GERENCIAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA EM UMA
EMPRESA DE DETERGENTE LÍQUIDO*
Emerson Silva Santos (FACEQ)**
Hamilton Carvalho Brito de Jesus (FACEQ) ***
Marcos Cobayachi (FACEQ) ****
Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) *****
Resumo
Este trabalho teve como foco o gerenciamento de estoque de matéria-prima de uma fábrica
de detergente líquido. Com a pesquisa, mostrou-se uma forma de controlar e gerenciar o
estoque, trabalhando de forma adequada os processos voltados ao planejamento da
empresa Tegma. Todo o processo aqui desenvolvido foi realmente implementado e os
resultados obtidos foram satisfatórios. Analisaram-se as informações necessárias para o
gerenciamento e foi criado um controle junto ao software da empresa contratada para
mostrar os níveis de estoque. Foram montados indicadores, com avaliações do atendimento
dos fornecedores, para que o processo de melhoria contínua fosse concretizado. Com o
trabalho executado, foi possível realizar a substituição de um fornecedor, apontado com
várias irregularidades. Além das melhorias, o principal objetivo foi alcançado, ou seja,
evitar rupturas e propiciar à empresa a possibilidade de se precaver, com antecedência,
caso haja o surgimento de problemas.
Palavras-chave: Matéria-prima. Produção. Gerenciamento. Suprimentos. Estoque.
Abstract
This work focused on inventory management of raw materials in a liquid detergent factory.
To the survey, it proved to be a way to control and manage inventory, working properly
processes aimed at planning Tegma company. The whole process developed here was
actually used and the results obtained were satisfactory. Analyzed the information
necessary for the management and control was set up by the software company contracted
to show inventory levels. Indicators have been assembled, with the service providers
assessments, so that the continuous improvement process was implemented. With the work
*
Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós –
FACEQ, apresentado em 2014, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação
da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya.
**
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
***
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
****
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
*****
Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e
Pedagoga. Docente e coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE) e na Faculdade Eça de Queirós
(FACEQ – UNIESP).
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done, it was possible to perform the replacement of a supplier indicated with several
irregularities. In addition to the improvements, the main objective has been achieved, ie
avoiding disruptions and provide the company the ability to hedge in advance if there is the
emergence of problems.
Keywords: Raw material. Production. Management. Supplies. Inventory.
Introdução
Com a globalização e o cenário atual competitivo entre as empresas, é de extrema
importância uma produção enxuta.
As metas colocadas pela Produção Enxuta devem ser determinadas com o fim de
buscar o máximo de produtividade e eficiência, aliadas aos baixos custos de
estocagem. Podemos observar que a eliminação de desperdícios é a verdadeira
fonte de lucros e redução de custos. (COSTA, 2008, p. 70)
Para que se obtenha uma produção enxuta, mas sem falhas no atendimento de
seus clientes, o estoque da indústria torna-se um órgão vital. Trabalhar com um nível de
estoque saudável, evitando falta da matéria-prima no sistema produtivo e altos custos de
estocagem é essencial para evitar custos que acabam sendo repassados ao consumidor,
tornando a empresa mais competitiva e lucrativa.
Dentro de todo este contexto, um ótimo gerenciamento de estoque torna-se
extremamente significativo e importante para a indústria. Através da visibilidade da
demanda dos produtos que são ofertados, é possível controlar os níveis de estoques.
Porém, a previsão de consumo é uma estimativa aproximada, ocorrendo muitas variações,
sendo que a indústria deve estar preparada para evitar qualquer tipo de ruptura em sua
produção. Com isso, um ponto muito importante é a tecnologia da informação, auxiliando
as equipes de planejamento no controle do estoque. Um ótimo sistema de gerenciamento
de estoque e uma boa equipe formada para esta função repercutem em uma maior
segurança para tomadas de decisões, facilitando a movimentação das linhas de produção.
Assim, a indústria consegue obter uma produção eficiente, atendendo de maneira eficaz e
de acordo com o mercado e suas oscilações.
Quando se fala de estoque devemos citar o relacionamento, em que a equipe de
planejamento, manufatura e vendas devem estar bem alinhadas. Para que o gerenciamento
seja confiável, um MRP (Planejamento dos Recursos de Manufatura) deve ser eficaz.
O modelo de controle de estoques baseado no cálculo das necessidades de
materiais, ou MRP (Material Requiremets Planing), foi originalmente
desenvolvido na década de 60 do século passado, com o objetivo de aproveitar a
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capacidade de armazenagem e processamento de dados (demanda, produção,
estoques, estruturas de produtos, etc.) que surgiu com a introdução da
informática nas empresas, para exercer as funções de programação da produção.
(TUBINO, 2007, p. 92)
A produção enxuta, trabalhando de acordo com a demanda, evitando desperdícios,
tanto de produtos acabados como de matéria-prima, torna a indústria uma forte
competidora no mercado e extremamente rentável. Com este trabalho procura-se propor os
benefícios no gerenciamento de estoque, para que seja cumprida uma produção eficiente e
eficaz, apresentando pesquisa e metodologia de gerenciamento de estoque de matériaprima. Com isso, temos os seguintes problemas de pesquisa.
1) Qual a melhor solução para o gerenciamento de estoque de matéria-prima, para
uma indústria com um sistema produtivo com muitas variações?
2) Ter uma equipe especializada para a operação seria uma solução viável para o
gerenciamento de estoque de matéria-prima?
3) É possível gerenciar o estoque de matéria-prima de uma indústria, através da
previsão de consumo MRP?
Para esses problemas citados, formulamos algumas hipóteses:
1) Estudar e criar uma logística com sinergia no fluxo, com isso buscando sempre
alternativas para se evitar ruptura na produção.
2) Trabalhar com um time especializado para o gerenciamento, alimentado com
todas as informações necessárias de previsão de consumo.
3) Realizar a inclusão de um software, para obter um MRP confiável e com
trabalhar as informações necessárias e integradas.
Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisas bibliográficas e pesquisa de
campo. O instrumento para coleta de dados foi observação in loco na empresa e entrevista;
o entrevistado foi o coordenador responsável pela área de equipe de planejamento da
Tegma. A entrevista foi realizada por meio de roteiro estruturado, composto por perguntas
abertas. As observações foram consentidas pela empresa, com a finalidade de demonstrar
como realizar o gerenciamento de estoque.
1 Gerenciamentos de matéria-prima e produção
Para iniciar esta pesquisa, faz-se necessário entender os conceitos relacionados
aos processos de produção, em todas as fases de sua evolução na história para, consequente
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a isto, entender os requisitos da área de vendas e marketing da empresa.
1.2 A Produção
De acordo com Martins (2006), a função produção, entendida como o conjunto de
atividades que levam à transformação de um bem material em outro, vem acompanhando o
homem desde sua origem. O homem pré-histórico, quando polia uma pedra para
transformá-la em um utensílio mais eficaz estava executando uma atividade de produção;
nessa época, não existia o comércio, mesmo que de troca ou de escambo. Os primeiros
artesãos e a primeira forma de produção organizada surgiram quando algumas pessoas se
revelaram extremamente habilidosas na produção de certos bens e passaram a produzi-los
conforme solicitação e especificações de terceiros. Devido ao grande número de
encomendas, os artesãos passaram a contratar ajudantes e, à medida que aprendiam o
ofício, esses ajudantes se tornavam novos artesãos.
No século XVIII, com a Revolução Industrial a produção artesanal começou a
entrar em decadência, visto que tem início o processo de substituição da força humana pela
força da máquina. Nessa época, trabalhadores passaram a ser agrupados nas primeiras
fábricas. As mudanças na maneira com que os produtos eram fabricados vieram
acompanhadas de algumas exigências, como a padronização dos produtos e seus processos
de fabricação, o treinamento e habilitação da mão de obra direta, a criação e
desenvolvimentos dos quadros gerências e de supervisão, o desenvolvimento de técnicas
de planejamento e controles financeiros e da produção e desenvolvimento de técnicas de
vendas (MARTINS, 2006).
1.3 Estratégias de produção
O objetivo de uma estratégia de produção é guiar uma organização de produção
na montagem e alinhamentos dos recursos que irão propiciar a implantação eficaz da
estratégia competitiva da empresa (HAYES, 2005). No Japão, as empresas se
reestruturaram pós Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945): começaram a criar uma
abordagem de produção totalmente diferente. Sem capital e recursos naturais, com
mercados pequenos e fragmentados, as empresas eram forçadas a projetar novas práticas
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que refletissem a falta de recursos e as condições caóticas de seu ambiente econômico.
Com o tempo, as melhores empresas desenvolveram uma abordagem de produção que,
para muitos, era superior ao sistema americano (HAYES, 2005).
1.4 A Produção Enxuta
O sistema de produção enxuta caracteriza-se pela ênfase e confiabilidade,
velocidade e flexibilidade no lugar de volume e custo. O termo Lean Manufacturing ou
produção enxuta nasceu nos anos 80, mais precisamente m 1987 com o livro “A Máquina
que mudou o mundo”, de Womak e Jones. Esse livro foi o resultado de um estudo de mais
de cinco anos e tentou explicar para o resto do mundo o sucesso das indústrias japonesas,
em especial as fábricas da Toyota Motor. O sistema Toyota de produção basicamente
busca a redução total dos desperdícios, focando apenas nas atividades que agregam valor
do ponto de vista do cliente. Segundo Ghinato (2000), o sistema Toyota é uma filosofia de
gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do
cliente no menor prazo possível, com alta qualidade e custo mais baixo possível, ao mesmo
tempo, aumentando a segurança e satisfação de seus funcionários, envolvendo não só a
manufatura, mas todas as áreas da empresa (UPTON; PISANO, 2005).
Para Shingo (1996) e Ohno (1997), 80% do sistema Toyota é basicamente
eliminação de desperdícios; com isso, a empresa tenta encurtar o tempo entre o pedido e o
pagamento do cliente; segundo Ohno (op. cit.), o sistema Toyota vê o processo como uma
grande esteira, que se inicia no pedido do cliente e termina com o produto entregue. A
Produção Enxuta é voltada para a redução de desperdícios no processo produtivo. Ohno
(op. cit.) propôs uma classificação que mostra as sete principais perdas no processo
produtivo, que devem ser buscadas incansavelmente:

Perda por superprodução;

Perda por transporte;

Perda por estoque;

Perda por espera;

Perda no próprio processamento;

Perda por movimentação;

Perda por fabricação de produtos defeituosos.
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1.5 Just In Time
Para atacar os desperdícios no processo produtivo, a Toyota desenvolveu a gestão
JIT (Just In Time). A gestão Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 1950,
sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um
sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de
diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Essa filosofia de produzir apenas o
que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos demais fabricantes japoneses
(BARANGER,1994).
Segundo Baranger (1994), o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica
de gestão da produção, sendo considerada como uma completa filosofia que inclui aspectos
de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos,
engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema
característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em
cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no
momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban.
Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a
movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o
sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do
povo japonês, cada vez mais empresas americanas e europeias têm se convencido de que
essa filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do
mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os
produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato.
1.5.1 Vantagens do Just in Time
As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas por meio da
análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos:
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão de obra, o Just in
Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do
sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção
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pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também
uma redução significativa dos tempos de preparação, além da redução dos tempos de
movimentação (SEVERO, 2006).
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo
produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos
problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são
treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem,
portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote
inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os
produtos afetados (SEVERO 2006).
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo, e a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às
variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de estoques muito baixos (ou
nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes
obsoletos (SEVERO, 2006).
2 Sistemas de produção
2.1 A função PCP - Planejamento e Controle de Produção
Há muitos conceitos que pretendem explicar no que consiste o PCP (Planejamento
e Controle de Produção). Devido à sua abrangência e diversidade de funções, não é tarefa
simples de usar-se apenas um conceito que possa expressar seu verdadeiro sentido. Para
que o PCP possa exercer seu papel da melhor forma, deve ser permanentemente suprido de
informações das áreas mais diretamente ligadas ao processo produtivo, tais como vendas,
compras, engenharia de métodos e processos, produção, entre outras (SEVERO 2006).
Para Severo (2006, p. 83) são atividades típicas do PCP:
1) Planejamento Estratégico da Produção, onde é definida a estratégia de
produção a ser adotada e que deverá estar compatível com o planejamento estratégico da
corporação, bem como os planejamentos estratégicos de marketing e finanças. No
planejamento estratégico da produção é definido o plano de produção que é estabelecido
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em função do plano de vendas da empresa;
2) Planejamento mestre da produção, onde são definidas as quantidades de
produtos que deverão ser produzidos em cada período; Programação da produção, onde são
emitidas as ordens de produção de fabricação; Acompanhamento da produção, que
consiste na verificação se a execução está de acordo como planejado.
Já as funções do PCP são: gestão dos estoques, emissão de ordens de produção,
programação das ordens de fabricação e acompanhamento da produção. Em termos de
abrangência, o PCP pode se dedicar a aspectos relativos a decisões de longo, médio e curto
prazo. A expressão planejamento liga-se a fatores de maior abrangência, tais como:
definição na política de contratação de pessoal, aquisição de máquinas, ampliação das
instalações, etc. A programação refere-se à fatores de médio e, principalmente, de curto
prazo, como programação da operação de máquinas.
2.1.1 Funções de Longo Prazo do PCP
Severo (2006) entende por funções de longo prazo, de um ano ou mais, aquelas
que possuem um relacionamento mais estreito com o planejamento estratégico da
corporação, envolvendo desta forma, aspectos mais abrangentes relacionados à produção,
tais como a definição da estratégia de produção a adotar, se será tradicional ou mais
avançada, como do tipo Just In Time, por exemplo, estabelecimento do plano de produção
em função do plano de vendas desejado, o que envolverá a definição prévia dos recursos
produtivos necessários (mão de obra, materiais e máquinas) para que este plano seja
atendido. Nesta etapa também deverá ser realizada a previsão de vendas, que será a base
fundamenta para a definição do plano de produção.
2.1.2 Funções de Médio Prazo
As funções de médio prazo compreendem aquelas atividades que se relacionam
com a definição do plano mestre de produção, que é definido pelo plano de produção
estabelecido. Com o plano-mestre de produção serão determinados os produtos que serão
produzidos por período, e feita uma avaliação da capacidade de produção da empresa em
relação à carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para o
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cumprimento do plano (SEVERO 2006).
O MPS (Master Prodution Schedule ou Planejamento Mestre da Produção)
coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa, de forma a
programar taxas adequadas de produção de produtos finais, sendo um nível intermediário
de planejamento responsável pelo processo de desdobramento dos planos estratégicos, de
vendas e de operações em planos operacionais. Para que a carga de trabalho possa ser
avaliada nesta etapa e confrontada com a capacidade produtiva, a empresa deve possuir
dados atualizados e confiáveis relativos ao tempo das operações (SEVERO, 2006).
2.1.3 Funções de Curto Prazo
As funções de curto prazo relacionam-se com o planejamento operacional do
PCP, aproximando-se, assim, das atividades ligadas às operações realizadas em nível de
“chão” de fábrica, necessitando então de maior nível de detalhamento. Abrange a gestão
dos estoques, sequenciamento da produção, programação das ordens de fabricação e
acompanhamento e controle da produção (TUBINO, 1997).
2.2 MRP II e o ERP
O MRP surgiu na década de 60 e sua sigla significa Material Requirements
Planning, que significa Planejamento de Recursos Materiais ou ainda Planejamento de
Recursos de Manufatura (TUBINO, 1997).
Segundo Tunbino 1997, o MRP é um sistema que auxilia as organizações no
cálculo do volume de materiais (matéria-prima) que deverão entrar na linha de produção,
ou seja, ele planeja e controla toda a necessidade de materiais da organização. O MRP
pode expandir-se para além do cálculo das necessidades de material. Isto é possível com o
MRP II (Manufacturing Resources Planning), onde também é possível determinar-se além
dos materiais, as necessidades de outros recursos de manufatura tais como equipamentos e
mão de obra, representando assim um sistema integrado de produção (TUBINO, 1997).
Podemos então considerar que o sistema MRP II é composto de três grandes
blocos: o comando, composto pelos níveis mais altos de planejamento; o motor, composto
pelo nível inferior de planejamento e as rodas, que são formadas pelos módulos ou funções
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de execução e controle. Embora o MRP II possua vários recursos, ele é limitado para lidar
com ambientes produtivos que apresentam alto grau de complexidade em termos de
programação detalhada da fábrica. Para melhor lidar com essa dificuldade foram
desenvolvidos os sistemas de programação com capacidade finita que têm a característica
principal de considerar a capacidade produtiva, as características tecnológicas do sistema
produtivo, como uma restrição para a tomada de decisão de programação, buscando
garantir que o programa de produção resultante seja viável, ou seja, caiba dentro da
capacidade disponível (SEVERO, 2006).
2.2.1 ERP
Considerando que o MRP II possibilita a integração da área de manufatura, o ERP
(Enterprise Resouces Planning) pode ser considerado um estágio mais avançado do MRP
II, uma vez que engloba setores além daqueles ligados à manufatura, tais como distribuição
física, custos, finanças, recursos humanos, entre outros, de uma forma integrada, com
reflexos no desempenho global do sistema de PCP da empresa (SEVERO, 2006).
2.3 A cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)
De acordo com Rogério Ramos (2014), o conceito de Cadeia de Suprimentos
pode ser considerado algo relativamente novo; suas bases surgem no nascimento da
logística, por volta de 1950. Seu principal objetivo advém da gestão de um processo que
consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos, tais como: bens, serviços,
finanças, informações, bem como as relações entre empresas, visando assim alcançar ou
apoiar os objetivos organizacionais de determinas empresas.
A Cadeia de Suprimentos pode ser vista como um conjunto de métodos que são
usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os
parâmetros da rede (transportes, estoques, custos e outros). Tais parâmetros estão presentes
nos fornecedores, na sua própria empresa e, finalmente, nos clientes. Se esta gestão for
adequada permitirá uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto exato
e certo, considerando também a quantidade certa (BALLOU, 2006).
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O objetivo é reduzir custos ao longo de toda a cadeia, sempre considerando o
cliente final. Isso prioriza a qualidade de entregar ao seu cliente o que ele exatamente quer
no preço e condições que ele espera. Muitos autores destacam a importância da Cadeia de
Suprimentos. Segundo Ronald H. Ballou:
O cliente é a peça-chave para que se estabeleça a cadeia de suprimentos
necessária para que a empresa tenha seu controle produtivo. O cliente é
quem escolhe o que quer consumir analisando preços e qualidade de
serviços conforme suas necessidades. (BALLOU, 2006, p. 93)
Ballou (2006), também esclarece que a Cadeia de Suprimentos nos traz um
conceito generalizado de que a atividade empresarial cria quatro tipos de valor em
produtos ou serviços: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatro valores, dois são criados
pela logística. A logística controla os valores de tempo e lugar, por meio do transporte, dos
fluxos de informação e dos estoques.
Ballou (op. cit., p. 93) também explica que os componentes presentes em seu
sistema são: serviço ao cliente, previsão de demanda, distribuição, controle de estoque,
processamento de pedidos de compra, escolha de locais para fábrica e armazenagem,
embalagem e estocagem. Entretanto, as atividades gerenciadas pela Cadeia de Suprimentos
são definidas de acordo com a estrutura organizacional e outros fatores estratégicos da
organização, criando assim, processos específicos perante suas operações.
Para uma empresa, o serviço ao cliente é uma parte essencial da Estratégia de
Marketing estabelecendo os 4P’s (produto, preço, promoção e ponto de venda) como
parâmetro; elementos de pré-transação proporcionam melhor serviço ao cliente levando em
conta principalmente: tempo máximo na entrega de mercadorias após o acerto da
encomenda, os procedimentos relacionados a eventuais devoluções, pedidos em aberto e
métodos de embarque e isso permite que o cliente tenha uma visão do serviço que lhe é
prestado (BALLOU, 2006).
Segundo Ballou (2006), também devemos considerar ter planos de contingência
para eventuais prejuízos no andamento normal do serviço como greves ou desastres
naturais e criar estruturas organizacionais para implementar a política de serviços ao
cliente, proporcionar treinamento técnico e manuais de serviços aos compradores, faz com
que o relacionamento comprador/vendedor se torne mais próximo e de qualidade.
Todo o processo que envolve suporte ao cliente como devoluções de mercadorias
danificadas, embalagens, reclamações, reivindicações, queixas, etc., deve ser considerado
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de grande relevância, mesmo fazendo parte do pós venda. Os procedimentos da Cadeia de
Suprimentos não são iguais para todos os tipos de produtos ofertados, sendo que existem
diferentes graus de importância para cada serviço prestado.
O tempo de ciclo do pedido (o tempo decorrido entre o momento do pedido do
cliente, a ordem de compra ou a requisição do serviço e aquele da entrega do produto ou
serviço) é um elemento básico dos serviços ao cliente e abrange todos os eventos do tempo
em que leva a entrega de uma encomenda (BALLOU, 2006).
Para Ballou (2006), vários fatores independentes fazem parte do ciclo do pedido
(tempo de transmissão, processamento e montagem, disponibilidade de estoque, tempo de
produção e tempo de entrega) e ser controlados diretamente ou indiretamente, a escolha do
projeto dos métodos de transmissão do pedido, das políticas de estocagem, dos
procedimentos de processamento de pedidos, dos modais de transporte e dos métodos de
programação.
Os tempos de transmissão de pedidos podem ser feitos de diversas formas
variando conforme são feitas, seja por meio eletrônico, telefone, fax, internet, etc. Também
fazem parte do tempo de ciclo do pedido toda parte burocrática envolvida nos
procedimentos como documentações, liberação de crédito, disponibilidade de materiais,
produção, contabilidade, enfim, todo o tempo que envolve a criação do produto, até seu
destino final (BALLOU, 2006).
De acordo com Ballou (2006), esta gestão é, por vezes, difícil, especialmente para
um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que
terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte
importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na
maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um
planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem
mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a
necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.
Paulo Sérgio Gonçalves (2004) vê a Cadeia de Suprimentos como um desafio de
reduzir estoques e custos, porém sem comprometer o nível de serviços; pelo contrário,
recomenda tê-lo como um desafio constante na empresa. Gonçalves (2004) acredita que a
Cadeia de Suprimentos é a essência da logística: ela abrange as atividades relacionadas
com o fluxo e transformações de mercadorias, desde a matéria-prima até o usuário final; é
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a estratégia das funções de negócios com o objetivo de melhorar o desempenho em longo
prazo das empresas. Seu objetivo é a redução de estoques, mas com o objetivo de que não
faltará produto quando este for solicitado. O uso desta cadeia faz com que o diferencial
competitivo das empresas seja destacado entre as demais, pois sua aplicação permite a
melhor tomada de decisões.
A política da Cadeia de Suprimentos está focada na satisfação dos consumidores,
pois formula e programa estratégias baseadas nos clientes finais, gerencia a cadeia de
maneira eficaz e eficiente. Esta cadeia é dinâmica e envolve constantes movimentos de
informações, produtos e recursos financeiros; todas as ramificações da cadeia
(fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas), devem estar focadas nas funções
básicas, que são atender as necessidades dos clientes nas quantidades, no tempo e local
desejado e fornecer um alto padrão qualidade nos serviços (GONÇALVES, 2004).
Gonçalves (2004, p. 328) afirma:
Uma cadeia de suprimentos consiste em fornecedores, centros de produção de
bens, almoxarifados, centros de distribuição e comércio varejista, na qual temos
um fluxo de materiais que começa com a matéria-prima, passa por produtos em
processos e acaba com produtos acabados que fluem ao longo dos diversos
pontos da cadeia e, finalmente, são enviados aos varejistas ou clientes.
Diante desta definição nota-se que há um elo dentro da Cadeia de Suprimentos,
que está fundamentado no fluxo de bens e serviços. Em contrapartida o que faz essa cadeia
fluir é o gerenciamento da mesma, que busca a máxima satisfação dos clientes e a redução
dos custos dos estoques. Portanto, é evidente que há complexidade em integrar esses
fatores (matérias-primas, fornecedores, fabricantes, atacadistas, distribuidores, varejistas) e
fornecer, ao mesmo tempo, um alto grau de serviço em atender as necessidades dos
clientes, porém não impossível (GONÇALVES, 2004).
Outro fator de grande relevância e que deve ser considerado importante, apontado
por Gonçalves (2004), refere-se aos itens que compõem a Cadeia de Suprimentos. O
primeiro passo é a obtenção do pedido do cliente, quando será verificada a necessidade de
aquisição da matéria-prima; em seguida, vem o processo de produção; armazenamento e
distribuição dos produtos; e, por fim, a entrega para o cliente.
Os participantes da estrutura de formação da Cadeia de Suprimentos basicamente
são os clientes e fornecedores, que figuram numa estrutura de cadeia simples. A velocidade
em cada uma dessas atividades é a chave para o sucesso da Cadeia de Suprimentos.
Portanto, a Cadeia de Suprimentos pode ser entendida como o processo ou conjunto de
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fatores que envolvem a movimentação de bens, desde o momento do pedido do cliente
através dos estágios de aquisição de matéria-prima ou produto, até a distribuição desses
bens para os clientes finais.
Diante desse cenário, muitas empresas vêm empreendendo esforços para
organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o fluxo de materiais, que
vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a sincronização com o fluxo de
informações que acontece no sentido contrário. As empresas que têm implementado o
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estão conseguindo significativas reduções de
estoque, otimização dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que
acontecem nas interfaces entre as organizações e que são representadas pelas duplicidades
de esforços. Como agregação de valor, estão conseguindo maior confiabilidade e
flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos e estão conseguindo lançar novos
produtos em menores intervalos de tempo (GONÇALVES, 2004).
Segundo Gonçalves (2004), o conceito de Cadeia de Suprimentos pode ser visto
como uma extensão da logística, pois esta se ocupa, primeiramente, com a otimização dos
fluxos dentro da organização e a gestão da Cadeia de Suprimentos se preocupa com todos
os elos, ou seja, nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem
valor para a empresa.
Conclui-se então que a Cadeia de Suprimentos é responsável pela integração e
sincronia entre dois fluxos: o de informações e o físico. Dessa forma, por meio da logística
é possível assegurar a satisfação do cliente ao longo do tempo, em cadeia, desde os
fornecedores, transportes, distribuidores, varejista, clientes, fluxo de materiais, recuperação
e reciclagem, fluxo de informação, fluxo financeiro e recursos humanos (GONÇALVES,
2004).
Portanto, segundo Gonçalves (2004) torna-se fundamental manter um adequado
processo de gerenciamento do fluxo, ao longo da Cadeia de Suprimentos. Uma Cadeia de
Suprimentos inteligente é capaz de conectar perfeitamente todos os pontos do negócio,
distribuir informação digital em tempo real e trabalhar segundo um modelo mais
responsivo. Um projeto bem implementado pode representar redução nos prazos de
entregas de mercadorias e reduzir o desperdício e prejuízos financeiros com a perda de
mercadorias perecíveis.
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A Cadeia de Suprimentos foca na otimização, através de uma avaliação para
ajudar a identificar a maturidade da demanda e o desempenho dos objetivos do negócio.
Oferece estratégias de longo prazo que abrangem infraestrutura, ativos, organização,
processos e tecnologia. Enfim, a Cadeia de Suprimentos consiste no estabelecimento de
relações de parcerias de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que
passarão a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informações de modo a
desenvolverem as suas atividades logísticas de forma integrada, através e entre suas
organizações. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de oportunidades,
implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para agregar mais valor ao
cliente final.
2.4 Gestão de estoques / materiais
O principal objetivo de uma empresa sempre será a maximização dos lucros e a
redução de custos; por isso, tudo que é relacionado à aquisição de materiais e insumos são
de grande importância para que esse objetivo seja alcançado. Mas, consequentemente,
existem problemas relacionados ao estoque dos mesmos e até do produto acabado. É
importante aperfeiçoar o investimento em estoque, aumentando a eficiência de
planejamento e controle, e reduzir a necessidade de capital para estoque (DIAS, 2008).
Marcelo Martinovich (apud Viana, 2012) cita os dez mandamentos da boa
administração, as quais o administrador tem que aplicar em suas funções: análise do
mercado, perfil do público, compras e estoques, custos e formação de preços, fluxo de
caixa, ponto de equilíbrio, planejamento tributário, estrutura comercial, política de recursos
humanos e informática. Para poder controlar, com exatidão, o movimento de entrada e
saída de materiais, é necessário seguir procedimentos fundamentais como o que deve ser
comprado, como deve ser comprado, quando deve ser comprado, onde deve ser comprado,
de quem deve ser comprado, por que preço deve ser comprado e em que quantidade deve
ser comprada.
2.4.1 Curva ABC
A curva ABC é um importante instrumento para que o administrador possa definir
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prioridades, conforme o nível de importância em relação ao estoque, produção e outros
fatores que possam trazer problemas para a empresa. Essas classes são definidas como:
Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados como uma
atenção bem especial pela administração.
Classe B: Grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por
parte da administração (DIAS, 2008).
2.4.2 Índice para controle de estoque
Para que o controle de estoque esteja de acordo e o mais correto possível, não é
preciso ater-se a todos os tipos de ferramentas ou recursos, mas, estabelecer certos
parâmetros de medição que sejam suficientes para uma visão ampla sobre o que acontece
com o estoque. Seguindo certos índices – como custo total de estoque, rotatividade do
estoque, custo do estoque de segurança, materiais sem giro ou obsoletos, custos dos
estoques de reposição, previsão de consumo (relação entre consumo e produção), número
de horas paradas por falta de material, relação de itens críticos – é possível controlar toda
a complexa cadeia que envolve o estoque (DIAS, 2008).
Os chamados materiais de estoque (materiais produtivos, matérias primas, produtos
em fabricação, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais improdutivos e
materiais de consumo geral) devem existir em estoque, pois sua demanda é constante e
traria várias consequências entre cliente e fornecedor com a logística desordenada por não
ter uma previsão correta das necessidades desses materiais ao contrário de materiais que se
possa fazer uma previsão antecipada sobre seu consumo (VIANA, 2012).
Os materiais “não de estoque” por serem de consumo imprevisível não seriam
problemas, pois poderiam ser solicitados somente quando necessários. Já os materiais
críticos são uma aquisição de risco para uma empresa, por serem materiais sem previsão de
uso, mas talvez necessários (VIANA, 2012).
3 Pesquisa de campo na empresa Tegma
Para melhor entendimento do tema pesquisado neste trabalho, desenvolvemos
pesquisa de campo na empresa Tegma, do ramo logístico que atua com armazenagem,
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transporte e gestão de estoque. Segundo dados coletados no site da empresa (TEGMA,
2014), a Tegma é uma das principais empresas de gestão logística do Brasil, além de líder
no segmento de transporte de veículos zero km para a indústria automobilística.
São especialistas em prover soluções logísticas customizadas, inovadoras e
sustentáveis, às mais variadas necessidades do mercado, em quatro distintas áreas de
atuação: serviços logísticos para a indústria automobilística, transporte rodoviário,
armazenagem e gestão de estoques e encomendas expressas.
Suas atividades iniciaram-se em 1969, com a transportadora de veículos zero km
Sinimbu. A partir da fusão com as empresas Schlatter, Transfer e Axis do Brasil, e mais
tarde, em 2002, com a Translor, seu nome foi alterado para Tegma. Em 2004, foram
adquiridos 49% da Catlog, da qual se tornaram gestores, e em 2006, criaram a Tegmax,
especializadas em leilões de automóveis. Em abril de 2007, foi adquirida integralmente a
Boni/Gatx e a Coimex Logística Integrada, passando a atuar no mercado como um
integrador de processos logísticos. Em julho desse mesmo ano, abriram o capital para a
negociação de ações na BOVESPA. Em setembro de 2007, foi o primeiro passo para a
internacionalização com o início das operações de transporte interno de veículos na
Venezuela, por meio da TEGMA Venezuela (TEGMA, 2014).
Em setembro de 2008 foram adquiridas, as operações da CTV (Cooperativa dos
Transportadores de Veículos), ampliando a atuação para as regiões Centro-Oeste e Norte
do Brasil. A visão geral da companhia é de uma infraestrutura de área útil de 125.000 m²
de armazéns, 5.014 colaboradores, uma frota de 1.884 veículos e uma receita bruta de 2,2
bilhões. Com todas as aquisições e fusões ocorridas do decorrer de sua história, as
operações foram subdivididas em:
DCG – Divisão de carga geral
 Trata-se de operações com armazéns espalhados pelo país, onde é feita a gestão
do estoque, distribuição e abastecimento das linhas de montagem das grandes indústrias
automobilística. Principais Clientes: GM, Ford e Fiat.
DLV – Divisão de logística de veículos
 Gerenciamento de pátio de veículos com serviços automotivos PDI (predelivery inspection), é realizado inspeção dos veículos e entrega ou transferências de
veículos novos . Principais Clientes: GM, Ford, Fiat e BMW.
DLI – Divisão de logística integrada
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 Trata-se de operações com armazéns espalhados pelo país, onde é feita a gestão
do estoque, distribuição e serviços adicionais à montagem de kits. Principais Clientes:
Zara, GAP, Oi e Gradiente.
DCE – Divisão de cargas especiais
 Logística inbound para indústria química, com veículos customizados. Para
transportes de matérias específicos, operação portuária, armazenagem e planejamento e
controle dos materiais. Principais Clientes: Unilever, Saint-Gobain, Ypê e P&G.
Atentos ao contexto de fortes mudanças organizacionais impostas pelo mercado e
aproveitando a sinergia entre as quatro áreas de atuação da Companhia, oferecem aos
clientes a Integração dos Serviços Logísticos. Apresentam alternativas para otimização da
cadeia logística (transporte de matérias-primas inboud, grandes transferências rodoviárias,
armazenagem, gestão de estoques e distribuição e o acompanhamento preciso de cargas,
monitorando remessas onde quer que esteja), com ênfase na melhoria da produtividade e
da segurança, na redução dos custos totais dos clientes e na busca de um contínuo padrão
de excelência operacional.
A empresa faz monitoramento contínuo de toda a cadeia por meio de KPIs e
telemetria satelital, à procura de ganhos de produtividade. O compromisso da empresa com
sua missão visão e valores, mantém seus princípios éticos, estratégicos e humanos, os
quais são fundamentais para o seu sucesso.
3.1 Apresentações de dados coletados em entrevista
Foram coletados dados por meio de entrevista semiestruturada, com questões
abertas, com o Coordenador da Equipe de Planejamento, Rafael Guilhem Vieira, com 28
anos de idade. O roteiro da entrevista é composto por 10 questões e foi aplicado na filial da
Tegma, avenida Tamboré, bairro Tamboré, na cidade de Barueri, em 20 de outubro de
2014.
A seguir apresentamos as perguntas feitas ao Coordenador, seguidas das respostas
e de análise dos dados:
1) Qual a finalidade da Tegma assumir o gerenciamento de estoque de uma
fábrica?
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“Tem como finalidade assumir o planejamento e gestão do estoque de matériaprima da fábrica de seu cliente, com busca em melhorias, gargalos na operação e evitar
qualquer possibilidade de ruptura na produção de seu cliente.”
Segundo Dias (2008), o principal objetivo de uma empresa sempre será a
maximização dos lucros e a redução de custos; por isso, tudo que é relacionado à aquisição
de materiais e insumos tem grande importância para que esse objetivo seja alcançado. Mas
consequentemente, existem problemas relacionados ao estoque dos mesmos e até do
produto acabado. É importante aperfeiçoar o investimento em estoque, aumentando a
eficiência de planejamento e controle e reduzir a necessidade de capital para estoque.
Segundo o Coordenador de planejamento a ideia de assumir o gerenciamento é entregar
para as pessoas certas realizar o trabalho, quem é especialista neste assunto. Isso confirma
o que o autor explica que a empresa busca a maximização dos lucros, mais para isso
precisa ter um controle apurado.
2) Tem um objetivo principal para o gerenciamento?
“O principal objetivo é garantir a operação e fluxo de abastecimento de matériaprima da fábrica evitando ruptura em sua produção”.
Segundo Ballou (2006), se esta gestão for adequada permitirá uma produção
otimizada para oferecer ao cliente final o produto exato e certo, considerando também a
quantidade certa. Assim como afirma o autor, uma gestão adequada tem um atendimento
final com os objetivos principais da fábrica. Um desses objetivos é entregar o produto na
quantidade certa, o qual implica no objetivo que o coordenador coloca que é evitar ruptura
na produção.
3) Atualmente, quais os fatores que você considera importantes para o cliente
deixar o gerenciamento com a Tegma?
“A importância e os fatores para se deixar a Tegma ficar responsável por seu
abastecimento, considero a maior visibilidade da qualidade de seus fornecedores, alta
produtividade dos equipamentos dedicados ao abastecimento, agilidade na mudança de
programação de abastecimento da fábrica e redução de custos com armazenagem e
transporte de matérias-primas.”
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Segundo Tubino (1997), as funções de curto prazo relacionam-se com o
planejamento operacional do PCP, aproximando-se assim das atividades ligadas às
operações realizadas em nível de “chão” de fábrica necessitando então de maior nível de
detalhamento. Abrange a gestão dos estoques, sequenciamento da produção, programação
das ordens de fabricação e acompanhamento e controle da produção.
Vimos a relação de Tubino com as palavras do gestor, considerando que o nível
de detalhamento para o chão de fábrica é maior. Manter a Tegma no circuito com a
experiência que tem, implica na gestão apropriada para o chão de fábrica; este
acompanhamento de produção e sua variações para agir de forma rápida e eficaz, sendo
que para conseguir realizar isso é preciso uma equipe dedicada.
4) Estamos focados no gerenciamento da fábrica de detergente líquido em
que a Tegma realiza a gestão, onde a fábrica fica localizada?
“A fábrica está localiza na cidade de Vinhedo interior de São Paulo”.
O escritório da Tegma fica no Tamboré, a fábrica fica no interior de São Paulo
cidade de Vinhedo. Segundo Severo (2006), para que o PCP possa exercer seu papel da
melhor forma, o PCP deve ser permanentemente suprido de informações das áreas mais
diretamente ligadas ao processo produtivo, tais como vendas, compras, engenharia de
métodos e processos, produção, entre outras. Com isso, esta distância aqui aplicada neste
gerenciamento, pode ser considerada uma barreira já que a comunicação deve ser muito
alta.
5) Quantos Stock Keeping Unit (SKUs) são gerenciados atualmente para esta
fábrica?
“São 16 SKUs, no total”.
São 16 matérias-primas, que implica na produção de todos os itens da fábrica; eles
são identificados por códigos e nomes.
Segundo Viana (2012), os chamados materiais de estoque (materiais produtivos,
matérias primas, produtos em fabricação, produtos acabados, materiais de manutenção,
materiais improdutivos e materiais de consumo geral) devem existir em estoque, pois sua
demanda é constante e traria varias consequências entre cliente e fornecedor com a
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logística desordenada por não ter uma previsão correta das necessidades desses materiais
ao contrario de materiais que se possam fazer uma previsão antecipada sobre seu consumo.
Assim como o autor traz a tona que os tipos de materiais aqui gerenciados devem
existir estoque, sua quantidade de itens gerenciados deve ser de acordo com o tamanho da
equipe Tegma, não ocorrendo necessidade de aumentar seu quadro de funcionários. Um
gerenciamento não eficiente e eficaz explica Viana, trará consequências ruins para
fornecedores, clientes e toda a cadeia envolvida.
6) Dentre esses materiais, atualmente a Tegma realiza o transporte de
algum?
“A Tegma atualmente transporta 3 SKUs”.
Segundo Ballou (2006), Cadeia de Suprimentos nos traz um conceito generalizado
de que a atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos ou serviços: forma,
tempo, lugar e posse. Desses quatro valores, dois são criados pela logística. A logística
controla os valores de tempo e lugar, através do transporte, dos fluxos de informação e dos
estoques.
Obter o transporte dos materiais para o gerenciamento é importante para explorar
o que o autor no traz; a Tegma não realiza o transporte de todas as matérias-primas no
gerenciamento, e seria importante conseguir este trabalho para que obter um controle
melhor.
7) Em uma curva ABC, considerando a importância para a produção, em
qual categoria você colocaria estes 3 itens que a Tegma gerencia?
“Eu enquadraria dois dos itens em A e o terceiro item coloria em B”
Segundo DIAS (2008), a Curva ABC é um importante instrumento para que o
administrador possa definir prioridades conforme o nível de importância em relação ao
estoque, produção e outros fatores que possam trazer problemas para a empresa. O fator
importante a ser considerado é saber qual a importância das matérias-primas sobre as quais
temos o total controle para a produção; esse é um fator de diferencial e uma visão de como
vamos agir para evitar problemas maiores.
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8) Como, atualmente, a Tegma sabe os estoques atuais da fábrica?
“Temos o NETVMI, que é contratada para incluir um aparelho que envia as
informações do painel do tanque para uma central, e temos os estoques online no site desta
empresa com ponto de recarga e crítico. Ao ficar em algum nível de recarga ou crítico é
enviado um SMS para cada analista responsável, eu e gerência”.
Para que o controle de estoque esteja de acordo e o mais correto possível, não é
preciso ater-se a todos os tipos de ferramentas ou recursos, mas estabelecer certos
parâmetros de medição que sejam suficientes para uma visão ampla sobre o que acontece
com o estoque (DIAS, 2008). Assim como menciona o autor, consideramos que a Tegma
tem um ótimo sistema para saber o estoque atual em tempo real, além de uma ferramenta
que gera relatório dos estoques com histórico, até mesmo um gráfico com a projeção
futura.
9) Vocês trabalham com o Material Requirement Planning (MRP) da fábrica
e sua previsão?
“Sim, ela nos envia por e-mail o arquivo em Excel, que ajustamos para os itens
que realizamos o gerenciamento e lançamos em nossa planilha de controle”.
Segundo Tunbino (1997), o sistema MRP auxilia as organizações no cálculo do
volume de matérias-primas que deverão entrar na linha de produção, ou seja, ele planeja e
controla toda a necessidade de materiais da organização. Assim como o autor menciona o
MRP pode obter mais informações, com isso a Tegma deve ter como ideia ampliar e
solicitar que aumente o conteúdo destas informações, além do consumo previsto.
10) Qual o software utilizado pela Tegma para o gerenciamento?
“Atualmente realizamos o controle em Excel, com planilhas elaboradas pelos
analistas e com minha aprovação”.
Segundo SEVERO (2006), considerando que o MRP II possibilita a integração da
área de manufatura, o ERP (Enterprise Resouces Planning) pode ser considerado um
estágio mais avançado do MRP II, uma vez que engloba setores além daqueles ligados a
manufatura, tais como distribuição física, custos, finanças, recursos humanos, entre outros,
de uma forma integrada, com reflexos no desempenho global do sistema de PCP da
empresa. O principal problema que encontramos na Tegma com o gerenciamento, foi a
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falta de um software especializado para controlar os estoques. Sem ele, não há integração
com informações extremamente importantes para se obter maior êxito no gerenciamento,
assim como explica Severo.
4 Outros dados coletados na empresa
Por meio de nossa pesquisa, observamos que, atualmente, a empresa trabalha com
controle em Excel; são elaboradas planilhas com informações do fluxo para o
gerenciamento. Elas são configuradas para atender a necessidade de cada cadeia de
abastecimento. Isso exige uma dedicação maior dos analistas ou das pessoas envolvidas no
gerenciamento do estoque; trabalhar com uma planilha para um controle refinado dos
estoques é bem precário, porém a Tegma criou processos nesta área de planejamento para
que sejam evitados problemas, e que tragam a possibilidade de melhorias.
São estes processos que vamos aqui apresentar e que, atualmente, fazem com que
o planejamento trabalhe de forma segura, adequada e com um bom retorno do cliente com
seu gerenciamento. Os procedimentos de trabalho foram adquiridos com o coordenador da
área.
4.1 Informações necessárias para o gerenciamento
A informação primária é o MRP da fábrica, com as informações previstas no
consumo dos materiais envolvidos. Este MRP deve conter um consumo com a informação
refinada com consumo diariazado e com um mínimo de três semanas de visão futura.
Todas as informações do fluxo atual e processos utilizados para o recebimento na fábrica,
visibilidade do estoque com sensores e visibilidade via site, foram propostos pela Tegma
NETVMI, bem como a política de estoque que deve ser considerado e a capacidade de
armazenamento.
4.1.2 Condições iniciais para o gerenciamento
Através das informações necessárias, repassada para Tegma teremos início do
gerenciamento dos 16 SKUs. Será desenvolvido um controle e disponibilizada uma equipe
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de planejamento da Tegma; terá um focal point: o Analista Emerson Silva dos Santos.
Serão realizados através do MRP os cálculos para atender a necessidade de consumo da
fábrica. A partir destes cálculos, serão enviados aos fornecedores as necessidades e
pedidos de compras, de acordo com o Leadtime total acordado. Será enviada uma previsão
de consumo, com várias semanas à frente, considerando um forecast para que o fornecedor
tenha uma visão futura maior, assim evitando falta de material disponível para o
atendimento da fábrica.
Figura 1 - Tela do controle desenvolvido para o gerenciamento
Óleo Mineral
Semana Lever 45
Qui
Estoque mínimo (t)
10,000
Cód. Prod.
Seg
Ter
Qua
Sex
Sáb
Dom
Estoque máximo (t)
30,000
SIMULAÇÃO
220499
03/11/2014
04/11/2014
05/11/2014
06/11/2014
07/11/2014
08/11/2014
09/11/2014
22,900
1,590
22,000
1,590
21,500
1,590
19,910
1,590
18,319
1,590
16,729
1,060
15,669
0,530
Abertura de Estoque
Consumo
Estoque Pátio
Descarga
CAPACIDADE TANQUE - 25 TONS
Lote Mínimo
PROGRAMAÇÃO
Abertura de Estoque
Consumo (Semanal)
Descarga
Carregamento
Leadtime/Pedido
Qtde de veiculos
Transit Time
REALIZADO
Abertura de Estoque
Consumo
Descarga
Fechamento de Estoque
CHECK
Consumo Real
(%)
Alerta Vermelho
13,000
Alerta Amarelo
20,000
Alerta Verde
25,000
Fornecedor
Contato
Telefone
Contato
13,0 ton
3 Dias
1 Dias
-
-
-
-
-
-
-
22,900
1,590
-
22,000
1,590
-
21,500
1,590
-
19,910
1,590
-
18,319
1,590
-
16,729
1,060
-
15,669
0,530
-
22,900
1,590
22,000
1,590
21,500
1,590
19,910
1,590
18,319
1,590
16,729
1,060
15,669
0,530
21,310
20,410
19,910
18,319
16,729
15,669
15,139
1,060
0,530
0,900
-43,4%
Observação:
0,500
-68,6%
1,590
0,0%
1,590
0,0%
1,590
0,0%
Quimica Anastacio/ São Paulo
Michele Conti / Vanessa Barbosa
(11) 2133-6618 / 3474-0662
[email protected]
Fonte: Tegma Call Off Vinhedo
Após os pedidos serem confirmados será realizado o Follow up, um
acompanhamento minucioso de carga a ser entregue, antecipando qualquer problema que
venha a ocorrer para que se tenha um tempo hábil ou possibilidade de uma alternativa para
evitar ruptura.
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4.2 Descrição das atividades
4.2.1 Recebimento do MRP
Semanalmente, especificamente toda Quarta-feira até as 13h00min, o cliente
envia por e-mail a o MRP referente próxima semana e com seis semanas à frente de visão
do consumo. O MRP com a próxima semana diarizado é enviado toda quinta-feira até as
13h00min.
4.2.2 Divisão do MRP
A equipe de planejamento da TEGMA separa o plano de produção (MRP)
enviado pelo cliente com somente os SKUs que são de sua responsabilidade, os quais são
analisados de acordo com o item 1.2, e seguem descritos/listados abaixo:
 Óleo Mineral
 Anfótero (Bentaina)
 Genapol
 DMDM
 Glicerina
 Unitol
 CSA
 Soda
 Quaternário
 TEA
 PPG
 ACH
 Hostapon
 LAS
 SLES
 Ácido Cítrico
4.2.3 Análise do MRP
Após o recebimento do MRP, deve-se fazer uma análise criteriosa para verificar a
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necessidade de abastecimento da fábrica do cliente, levando em conta os seguintes dados:
 Código do material
 Descrição do material
 Quantidade requerida
 Semana ou dia para abastecimento
4.2.4 Programar abastecimento
Considerando a política de estoque informada pelo cliente, o planejamento da
TEGMA lança os dados do MRP na Planilha de controle de estoques (Call off Vinhedo) e
realiza a programação de abastecimento, considerando:
 Estoque de matéria-prima na cadeia (fornecedores e cliente)
 Origem e destino da carga
 Restrições nos horários de atendimento
 Capacidade de recebimento
 Disponibilidade de equipamentos na operação.
4.2.5 Fazer Double-check
Antes de enviar a programação para os fornecedores, terminais e tráfego, deve-se
fazer uma comparação dos dados lançados no Call off com os dados requeridos na MRP.
Essa fase do processo visa encontrar erros que possam ter ocorridos na digitação dos dados
inseridos as planilhas de Call off, ou até mesmo erros de fórmulas das planilhas; com isso,
elimina-se a possibilidade de não atendimento à necessidade do cliente por conta da
programação. É importante que o Double-check seja feito por outro analista e não pelo
mesmo que fez a programação.
4.2.6 Enviar programação
A programação deve ser enviada para os fornecedores do cliente, terminais e
equipe de tráfego, informando a quantidade e a data do recebimento da matéria-prima. Para
o tráfego é enviada a planilha de controle de programação, que deve ser utilizada para o
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planejamento operacional conforme IT06. 02-Controle de operação de Transportes. Um
resumo da programação de recebimento é enviado para o cliente, que assim saberá quais as
movimentações futuras em sua fábrica.
4.2.7 Análise de consumo
A fim de evitar problemas com a produção da fábrica, o planejamento da Tegma
faz acompanhamento diário do consumo realizado, pois pode haver variações significativas
que demandem alteração no programa de recebimento Inicial.
4.2.8 Envio do reprograma
Após análise realizada do consumo, caso haja necessidade, o planejamento Tegma
envia reprograma para o fornecedor do cliente informando as alterações necessárias. Um
resumo da programação de recebimento com as alterações é enviado para o cliente assim
no qual saberá quais as movimentações futuras em sua fábrica.
4.2.9 Acompanhamento do embarque
Com base na (re) programação enviada, o planejamento faz contato com os
fornecedores no dia programado para o embarque da matéria-prima a fim de garantir a
entrega e abastecimento do cliente na data acordada. Em caso de algum problema, o
planejamento da Tegma realiza uma análise do cenário e informa a área de planejamento
do cliente. Se o problema acarretar em não atendimento ou atraso no abastecimento à
fábrica do cliente, gera-se um relatório de OTIF, onde será contabilizado o que foi
programado e o que foi atendido dentro do prazo e na quantidade solicitada. Os materiais
com maiores volumes e criticidade serão transportados pela Tegma, assim o controle tornase mais refinado e com mais sinergia no fluxo.
4.2.10 Acompanhamento da entrega
Levando-se em consideração o tempo estimado de trânsito da origem até o
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destino, o planejamento da Tegma efetua o acompanhamento da entrega junto à equipe de
apoio local (seja ela Tegma ou não). Em se percebendo algum desvio do programado, o
planejamento da Tegma realiza uma análise do cenário e informa a área de planejamento
do cliente.
4.2.11 Controle dos estoques
Preocupada com a fatalidade de parar a produção do cliente a Tegma mantém um
estoque de segurança para cada item conforme definido pelo cliente. É responsabilidade do
analista de planejamento atualizar e acompanhar diariamente os níveis de estoque.
Notando-se uma baixa no nível de estoque no Call off abaixo da política mínima
permitida, de imediato a área de planejamento Tegma alerta a área de planejamento do
cliente do risco eminente, informando-os as fornecedores a necessidade de se programar ou
reprogramar o material. O alerta deve ser encaminha via e-mail à área de planejamento do
cliente, com cópia ao coordenador de planejamento Tegma
4.2.12 Indicadores de desempenho
A área de planejamento da Tegma fica responsável pela análise diária dos
indicadores de desempenho das operações, buscando encontrar possíveis gargalos e
melhorias no processo. O software utilizado para o monitoramento do estoque foi da
empresa NETVMI; através de equipamentos instalados nos tanques, teremos o estoque
atual online visível em computadores, celulares e tablets, com o histórico dos níveis e com
avisos de recarga e críticos via SMS, como se vê na listagem, a seguir:
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Figura 2 - Listagem dos tanques gerenciados
Fonte: NETVMI (2014)
Figura 3 - Histórico dos níveis dos tanques
Fonte: NETVMI (2014)
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Considerações Finais
Buscou-se, nesta pesquisa, apresentar o trabalho realizado pela Tegma para o
gerenciamento da fábrica do cliente em Vinhedo (interior de São Paulo), com o principal
responsável do planejamento o Analista Emerson Santos e seu respectivo coordenador e
gerente. A principal dificuldade identificada para o gerenciamento foi no fluxo de
comunicação: até toda a operação conseguir centralizar as informações no planejamento da
Tegma, ocorreram possíveis rupturas, pois algumas áreas envolvidas na operação sentiramse ameaçados com a terceirização do planejamento.
Ter uma equipe especializada e um software de gerenciamento (MRP) em sinergia
com o fluxo de abastecimento da fábrica nos trouxe o resultado esperado, uma vez que os
objetivos são alcançados com os sistemas utilizados; com isso vimos que todas as nossas
hipóteses iniciais foram confirmadas.
Nossa primeira dúvida era saber qual a melhor solução para se gerenciar os
estoques e vimos que a sinergia no fluxo que citamos como hipótese foi realmente uma
solução muito boa. Nossa entrevista com o gestor trouxe a informação de que o item que é
mais usado na fábrica, o SLES, faz parte do transporte da Tegma; com isso, ela tem o
controle total e os riscos no controle dos estoques é mínimo para o cliente; a Tegma
absorve os problemas e trata-os com a melhor solução; o cliente sente-se mais seguro e a
operação funciona perfeitamente.
O time dedicado da Tegma se tornou a chave para abrir as portas do
gerenciamento com as informações bem detalhadas que são essenciais para o trabalho
otimizado. Porém, uma possibilidade de solução e que atualmente não é feita pela Tegma é
o uso de software. Apesar de existir um software para obter a leitura dos tanques do
cliente, ainda é subutilizado, porque todo o seu gerenciamento é feito por Excel; o trabalho
do analista é intenso e caso a Tegma venha perder este funcionário, ela pode ter uma queda
brusca em seu trabalho, e o cliente pode sentir uma variação muito grande de atendimento.
As melhorias propostas nas nossas hipóteses foram resultados de um estudo
bibliográfico e analise da operação; acompanhamos o projeto implantado e iniciado em
dezembro de 2013, que atualmente é exemplo para outras fábricas do cliente: a Tegma
ganhou o gerenciamento de mais 25 SKUs nesta fábrica de Vinhedo e o gerenciamento de
mais três fábricas do cliente.
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O trabalhado exercido, conforme a proposta do estudo, aumentou o nível de
informação para a alta cúpula do cliente. Todos os problemas que antes não tinham
notoriedade foram surgindo e, informados pela equipe da Tegma, implicaram que o
gerenciamento diminuiu as estadias no cliente e as rupturas de produção. Foi substituído
um fornecedor, pois não cumpria a programação, descoberto com o indicador de OTIF e
penalizado milhares de vezes por esse indicador.
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