ANAIS
AFINAL, O QUE É ALINHAMENTO ESTRATÉGICO?
WALTER CARDOSO SÁTYRO ( [email protected] )
UNIP - Universidade Paulista
JOSÉ CELSO CONTADOR ( [email protected] )
UNIP - Universidade Paulista
ADEMIR ANTONIO FERREIRA ( [email protected] )
UNIP - Universidade Paulista
RESUMO
O objetivo do estudo aqui relatado foi analisar as abordagens de diferentes pesquisadores
sobre conceitos de alinhamento estratégico. Para tanto, realizou-se uma pesquisa
bibliográfica, usando a base de periódicos EBSCO, desde 1960 até 2013, de modo a obter um
quadro de referência sobre as mudanças no foco, na abrangência e nos desdobramentos do
conceito. Constatou-se que várias expressões foram criadas por renomados pesquisadores e
que não existe uma clara delimitação de conceitos sobre alinhamento estratégico, alinhamento
de estratégias, fit strategy, alinhamento da estrutura e outras expressões usuais. Chegou-se ao
final a uma taxonomia que permite ao leitor situar os vários conceitos de alinhamento
estratégico.
Palavras-chave: Alinhamento, estratégia, estrutura, contingência, coalinhamento, ajuste,
consistência, congruência, taxonomia.
1.
INTRODUÇÃO
O título deste artigo – Afinal, o que é alinhamento estratégico? – evidencia o objetivo
do estudo aqui relatado, qual seja tentar entender as diversas abordagens que podem ser
consideradas como alinhamento estratégico. Na opinião dos autores, o estudo chegou a bom
termo, pois identificou sete expressões que podem integrar um conceito ampliado e
abrangente de alinhamento estratégico, que resulta uma taxonomia: alinhamento da estrutura
(structure alignment), contingência estratégica (strategic contingency), coalinhamento
estratégico (strategic coalignment), ajuste estratégico (strategic fit), consistência estratégica
(strategic consistency), modelo de congruência (congruence model) e alinhamento de
estratégias (alignment). Neste artigo, o conceito inicial de alinhamento estratégico (strategic
alignment), aquele oriundo do consagrado trabalho de Chandler (1966), publicado
originalmente em 1962, será denominado alinhamento de estrutura.
Com o decorrer do crescimento da indústria, principalmente nos EUA, as empresas
passaram a publicar as suas histórias, como um meio de divulgação do seu trabalho e
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crescimento ao longo do tempo. Esses escritos constituíram-se então em importante fonte do
conhecimento da história das empresas, aproveitado para a pesquisa dos interessados na
descoberta de novos conceitos e suas aplicações práticas. Dessa literatura podiam os
pesquisadores estabelecer novas bases e campos de pesquisas. Nessa linha, destaca-se para o
tema deste artigo a pesquisa de Alfred Dupont Chandler Junior (1966) sobre a história
comparada de empresas industriais. Apesar de Chandler não ter usado a expressão
alinhamento estratégico, há consenso entre os pesquisadores que foi o seu estudo sobre as
relações entre estrutura e estratégia o pioneiro nesse campo de pesquisa que tem assumido
destacada importância, estudo que consagrou a expressão: “a estrutura segue a estratégia”.
Alguns autores citados neste artigo discordam dessa conclusão e outros dão diferentes
significados à expressão alinhamento estratégico, como será visto. Entretanto, o importante
foi que Chandler trouxe à discussão o conceito de alinhamento estratégico, em que a estrutura
(nos seus mais variados aspectos) e a estratégia devem estar alinhadas dentro de uma
organização para que ela possa agir sinergicamente rumo aos seus objetivos.
O objetivo da pesquisa relatada neste artigo foi o de elaborar uma taxonomia de
alinhamento estratégico. Para alcançá-lo, foi necessário identificar as diferentes formas e
entendimentos usados na academia sobre o que é alinhamento estratégico, para o que se
realizou uma pesquisa bibliográfica na base de periódicos EBSCO em artigos científicos
publicados em inglês, no período de 1960 a 2013, com busca no campo do resumo.
Dessa forma, as contribuições deste trabalho consistem em criar uma taxonomia de
alinhamento estratégico e dar o conceito e a definição de sete expressões, encontradas nas
publicações acadêmicas eletrônicas, a respeito de alinhamento estratégico, conforme tratado
por seus vários autores, o que facilitará estudos futuros nessa área de pesquisa.
Muitos trabalhos abordam estratégia sob os mais diversos prismas. Uma parte deles
procura responder à pergunta: como integrar e harmonizar as estratégias para que todos dentro
de uma organização possam ter uma única direção, não gerando conflitos que venham a
dificultar a sua implantação?
São diversificados os tratamentos dados pelos autores para a resposta a esta pergunta –
cada um tratando de um aspecto, o que dificulta o estabelecimento do conceito de
alinhamento estratégico. Vejam-se os seguintes exemplos.
De acordo com Lorsch e Allen (1973), é preciso alinhar o sistema de controle da
organização, defendendo assim um alinhamento entre o sistema de controle da empresa e sua
estratégia. Ford e Slocum (1977) fazem estudos ligando a estrutura organizacional e a
incerteza do ambiente, usando o processamento de informações como uma variável para este
alinhamento. Hall e Saias (1980) invertem a proposta de Chandler, afirmando que a estratégia
é que deve seguir a estrutura. Segundo Jemison (1981), o processo do alinhamento estratégico
envolve duas funções: 1) combinar as competências da organização com as demandas do
ambiente; e 2) conciliar a estruturas e processos internos. Já Venkatraman e Prescott (1990)
trazem o paradigma da estratégia como uma atividade que deve direcionar o estabelecimento
do alinhamento entre a organização e o ambiente. Henderson e Venkatraman (1993) tratam o
alinhamento como a relação entre os componentes internos e externos à organização. Por sua
vez, Youndt, Snell, Dean e Lepak (1996) abordam o alinhamento baseado na hierarquia:
corporação, negócios e função, hierarquia também adotada por outros autores, enquanto
Kathuria e Davis (2001) analisam o alinhamento pela perspectiva de tarefas, políticas e
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práticas da organização. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 54) mencionam uma
“administração sábia” ao tratar de alinhamento.
Como visto, os autores tratam de alinhamento sob as mais diversas óticas, o que
dificulta comparações e uma possível unificação para melhor entendimento e análise.
2
METODOLOGIA
A pesquisa que embasa este artigo é de caráter descritivo, na qual se buscou pesquisar
o que a academia define por alinhamento estratégico a partir de uma pesquisa bibliográfica.
Os procedimentos utilizados para a coleta de dados são tratados a seguir.
2.1 Coleta de dados
Utilizou-se a base de periódicos EBSCO, consultando artigos científicos eletrônicos
publicados em inglês. Quando essa base de periódicos não continha um trabalho procurado,
recorria-se à base de periódicos ProQuest. Iniciou-se a pesquisa identificando 14 artigos
publicados de 2010 a 2013, com o termo strategic alignment (alinhamento estratégico) no
campo resumo, usando-se a relevância como mecanismo de ordenação dos resultados. Cada
artigo disponibilizado integralmente era então analisado.
Desse processo, identificaram-se sete expressões usadas mais frequentemente pela
academia sobre alinhamento estratégico, que são: alinhamento da estrutura (structure
alignment), contingência estratégica (strategic contingency), coalinhamento estratégico
(strategic coalignment), ajuste estratégico (strategic fit), consistência estratégica (strategic
consistency), modelo de congruência (congruence model) e alinhamento de estratégias
(strategy alignment).
Tomou-se o cuidado de realizar a pesquisa com as expressões apostas entre aspas, a
fim de trazerem o termo todo, e não fragmentos do mesmo, o que poderia provocar um viés e
a impossibilidade de uma análise mais acurada.
O período da pesquisa foi de 1962 a 2013. Contudo, não se pesquisou em toda essa
extensão de tempo. A pesquisa para cada termo de busca começou pelos artigos mais
recentes, nos quais as referências eram analisadas, e, a partir daí, buscou-se as mais antigas
para encontrar a fonte na qual o termo teria sido tratado inicialmente. Uma vez identificado o
artigo mais antigo, a sua conceituação e seu modelo de alinhamento eram transcritos e partiase novamente para os artigos mais recentes onde o modelo fosse usado empiricamente a fim
de averiguar sua utilização prática.
Deu-se preferência para artigos eletrônicos com extensão .pdf, porém não se pôde
furtar da utilização de artigos em .htm e de livros eletrônicos quando disponibilizados
livremente, pelo menos em partes, pelo Google Books. O único livro impresso que foi
acessado foi a 3ª edição do livro de Alfred D. Chandler, datada de 1966, intitulado Strategy
and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (CHANDLER, 1966), e
alguns números da RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo (USP).
Neste artigo, antes da abordagem de cada termo, são apresentadas estatísticas baseadas
na base EBSCO nos campos: título, resumo e palavras-chave. Como algumas expressões
produziam poucos resultados no título e nas palavras-chave, adotou-se seguir o trabalho
baseado sempre no campo resumo. Foi adotada a busca em inglês, como estratégia de
pesquisa, visando a chegar aos autores que teriam dado origem ao termo de busca.
2.2 Limitações do método
3/17
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Uma limitação do método adotado foi a restrição de acesso a algumas publicações
eletrônicas, tanto na base EBSCO quanto na ProQuest, em função da assinatura entre a base
de dados e a instituição de ensino, assim como não foram acessados artigos científicos
eletrônicos disponibilizados mediante pagamento de taxas. Autores que divulgaram os seus
trabalhos exclusivamente por livros ou outra mídia impressa sobre alinhamento estratégico
também não foram objeto da pesquisa.
3
RESULTADOS DA PESQUISA
Esta seção dedica-se à apresentação dos resultados da pesquisa bibliográfica realizada,
limitada às definições e aos modelos de alinhamento de diversos autores sobre os sete
seguintes termos de busca: alinhamento da estrutura (structure alignment), contingência
estratégica (strategic contingency), coalinhamento estratégico (strategic coalignment), ajuste
estratégico (strategic fit), consistência estratégica (strategic consistency), modelo de
congruência (congruence model) e alinhamento de estratégias (strategy alignment).
Como mencionado, apesar de Chandler não ter usado a expressão alinhamento
estratégico, há consenso entre os pesquisadores que foi o seu estudo sobre as relações entre
estrutura e estratégia o pioneiro nesse campo de pesquisa.
Descobriu-se na pesquisa bibliográfica realizada que o termo alinhamento estratégico
tem significado diversificado, o que não lhe dá um conceito suficientemente preciso para ser
tratado academicamente. Por essa razão, neste artigo, o conceito inicial do que viria a ser
denominado alinhamento estratégico (strategic alignment), aquele oriundo do consagrado
trabalho de Chandler (1966), será denominado alinhamento de estrutura.
3.1 Alinhamento de estrutura
Em 1959, Chandler publicou um artigo na revista Business History Review, intitulado
“Os primórdios da grande empresa na indústria norte-americana”, no qual analisa as 50
maiores empresas industriais norte-americanas a partir de 1909 tendo por objetivo o exame
das grandes empresas industriais daquele país (BELLINGIERI, 2012).
Em seu livro de 1962, Strategy and Structure, Chandler faz um estudo de história
empresarial, no qual analisa as mudanças que levaram quatro grandes organizações norteamericanas – Du Pont, General Motors, Standard Oil e Sears, Roebuck – a utilizar a estrutura
descentralizada multidivisonal. Foi esse livro que consagrou a expressão “a estrutura segue a
estratégia”. Importante conhecer o significado de estrutura e de estratégia dado por Chandler
(1966), pois muitos acham que, para Chandler, estrutura é simplesmente a estrutura
organizacional representada pelo organograma, o que não é verdade. Vejam-se as definições:
A estrutura pode ser definida como o desenho da organização por meio do qual a empresa é
administrada. Este desenho que pode ser definido formalmente ou informalmente, tendo
dois aspectos. Primeiro, ele inclui as linhas de autoridade e comunicação entre os diferentes
órgãos administrativos e administradores e, segundo, a informação e dados que fluem
através destas linhas de comunicação e autoridade. Essas linhas e esses dados são essenciais
para assegurar a efetiva coordenação, avaliação e planejamento tão necessários para
conduzir a organização aos seus objetivos básicos e políticas e para entrelaçar os recursos
totais da empresa. Estes recursos incluem capital financeiro; equipamentos físicos, como:
plantas, equipamentos, escritórios, depósitos e outras facilidades de marketing e compras,
fontes de matéria prima, laboratórios de pesquisa e engenharia; e, mais importante de tudo,
as habilidades técnicas, de marketing e administrativas de seu pessoal (CHANDLER, 1966,
p. 14 – 3ª edição).
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A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo
de uma empresa, e a adoção de linhas de ação e alocação dos recursos necessários para o
alcance desses objetivos. Decisões para expandir o volume de atividades, abrir novas
plantas e escritórios distantes, para mover-se em novas funções econômicas ou diversificar
em muitas linhas de negócio envolvem a definição de novos objetivos básicos. Novos
cursos de ação devem ser divisados e recursos alocados e realocados para atingir esses
objetivos e manter e expandir as atividades da firma em novas áreas em resposta às
mudanças de demanda, trocas de fontes de suprimento, flutuações das condições
econômicas, desenvolvimento de novas tecnologias e a ação de competidores
(CHANDLER, 1966, p. 13 – 3ª edição).
Após analisar as quatro empresas citadas, Chandler chegou à conclusão de que a
mudança da estrutura organizacional se deu por conta da mudança da estratégia. Como a
adoção de uma nova estratégia pode acrescentar novos tipos de pessoal e instalações e alterar
os horizontes dos negócios dos homens responsáveis pelo empreendimento, ela (estratégia)
pode ter um profundo efeito na forma da organização (CHANDLER, 1966, p. 13-14 – 3ª
edição). Foi dessa forma que o estudo de Chandler consagrou a expressão: “a estrutura segue
a estratégia”.
Outras pesquisas sobre o mesmo tema se seguiram. Duas merecem destaque.
A de Hall e Saias (1980) contrariou a conclusão de Chandler ao afirmar que a
estratégia é que deve seguir a estrutura, pois, estratégia, estrutura e ambiente estão fortemente
relacionados, e, quando se constrói a estrutura de uma empresa, na prática ela limita as
escolhas estratégicas que poderão ser feitas, uma vez que a estrutura é determinada pelas
características tecnológicas empregadas, pelos mercados a serem atingidos, pela natureza e
variações do ambiente e pelo tamanho da organização.
A segunda é a de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), que conclui que tanto a
estrutura deve seguir a estratégia quanto a estratégia deve seguir a estrutura, dependendo de
cada caso.
Não obstante o conceito inicial de alinhamento estratégico (strategic alignment),
aquele oriundo do consagrado trabalho de Chandler (1966), ser neste artigo denominado
alinhamento de estrutura, a pesquisa iniciou-se com este termo busca “strategic alignment” –
alinhamento estratégico, pois assim era tratado pela academia.
A Tabela 1 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategic
alignment” (alinhamento estratégico) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada na
base de periódicos EBSCO.
Tabela 1 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategic alignment”
Campo
1976/80 1981/85
Título
0
0
Resumo
0
2
Palavra chave
0
0
1986/90
0
1
0
Período
1991/95 96/2000
10
13
14
37
1
4
2001/05
24
74
11
2006/10
47
140
67
2011/13
23
91
36
Subtotal
Total
117
359
119
595
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
O primeiro trabalho localizado na EBSCO que emprega o termo “strategic alignment”
foi o de Jemison (1981), intitulado The Contributions of Administrative Behavior To Strategic
Management, o que leva à suposição de ser ele o cunhador da expressão.
5/17
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Segundo Jemison (1981), a função primária do estrategista é assegurar um bom
alinhamento estratégico. O autor aproveita para classificar os pesquisadores que o precederam
no desenvolvimento dos conceitos de alinhamento estratégico em dois grupos: os que
enfatizavam a melhoria dos processos de tomada de decisão, como Ackoff (1971) e Cosier
(1978), e os que enfatizavam a melhoria do projeto da organização (estrutura), como Burns e
Stalker (1961) e Chandler (1966).
No período de 1991 a 1995, o assunto passou a gerar interesse, sendo os primeiros
artigos desta época os seguintes:
1)
Understanding strategic alignment, de Henderson e Venkatraman (1991), para quem o
alinhamento estratégico envolve duas dimensões: ajuste estratégico e integração funcional. O
ajuste estratégico reconhece a necessidade de tanto fazer escolhas que posicionem a firma em
um mercado, quanto decidir como melhor estruturar arranjos internos da firma para conseguir
esse posicionamento estratégico de mercado em uma integração funcional. Para eles, o
processo de gerenciamento estratégico, apesar de ser uma série de eventos, quando agrupados
levam a um alinhamento estratégico, desde que consiga garantir, ao longo do tempo, um
alinhamento efetivo da tecnologia da informação à estratégia de negócios.
2)
Strategic alignment: Managing for sinergy, de Pankratz (1991), no qual sugere que o
alinhamento da estratégia, a estrutura de negócios e a tecnologia da informação seriam os
conceitos-chave para o gerenciamento nos anos 1990.
Os dois seguintes artigos recentes tratam também do alinhamento estratégico,
evidenciando que o tema continua atual.
Karahanna e Preston (2013) examinam o efeito do capital social no relacionamento
entre o Diretor de Informação (CIO em inglês) e a equipe de gerentes de topo (TMT em
inglês), e concluem que o alinhamento estratégico da tecnologia da informação influencia
significativamente o desempenho financeiro da firma e serve de mediador entre o capital
social e o desempenho do CIO e dos TMP.
Numa pesquisa com 109 firmas em Taiwan, Huang (2012) analisa o papel do gerente
de tecnologia da informação quanto ao alinhamento estratégico, concluindo que quanto mais o
gerente de tecnologia da informação envolve-se no planejamento, controle, organização e
integração das atividades de tecnologia da informação, mais positivamente ele colabora para o
alinhamento organizacional da firma.
3.2
Contingência estratégica (strategic contingency)
A Tabela 2 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategic
contingency” (contingência estratégica) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada
na base de periódicos EBSCO.
Tabela 2 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategic contingency”
Campo
1976/80 1981/85
Título
0
0
Resumo
0
2
Palavra chave
0
0
1986/90
1
1
0
Período
1991/95 96/2000
1
0
1
3
0
1
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
6/17
2001/05
4
10
2
2006/10
3
9
2
2011/13
1
3
1
Subtotal
Total
10
29
6
45
ANAIS
Segundo Venkatraman (1990), a teoria da contingência foi desenvolvida por Lawrence,
e Lorsch, J. (1967), no livro Organization and environment: managing differentiation and
integration.
O modelo de contingência estratégica foi desenvolvido por Hickson, Hinings, Less,
Schneck e Pennings (1971) e apresentado como o poder intraorganizacional que considera as
organizações como sistemas constituídos por departamentos (subunidades) interdependentes,
fruto da divisão do trabalho. Um departamento (subunidade) tem controle de uma
contingência estratégica se for capaz de controlar as atividades críticas para o funcionamento
de outros departamentos. Para tal, há a necessidade da combinação das seguintes variáveis: a)
incerteza, o grau em que um departamento consegue cooperar para reduzir a incerteza de
outro; b) substituição, a dificuldade de as atividades de um departamento serem realizadas por
um departamento alternativo ou sua impossibilidade de substituição; c) centralidade, o fluxo
de informação e trabalho entre departamentos, mostrando a interação entre os departamentos e
como um departamento pode ser essencial para a atividade dos outros; d) relacionamento
entre departamentos e o possível conflito entre competição versus cooperação, e) importância
estratégica do departamento, que pode existir pelo controle ou por tradição ou até mesmo pela
origem do executivo chefe ou das relações familiares.
Uma contingência é definida como a necessidade da atividade de um departamento
que é afetada por outro departamento. Quanto mais as contingências são controladas por um
departamento, maior o seu poder dentro da organização. Foca assim em fontes estruturais de
poder e não se preocupa com os atributos psicológicos dos membros da organização para
explicar as diferenças de poder de departamentos, considerando o poder uma variável
dependente. O modelo não é estático, ou seja, quando tecnologia, recursos, metas, mercado,
ambiente e produtos da organização variam, os padrões de poder dos departamentos também
mudam, alterando o establishment anterior.
Isto significa para Fry e Smith (1987) que a contingência é um sistema de estados ou
situações, nos quais a integridade do sistema é mantida, mas numa condição diferente da que
era anteriormente em termos de suas características de valor.
Hinings, Hickson, Pennings e Schneck (1974) aplicaram o modelo de contingência de
forma empírica em três cervejarias localizadas no Canadá. A pesquisa realizada mostrou que a
contingência estratégica foi uma teoria robusta para explicar que 24 entre os 28 departamentos
dessas organizações foram reconhecidos como fonte de poder.
Saunders e Scamell (1982) utilizaram o modelo em outro estudo, no qual analisaram
ocupantes de cargos top management de seis universidades. Concluíram que as variáveis
mudam de importância em função do ramo de atividade da organização e que estratégias para
alterar uma das variáveis podem, na realidade, provocar a redução do poder do departamento.
Brouthers, Gelderman e Arens (2007) combinaram stakeholders e a teoria da
contingência estratégica para dar uma explicação de como os proprietários influenciam o
desempenho financeiro das firmas. Os resultados indicaram que se o poder de um grupo de
stakeholders diminuírem, os objetivos perseguidos por outros stakeholders podem ganhar
importância e maior possibilidade de serem atingidos.
3.3
Coalinhamento estratégico (strategic coalignment)
7/17
ANAIS
A Tabela 3 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategic
coalignment” (coalinhamento estratégico) no título, no resumo e nas palavras-chave
encontrada na base de periódicos EBSCO.
Tabela 3 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategic coalignment”
Campo
1976/80 1981/85
Título
0
0
Resumo
0
0
Palavra chave
0
0
1986/90
5
4
0
Período
1991/95 96/2000
3
2
3
2
1
0
2001/05
1
11
2
2006/10
2
10
2
2011/13
1
3
1
Subtotal
Total
14
33
6
53
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
Segundo Venkatraman (1990), o conceito foi desenvolvido por James David
Thompson em seu livro Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative
Theory, 1967. Coalinhamento estratégico e estratégia de ajuste (Strategic Fit - que será
analisada adiante) são sinônimos (VENKATRAMAN e PRESCOT, 1988; VELIYATH e
SRINIVASAN 1995; LUKAS, TAN e HULT, 2001). O coalinhamento estratégico é visto
como a consistência interna entre as decisões estratégicas principais ou o alinhamento entre
escolhas estratégicas e contingências críticas, representados pelos contextos organizacional ou
ambiental (VENKATRAMAN, 1990). Para esse autor, o coalinhamento estratégico é um
conjunto de decisões importantes que devem ter consistência interna para o desenvolvimento
da estratégia efetiva. A consistência interna refere-se ao alinhamento entre decisões em áreaschaves de operação e funções.
Lukas, Tan e Hult (2001) aplicaram o modelo de coalinhamento estratégico em firmas
chinesas de equipamentos eletrônicos para testar o modelo em uma economia centralizada. Os
resultados indicaram que o coalinhamento entre estratégia e ambiente parece ser evidente.
Entrialgo (2002), usando a definição de Venkatraman (1990), analisou a ligação entre
as características dos principais gestores com o sucesso da organização. Os resultados
indicaram que gestores com experiência em marketing e P&D tendem a ter mais sucesso em
comportamentos empreendedores, e gestores com experiência em finanças e produção tendem
a ter mais sucesso em comportamentos conservadores.
Verdú-Jover, Lloréns-Montes e García-Morales (2006) examinaram 417 firmas do
Mercado Comum Europeu para observar os diferentes efeitos no desempenho da organização
quando há discrepâncias no nível de coalinhamento entre a flexibilidade atual da firma e a que
é requerida pelo ambiente. Os estudos empíricos mostraram que há diferenças significativas
entre as pequenas e médias empresas e as grandes, em termos de flexibilidade operacional,
estratégica, financeira e no desempenho entre elas.
3.4
Ajuste estratégico (strategic fit)
A Tabela 4 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategic fit”
(ajuste estratégico) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada na base de
periódicos EBSCO.
Tabela 4 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategic fit”
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ANAIS
Campo
1976/80
Título
0
Resumo
1
Palavra chave
0
1981/85
2
3
0
1986/90
3
9
0
Período
1991/95 96/2000
4
6
18
33
0
1
2001/05
13
58
9
2006/10
24
112
21
2011/13
21
44
6
Subtotal
Total
73
278
37
388
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
O primeiro artigo localizado na base de periódicos EBSCO, no qual o termo ajuste
estratégico (strategic fit) aparece no campo resumo, foi o publicado por Quinn em 1978. É o
segundo artigo de uma série de três, mas o termo só aparece uma vez ao longo da publicação.
O autor afirma que a estratégia efetiva tende a emergir de uma série de “subsistemas de
estratégia” (grifo nosso), cada qual atacando uma classe específica da questão estratégica
(como aquisições, desinvestimentos, reorganizações, etc.) em um caminho que deve ser
disciplinado e ajustado de forma incremental, de modo a aproveitar as oportunidades. O
comportamento organizacional conduz os gestores a uma coesão de padrões nas ações e
decisões que se tornam a estratégia corporativa. Dessa estratégia, surgem as estratégias
funcionais e operacionais, que precisam ser sempre submetidas a um ajuste estratégico.
Waterman Jr. (1982) analisa o modelo da McKinsey denominado 7 S. Segundo o
modelo, para uma dada estratégia, os sete elementos abaixo precisam estar ajustados
estrategicamente: 1) Estratégia (Strategy), uma série de ações coerentes com o objetivo de
obter uma vantagem substancial sobre a concorrência, melhorando a participação no mercado;
2) Estrutura (Structure) da empresa; 3) Sistema (Systems), como processos e fluxos; 4) Estilo
(Style) dos gerentes, seus objetivos e as suas prioridades; 5) Pessoal (Staff); 6) Valores
compartilhados ou metas superordenadas (Shared values); e 7) Habilidade (Skylls), as
competências da organização decorrentes da sinergia entre as pessoas que a compõem.
Miles e Snow (1984) trazem o conceito de ajuste entre a estratégia da organização,
estrutura e processos gerenciais. Segundo os autores, organizações de sucesso se ajustam
estrategicamente ao ambiente de seus mercados e suportam suas estratégias com estruturas
projetadas adequadamente e processos gerenciais. São pontos principais do modelo: 1) Ajuste
mínimo entre estratégia, estrutura e processo; 2) Aperto do ajuste – a produção sustentada e
dinâmica, o excelente desempenho e a forte cultura organizacional; 3) Ajuste sem demora – a
descoberta e articulação de novos padrões de estratégia, estrutura e processo frequentemente
resultam em excelência; 4) Fragilidade de ajuste – vulnerabilidades que podem causar o
declínio da organização. Consideram o ajuste como uma busca dinâmica que procura alinhar a
organização ao seu ambiente e arranjar recursos internamente para apoiar este alinhamento.
Venkatraman e Camillus (1984) sugerem que o “ajuste” deve ser considerado o
conceito central no gerenciamento estratégico e dão a classificação: 1) Escola de Formulação
da Estratégia – alinhamento da estratégia ás condições ambientais; 2) Escola de
Implementação da Estratégia – moldagem dos mecanismos administrativos e organizacionais
em linha com a estratégia; e 3) Escola da Integração Formulação e Implementação –
gerenciamento estratégico envolvendo a formulação e a implementação e cobrindo tanto as
decisões organizacionais quanto as ambientais (para estas três escolas, o ajuste é entendido
como elementos a serem alinhados com a estratégia). Outras três abordagens apresentadas
pelos autores defendem que o ajuste deve ser entendido como padrões de interação que fazem
parte de um processo desenvolvido pela organização: 4) Escola de Redes de Negócios
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ANAIS
(Estratégia) Interorganizacional – análise da estratégia a nível “coletivo” enfatizando a
interdependência das estratégias das várias organizações competindo por alocação de
recursos; 5) Escola de Escolhas Estratégicas – critério gerencial moderando a visão
“determinística” a respeito de decisões dos mecanismos da organização; e 6) Escola
Abrangente da “Gestalt” – enfatiza a interdependência e o efeito da interação no ambiente
organizacional e a estrutura para a sobrevivência da empresa.
Como se constata, não há um modelo único de ajuste estratégico, embora possa
parecer que o conceito de ajuste e alinhamento sejam tratados como sinônimos na academia.
Harness e Harness (2012) utilizaram o conceito de ajuste estratégico para examinar a
eliminação de produtos da indústria de serviços financeiros do Reino Unido. Concluíram que
a retenção dos clientes que tiveram os seus serviços eliminados ocorreu no momento em que
foi implantado o ajuste de uma estratégia operacional para racionalização das atividades.
Owens, Zueva-Owens e Palmer (2012) investigaram sete casos de empresas varejistas
britânicas multinacionais para estudar como elas escolhem seus parceiros no mercado
exterior. Concluíram que as empresas que efetuaram o ajuste estratégico com os parceiros do
exterior e com as condições do ambiente de cada um aproveitaram as oportunidades surgidas.
3.5
Consistência estratégica (strategic consistency)
A Tabela 5 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategic
consistency” (consistência estratégica) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada
na base de periódicos EBSCO.
Tabela 5 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategic consistency”
Campo
1976/80
Título
0
Resumo
1
Palavra chave
0
1981/85
0
0
0
1986/90
0
0
0
Período
1991/95 96/2000
4
1
2
1
0
0
2001/05
0
7
0
2006/10
3
8
4
2011/13
0
4
1
Subtotal
Total
8
23
5
36
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
Apesar de o primeiro artigo, segundo a EBSCO, no qual a expressão “strategic
consistency” aparece no campo resumo ser o de Gardner (1980), trata-se de um artigo sobre a
teoria dos jogos. Recorreu-se então à base de periódicos PROQUEST, na qual foi identificado
o trabalho de Hatten (1982) como sendo o primeiro artigo a tratar de consistência estratégia
para organizações sem fins lucrativos – segundo o autor, todas as organizações têm
estratégias, quer sejam formalmente expressas em documentos da corporação, quer informais.
O gerenciamento estratégico – processo interativo contínuo em que a consistência estratégica
apoia-se na realidade presente para atingir as metas futuras – requer uma avaliação sistemática
da posição da organização dentro do seu ambiente e de suas próprias forças e fraquezas, pois
isso ajuda a delinear uma direção futura. Para tanto, devem ser estabelecidas metas, e também
processos estratégicos para atingir essas metas por meio das operações financeiras, de
marketing e de produção que precisam ser consistentes com o ambiente, os recursos e os
valores que caracterizam a organização (HATTEN, 1982).
Merecem citação dois trabalhos que usaram o modelo de consistência estratégica.
10/17
ANAIS
Harveston, Kedia e Francis (1997) usaram o modelo para examinar a relação entre a
consistência estratégica e o desempenho de firmas diversas segundo a Visão Baseada em
Recursos, incorporando diversidades ambientais, o reflexo das forças de globalização e a
localização. Novicevic e Harvey (2001) examinaram, pela consistência estratégica, como o
aumento da demanda global e a necessária flexibilidade que as organizações precisam ter
redefinem os papéis da empresa, em função dos seus recursos humanos e locais de influência.
3.6 Modelo de congruência (congruence model)
A Tabela 6 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “congruence
model” (modelo de congruência) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada na
base de periódicos EBSCO.
Tabela 6 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “congruence model”
Campo
1976/80
Título
0
Resumo
0
Palavra chave
0
1981/85
0
5
0
1986/90
0
1
0
Período
1991/95 96/2000
1
0
4
3
0
0
2001/05
0
4
0
2006/10
3
12
3
2011/13
3
7
1
Subtotal
Total
7
36
4
47
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
Este modelo foi desenvolvido e publicado por Nadler, Tushman e Hatvany (1980), no
qual as organizações são vistas como sistemas sociais dinâmicos e abertos, tendo um conjunto
de elementos interdependentes que interagem com o seu ambiente. Pelo modelo, as empresas
apresentam algumas características básicas: 1) Interdependência interna – um componente ou
subsistema da organização frequentemente afeta os outros subsistemas ou setores dela; 2)
Realimentação do sistema – as informações sobre as saídas (outputs) podem ser usadas para
controlar o sistema; 3) Estado de equilíbrio – quando surge um desequilíbrio, a organização
move-se para retornar a um estado de equilíbrio; 4) Equifinalidade – significa que
configurações diferentes podem atingir um mesmo resultado, não havendo uma maneira
universal ou “um melhor caminho” para organizar-se; e 5) Adaptação – para um sistema
sobreviver, deve adaptar-se às mudanças ocorridas no ambiente em que atua. Para os autores,
a estratégia a ser seguida procura responder a pergunta: “Em qual negócio nós estamos?”. Nas
saídas do sistema, além da produção física dos bens e serviços próprios do negócio, também
deve ser considerada o cumprimento das metas estabelecidas, a utilização dos recursos
disponibilizados e a adaptação às mudanças no meio ambiente.
Fry e Smith (1987) entendem que a congruência na organização significa um sistema
social que especifica, para ela alcançar as suas metas, a forma de relacionamentos que deve
existir em diferentes ambientes das várias unidades da organização.
Schaede (2012) usa o modelo de congruência para analisar a mudança que ocorreu no
Japão entre 1998 e 2006, quando a política econômica japonesa precisou mudar para fazer
face à concorrência externa da China, Taiwan e Coréia do Sul. Aplicou o modelo defendendo
um rígido alinhamento entre as tarefas críticas, organização formal, pessoas e cultura.
Narayanaswamy, Grover e Henry (2013) usam o modelo de congruência em um
projeto de desenvolvimento de sistemas de informação, procurando harmonizar os valores dos
diversos participantes num ambiente caracterizado pela incerteza e constantes mudanças.
3.7
Alinhamento de estratégias (strategy alignment)
11/17
ANAIS
A Tabela 7 apresenta a quantidade de artigos com o termo de busca “strategy
alignment” (alinhamento de estratégia) no título, no resumo e nas palavras-chave encontrada
na base de periódicos EBSCO.
Tabela 7 - Quantidade de artigos científicos eletrônicos contendo a expressão “strategy alignment”
Campo
1976/80
Título
0
Resumo
0
Palavra chave
0
1981/85
0
0
0
1986/90
0
1
0
Período
1991/95 96/2000
0
0
3
5
0
0
2001/05
3
13
1
2006/10
3
19
5
2011/13
2
8
3
Subtotal
Total
8
49
9
66
Fonte: Base de periódicos EBSCO; elaborado pelos Autores
O primeiro artigo identificado que trata de alinhamento de estratégias no campo
resumo é o de Kerr e Jackofsky (1989). Contudo, aborda apenas o papel estratégico do
desenvolvimento de gestores.
Identificou-se ao longo da pesquisa que alguns autores confundem alinhamento de
estratégia (strategy alignment) com alinhamento estratégico (strategic alignment), sendo
relativamente frequente o uso das duas expressões como sinônimos dentro de um mesmo
artigo, sem o cuidado de defini-las. Além disso, de 1993 para cá, identificaram-se vários
trabalhos abordando alinhamento de estratégia ou alinhamento estratégico da tecnologia da
informação.
Cronologicamente, o primeiro modelo de alinhamento de estratégias é o modelo de
campos e armas da competição, concebido e desenvolvido por Contador, cujos conceitos
centrais foram publicados em 1995 (CONTADOR, 1995a e 1995b). Esse modelo brasileiro
fundamenta-se no alinhamento das armas da competição aos campos escolhidos pela empresa
para competir. Segundo Contador (2008), “campo da competição é o locus imaginário da
disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferência do cliente, onde a
empresa busca alcançar e manter vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto,
e representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente”, e
“arma da competição é qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo
de funcionários com atribuições homogêneas utilizado pela empresa para conquistar e/ou
manter vantagem competitiva, como propaganda, tecnologia da informação e automação do
processo produtivo, e que não interessa ao cliente”. As armas da competição representam as
estratégias competitivas operacionais da empresa, e um conjunto de alguns dos 14 possíveis
campos da competição representa a estratégia competitiva de negócio. Assim, fica explícita a
ideia do alinhamento de estratégias – as operacionais à de negócio.
Esse alinhamento é expresso pela frase: “Para a empresa ser competitiva, não há
condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe
dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par
produto/mercado” (CONTADOR, 2008). O autor enunciou essa proposição como tese a fim
de ser comprovada, e de fato foi comprovada por meio de pesquisas realizadas entre 1999 e
2007 em 179 empresas brasileiras de diversos segmentos.
Para comprovar quantitativamente a mencionada tese, Contador (2008) criou variáveis
quantitativas, dentre as quais interessa ao artigo a variável “foco das armas nos campos da
12/17
ANAIS
competição da empresa”, que corresponde à média das intensidades das poucas armas que
proporcionam vantagem competitiva no conjunto de campos escolhido pela empresa, conjunto
esse escolhido em função das necessidades e preferências do cliente e da posição competitiva
dos concorrentes. Na média das pesquisas realizadas por Contador, a variável foco explica
79% da competitividade das empresas. Como o foco mede o alinhamento das armas da
competição (estratégias competitivas operacionais) ao conjunto dos campos da competição da
empresa (estratégia competitiva de negócio), Contador comprovou a tese e a proposição de
ser esse alinhamento o principal responsável pela vantagem competitiva da empresa.
O primeiro trabalho que a pesquisa identificou na base de periódicos da EBSCO
contendo a conceituação de alinhamento de estratégias foi o de Fuchs, Mifflin, Miler e
Whitney (2000). Segundo eles, as firmas erram por não se integrarem numa estratégia coesa.
Eles defendem a integração entre os seguintes elementos: 1) Direção da empresa – visão de
longo prazo, valores propostos, valores fundamentais, planos estratégicos e consistência da
direção; 2) Foco em produto/mercado; 3) Cultura organizacional; 4) Capacidades
operacionais; e 5) Recursos. A direção e o foco em produto e mercado estabelecem o
posicionamento da empresa, e a cultura organizacional, as capacidades operacionais e os
recursos constituem o grupo de execução. A estratégia, uma vez formulada, precisa estar
totalmente alinhada com esses cinco elementos, e não apenas com parte da organização, para
que a organização atinja os seus objetivos. Fuchs et al. (2000) ressaltam que o alinhamento de
estratégias, ou a integração de estratégia, é um processo dinâmico, flexível e iterativo. Quando
um aspecto do posicionamento muda, também deve mudar a execução, e vice versa. Para eles,
há três modos de alinhamento: 1) Alinhamento dos elementos – quando os cinco elementos
acima estão todos alinhados; 2) Alinhamento só de grupos – quando a direção e foco estão
alinhados (grupo de posicionamento), porém a cultura organizacional, capacidades
operacionais e recursos (grupo de execução) não, ou vice versa, e 3) Alinhamento fechado –
quando a empresa está fechada ao ambiente externo, não se preocupando com o mundo a sua
volta. (“sempre deu certo assim, para que mudar...?”). Conforme Fuchs et al. (2000), para
cada estratégia, há um alinhamento chave necessário.
Beal (2000) estuda pequenas firmas de manufatura para examinar a frequência e o
escopo da exposição do ambiente sobre o alinhamento de estratégias. Os resultados sugeriram
que a obtenção de informação sobre muitos aspectos de setores específicos do ambiente
facilita o alinhamento entre algumas estratégias competitivas e o ambiente.
4
CONCLUSÃO
Da pesquisa realizada, pode-se constatar a confusão entre as várias expressões
cunhadas por autores para tratar de alinhamento estratégico, assim como as críticas que
auditores fazem à academia e seu isolamento como resposta a elas.
A pesquisa sobre o termo estratégia ajustada (fit strategy) não levou a nada relevante
relacionado a alinhamento estratégico.
A falta de um arcabouço teórico sobre alinhamento estratégico acaba gerando
trabalhos algumas vezes conflitantes e outros com pouca consistência prática.
Um dos pontos mais importantes, e pouco abordado ainda, é o alinhamento de
estratégias, que é diferente de alinhamento estratégico. Este artigo evidencia que a relevância
da pesquisa sobre alinhamento de estratégias é nítida, dado que as várias estratégias adotadas
13/17
ANAIS
pela empresa precisam ser alinhadas. Aí está um campo pouco explorado e tão carente de
pesquisas, para o qual sugerimos estudos futuros.
A principal contribuição da pesquisa aqui relatada reside na classificação de
alinhamento estratégico em sete tipos: alinhamento da estrutura (structure alignment),
contingência estratégica (strategic contingency), coalinhamento estratégico (strategic
coalignment), ajuste estratégico (strategic fit), consistência estratégica (strategic consistency),
modelo de congruência (congruence model) e alinhamento de estratégia (strategy alignment).
Resulta daí uma proposta de taxonomia de alinhamento estratégico.
A segunda contribuição consiste na apresentação do conceito e da definição das sete
expressões encontradas nas publicações acadêmicas eletrônicas a respeito de alinhamento
estratégico, conforme tratado por seus vários autores. Essas contribuições, acreditam os
autores, facilitarão estudos futuros nessa área de pesquisa.
A contribuição deste artigo consiste na exposição desses sete tipos de alinhamento
estratégico e na consequente taxonomia, servindo como base para futuros estudos nesta área
de pesquisa.
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