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A Definição de Processos de Software sob o ponto de vista
da Gestão de Processos de Negócio
Renata Araujo1, Claudia Cappelli2, Augusto Gomes Jr2, Marluce Pereira3,
Hadeliane dos Santos Iendrike4, Daniel Ielpo1, José Augusto Tovar1
1
Departamento de Informática Aplicada / UNIRIO, Av. Pasteur 458, Térreo, Urca, 2290240, Rio de Janeiro – RJ
[email protected]; [email protected];
[email protected]
2
Núcleo de Pesquisa e Prática em Tecnologia NP2TEC – UNIRIO, Av. Pasteur 458,
Térreo, Urca, 22290-240, Rio de Janeiro – RJ
[email protected]; [email protected]
3
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação - COPPE-UFRJ Cidade
Universitária, Centro de Tecnologia, Bloco H - Sala 319 Caixa Postal: 68511
[email protected]
4
Escola de Informática / Unigranrio, Rua Marques de Herval, 1216, Centro, 25071-200
Duque de Caxias – RJ
[email protected]
Abstract. This paper discusses the software process definition in the light of
the concept, activities and tools suggested by the Business Process
Management (BPM) area. Business process management initiatives being
conducted at an IT department of a Brazilian company brought into light the
discussions presented here on how business modeling can be applied to
software process definition, profiting from its methods and tools.
Resumo. Este artigo discute a definição de processos de software com a visão
desta iniciativa sob a ótica dos conceitos, atividades e ferramentas previstas
pela área de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management
– BPM). Iniciativas de gestão de processos de negócio em desenvolvimento na
Unidade de TI de uma empresa nacional trouxeram à tona as considerações
aqui apresentadas sobre como a visão de modelagem de negócios pode ser
aplicada à iniciativa de definição de processos de software, beneficiando-a
com sua evolução em métodos e ferramentas.
1. Introdução
A melhoria da qualidade de software teve, nos últimos anos, uma ainda crescente
motivação à melhoria dos processos de desenvolvimento das organizações produtoras de
software. Com base nos conceitos e premissas de Qualidade Total, diversos modelos de
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referência para práticas de desenvolvimento de software com vistas a se atingir
qualidade foram desenvolvidos, similarmente a outras áreas de produção.
De maneira geral, as organizações selecionam um modelo como guia para a
definição de seus processos, quer estejam buscando certificações, quer estejam em busca
do estabelecimento de novas práticas, organização e melhoria de seus processos de
trabalho. A dinâmica deste trabalho compreende, em linhas gerais, a definição de metas
de melhoria a serem atingidas pela organização a partir das práticas sugeridas pelo
modelo selecionado. Com base nestas metas e em suas características particulares (tipo
de software desenvolvido, equipe, natureza da organização, cultura preexistente), cada
organização se vê em face a definir a forma de implementação das práticas escolhidas –
seus processos. O conjunto de processos definidos e seu uso institucionalizado pela
organização corresponderá, a grosso modo, ao principal resultado da iniciativa.
A Unidade de TI de uma empresa brasileira, na qual os autores deste artigo
atuam como consultores, vem desenvolvendo desde 2002 uma iniciativa de definição de
processos para sua Área de Desenvolvimento e Manutenção de Software. Esta iniciativa
teve como base o modelo CMM [1], a partir do qual uma primeira versão do Processo
de Software Padrão para esta Área foi definido, estando atualmente em fase de
institucionalização. Em paralelo a esta iniciativa, outra área desta mesma Unidade de TI
– a Área de Suporte – iniciou a exploração de outros modelos de qualidade de TI - o
modelo ITIL [2] – para a definição de seus processos de trabalho e prestação de
serviços. O acompanhamento destas iniciativas trouxe à tona algumas questões
relacionadas ao trabalho de definição de processos que podem ser endereçadas através
de uma visão mais ampla do trabalho de processos, como por exemplo, a preconizada
pela área de Gestão de Processos de Negócio.
A área de Gestão de Processos de Negócio [3] tem surgido no mercado como
uma necessidade das empresas atuais para conhecerem, gerirem e aprimorarem seus
respectivos negócios. Os conceitos e atividades preconizadas por esta área de prática e
também de pesquisa têm originado o desenvolvimento de metodologias e ferramental
para a gestão de processos em organizações.
Este artigo argumenta que a visão, conceitos e ferramentas da área de Gestão de
Processos de Negócio são perfeitamente aplicáveis às iniciativas de definição de
processos de software com os benefícios de proporcionar uma visão mais completa do
escopo de definição e implantação de processos e de orientar ao uso de ferramentas que
auxiliem este trabalho. Tal argumentação se baseia na experiência a ser relatada. Nesta
experiência, a iniciativa de definição de processos de software foi influenciada e
alinhada aos conceitos de gestão de processos de negócio pelo interesse da organização
tanto internamente à Área de TI como em outras áreas por esta prática.
O artigo está estruturado da seguinte forma: a seção a seguir apresenta os
conceitos, elementos, principais resultados e atividades da Gestão de Processos de
Negócio. A seção 3 apresenta a iniciativa de definição e implantação de processos de
software na Unidade de TI em questão, discutindo a analogia e interseções das
atividades realizadas com as sugestões apresentadas pela área de Gestão de Processos de
Negócio. A seção 4 conclui o relato desta experiência.
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2. Gestão de Processos de Negócio
Durante muito tempo, o foco principal das organizações estava nos produtos e sua
produção era em massa. O mais importante era produzir um grande número de produtos
padronizados, tratando os clientes indiscriminadamente. Com a globalização do
mercado, a competição ficou mais acirrada. Isto, somado às evoluções tecnológicas,
fizeram com que o foco principal das organizações mudasse. O foco passou a ser os
clientes. Estes estão conscientes das escolhas possíveis e exigem cada vez mais um
tratamento individualizado.
Inseridas neste cenário que requer um ajuste constante às mudanças do mundo
externo, as organizações precisam adaptar-se para responder às mudanças na velocidade
esperada. Por isso, as organizações estão cada vez mais interessadas em conhecer mais
detalhadamente o negócio que executam para que possam gerenciá-lo de forma
apropriada. Para tanto, é importante formalizar o seu negócio e o conhecimento sobre
ele.
A gestão de processos de negócio é um conjunto de métodos e técnicas que
auxiliam a organização na gestão de seu negócio através do conhecimento e
entendimento de seus processos. Como primeiro passo para tal gestão, as organizações
se vêem em face a formalizar seus processos, representando-os através de uma
linguagem comum e de entendimento uniforme. A modelagem de processos de negócio
[3] auxilia nesta formalização, pois ajuda a organização a responder às questões críticas
sobre o seu negócio, como: o que está sendo feito, por que está sendo feito, onde, por
quem, quando e de que forma é feito [4].
Os conceitos apresentados na Figura 1 compreendem os principais elementos levantados
na atividade de modelagem de processos de negócio, bem como o inter-relacionamento
entre eles. A explicitação destes conceitos tem como principal resultado o Modelo de
Negócio de uma organização. Tal modelo é instrumento para entendimento, divulgação,
discussão, gestão e melhoria contínua da organização, de seu funcionamento, metas,
produtos, insumos, objetivos e estrutura.
A tarefa de modelagem de processos envolve o levantamento e representação de
uma grande quantidade de informações. Para tanto, é interessante utilizar ferramentas
computacionais que auxiliem na construção, consulta e manutenção destas informações.
Atualmente, existem ferramentas que são projetadas para este fim, se propondo a apoiar
a modelagem de processos de negócio, como: ARIS (IDS Scheer) [5], ProVision
(Proforma) [6], entre outras.
Tais ferramentas disponibilizam, para o usuário, funcionalidades diferentes para
manipulação dos modelos construídos. Além de representar graficamente o modelo de
negócio, também disponibilizam funcionalidades para validar a consistência estrutural
dos diagramas construídos. Outra característica importante presente em várias
ferramentas é a simulação da execução dos processos. Através da simulação, à
organização pode fazer alterações em seus processos avaliando o impacto ocasionado
por elas, antes de executá-las realmente. Além de auxiliar na estimativa dos custos, do
tempo e dos recursos gastos durante a execução dos processos.
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Figura 1. Questões críticas respondidas pela modelagem de processos [4]
Do ponto de vista de metodologias para a realização da modelagem de processos
de negócio, existem diversas abordagens. Cada uma delas utiliza uma determinada
notação e linguagem, mas em geral, abrangem o mesmo conjunto de passos/atividades,
a saber [7]: 1) definir o escopo da ação; 2) documentar a missão, estratégia, metas e
objetivos da organização; 3) compreensão do processo/organização “como está” (“asis”); 4) avaliação do modelo obtido; 5) decidir quanto a: abandonar, contratar, manter
como está, melhorar ou redesenhar os processos; 6) discutir e gerar idéias; 7) determinar
características do processo desejado; 8) projetar os processos desejados (“to-be”).
3. Definição de Processos de Software e Modelagem de Negócios
Ao longo das últimas décadas, os produtos de software sofreram um considerável
crescimento de tamanho e complexidade e o seu papel para as organizações ganhou
tamanha importância que hoje já são considerados vitais para a sobrevivência de uma
empresa nos diferentes ramos de negócio. No entanto, à medida que este crescimento
ocorre, o número de problemas enfrentados durante o desenvolvimento também
aumenta.
A partir deste crescimento, a área de desenvolvimento de software deixou de ser
uma atividade de suporte à área fim das empresas para ser vista como uma importante
área de negócio que precisa ser cuidadosamente analisada e constantemente melhorada.
Assim como em qualquer outra área de negócio, a área de desenvolvimento de sistemas
está interessada em conhecer melhor seu negócio para poder gerenciá-lo de forma
apropriada. Assim, os conceitos de modelagem de negócios aparecem, invariavelmente,
nas iniciativas de definição de processos de software e, mais notadamente em sua
posterior gestão e melhoria contínua.
Nas seções que seguem, argumentamos sobre a interseção entre a visão da área
de definição de processos de software e da área de modelagem de negócios em geral,
como base em uma experiência de implantação de processos de software. Para isso,
consideramos os elementos e principais atividades estipuladas pelas abordagens de
modelagem de negócios (enumeradas na seção anterior), relacionando-os com os
produtos e atividades desempenhados na iniciativa em questão.
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3.1. Definição do escopo da iniciativa de implantação de processos de software.
A iniciativa de Definição do Processo de Desenvolvimento e Manutenção de Software
realizada teve como principal objetivo a identificação e priorização dos processos de
software que deveriam ser implantados para melhoria dos processos de
desenvolvimento, assim como o estabelecimento de uma estratégia para a realização das
atividades necessárias à definição e implantação dos processos identificados. Tal projeto
pretendeu endereçar as metas de padronização e documentação do processo de
desenvolvimento, estabelecimento de metodologias e ferramentas, aumento de
produtividade no desenvolvimento e manutenção de aplicações, melhoria da qualidade
dos produtos gerados, facilitação, adaptação e melhoria contínua dos processos
definidos e estabelecimento progressivo de uma cultura de trabalho segundo padrões de
qualidade.
O projeto tomou como base as diretrizes e sugestões estipuladas pelo modelo de
capacitação para maturidade de processos de software (Capability Maturity Model) [1].
A expectativa da iniciativa não era a de utilizar o modelo com vistas à certificação, mas
sim de utilizá-lo como guia para a definição de seus processos.
O modelo CMM tornou-se a referência ou escopo geral para as metas de
definição de processos da iniciativa. Na visão da modelagem de negócios, o modelo
CMM torna-se a visão da organização ideal, com metas, objetivos, estrutura
organizacional, interfaces e produtos pré-definidos a partir dos quais os processos de
uma organização podem ser definidos. Diferentemente de outras áreas de negócio, os
objetivos organizacionais, estrutura, produtos, interfaces etc, devem ser levantados,
discutidos e descobertos pelos participantes das atividades de modelagem.
No caso específico da Unidade de TI considerada, deveria se considerar também
em questão a norma ISO [8], amplamente utilizada pela organização em busca de
certificações de qualidade de seus serviços. De forma a não perder esta orientação
organizacional, a norma ISO necessitava também ser incorporada no escopo da
definição de processos, apesar do grupo de definição de processos ter considerado o
CMM como abordagem mais natural para a mudança cultural e orientação dos
profissionais da área. Embora os modelos CMM e ISO sejam complementares em seus
objetivos, foi preciso, nesta iniciativa, considerar, no início do projeto, quais processos
necessitariam ser projetados/trabalhados de forma a atingir ao máximo os objetivos
internos da área (de melhoria, treinamento e criação de cultura de processos) e os
objetivos estratégicos da organização como um todo (certificação ISO).
Áreas-chave dos níveis 2 e 3 do CMM foram então selecionadas para compor o
escopo inicial do projeto de definição: Gerência de Requisitos de Software,
Planejamento e Acompanhamento de Projetos, Gerência de Subcontratação, Gerência de
Configuração, Garantia da Qualidade, Engenharia de Produtos, Programa de
Treinamento, Definição do Processo e Foco no Processo. Esta escolha teve como base
as principais preocupações atuais tanto da gerência como dos coordenadores de projetos
e por, em grande parte, atenderem aos requisitos básicos da norma ISO.
Não só nesta Unidade de TI em questão mas também em outras organizações,
podemos observar que a definição do escopo de uma iniciativa de definição de
processos de software vai além da escolha de um determinado modelo de referência,
exigindo, em muitos casos a combinação de mais de um deles entre si e com os
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objetivos particulares de cada organização. O exercício de identificar as metas e
objetivos da organização antes de se projetar os processos da mesma, conforme
preconizado pela área de modelagem de negócios, torna-se fundamental.
3.2. Compreensão do estado atual do processo/organização/avaliação do modelo
obtido
Em reuniões realizadas e em levantamentos de dados e documentos sobre os projetos e
padrões definidos para o processo de desenvolvimento da Unidade de TI, foi possível
realizar um levantamento dos pontos fortes atualmente desempenhados pelos
profissionais da área nos processos considerados no escopo da iniciativa, bem como as
oportunidades de melhoria.
Este levantamento se deu, basicamente, através da realização de entrevistas com
representantes dos profissionais da Unidade. Esta dinâmica costuma ser realizada em
iniciativas de definição de processos de software, através também do uso de
questionários ou chek-lists para avaliação do estado atual da organização.
De acordo com a visão da área de modelagem de negócios, nesta fase da
iniciativa, o modelo do negócio atual da Unidade poderia ter sido desenhado e discutido
juntamente aos profissionais. A apresentação de um modelo, principalmente em
representação gráfica, auxiliaria em muito a visualização, uniformização, entendimento
e discussão de pontos fortes e oportunidades de melhoria no processo [9].
Um Plano de Ação foi elaborado, baseado nos levantamentos realizados sobre o
processo atual de desenvolvimento de software. Tal plano descrevia em sua estrutura: o
escopo do projeto, a documentação dos levantamentos iniciais realizados, as conclusões
obtidas com estes levantamentos, a organização do projeto, as atividades propostas para
sua execução e o planejamento das mesmas.
Tais atividades foram divididas basicamente em três fases. A primeira
estabelecia a Infraestrutura para Definição de Processos através da definição do modelo
de gestão para Desenvolvimento e Manutenção de Software, definição de Políticas para
Definição de Processos, estabelecimento de Papéis e Responsabilidades para Definição
destes Processos, definição do Processo de Definição de Processos, definição de
Procedimentos e Técnicas para Definição de Processos, definição de Padrões e
“templates” para coleta e acompanhamento do processo e estabelecimento de métricas
para Definição de Processos.
A segunda fase estabelecia os Ciclos de Definição de Processos através dos
quais seriam definidas as Políticas de cada processo estabelecido (Gerência de
Requisitos, Planejamento e Acompanhamento de Projetos, Gerência de Configuração de
Software, Garantia de Qualidade, Subcontratação, Engenharia de Produto e
Treinamento) e os Papéis e Responsabilidades para cada um destes processos. Nesta
fase foi prevista também toda a institucionalização destas definições.
A terceira e última fase previa a Definição de Procedimentos para Manutenção e
Melhoria Contínua dos Processos através da definição e implantação do processo de
manutenção do modelo utilizado e das metodologias definidas.
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3.3. Discussão e geração de idéias.
A organização do projeto estabeleceu os papéis e responsabilidades a serem exercidos
por cada grupo envolvido. Esta organização foi composta de uma gerência sênior, um
grupo de auditoria de qualidade, um Comitê Gestor e o Grupo de Definição de
Processos. Como a maioria das pessoas envolvidas no projeto não tinha ainda
conhecimento suficiente sobre o modelo CMM, foi definido como sendo o primeiro
passo para execução deste trabalho, a aplicação de um treinamento para todo o grupo do
projeto, cujo objetivo seria introduzir os conceitos do CMM, a serem utilizados durante
o Ciclo de Definição de Processos de Software e, a partir deste conhecimento, permitir
que os envolvidos se voluntariassem a formar subcomitês para discussão e aprovação
dos padrões de processo referentes a cada uma das Áreas de processo que seriam
abordadas durante o projeto.
Logo após o treinamento, foram definidos os subcomitês e suas respectivas
Áreas de Processo e, então, o Grupo de Definição de Processos definiu uma agenda com
cada subcomitê para discutir quais eram as Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças encontradas nas atividades atuais desempenhadas pela Unidade na Área de
Processo abordada. A partir deste levantamento, foi iniciada pelo Grupo de Definição de
Processos a elaboração dos padrões.
A cada grupo de padrões gerado, uma nova reunião era agendada para discutir se
atendiam às expectativas do subcomitê. Nestas reuniões, modificações eram sugeridas e
incorporadas aos padrões gerados, dando origem a uma nova versão, sempre com o
objetivo de tornar os padrões o mais próximos da realidade da Área de
Desenvolvimento da organização.
3.4. Definição e projeto dos processos desejados.
Ao se levantar as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças encontradas em cada
área-chave de processo, o Grupo de Definição de Processos, pôde melhor definir, dentro
das metas enumeradas pelo modelo CMM, para cada uma das áreas-chave quais seriam
efetivamente as metas endereçadas pelos processos. Haja visto que a iniciativa como um
todo não objetivava a certificação, os processos puderam ser projetados de forma a
atender o mais rapidamente possível as principais dificuldades ou obstáculos reportados
pelos participantes nas sucessivas discussões do padrão, bem como adaptá-los ao seu
nível de conhecimento e especialização em cada uma das áreas.
Quando uma versão dos padrões para cada Área do Processo de
Desenvolvimento era concluída e acordada com o subcomitê, o Grupo de Definição de
Processos submetia esta versão ao Comitê Gestor para aprovação. Ao final deste
trabalho foi então estabelecida uma primeira versão dos padrões de processo. Esta
versão serviria de base para a próxima fase do projeto que previa a realização de
projetos piloto para utilização e teste dos padrões.
Durante a realização dos projetos piloto, novas necessidades de alterações foram
se tornando necessárias e por conseqüência incorporadas aos padrões. Alguns novos
padrões não especificados na primeira versão também foram requeridos. Nova versão
foi gerada ainda antes da institucionalização dos mesmos.
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3.5. Ferramental associado.
Para documentação de processos, a organização possui uma ferramenta utilizada
corporativamente desenvolvida internamente em ambiente Lotus Notes, com enfoque
notadamente de atendimento às particularidades da norma ISO. Desta forma, o ambiente
prevê a documentação de manuais de qualidade de cada área interna da organização,
processos, procedimentos e produtos, padronização de sua elaboração, o controle de
versões dos mesmos e seu processo de aprovação.
O conjunto de padrões definidos ao longo da iniciativa (políticas de qualidade,
processos, procedimentos e produtos) foi incorporado à ferramenta, com vistas a seguir
a estratégia de padronização da organização. Com a evolução do trabalho de definição
de processos, bem como os trabalhos de definição em outras áreas da empresa, a
ferramenta ARIS começou a ser avaliada como instrumento para auxílio à definição de
processos. As vantagens desta ferramenta estão em sua interface gráfica para desenho
dos processos bem como no uso de banco de dados para armazenamento das
informações nos processos. Tais características a favorecem como ferramenta para
visualização e entendimento dos processos bem como na manutenção da consistência
entre os diversos elementos do modelo de processo, na análise e crítica aos processos,
favorecendo a melhoria contínua.
No escopo da iniciativa, iniciou-se, portanto, a modelagem do Processo de
Software da Gerência da Informação da ferramenta ARIS (Figura 2) bem como a
avaliação da viabilidade de integração desta ferramenta com o ambiente corporativo de
gerência de padrões.
Macro atividades do
PSP
Detalhamento subprocesso
Detalhamento de
uma atividade
Detalhamento subprocesso
Figura 2. Ilustração de parte do Processo de Software Padrão modelado na
ferramenta ARIS
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3.6. Processo de Software Padrão – Modelo de Negócios (de Software).
O resultado final de cada Ciclo de Definição de Processos correspondeu a uma nova
versão do Processo de Padrão para Desenvolvimento e Manutenção de Software. A
visão do Processo de Software Padrão[10][11] é a de servir como infraestrutura básica
para definição/adaptação de processos especializados capazes de atender a
características específicas de cada projeto de desenvolvimento/manutenção.
Em linhas gerais, o Processo de Software Padrão de uma área ou organização de
software corresponderá ao seu Modelo de Negócio. Nele estarão definidos os objetivos
de cada processo, o modelo em si de cada processo, a estrutura organizacional da
área/unidade organizacional, suas fronteiras e interfaces, produtos, insumos e
participantes.
4. Conclusão
O objetivo deste relato foi motivar a área de pesquisa e prática em Implantação de
Processos de Software para o potencial de aplicação da visão e ferramental associado da
área de Gestão de Processos de Negócio. O acompanhamento da iniciativa de definição
de processos na organização em questão trouxe à tona algumas discussões, aqui
resumidas. A primeira delas diz respeito ao trabalho da equipe de definição e
manutenção dos processos. A responsabilidade desta equipe está em traduzir as
expectativas e metas da organização em processos alinhados com o modelo de qualidade
selecionado e institucionalizar seu uso na organização. Para este trabalho, as equipes
carecem – ou desconhecem – ferramental apropriado para tornar tal processo visível, de
entendimento uniforme pela organização e de fácil manutenção.
Nesta experiência foi possível observar também que a definição de processos
não está restrita a um modelo específico. Modelos costumam ser combinados para
complementar áreas não originariamente cobertas e que são estrategicamente
importantes para a organização. Como exemplo, empresas focadas em certificação ISO
têm encontrado no modelo CMM o guia para o detalhamento das necessidades
específicas de desenvolvimento de software não abordadas pela norma, que é genérica.
Outro exemplo, o modelo ITIL sugere o uso das práticas PMBOK [12] e do modelo
CMM para a definição de práticas de gerência de projetos e gerência de aplicações,
respectivamente. Ou seja, quando se caminha no sentido da gestão e não somente no
sentido da certificação, uma visão mais completa do negócio torna-se necessária para a
gestão dos processos sendo definidos.
Outra questão observada diz respeito ao fato de que ao se definir processos em
uma unidade organizacional, é necessário estabelecer as interfaces com as demais
unidades organizacionais. Isto requer também uma visão mais completa dos processos
da organização e suas interfaces, com vistas a uma gestão mais integrada.
Uma última questão é que as iniciativas de definição de processos, em uma
primeira instância e dado o momento atual da maioria das organizações de TI, se
preocupam primordialmente em estabelecer uma primeira versão de seus processos em
muitos casos com o fim de certificações. A continuidade desta iniciativa requer a
necessidade de gestão deste processo em busca de sua melhoria contínua. O recente
desafio das organizações que investiram na definição de seus processos está em como
geri-lo e mantê-lo alinhado com as estratégias da organização e que ferramental se pode
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dispor para isso. Os conceitos e práticas da Gestão de Processos de Negócio pode ser
um caminho a ser explorado neste sentido.
Referências
[1] Paulk, M.C., Weber, C., Curtis, B., Chrissis, M.B., The Capability Maturity Model –
Guidelines for Improving Software Process. SEI Series in Software Engineering,
Addison-Wesley, 1995.
[2] itSMF-International, IT Service Management – an introduction, Van Haren
Publishing, 1st edition, The Netherlands, 2002.
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Reengineering with Object Tecnology. New York: Addison-Wesley, 1994.
[4] PROFORMA. “Enterprise Application Modeling – Vision and strategy for the
ongoing development of ProVision Workbench”. Proforma Technical White Paper,
2000.
[5] IDS Scheer - http://www.ids-scheer.com/
[6] PROFORMA - http://www.proforma.com
[7] Sharp, A.; McDermott, P., Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and
Application Development, Boston: Artech House, 2001.
[8] ISO 9000:2000 (2004) – International Organization for Standardization
http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html, Agosto.
[9] Araujo, R.M., Borges, M.R.S. (2001) “Extending the Software Process Culture – An
Approach based on Groupware and Workflow”. Em: Proceedings of the 3rd
International Conference on Product Focused Software Process Improvement. LNCS,
Germany.
[10] Zahran, S., Software Process Improvement – Practical Guidelines for Business
Success, 1 ed., Addison-Wesley, 1998.
[11] Fiorini, S., Staa, A.V., Baptista, R.M., Engenharia de Software com CMM,
Brasport Livros e Multimídia Ltda, Rio de Janeiro, 1998.
[12] PMBOK - Tradução livre do PMBOK 2002, disponibilizada pelo PMI-MG em
janeiro de 2002 (http://www.pmimg.org.br/).
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