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TAC, Curitiba, v. 1, n. 2, art. 2,
pp. 55-67, Jul./Dez. 2011
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma Empresa
Petroquímica
Sales and Operations Planning (S&OP) in a Petrochemical Company
Ana Paula M. Tanajura *
E-mail: [email protected]
Escola Politécnica/UFBA/SENAI/CIMATEC
Salvador, BA, Brasil.
Sandro Cabral
E-mail: [email protected]
Universidade Federal da Bahia
Salvador, BA, Brasil.
* Endereço: Ana Paula M. Tanajura
Avenida Orlando Gomes, 1845, Piatã, Salvador /BA, 41650-010.
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permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.
A. P. M. Tanajura, S. Cabral
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Resumo
O planejamento de vendas e operações, também conhecido como Sales and Operation Planning (S&OP), é um
processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem por meta
compatibilizar os níveis de serviço ao cliente, com uma gestão adequada dos ativos e dos custos da organização.
No presente trabalho buscou-se analisar o funcionamento do S&OP numa indústria petroquímica de grande porte
e relacioná-lo com os aspectos preconizados na literatura. Por meio de entrevistas com os funcionários da
empresa e de análise documental, o estudo de caso revelou que o S&OP contribuiu para a construção de um
ambiente multidisciplinar para a tomada de decisão; para a redução da assimetria de informações entre as áreas
da empresa e para a ampliação do envolvimento dos membros da empresa, na tentativa de seguir um único
plano, reconhecido e pactuado como a melhor alternativa para a organização. Constatou-se também que,
diferentemente das proposições teóricas, o S&OP na empresa em tela incorpora rotinas de programação
detalhada da produção, revelando um aspecto de natureza mais operacional em detrimento de uma orientação
tática.
Palavras-chave: planejamento de vendas e operações; planejamento agregado; petroquímica.
Abstract
Sales and Operation Planning (S&OP) is an aggregate planning process that takes place on a time horizon of one
to two years and aims to match the levels of service to the client with adequate management of assets and
organizational costs. The present study seeks to analyze the workings S&OP in a large petrochemical company
and relate it to the recommendations in the literature. Through interviews with company employees and
documental analysis, the case study revealed that S&OP was instrumental in the construction of a
multidisciplinary environment for decision making. It also helped to reduce the uneven distribution of
information between different parts of the company and encouraged those at the company to become more
involved in an attempt to follow a single plan that had been approved and recognized as the best alternative for
the organization. The findings also showed that, unlike the theoretical propositions, the S&OP at the company in
question incorporated detailed programming routines in production, revealing a more operational aspect in
detriment of tactical guidelines.
Key words: sales and operation planning; aggregate planning; petrochemicals.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
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Introdução
Em meio a cenários cada vez mais turbulentos, as organizações têm intensificado o uso de
técnicas de planejamento como forma de alcançar as metas estabelecidas na estratégia corporativa.
Partindo-se da premissa de que uma estratégia competitiva bem delineada é condição essencial para o
atendimento dos objetivos organizacionais, a coordenação das várias atividades que uma empresa
precisa realizar para atingir os seus objetivos normalmente requer um direcionamento único e
plenamente conhecido pela organização.
Nesse contexto, o processo de Planejamento de Vendas e Operações, do inglês Sales and
Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta utilizada pelos gestores para atender os
anseios estratégicos das organizações no que tange ao processo de planejamento de vendas e
operações. O cerne do S&OP envolve a estruturação de uma equipe de trabalho, envolvendo Vendas,
Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produtos que, juntas, fornecem à alta administração os
elementos necessários ao controle do negócio por meio de um sistema de metas pactuadas entre os
atores envolvidos.
Os limites existentes da execução de alterações intempestivas no processo produtivo reforça a
importância da atividade de planejamento nas organizações, devidamente agrupadas em horizontes
temporais distintos. Nessa linha, o S&OP, que utiliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento,
com períodos de replanejamento de um a dois meses, trata principalmente de decisões agregadas que
requerem visão de longo prazo do negócio e proporcionam ao gestor uma orientação tática e
estratégica do negócio (Wallace, 2001).
Muito embora o S&OP seja um processo disseminado e amplamente aceito pela comunidade
dedicada ao estudo da gestão de cadeia de suprimentos (Lapide, 2004b), uma rápida inspeção na
literatura evidencia uma quantidade incipiente de relatos sobre experiências reais de implantação do
S&OP nas organizações, seus dilemas, suas idiossincrasias e resultados efetivamente alcançados
(Linares, 2004; Navarro & Lima, 2006). Sendo assim, suscitam-se algumas perguntas: Como o S&OP
ocorre na prática? Há diferenças entre o preconizado na literatura e a realidade observada? Se sim,
quais são os condicionantes para que o S&OP contribua para o alinhamento estratégico das
organizações? O setor de atuação da organização determina o sucesso do S&OP? O presente trabalho
não pretende responder a todas essas questões, em absoluto. A intenção aqui é mais modesta e passa
pela tentativa de realizar um confronto entre o que é preconizado na literatura e o que efetivamente foi
implantado numa organização que implantou o processo S&OP. Para tal, foi realizado um estudo de
caso numa petroquímica de grande porte, que iniciou a implantação de um processo colaborativo de
planejamento nos moldes do S&OP em 2003, motivada pela aquisição de um software de otimização
para a construção dos balanços de produção, vendas e estoque. A organização em questão busca operar
em sua máxima capacidade para obter os mais altos índices de utilização dos ativos e melhores índices
de eficiência energética. Como nem sempre níveis máximos de utilização de capacidade guardam
relação com níveis máximos de lucratividade, o S&OP surgiu na empresa com a proposta de tornar o
processo mais flexível e adaptável à realidade de um mercado em transformação.
O trabalho é estruturado da seguinte maneira. Num primeiro momento confronta-se o S&OP
com outras abordagens utilizadas no planejamento de operações. Uma vez realizada essa
contextualização, a seção seguinte aborda, de forma sucinta, os objetivos preconizados pelo S&OP e
demais características. Na sequência, são apresentados os aspectos metodológicos da pesquisa
empírica e os resultados obtidos com o trabalho de campo. A pesquisa empírica fornece pistas
importantes sobre os fatores que contribuem para as diferenças observadas entre o preconizado na
literatura e a realidade observada na indústria petroquímica pesquisada. Esses fatores também servem
de alerta às empresas que buscam a implantação bem sucedida do S&OP. Assim, acredita-se que a
abordagem aqui proposta pode atender aos anseios de gestores debruçados sobre as questões
relacionadas ao processo de planejamento de vendas e operações, ao ilustrar um caso concreto de
implantação do S&OP sob as lentes do método científico, aqui apresentada de forma didática.
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O S&OP – Sales and Operations Planning – uma Breve Descrição
As atividades de planejamento e controle são responsáveis pela ligação entre oferta e demanda,
sendo dirigidas para a conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as
demandas dirigidas para ela. Tendo como input o planejamento estratégico de longo prazo, o
planejamento de médio prazo, onde o S&OP se insere com seus volumes agregados, desdobra-se no
curto prazo em um Plano Mestre de Produção (PMP).
De acordo com Julianelli (2010), o processo de S&OP trata da estruturação de um planejamento
único e integrado com o alinhamento dos planos comercial e de capacidade, contando com reuniões
mensais de consenso e validação entre as áreas. Embora o tema tenha figurado em publicações da área
de planejamento e controle da produção, ao longo das duas últimas décadas, apenas recentemente o
termo S&OP disseminou-se e passou a ser colocado em prática por um número expressivo de
empresas no Brasil.
De acordo com Corrêa, Gianese e Caon (2001), resumem-se em seis os macro-objetivos do
S&OP. Esses objetivos, segundo os autores, também podem ser utilizados para caracterizá-lo e, se não
forem alcançados, impossibilitarão uma execução eficaz do S&OP. São eles: apoiar o planejamento
estratégico do negócio, garantir que os planos sejam realísticos, fazer o gerenciamento de mudanças de
forma eficaz, gerenciar estoques e carteira de pedidos, garantindo o bom desempenho nas entregas,
avaliar o desempenho do processo de planejamento por meio da incorporação de medidas para
identificar desvios e desenvolver o trabalho em equipe. Ayers (2006) e Donato, Mayerle e Figueiredo
(2009) reforçam a importância do S&OP no balanceamento entre suprimento e demanda, ou seja, o
equilíbrio entre a quantidade produzida e a necessidade do mercado, e na geração dos planos
agregados de vendas, operações e estoques de médio prazo, considerando este o principal objetivo.
De acordo com (IOMA, 2003, 2004, 2005), Lapide (2004a, 2004b), Wallace (2001), Arozo
(2006) e Corrêa et al. (2001), um ciclo de S&OP ocorre em cinco etapas. O processo inicia-se com o
levantamento de dados históricos que apresentem o estado atual da empresa em relação a vendas,
produção, estoques, e o desempenho passado em relação a estes e outros aspectos. Na sequência, é
elaborado um plano de vendas piloto que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer
ao mercado. A etapa Planejamento de Produção e Suprimentos fará planos alternativos de produção
que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. A Reunião Prévia de
S&OP será um fórum para a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da
demanda e o planejamento de produção, realizados nas etapas anteriores, bem como a avaliação dos
impactos financeiros destes. Por fim, a Reunião Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo
o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que existam pendências.
Wallace (2001) e Lapide (2004b) ressaltam a importância de uma política do S&OP nas
empresas, como forma de viabilizar um conjunto de diretrizes para a garantia da rotina de execução
das atividades e do compartilhamento de responsabilidades. Ressalta-se que o modelo de política
proposto por Wallace (2001) não aborda a revisão crítica do processo, item fundamental para o
processo de melhoria contínua. Palmatier e Crum (2003) sugerem que, adicionalmente à Política de
S&OP, devam existir três procedimentos documentados que detalhem as atividades de pré-S&OP, a
reunião executiva de S&OP e o pós-S&OP. Portanto, em algum desses procedimentos pode ser
incluída a revisão crítica do processo.
Quanto aos participantes sugeridos para reunião executiva de S&OP e as responsabilidades
destes, itens que também devem fazer parte da Política, as Tabelas 1 e 2, apresentam as contribuições
de Wallace (2001) e Corrêa et al. (2001). Em ambas, pode-se notar o caráter estratégico do S&OP, a
partir do envolvimento do mais alto nível hierárquico da empresa e de decisões que afetam o médio e
longo prazo.
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Tabela 1
Participantes Sugeridos na Reunião Executiva de S&OP
Participantes obrigatórios
Potenciais Participantes
Área
Diretor Geral
Alta administração
Diretor de Vendas
Gerente de Vendas
Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente de Distribuição
Gerente de Assistência Técnica
Vendas
Diretor de Marketing
Gerente de Produto
Gerente de Demanda
Marketing
Diretor de Manufatura ou
Industrial
Gerente Industrial, de Produção ou de
Fábrica
Gerente de Suprimentos
Gerente de Garantia da Qualidade
Manufatura
Diretor de Engenharia ou P&D
Gerente de Desenvolvimento
Gerente de Métodos e Processos
Engenharia ou P&D
Diretor Financeiro
Gerente de Orçamento
Gerente de Custos
Finanças
Diretor de Recursos Humanos
Gerente de Pessoal
Recursos Humanos
Nota. Fonte: Adaptado Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programação e controle da
produção. São Paulo: Editora Atlas; e Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operações: guia prático (E.
Toporcov, Trad.). São Paulo: IMAM.
Tabela 2
A Atribuição de Responsabilidades no S&OP, alguns Exemplos
Decisões
Responsáveis
Capital para formação de estoque
Diretor Geral, Diretor Industrial, Diretor
Financeiro
Capital para investimento em equipamentos e melhorias
Diretor Geral, Diretor Industrial
Acréscimo ou redução de horas extras
Diretor Industrial, Gerente de Fábrica
Transferência de funcionários entre departamentos, centros
de trabalho ou linhas de produção
Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou
Industrial
Ampliação ou redução de subcontratação e fornecimento
Diretor Industrial, Gerente de Fábrica ou
Industrial, Gerente de Suprimentos
Admissão e demissão de pessoal (temporária ou
permanente)
Diretor Geral, Diretor Industrial, Gerente
Industrial ou de Fábrica, Gerente de Recursos
Humanos
Nota. Fonte: Adaptado de Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programação e controle da
produção. São Paulo: Editora Atlas; Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operações: guia prático (E. Toporcov,
Trad.). São Paulo: IMAM; Lapide, L. (2005a). Sales and operations planning part II: enabling technology. The Journal of
Business Forecasting, 23(3), 18-20; e Lapide, L. (2005b). Sales and operations planning part III: a diagnostic model. The
Journal of Business Forecasting, 24(1), 13-16.
Em relação à agregação de produtos, criação das famílias em detrimento do planejamento
individual dos produtos, Wallace (2001) sugere como número ideal entre seis e doze agrupamentos.
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Para o autor quanto maior o número de famílias, ou itens planejados, maior será o desinteresse da alta
administração e, consequentemente, o processo se tornará um fracasso. As famílias devem ser
organizadas com base no que tem sentido para a equipe de Vendas, deve-se certificar que as famílias
se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou quando for apropriado, com
os grandes clientes individuais.
De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007), a forma mais rudimentar de execução
do ciclo de S&OP, mais simples e rápida, é mediante planilhas. Esses mesmos autores consideram
que, em níveis mais avançados, utiliza-se um software de otimização integrado com interfaces de
colaboração externa e com o ERP em vez da realização de otimização através do Microsoft Excel, que
não tem a mesma facilidade para gerar cálculos avançados.
Sheldon (2006) afirma que as empresas não utilizam o ERP para gerenciar seus processos de
S&OP porque, simplesmente, esses sistemas não existem. Os desenvolvedores de ERP não abraçaram
a causa do S&OP; mas, segundo o autor, isso é irrelevante, já que o Microsoft Excel funciona bem
com essa finalidade e muitas empresas obtêm sucesso utilizando-o. Lapide (2005a) ressalta que para
alguns processos, devido à complexidade logística, alto número de produtos, diversos pontos de
estocagem e diversos modais marítimos associados à possibilidade de produção em diferentes locais,
torna-se difícil realizar o planejamento manualmente por meio de planilhas, mesmo em nível
agregado. Neste caso, sem a tecnologia adequada, o S&OP não consegue ter o suporte necessário para
atingir todos os benefícios. Mac Gougan (2003) considera esta umas das armadilhas do S&OP, que
podem levar ao fracasso da implementação. Normalmente, as saídas do processo são planilhas e
gráficos para a tomada de decisão, que não podem servir como entrada para sistemas integrados tipo
MRP.
De acordo com Corrêa et al. (2001), criar planos de produção e vendas coerentes entre si, com
antecedência de doze meses e que relacionam a estratégia da empresa com a operação, não é algo
trivial. Um dos motivos que levam a essa dificuldade é a existência de fatores nas empresas que
impedem a manutenção da coerência nas decisões entre diferentes níveis hierárquicos (coerência
vertical) e entre as diferentes áreas funcionais nas empresas (coerência horizontal), que podem
comprometer ou dificultar a criação de planos únicos. O S&OP surge como proposta de solução destes
problemas.
Metodologia
A investigação na indústria petroquímica escolhida, de natureza aplicada e exploratória,
envolveu o levantamento bibliográfico, entrevistas com profissionais que tiveram experiências práticas
com o problema pesquisado e a análise de exemplos que estimulam a compreensão. Cada um desses
itens foi explorado na pesquisa por meio de um estudo de caso, onde se busca examinar eventos
contemporâneos e efetuar uma inquirição empírica de forma qualitativa, mediante a investigação de
um fenômeno dentro de um contexto da vida real, onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas
(Yin, 2005). A pesquisa contou também com observação participante, devido à atuação de um dos
autores na empresa pesquisada, que tomou parte na implantação do processo de S&OP. A vantagem
da observação participante é a facilidade de acesso às situações habituais em que os membros se
encontram envolvidos, possibilitando captar palavras de esclarecimento que acompanham o
comportamento dos observados (Gil, 1999). A associação da observação direta ao método da
entrevista visou facilitar o registro das informações. A presença do segundo autor foi fundamental na
etapa de triangulação dos dados mitigando vieses de interpretação decorrentes da atuação na
organização do primeiro autor, na linha do sugerido por Myers (2009).
As entrevistas foram conduzidas, fazendo-se uso de um roteiro básico de perguntas que visava
diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa e o
comprometimento dos participantes.
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A Tabela 3 apresenta a lista com a função na empresa, área e tempo de atuação dos
profissionais entrevistados.
Tabela 3
Relação de Participantes das Entrevistas
Entrevistado
Função
Área da empresa
Tempo de empresa
(anos)
A
Analista de planejamento e mercado
Matérias-primas
21
B
Gerente
Planejamento
25
C
Coordenador
Planejamento
8
D
Analista de planejamento e mercado
Planejamento
14
E
Gerente
Exportação
10
F
Diretor
Comercial
7
G
Gerente
Controladoria
4
H
Gerente
Planejamento
20
I
Engenheira de Produção
Industrial
3
J
Analista
Logística
4
Resultados
A análise do processo de S&OP na empresa foi dividida em três partes principais: organização,
agregação de produtos, estruturação do ciclo e otimização. Na etapa de organização verificou-se a
política do S&OP, o cronograma de atividades e os participantes. A etapa de agregação de produtos
dedicou-se a investigar os critérios utilizados. Na etapa de estruturação do ciclo foram analisadas as
etapas que compõem o ciclo de planejamento na empresa, comparando-as com as cinco etapas
propostas pela literatura, bem como preconizando o processo de otimização.
Organização
Na empresa não foi identificado um registro oficial, denominado política de S&OP, que reúna
todos os aspectos sugeridos pelos autores: regras, objetivos e responsabilidades. O que existe são
diversos registros, roteiros de trabalho, que armazenam alguma das informações listadas e que são de
uso exclusivo da equipe de planejamento. Apenas o calendário anual com prazos para a execução das
etapas do ciclo mensal de S&OP é divulgado. A inexistência de uma política de S&OP pode dificultar
a identificação clara dos objetivos e dos resultados esperados ao final de cada processo de S&OP.
Segundo Wallace (2001) e Grimson e Pyke (2007), é fundamental a existência de objetivos específicos
para a medição do desempenho e melhoria contínua.
Na lista de participantes da reunião executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores
e gerentes industriais, comerciais e de supply chain, toda a equipe de planejamento, além dos analistas
comerciais, de matérias-primas e logística e o representante da controladoria, não foi verificada a
participação do principal executivo, conforme indicado por Wallace (2001).
A atividade que seria atribuída ao principal executivo do negócio, o vice-presidente da Unidade
de Negócio, segundo os entrevistados, é delegada aos diretores participantes. Quando questionados, os
entrevistados atribuem tais ausências à agenda lotada do vice-presidente e à capacidade de gestão dos
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diretores. Também foi mencionado que, existindo um plano único que maximiza o resultado de toda a
empresa, fruto do processo de S&OP, os diretores entram naturalmente em acordo, sem precisar de
nível superior para solucionar possíveis impasses durante a reunião executiva.
Alguns entrevistados se posicionaram quanto à importância do líder do S&OP na gestão do
processo e qualidades que este deve possuir:
“Um líder do processo de S&OP deve ter a capacidade analítica, o conhecimento do processo,
flexibilidade e relacionamento pessoal” (Diretor de Supply Chain).
“Um líder do processo de S&OP deve ter organização, penetração em todas as áreas envolvidas e
conhecimento técnico dos processos” (Analista de planejamento e mercado).
Observou-se também que, durante a reunião executiva, a equipe da controladoria não apresenta
análises financeiras. Sem a participação da alta direção e sem o embasamento financeiro pelas análises
da controladoria, o S&OP pode perder o comprometimento dos principais líderes do negócio
(Wallace, 2001).
Agregação de produtos
Na empresa os balanços de produção, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25
produtos finais. Não estão definidas as famílias dos produtos. Grimson e Pyke (2007) afirmam que
existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nível de Stock Keeping Unit
(SKU) nas reuniões executivas. A vantagem de discutir nesse nível, segundo os autores, é que não se
corre o risco de, numa etapa posterior, onde o plano será detalhado, encontrar algum impedimento
para o cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nível agregado ser
incompatível com o número de navios disponíveis no nível detalhado. Mesma justificativa encontrada
na petroquímica pesquisada. Na reunião de S&OP são apresentados até mesmo gráficos com projeções
de estoques diários e programação de transporte marítimo para o primeiro mês planejado dos quatro
principais produtos.
Para adequação ao tempo da reunião executiva, no máximo 3h, a empresa apresenta apenas
alguns produtos de maior relevância e os demais ficam disponíveis para consulta no relatório, que será
disponibilizado no final da reunião. São considerados relevantes para o S&OP na empresa pesquisada
os produtos de maior faturamento, ou que estão em desenvolvimento para atuar em algum novo
seguimento, ou aqueles que apresentam algum fator crítico, como estoque ou queda significativa na
produção ou venda.
Em relação ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam
53%, conforme demonstrado na Figura 1. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno,
totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser utilizados
como famílias individuais, enquanto os vinte produtos restantes seriam agrupados em famílias como
Combustíveis, Solventes, Utilidades e Petroquímicos, denominações que já existem na empresa.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
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Figura 1. Perfil de Faturamento por Produto na Empresa Pesquisada.
De acordo com Grimson e Pyke (2007), um dos motivos para utilizar o planejamento agregado é
o fato de o S&OP utilizar horizontes longos de planejamento, de seis meses a três anos. Os autores
ainda afirmam que o mais comum são horizontes de seis a dezoito meses, que variam de acordo com o
tipo de indústria, produto ou sazonalidade. Indústrias que têm lead time de produção longo ou alta
sazonalidade, como farmacêuticas ou automobilísticas, tendem a ter horizontes longos de
planejamento. Empresas de commodities, como é o caso da indústria petroquímica, marcadas por
menores lead times e baixa sazonalidade, tendem a apresentar horizontes mais curtos de planejamento.
Estruturação do ciclo e otimização
O processo de planejamento mensal da empresa guarda similaridade com as propostas dos
autores pesquisados na literatura. Algumas peculiaridades inerentes à empresa podem ser observadas,
como, por exemplo, a execução prévia do software de otimização pela equipe de planejamento, antes
das reuniões com as demais áreas. Tal fato proporciona soluções antecipadas aos problemas,
dinamizando o processo, conforme ilustrado na Figura 2.
2.1
Planejamento de
demanda
1
Atualização de
dados
2.2
Planejamento
de suprimentos
3
Simulação no
Software
4
Reunião prévia
5
Reunião
Executiva
2.3
Planejamento
de produção
Figura 2. Etapas do Processo de S&OP na Organização Estudada.
Na organização em tela, a etapa 2 é desdobrada em três partes e realizada por áreas distintas,
comercial (demanda), matérias-primas (suprimentos) e industrial (produção), e não apenas pela área
comercial, como propõe a literatura na etapa Planejamento de Demanda. A reunião prévia, por sua
vez, difere da proposta da literatura, uma vez que não será uma reunião de trabalho em que as equipes
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se reúnem para consolidação dos cenários, senão algum momento de validação do cenário ótimo,
identificado pela ferramenta de otimização na etapa anterior.
A Figura 3 ilustra o desdobramento da etapa 3 (Simulação no Software), em que são elaborados
os cenários de produção e vendas, sendo em verdade uma fase importante para a superação de
restrições, tanto na construção dos planos para médio e longo prazo quanto na captura de ganhos com
a execução do S&OP. A empresa, mediante a ferramenta de planejamento utilizada, consegue apurar
ganhos com a identificação de oportunidades por meio da diferença de lucro entre a Rodada A e a
Rodada B.
Estoques
Iniciais
1
Executar
Planning
RODADA A
2
Superar
restrições
encontradas
3
Executar
Planning
RODADA B
4
Executar
Scheduling
5
Enviar ordens
para o ERP
Dados das
interfaces
Comercial/MP
Produção
Figura 3. Detalhamento da Etapa de Simulação.
A etapa de simulação é realizada em cinco dias, contemplando o módulo Planning do software
de otimização, executado com um horizonte trimestral e períodos mensais, seguido da execução do
módulo Scheduling, com o horizonte de um mês e períodos diários. O módulo Scheduling tem o
objetivo de detalhar as orientações do Planning para o primeiro mês e enviar ordens de produção para
o ERP. Os cinco dias da etapa de planejamento dividem-se em três dias para a execução do Planning e
dois dias para a execução do Scheduling. De acordo com os autores Wallace (2001) e Corrêa et al.
(2001), a execução do Scheduling é uma etapa incompatível com o S&OP, já que a execução do
Scheduling equivaleria à realização do planejamento mestre de produção, etapa que na literatura é
posterior ao S&OP.
Durante os três dias de execução do módulo Planning, a equipe de planejamento trabalha na
identificação de oportunidades sinalizadas pelo software. O software é executado diversas vezes, até
que os planejadores encontrem uma solução ótima, que maximize o resultado, superando o máximo de
restrições possíveis. Essa etapa do S&OP assemelha-se aos cinco passos de focalização propostos por
Goldratt (1997): (a) identificar as restrições do sistema; (b) decidir como explorar as restrições do
sistema; (c) subordinar qualquer outra coisa da decisão anterior; (d) elevar as restrições do sistema; (e)
se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se
torne uma restrição do sistema.
A Reunião Executiva de S&OP é a etapa final do processo, que se encerra com o plano
formalizado para a empresa (Wallace, 2001). Normalmente, não são realizadas mudanças na reunião
executiva, apenas comentários para o cenário trimestral que se apresenta conforme a seguinte agenda
de reunião: panorama de mercado para o próximo trimestre, premissas industriais e comerciais para o
trimestre, balanço de produção e venda dos principais produtos, destaques do mês anterior.
A empresa analisada não se limitou à utilização de planilhas para a construção dos cenários de
produção e vendas. Entendendo que um nível mais avançado na identificação de oportunidades
poderia ser alcançado, a organização adquiriu um software de otimização que consegue interagir com
o ERP e com o Microsoft Excel, tanto na importação quanto na exportação de dados. Sendo assim, dos
cinco estágios de integração do S&OP, propostos por Grimson e Pyke (2007), em termos de
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tecnologia, a empresa encontra-se no estágio 4, avançado, uma vez que se vale da aplicação de um
software de otimização integrado ao ERP. O nível mais preliminar, de acordo com os autores, consiste
na utilização de planilhas individuais por cada gerente, sem consolidação entre elas. Por sua vez, o
nível mais avançado exigiria a ligação do otimizador com o sistema ERP e com as interfaces de
colaboração externa, e a utilização de um solver em tempo real.
Na ferramenta SCMart, apresentada por Rossi e Bandoni (2005), diversos cenários são
construídos, a partir da entrada de dados prévios de demanda, suprimentos, produção e demais
restrições. Todo o processo de produção fabril é simulado com todas as restrições existentes por
equipamento: alinhamento entre tanques, temperatura dos fornos de pirólise, vazão de vapor
necessária nas colunas de destilação, por exemplo; cada conexão ou dado de processo representa uma
variável para o cálculo da otimização. A aquisição do SCMart pela empresa foi a motivação para o
processo de S&OP e é nesta etapa de otimização que a empresa mais se destaca.
Considerações Finais
Diante de uma série de desafios que se apresentam para a construção de um S&OP de sucesso, o
objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indústria petroquímica
de grande porte, analisando-o em face dos aspectos preconizados pela literatura. Para isso foi
conduzido um estudo de caso, que contou com a observação participante dos autores, também
embasado pelas entrevistas semiestruturadas, realizadas com diversos integrantes da empresa. A
Tabela 4 resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na literatura
pesquisada e o realizado na empresa pesquisada.
Tabela 4
Resumo Comparativo entre a Literatura e o S&OP Implantado na Empresa
Item
Literatura
Empresa pesquisada
Ênfase
Tática / Estratégica
Operacional
Itens planejados
Agregados
Desagregados
Horizonte de planejamento
12 meses
3 meses
Periodicidade
Mensal
Mensal
Participação do presidente
Sim
Não
Numero itens planejados
Máximo 15
25
Análise Financeira
Atuante no processo e durante a
reunião executiva
Apenas através dos cálculos de
otimização do software de
planejamento
Analise crítica do processo
Após a reunião executiva, com
procedimento definido
Não realizada
Documentação
Abrange todas as etapas do
processo, de conhecimento geral
Restrita aos membros da equipe
de planejamento
De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa confere ao processo
de S&OP um caráter operacional, em detrimento de uma abordagem tática e estratégica. Também não
se observa o engajamento da liderança e procedimentos que medem a evolução do processo,
dificultando a melhoria contínua. Observa-se ainda que as atividades referentes ao mix são tratadas no
mesmo nível de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si e o planejamento
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mestre, em que são criadas ordens diárias de produção, numa mesma etapa de planejamento, chamada
S&OP.
Numa empresa de grande porte, como a pesquisada, observa-se que há recursos para
investimentos em softwares, tais como sistemas ERP e sistemas especialistas de apoio a decisão.
Porém, observa-se o negligenciamento de aspectos simples e de baixo investimento, tais como a
capacitação dos funcionários, visando à sua atuação em meio a um ambiente colaborativo. As
responsabilidades com cumprimento de prazos e fornecimento de informações pelos participantes
poderiam ser auxiliadas mediante regras claras definidas na Política, item inexistente na empresa.
Assim, em que pese o nível avançado no que tange ao uso de ferramentas de otimização, a empresa
apresenta baixo nível de organização da cultura S&OP. A aquisição do software SCMart,
anteriormente à implantação do S&OP, logo sem a criação de uma cultura para o programa, é exemplo
emblemático nesse sentido.
Por fim, espera-se que o artigo, por meio de sua análise teórico-empírica, possa ser útil a
gestores e pesquisadores interessados na temática do S&OP, sendo igualmente uma base para
pesquisas futuras conduzidas em outras indústrias.
Artigo recebido em 24.07.2011. Aprovado em 29.08.2011.
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