoal (e.g. emoções; angústias),
com o CCO.
1
2
3
4
5
6
22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e
1
2
3
4
5
6
32
opiniões vindas do CCO.
23.Saberiam executar os procedimentos necessários para lidar com situações
inesperadas
1
2
3
4
5
6
24.Saberiam identificar que membros da tripulação seriam mais adequados para
lidar com situações imprevistas.
1
2
3
4
5
6
25.Seriam capazes de neutralizar ameaças, mesmo antes de estas afectarem a
equipa.
1
2
3
4
5
6
26.Seriam capaz de identificar o membro da tripulação mais adequado para
resolver determinado problema.
1
2
3
4
5
6
27.Perante uma situação de emergência, seriam rápidos na tomada de decisão.
1
2
3
4
5
6
28.Perante a perda súbita de membros da equipa, seriam capazes de distribuir as
funções destes membros entre a tripulação activa.
1
2
3
4
5
6
29.Quando fossem necessárias mudanças, vocês seriam capazes de imaginar
diferentes cenários e pensar em soluções alternativas.
1
2
3
4
5
6
30.Quando fosse necessário mudar a estrutura da equipa (e.g. perda de elementos;
troca de funções), vocês procurariam recolher informação que vos pudesse ajudar
a acomodar esta situação.
1
2
3
4
5
6
31.Estariam atentos a pistas que sugerissem que uma mudança súbita estava para
acontecerem.
1
2
3
4
5
6
Definiriam as vossas prioridades com eficiência.
1
2
3
4
5
6
32.Dariam suporte uns aos outros, em caso de necessidade.
1
2
3
4
5
6
33.Redistribuiriam as vossas funções ou tarefas, se algum dos membros da
tripulação estive em dificuldades para realizar o que lhe compete.
1
2
3
4
5
6
34.Treinariam diferentes estratégias de coordenação e ritmo de trabalho.
1
2
3
4
5
6
35.Comunicariam sobre os aspectos que fossem fundamentais à dinâmica da
missão.
1
2
3
4
5
6
No cenário que acabou de ler (utilize S para “sim”, N para “não”, e NA para “não sei”):
A equipa do CCO e a equipa de investigadores treinaram juntos para a missão?
O número de membros da equipa de investigação foi constante?
Ocorreram situações que puseram em risco a vida dos membros da equipa de investigadores?
Por favor, assinale as diferenças com um círculo.
33
Cenário 2
O Ricardo faz parte de uma equipa de especialistas em investigação geológica da National Geographic
Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses ao ponto mais alto do deserto polar
antárctico, a 5000 metros de altitude.
34
Durante este tempo a equipa do Ricardo estará dentro de um camião especial e terá contacto apenas com a
estação de exploração Russa (Vostok) onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será
através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar
imprevistos que possam surgir.
A equipa do Ricardo é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental ao sucesso da
missão.
No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o Ricardo e a sua equipa pudessem fazer esta
missão.
Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o camião de exploração
encontra-se estacionado perto do topo da montanha.
Os ventos ciclónicos que se fazem sentir constituem um factor de risco à estabilidade do equipamento. O
Ricardo e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma parcela de terreno ainda desconhecido. O
Ricardo é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico que faz estas recolhas. Ao
iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o Ricardo começa por notar que o comando
executado não está a responder.
Comunicando o facto ao CCO, o Ricardo e a sua equipa obtêm resposta de um elemento do CCO com
quem nunca trabalharam durante a missão.
É dito ao Ricardo para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de
sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do camião dispara. A temperatura
dentro do camião começa lentamente a diminuir. A diminuição da temperatura no interior do camião
provoca falhas no sistema electrónico e a respiração no interior do camião torna-se difícil.
Uma vez mais, o Ricardo e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.
Pedimos-lhe que recorde unicamente o cenário que acabou de ler.
Imagine que você faz parte da equipa do Ricardo.
Diga em que medida concorda com as situações que lhe são apresentadas a baixo.
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
35
Discordo
Discordo
Discordo
Concordo
Concordo
Concordo
muito
moderadamente
pouco
pouco
moderadamente
muito
1
2
3
4
5
6
1.Estariam unidos com CCO, na persecução dos objectivos da missão.
1
2
3
4
5
6
2.Estariam insatisfeitos com o grau de envolvimento do CCO nas tarefas.
1
2
3
4
5
6
3.Teriam conflito de interesses com o CCO.
1
2
3
4
5
6
4.Sentiriam que o CCO não vos dá os recursos necessárias para fazerem o vosso
trabalho.
1
2
3
4
5
6
5.Quereriam interagir com o CCO, para além do espectro de interacções
relacionadas com missão.
1
2
3
4
5
6
6.Quando fosse estabelecido contacto com o CCO, a conversa ficaria restringida
ao mínimo necessário para garantir a continuidade da missão.
1
2
3
4
5
6
7.Evitariam conversas de caracter pessoal com o CCO.
1
2
3
4
5
6
8.Perante uma situação imprevista, confiaram mais no vosso discernimento do
que nas indicações vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
9.Veriam no CCO uma equipa chave para o sucesso da missão.
1
2
3
4
5
6
10.Teriam no CCO grandes amigos.
1
2
3
4
5
6
11.Sentiriam que podiam contar com o CCO.
1
2
3
4
5
6
12.Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que
envolvessem a sua equipa.
1
2
3
4
5
6
13.Acreditariam nas palavras do CCO.
1
2
3
4
5
6
14.Acreditariam que da parte do CCO existiram segundas intenções quanto à sua
equipa.
1
2
3
4
5
6
15.Sentiriam que alguns membros do CCO poderiam falhar com as suas
responsabilidades.
1
2
3
4
5
6
16.Confiariam que o CCO estaria honestamente interessado no vosso bem-estar.
1
2
3
4
5
6
17.Trabalhariam com o CCO num clima de cooperação.
1
2
3
4
5
6
18.Falariam abertamente com o CCO sobre questões que vos estivessem a
preocupar.
1
2
3
4
5
6
19.Tomariam em conta as indicações do CCO durante todas as tomadas de
decisão.
1
2
3
4
5
6
20.Acreditariam que informação relevante poderia ser ocultada pelo CCO.
1
2
3
4
5
6
21.Partilhariam pouca informação de caracter pessoal (e.g. emoções; angústias),
com o CCO.
1
2
3
4
5
6
22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e
opiniões vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
23.Saberiam executar os procedimentos necessários para lidar com situações
inesperadas
1
2
3
4
5
6
36
24.Saberiam identificar que membros da tripulação seriam mais adequados para
lidar com situações imprevistas.
1
2
3
4
5
6
25.Seriam capazes de neutralizar ameaças, mesmo antes de estas afectarem a
equipa.
1
2
3
4
5
6
26.Seriam capaz de identificar o membro da tripulação mais adequado para
resolver determinado problema.
1
2
3
4
5
6
27.Perante uma situação de emergência, seriam rápidos na tomada de decisão.
1
2
3
4
5
6
28.Perante a perda súbita de membros da equipa, seriam capazes de distribuir as
funções destes membros entre a tripulação activa.
1
2
3
4
5
6
29.Quando fossem necessárias mudanças, vocês seriam capazes de imaginar
diferentes cenários e pensar em soluções alternativas.
1
2
3
4
5
6
30.Quando fosse necessário mudar a estrutura da equipa (e.g. perda de elementos;
troca de funções), vocês procurariam recolher informação que vos pudesse ajudar
a acomodar esta situação.
1
2
3
4
5
6
31.Estariam atentos a pistas que sugerissem que uma mudança súbita estava para
acontecerem.
1
2
3
4
5
6
Definiriam as vossas prioridades com eficiência.
1
2
3
4
5
6
32.Dariam suporte uns aos outros, em caso de necessidade.
1
2
3
4
5
6
33.Redistribuiriam as vossas funções ou tarefas, se algum dos membros da
tripulação estive em dificuldades para realizar o que lhe compete.
1
2
3
4
5
6
34.Treinariam diferentes estratégias de coordenação e ritmo de trabalho.
1
2
3
4
5
6
35.Comunicariam sobre os aspectos que fossem fundamentais à dinâmica da
missão.
1
2
3
4
5
6
No cenário que acabou de ler (utilize S para “sim”, N para “não”, e NA para “não sei”):
A equipa do CCO e a equipa de investigadores treinaram juntos para a missão?
O número de membros da equipa de investigação foi constante?
Ocorreram situações que puseram em risco a vida dos membros da equipa de investigadores?
Pedimos-lhe que pense unicamente em si e na maneira como se vê como pessoa.
Diga em que medida as frases apresentadas a baixo se aplicam a si
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
Não se
aplica de
todo
1
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
muito pouco
pouco
moderadamente
muito
completamente
2
3
4
5
6
37
1.Sinto-me bem.
1
2
3
4
5
6
2.Canso-me facilmente.
1
2
3
4
5
6
3.Tenho vontade chorar.
1
2
3
4
5
6
4.Queria ser tão feliz quanto os outros.
1
2
3
4
5
6
5.Dificuldade em tomar decisões.
1
2
3
4
5
6
6.Sinto-me descansado(a).
1
2
3
4
5
6
7.Sou calmo(a), ponderado(a).
1
2
3
4
5
6
8-Dificuldades se acumulando.
1
2
3
4
5
6
9.Preocupo-me com coisas sem importância.
1
2
3
4
5
6
10.Sou feliz.
1
2
3
4
5
6
11.Deixo-me afectar muito pelas coisas.
1
2
3
4
5
6
12.Não tenho confiança em mim.
1
2
3
4
5
6
13.Sinto-me seguro(a).
1
2
3
4
5
6
14.Evito dificuldades.
1
2
3
4
5
6
15.Sinto-me deprimido(a).
1
2
3
4
5
6
16.Estou satisfeito(a).
1
2
3
4
5
6
17.Ideias sem importância preocupam-me.
1
2
3
4
5
6
18.Levo desapontamentos a sério.
1
2
3
4
5
6
19.Sou estável.
1
2
3
4
5
6
1.Sou Extrovertido(a), Entusiasmado(a).
1
2
3
4
5
6
2.Sou Critico(a), Conflituoso(a).
1
2
3
4
5
6
3.Sou Seguro(a), Autodisciplinado(a).
1
2
3
4
5
6
4.Sou Ansioso(a), Irritável.
1
2
3
4
5
6
5.Sou Aberto(a) a novas experiências, Complexo.
1
2
3
4
5
6
6.Sou Reservado(a), Discreto(a).
1
2
3
4
5
6
7.Sou Simpático(a), Caloroso(a).
1
2
3
4
5
6
8.Sou Desorganizado(a), Despreocupado(a).
1
2
3
4
5
6
9.Sou Calmo(a), Emocionalmente estável.
1
2
3
4
5
6
10.Sou Convencional, Pouco criativo(a).
1
2
3
4
5
6
20.Sou tenso(a) e perturbado(a) com problemas.
Idade:
Género: Masculino □ Feminino □
Escolaridade:
38
Ocupação profissional:
Se estudante, por favor indique o curso:
O estudo terminou. Muito obrigado pela sua participação 
39
Anexo B – Questionário para a Condição de Familiaridade
Cenário 1
O João faz parte de uma equipa de especialistas em investigação marinha da National Geographic
Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses à Fossa das Marianas, que se encontra no
oceano Pacifico a 11 034 metros de profundidade.
Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá contacto apenas com
um navio de suporte onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será através do CCO que
eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam
surgir.
A equipa do João é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental para o sucesso da
missão.
Durante 5 anos de treino intensivo, através de acções formativas e missões de treino conjunto, o João e a
sua equipa foram-se familiarizando com a equipa que ficará a cargo do CCO. Ambas as equipas
participaram em treinos de simulação onde os papéis desempenhados foram invertidos. Com esta troca de
papéis foi possível a ambas as equipas compreender o tipo de tarefas e desafios com que terão de lidar e
perceber que ambas são fundamentais para o sucesso da missão.
Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o submarino está na zona
mais profunda da Fossa das Marianas.
A pressão causada pela água a essa profundidade constitui um factor de risco à estabilidade do
equipamento. O João e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma caverna submarina cuja
profundidade é desconhecida. O João é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico
que faz estas recolhas. Ao iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o João começa por
notar que o comando executado não está a responder.
Comunicando o facto ao CCO, o João e a sua equipa obtêm resposta do José que é o elemento do CCO
com quem trabalham habitualmente na missão.
É dito ao João para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de
sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do submarino dispara. O submarino
começa lentamente a inundar. A entrada de água provoca uma alteração nos níveis de pressão a bordo e o
fornecimento de oxigénio começa a falhar.
Uma vez mais, o João e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.
40
Pedimos-lhe que recorde unicamente o cenário que acabou de ler.
Imagine que você faz parte da equipa do João.
Diga em que medida concorda com as situações que lhe são apresentadas a baixo.
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
Discordo
Discordo
Discordo
Concordo
Concordo
Concordo
muito
moderadamente
pouco
pouco
moderadamente
muito
1
2
3
4
5
6
1.Estariam unidos com CCO, na persecução dos objectivos da missão.
1
2
3
4
5
6
2.Estariam insatisfeitos com o grau de envolvimento do CCO nas tarefas.
1
2
3
4
5
6
3.Teriam conflito de interesses com o CCO.
1
2
3
4
5
6
4.Sentiriam que o CCO não vos dá os recursos necessárias para fazerem o vosso
trabalho.
1
2
3
4
5
6
5.Quereriam interagir com o CCO, para além do espectro de interacções
relacionadas com missão.
1
2
3
4
5
6
6.Quando fosse estabelecido contacto com o CCO, a conversa ficaria restringida
ao mínimo necessário para garantir a continuidade da missão.
1
2
3
4
5
6
7.Evitariam conversas de caracter pessoal com o CCO.
1
2
3
4
5
6
8.Perante uma situação imprevista, confiaram mais no vosso discernimento do
que nas indicações vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
9.Veriam no CCO uma equipa chave para o sucesso da missão.
1
2
3
4
5
6
10.Teriam no CCO grandes amigos.
1
2
3
4
5
6
11.Sentiriam que podiam contar com o CCO.
1
2
3
4
5
6
12.Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que
envolvessem a sua equipa.
1
2
3
4
5
6
13.Acreditariam nas palavras do CCO.
1
2
3
4
5
6
14.Acreditariam que da parte do CCO existiram segundas intenções quanto à sua
equipa.
1
2
3
4
5
6
15.Sentiriam que alguns membros do CCO poderiam falhar com as suas
responsabilidades.
1
2
3
4
5
6
16.Confiariam que o CCO estaria honestamente interessado no vosso bem-estar.
1
2
3
4
5
6
17.Trabalhariam com o CCO num clima de cooperação.
1
2
3
4
5
6
18.Falariam abertamente com o CCO sobre questões que vos estivessem a
preocupar.
1
2
3
4
5
6
41
19.Tomariam em conta as indicações do CCO durante todas as tomadas de
decisão.
1
2
3
4
5
6
20.Acreditariam que informação relevante poderia ser ocultada pelo CCO.
1
2
3
4
5
6
21.Partilhariam pouca informação de caracter pessoal (e.g. emoções; angústias),
com o CCO.
1
2
3
4
5
6
22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e
opiniões vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
23.Saberiam executar os procedimentos necessários para lidar com situações
inesperadas
1
2
3
4
5
6
24.Saberiam identificar que membros da tripulação seriam mais adequados para
lidar com situações imprevistas.
1
2
3
4
5
6
25.Seriam capazes de neutralizar ameaças, mesmo antes de estas afectarem a
equipa.
1
2
3
4
5
6
26.Seriam capaz de identificar o membro da tripulação mais adequado para
resolver determinado problema.
1
2
3
4
5
6
27.Perante uma situação de emergência, seriam rápidos na tomada de decisão.
1
2
3
4
5
6
28.Perante a perda súbita de membros da equipa, seriam capazes de distribuir as
funções destes membros entre a tripulação activa.
1
2
3
4
5
6
29.Quando fossem necessárias mudanças, vocês seriam capazes de imaginar
diferentes cenários e pensar em soluções alternativas.
1
2
3
4
5
6
30.Quando fosse necessário mudar a estrutura da equipa (e.g. perda de elementos;
troca de funções), vocês procurariam recolher informação que vos pudesse ajudar
a acomodar esta situação.
1
2
3
4
5
6
31.Estariam atentos a pistas que sugerissem que uma mudança súbita estava para
acontecerem.
1
2
3
4
5
6
Definiriam as vossas prioridades com eficiência.
1
2
3
4
5
6
32.Dariam suporte uns aos outros, em caso de necessidade.
1
2
3
4
5
6
33.Redistribuiriam as vossas funções ou tarefas, se algum dos membros da
tripulação estive em dificuldades para realizar o que lhe compete.
1
2
3
4
5
6
34.Treinariam diferentes estratégias de coordenação e ritmo de trabalho.
1
2
3
4
5
6
35.Comunicariam sobre os aspectos que fossem fundamentais à dinâmica da
missão.
1
2
3
4
5
6
No cenário que acabou de ler (utilize S para “sim”, N para “não”, e NA para “não sei”):
A equipa do CCO e a equipa de investigadores treinaram juntos para a missão?
O número de membros da equipa de investigação foi constante?
Ocorreram situações que puseram em risco a vida dos membros da equipa de investigadores?
Por favor, assinale as diferenças com um círculo.
42
Cenário 2
43
O Ricardo faz parte de uma equipa de especialistas em investigação geológica da National Geographic
Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses ao ponto mais alto do deserto polar
antárctico, a 5000 metros de altitude.
Durante este tempo a equipa do Ricardo estará dentro de um camião especial e terá contacto apenas com a
estação de exploração Russa (Vostok) onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será
através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar
imprevistos que possam surgir.
A equipa do Ricardo é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental ao sucesso da
missão.
Durante 5 anos de treino intensivo, através de acções formativas e missões de treino conjunto, o Ricardo e
a sua equipa foram-se familiarizando com a equipa que ficará a cargo do CCO. Ambas as equipas
participaram em treinos de simulação onde os papéis desempenhados foram invertidos. Com esta troca de
papéis foi possível a ambas as equipas compreender o tipo de tarefas e desafios com que terão de lidar e
perceber que ambas são fundamentais para o sucesso da missão.
Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o camião de exploração
encontra-se estacionado perto do topo da montanha.
Os ventos ciclónicos que se fazem sentir constituem um factor de risco à estabilidade do equipamento. O
Ricardo e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma parcela de terreno ainda desconhecido. O
Ricardo é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico que faz estas recolhas. Ao
iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o Ricardo começa por notar que o comando
executado não está a responder.
Comunicando o facto ao CCO, o Ricardo e a sua equipa obtêm resposta de um elemento do CCO com
quem nunca trabalharam durante a missão.
É dito ao Ricardo para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de
sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do camião dispara. A temperatura
dentro do camião começa lentamente a diminuir. A diminuição da temperatura no interior do camião
provoca falhas no sistema electrónico e a respiração no interior do camião torna-se difícil.
Uma vez mais, o Ricardo e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.
Pedimos-lhe que recorde unicamente o cenário que acabou de ler.
Imagine que você faz parte da equipa do Ricardo.
44
Diga em que medida concorda com as situações que lhe são apresentadas a baixo.
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
Discordo
Discordo
Discordo
Concordo
Concordo
Concordo
muito
moderadamente
pouco
pouco
moderadamente
muito
1
2
3
4
5
6
1.Estariam unidos com CCO, na persecução dos objectivos da missão.
1
2
3
4
5
6
2.Estariam insatisfeitos com o grau de envolvimento do CCO nas tarefas.
1
2
3
4
5
6
3.Teriam conflito de interesses com o CCO.
1
2
3
4
5
6
4.Sentiriam que o CCO não vos dá os recursos necessárias para fazerem o vosso
trabalho.
1
2
3
4
5
6
5.Quereriam interagir com o CCO, para além do espectro de interacções
relacionadas com missão.
1
2
3
4
5
6
6.Quando fosse estabelecido contacto com o CCO, a conversa ficaria restringida
ao mínimo necessário para garantir a continuidade da missão.
1
2
3
4
5
6
7.Evitariam conversas de caracter pessoal com o CCO.
1
2
3
4
5
6
8.Perante uma situação imprevista, confiaram mais no vosso discernimento do
que nas indicações vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
9.Veriam no CCO uma equipa chave para o sucesso da missão.
1
2
3
4
5
6
10.Teriam no CCO grandes amigos.
1
2
3
4
5
6
11.Sentiriam que podiam contar com o CCO.
1
2
3
4
5
6
12.Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que
envolvessem a sua equipa.
1
2
3
4
5
6
13.Acreditariam nas palavras do CCO.
1
2
3
4
5
6
14.Acreditariam que da parte do CCO existiram segundas intenções quanto à sua
equipa.
1
2
3
4
5
6
15.Sentiriam que alguns membros do CCO poderiam falhar com as suas
responsabilidades.
1
2
3
4
5
6
16.Confiariam que o CCO estaria honestamente interessado no vosso bem-estar.
1
2
3
4
5
6
17.Trabalhariam com o CCO num clima de cooperação.
1
2
3
4
5
6
18.Falariam abertamente com o CCO sobre questões que vos estivessem a
preocupar.
1
2
3
4
5
6
19.Tomariam em conta as indicações do CCO durante todas as tomadas de
decisão.
1
2
3
4
5
6
20.Acreditariam que informação relevante poderia ser ocultada pelo CCO.
1
2
3
4
5
6
21.Partilhariam pouca informação de caracter pessoal (e.g. emoções; angústias),
com o CCO.
1
2
3
4
5
6
45
22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e
opiniões vindas do CCO.
1
2
3
4
5
6
23.Saberiam executar os procedimentos necessários para lidar com situações
inesperadas
1
2
3
4
5
6
24.Saberiam identificar que membros da tripulação seriam mais adequados para
lidar com situações imprevistas.
1
2
3
4
5
6
25.Seriam capazes de neutralizar ameaças, mesmo antes de estas afectarem a
equipa.
1
2
3
4
5
6
26.Seriam capaz de identificar o membro da tripulação mais adequado para
resolver determinado problema.
1
2
3
4
5
6
27.Perante uma situação de emergência, seriam rápidos na tomada de decisão.
1
2
3
4
5
6
28.Perante a perda súbita de membros da equipa, seriam capazes de distribuir as
funções destes membros entre a tripulação activa.
1
2
3
4
5
6
29.Quando fossem necessárias mudanças, vocês seriam capazes de imaginar
diferentes cenários e pensar em soluções alternativas.
1
2
3
4
5
6
30.Quando fosse necessário mudar a estrutura da equipa (e.g. perda de elementos;
troca de funções), vocês procurariam recolher informação que vos pudesse ajudar
a acomodar esta situação.
1
2
3
4
5
6
31.Estariam atentos a pistas que sugerissem que uma mudança súbita estava para
acontecerem.
1
2
3
4
5
6
Definiriam as vossas prioridades com eficiência.
1
2
3
4
5
6
32.Dariam suporte uns aos outros, em caso de necessidade.
1
2
3
4
5
6
33.Redistribuiriam as vossas funções ou tarefas, se algum dos membros da
tripulação estive em dificuldades para realizar o que lhe compete.
1
2
3
4
5
6
34.Treinariam diferentes estratégias de coordenação e ritmo de trabalho.
1
2
3
4
5
6
35.Comunicariam sobre os aspectos que fossem fundamentais à dinâmica da
missão.
1
2
3
4
5
6
No cenário que acabou de ler (utilize S para “sim”, N para “não”, e NA para “não sei”):
A equipa do CCO e a equipa de investigadores treinaram juntos para a missão?
O número de membros da equipa de investigação foi constante?
Ocorreram situações que puseram em risco a vida dos membros da equipa de investigadores?
Pedimos-lhe que pense unicamente em si e na maneira como se vê como pessoa.
Diga em que medida as frases apresentadas a baixo se aplicam a si
Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:
46
Não se
aplica de
todo
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
Aplica-se
muito pouco
pouco
moderadamente
muito
completamente
2
3
4
5
6
1
1.Sinto-me bem.
1
2
3
4
5
6
2.Canso-me facilmente.
1
2
3
4
5
6
3.Tenho vontade chorar.
1
2
3
4
5
6
4.Queria ser tão feliz quanto os outros.
1
2
3
4
5
6
5.Dificuldade em tomar decisões.
1
2
3
4
5
6
6.Sinto-me descansado(a).
1
2
3
4
5
6
7.Sou calmo(a), ponderado(a).
1
2
3
4
5
6
8-Dificuldades se acumulando.
1
2
3
4
5
6
9.Preocupo-me com coisas sem importância.
1
2
3
4
5
6
10.Sou feliz.
1
2
3
4
5
6
11.Deixo-me afectar muito pelas coisas.
1
2
3
4
5
6
12.Não tenho confiança em mim.
1
2
3
4
5
6
13.Sinto-me seguro(a).
1
2
3
4
5
6
14.Evito dificuldades.
1
2
3
4
5
6
15.Sinto-me deprimido(a).
1
2
3
4
5
6
16.Estou satisfeito(a).
1
2
3
4
5
6
17.Ideias sem importância preocupam-me.
1
2
3
4
5
6
18.Levo desapontamentos a sério.
1
2
3
4
5
6
19.Sou estável.
1
2
3
4
5
6
1.Sou Extrovertido(a), Entusiasmado(a).
1
2
3
4
5
6
2.Sou Critico(a), Conflituoso(a).
1
2
3
4
5
6
3.Sou Seguro(a), Autodisciplinado(a).
1
2
3
4
5
6
4.Sou Ansioso(a), Irritável.
1
2
3
4
5
6
5.Sou Aberto(a) a novas experiências, Complexo.
1
2
3
4
5
6
6.Sou Reservado(a), Discreto(a).
1
2
3
4
5
6
7.Sou Simpático(a), Caloroso(a).
1
2
3
4
5
6
8.Sou Desorganizado(a), Despreocupado(a).
1
2
3
4
5
6
9.Sou Calmo(a), Emocionalmente estável.
1
2
3
4
5
6
10.Sou Convencional, Pouco criativo(a).
1
2
3
4
5
6
20.Sou tenso(a) e perturbado(a) com problemas.
47
Idade:
Género: Masculino □ Feminino □
Escolaridade:
Ocupação profissional:
Se estudante, por favor indique o curso:
O estudo terminou. Muito obrigado pela sua participação 
48