2012 | # 04
Design-Driven Innovation: Como criar produtos com significados que deixarão as pessoas apaixonadas
Por Roberto Verganti*
Como criar produtos tão surpreendentemente melhores e diferentes do que é oferecido no mercado e que façam
com que os consumidores se apaixonem instantaneamente? Como criar inovações que não são esperadas pelos
consumidores, mas os deixam apaixonados no primeiro contato?
Uma importante descoberta caracterizou a literatura de gestão nas décadas últimas passadas: a
inovação radical, embora arriscada, é uma das principais fontes de vantagem competitiva a longo prazo. Para
muitos autores, entretanto, inovação radical significa somente inovação tecnologica radical. Na verdade, os
pesquisadores da inovação têm enfocado principalmente o efeito disruptivo de novas tecnologias nas indústrias.
Muitos desses estudos esquecem que as pessoas não compram produtos, compram significados. As
pessoas usam os produtos e serviços por razões emocionais, psicológicas e socioculturais, bem como por sua
utilidade. Em estudos sobre a inovação radical, a investigação sobre os significados é praticamente inexistente.
Os significados não são considerados um assunto de P, D & I.
No entanto, empresas como a Nintendo, Apple, Artemide, Whole Foods Market, Alessi mostram que
os significados mudam de fato - e podem mudar radicalmente. Estas empresas construiram vantagem competitiva
imbatível e sustentável por meio de Design-Driven Innovation - isto é, a inovação radical de significado. Pense por
exemplo no Nintendo Wii, que transformou os videogames de uma imersão passiva num mundo virtual, acessível
para poucos, em um mundo real de entretenimento e atividade física para todos, por meio de socialização. Ou a
Whole Foods Market, que mudou radicalmente o significado de alimentação saudável, de uma escolha autoimposta,
rígida e severa, para uma hedonista e prazerosa, e das compras, de uma tarefa árdua, para uma experiência
revigorante. Estas empresas não forneceram às pessoas uma interpretação melhorada do que já conheciam. Em
vez disso, eles propuseram um novo significado não solicitado, mas que era o que as pessoas de fato desejavam.
As inovações guiadas pelo design introduzidas por estas empresas não vieram do mercado, mas criaram grandes
e novos mercados. Estas criaram produtos e serviços com ciclos de vida longos, margens de lucro significativas e
sustentáveis, e marcas mais fortes.
Há 10 anos venho estudando estas e outras empresas líderes em seus mercados. Em meu livro,
“Design-Driven Innovation – Mudando as regras da competição: a inovação radical do significado de produtos”,
publicado pela Canal Certo, eu revelo que elas construíram uma vantagem competitiva imbatível e sustentável por
meio de inovações que não vêm do mercado, mas que criam novos mercados, competindo através de produtos e
serviços que têm um significado novo e radical: aquele que transmite uma razão completamente nova para os
consumidores comprá-los. Os cases, dados e histórias do livro mostram como criar esta nova visão e propô-la
com sucesso aos clientes.
A inovação radical de significados não vem de abordagens centradas no usuário. Se a Nintendo
tivesse apenas observado, atentamente, adolescentes usando os videogames existentes, esta provavelmente teria
apenas melhorado os equipamentos tradicionais dos jogos, permitindo aos usuários uma melhor imersão em um
mundo virtual, ao invés de redefinir o que é um videogame. Inovação centrada no usuário não questiona os significados existentes, mas sim, os reforça, graças a seus poderosos métodos. Inovações guiadas pelo design são, na
verdade, propostas, que, contudo, não são sonhos sem fundamento. Acabam sendo o que as pessoas estavam
esperando. Frequentemente, as pessoas se apaixonam por produtos com novos significados e não por aqueles
desenvolvidos com base em pesquisas de necessidades dos consumidores.
Minha pesquisa mostra que essas propostas radicais vêm de um processo muito preciso e de capacidades concretas. Empresas que se utilizam de inovações guiadas pelo design se afastam dos consumidores
para assim obter uma perspectiva mais ampla. Estas exploram como o contexto em que as pessoas vivem está
evoluindo. Acima de tudo, essas empresas imaginam como esse contexto de vida poderia mudar para melhor. A
pergunta, portanto, é: "Que tipo de significado as pessoas poderiam dar aos produtos, neste contexto de evolução
da vida? De que tipo de experiência elas gostariam?" Quando uma empresa toma essa perspectiva mais ampla,
ela descobre que não é a única fazendo essa pergunta. Toda empresa está rodeada por vários intérpretes
(indústrias de outros setores que visam os mesmos consumidores, fornecedores componentes tecnológicos, pesquisadores, designers e artistas) que compartilham seus interesses. Pense, por exemplo, numa empresa de
alimentos que, em vez de olhar de perto com uma lente de aumento como uma pessoa corta o queijo, se pergunta:
"Que significados os membros da família poderiam estar buscando quando estão em casa e vão jantar?" Outros
intérpretes estão fazendo esta mesma pergunta: fabricantes de cozinha, os fabricantes de produtos de linha
branca, emissoras de TV, designers de interiores, jornalistas especialitas em alimentos e varejistas de alimentos.
Todos estão olhando para as mesmas pessoas no mesmo contexto de vida: o jantar com a família em casa à noite.
E todos estão pesquisando sobre como as pessoas poderiam dar significado aos produtos. Eles são, em outras
palavras, intérpretes. Empresas que produzem inovações guiadas pelo design são melhores que seus concorrentes
em detectar, atrair e interagir com os intérpretes-chave. As inovações guiadas pelo design, portanto, permitem
aproximar-se desses intérpretes. Este processo, descrito detalhadamente neste livro, consiste de três ações.
A primeira é ouvir. É a ação de ganhar acesso ao conhecimento sobre os possíveis significados de
novos produtos por meio do desenvolvimento de um relacionamento privilegiado com um círculo distinto de
intérpretes-chave. Empresas bem-sucedidas primeiramente identificam intérpretes não considerados, geralmente
em áreas onde os concorrentes não estão procurando. Eles procuram "fora da rede".
A segunda ação é interpretar. Seu propósito é permitir que uma empresa desenvolva sua proposta
original. Este processo reflete a dinâmica profunda e precisa de pesquisa e não a velocidade de brainstorming.
Isso implica a partilha de conhecimentos por meio de experiências exploratórias, em vez de criatividade
extemporânea. Seu resultado é o desenvolvimento de uma descoberta de um novo significado que poderá ser
utilizado para uma nova linha de produtos.
A terceira ação é difundir. Inovações radicais de significados, por serem inesperadas, podem, por
vezes, confundir as pessoas inicialmente. Para preparar o terreno para propostas inovadoras, as empresas se
fazem valer do poder de atração dos intérpretes. Ao discutir e internalizar uma nova visão da empresa, estes
intérpretes inevitavelmente alteram o contexto de vida (através das tecnologias que eles desenvolvem, dos produtos e serviços que eles projetam, das obras de arte que criam), de modo a tornar a proposta da empresa mais
significativa e atraente quando as pessoas a conhecem.
Os principais agentes neste processo são os líderes que identificam os intérpretes talentosos, que
administram o processo de interpretação e que assumem a responsabilidade de identificar e promover uma nova
visão. Não é preciso ser um guru. Cada executivo ou designer pode promover inovações que os clientes vão
adorar, simplesmente desenvolvendo o processo e as competências adequados.
Roberto Verganti
É professor de Gestão da Inovação na Escola Politécnica de Milão e professor convidado na Universidade Mälardalen,
Suécia, na Harvard Business School, e na Copenhagen Business School. Dirige Made In Lab, o laboratório para a
educação executiva sobre a gestão de design e inovação. Atua no European Design Leadership Board of the European
Commission, e no Conselho da EIASM - Instituto Europeu de Estudos Avançados em Gestão. Sua pesquisa sobre
Gestão de Design e Design de Clusters foi premiada com o Compasso d'Oro (o prêmio de design de maior prestígio na
Itália). Tem atuado como conselheiro, coach e educador para executivos seniores em uma grande variedade de
empresas de produtos e serviços, incluindo Ferrari, Ducati, FIAT, Samsung, Microsoft, Whirlpool, Nestlé, Unilever,
Procter & Gamble, L'Oréal, Solvay-Solexis, Bausch & Lomb, Tetrapak, Vodafone, entre outras. Também tem auxiliado
governos nacionais e regionais em todo o mundo a conceber políticas de design e inovação. Já produziu mais de 150
publicações, sendo o autor do livro Design-Driven Innovation, Changing the Rules of competition by Radically Innovating
what Things Mean, publicado pela Harvard Business Press, livro que oferece uma nova visão sobre estratégia e
inovação na prática e brevemente será lançado em Português, pela Editora Canal Certo.
SENAI SÃO PAULO DESIGN
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