PROPOSTA DE UMA SOLUÇÃO PARA GESTÃO
DE PORTFÓLIO
Samuel Rocha <[email protected]>
Anderson Yanzer<[email protected]>– Orientador
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) – Curso de Ciência da Computação – Campus Canoas
Av. Farroupilha, 8.001 – Bairro São José – CEP 92425-900 – Canoas - RS
20 de junho de 2011
RESUMO
Existem diversas ferramentas disponíveis no mercado que satisfazem e até mesmo superam as expectativas
das empresas que buscam uma solução eficiente para gerenciar seu portfólio de projetos da área de Tecnologia da
Informação. Entretanto, muitas vezes estas ferramentas apresentam um leque de recursos adequados para projetos de
grande porte.Este artigo tem por objetivo propor uma ferramenta para gestão de portfólio que seja adequada para
empresas de pequeno e médio porte e que tenham um nível baixo de maturidade em gerenciamento de projetos.
Palavras-chave:Gestão de Portfólio, Gestão de Projetos
ABSTRACT
Title: “Purpose of a Portfolio Management Tool”
There are several tools available that satisfy and even exceed the expectations of companies seeking an
efficient solution to manage their portfolio of projects in the area of Information Technology. However, often these
tools present a set of resources suitable for large projects. The aim of this article is to propose a portfolio
management toll that is suitable for small and medium companies that have a low level of maturity in project
management.
Key-words:Portfolio Management, Project Management.
1
INTRODUÇÃO
Em um mercado em que a concorrência fica mais acirrada, é de suma importância que as empresas
possuam vantagens competitivas para que continuem buscando resultados lucrativos.
Nos últimos anos, a Tecnologia da Informação (TI) tornou-se uma grande aliada das empresas no
que se refere a metas e resultados. Com técnicas e ferramentas empregadas em praticamente todos os setores
do mercado, a informática adquiriu um nível maior de importância, contribuindo para tomada de decisões
estratégicas rápidas e eficazes. Com o objetivo de fortalecer seus diferenciais competitivos no mercado, os
investimentos em projetos de TI são cada vez maiores. Muitas demandas de TI, são diariamente apresentadas
para que possam dar resultados e assim obter vantagens sobre a concorrência.
Com um portfólio de projetos que cresce vertiginosamente, existe a necessidade de gerenciá-lo de
forma que os investimentos sejam realizados corretamente e possam trazer, com os recursos disponíveis, não
apenas um bom resultado, mas o melhor resultado.
Este artigo propõe o desenvolvimento de uma ferramenta que auxilie na priorização dos projetos que
merecem investimento, ou até mesmo que devem ser descartados pela empresa. Através de uma solução
simplificada, pretende-se mostrar que mesmo uma empresa de porte médio ou pequeno, sem uma maturidade
alta em Gerenciamento de Projetos, pode classificar os projetos de desenvolvimento de acordo com sua
aderência à estratégia da empresa, podendo priorizá-los a fim de saber quando e onde investir para obtenção
dos melhores resultados.
A seção 2 deste artigo apresenta o referencial teórico e descreve o conceito de gestão de portfólio, as
ferramentas que foram avaliadas e o resultado de uma análise comparativa destas ferramentas. A seção 3 dá
uma visão mais detalhada a respeito do problema que é apresentado como objeto deste artigo. A seção 4 é
responsável por demonstrar a metodologia utilizada para a solução do problema, enquanto que a seção 5
descreve de maneira mais detalhada, embora ainda inicial, a modelagem utilizada para o desenvolvimento da
solução proposta por este trabalho.
1
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Por meio de pesquisa realizada em publicações(GARTNER, 2010), internet, benchmarking e eventos
promovidos pelo capítulo do PMI no Rio Grande do Sul, foram encontradas diversas ferramentas que têm
por objetivo apoiar uma gestão de portfólio eficaz que prime por alcançar os melhores resultados do ponto de
vista estratégico da empresa.
Das ferramentas encontradas, algumas foram selecionadas para uma avaliação que será apresentada
incluindo alguns de seus pontos fortes e fracos.
2.1 Gestão de Portfólio
Um portfólio de projetos bem gerenciado, pode auxiliar uma organização a alcançar melhores
resultados do ponto de vista estratégico da empresa. Segundo o Project Management Institute (2008b), um
portfólio é uma coleção de projetos cujo agrupamento, facilita o atingimento dos objetivos estratégicos de
negócios. Por mais que, isoladamente, cada projeto seja gerenciado corretamente, para atingir esses
objetivos, é necessário que os projetos do portfólio estejam alinhados segundo critérios operacionais, táticos
e estratégicos definidos pela organização. É aí que entra a gestão de portfólio.
A gestão de portfólio envolve muito mais do que apenas reunir os projetos. Segundo Rad e Levin
(2006, p. 13), “O principal benefício da Gestão de Portfólio de Projetos, é que somente os projetos certos
serão selecionados e/ou continuados.” Para uma gestão de portfólio eficaz, é necessário um conjunto de
técnicas, habilidades e ferramentas para que seja possível classificar e priorizar os projetos que compõe o
portfólio, e até mesmo descartar ou suspender os projetos que não se mostrem vantajosos. Desta maneira, é
possível maximizar o valor do portfólio para o objetivo estratégico da organização. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008a)
Além disso, as empresas possuem recursos limitados para atender às demandas que são apresentadas
diariamente à área de TI, tornando assim, importante que os recursos financeiros e recursos humanos sejam
aplicados corretamente priorizando os projetos que possam dar o melhor retorno para a organização, e
assegurando que as metas estabelecidas pelo cliente serão atingidas. (MAIZLISH e HANDLER,2005) e
(MAGINN et al., 2007)
2.2 Ferramentas
Segundo Levine (2005), Gestão de Portfólio de Projetos, é, entre outras coisas, possuir a informação
correta, a fim de que seja possível tomar a decisão correta para selecionar os projetos corretos. Sendo assim,
com o uso de ferramentas como apoio na gestão de um portfólio de projetos pode potencializar os benefícios
alcançados por uma boa gestão de portfólio, uma vez que podem automatizar determinadas atividades, que
outrora eram realizadas manualmente,agilizar a tomada de decisões e maximizar o valor do portfólio de
acordo com os objetivos de negócio. (IAMRATANAKUL, SHANKAR e DIMMITT, 2009)
Quando fala-se em ferramentas para gestão de portfólio, muitas são as opções no mercado. Existem
ferramentas fornecidas por fabricantes de todos os portes, desde gigantes como a Oracle e Microsoft até
empresas que estão há pouco tempo no mercado. Obviamente, todas estas ferramentas destinam-se àquelas
empresas que desejam adotar boas práticas no gerenciamento de portfólio de sua organização ou que desejam
automatizar estas práticas. Segundo Gartner (2010), quando não há um bom processo organizacional em
Gestão de Portfólio, uma boa ferramenta pode ditar o que as organizações devem fazer, ou apoiar o que elas
já fazem ou gostariam de fazer bem.
2.3 Análise Comparativa
Analisando as ferramentas para gestão de portfólio disponíveis no mercado, nota-se que muitas delas
possuem forte integração com outros aplicativos, grande aderência a determinadas metodologias ou práticas
e possuem inúmeras funcionalidades com o propósito de facilitar a gestão de portfólio.
Para uma pré-análise das ferramentas, foram selecionadas diversas ferramentas,que podem ser
conferidas no Quadro 1.
A partir da pré-análise, selecionou-se algumas ferramentas que foram analisadas separadamente de
maneira mais detalhada, utilizando como base, principalmente as informações fornecidas pelos respectivos
fabricantes para realizar a análise comparativa, que pode ser conferida nas seções a seguir.
2
Quadro 1 – Ferramentas analisadas
Ferramenta
MS-EPM
CA-Clarity
Primavera
HP PPM
Compuware Changepoint
Project Builder
Borland Tempo
Teamcenter
SE Portfólio
Planview
Fabricante
Microsoft
CA
Oracle
HP
Compuware
Project Builder
Borland
Siemens
Soft Expert
Planview
2.3.1 MS-Enterprise Project Management (EPM)
Das ferramentas disponíveis no mercado que possuem forte integração com outros aplicativos, a
solução da Microsoft está entre as primeiras. Segundo Gartner (2010), o EPM foi uma das ferramentas
melhor avaliada em 2010, repetindo o feito de 2009.
Segundo a MICROSOFT (2010), o MS-EPM, é uma solução que auxilia as organizações a
selecionar os projetos certos e reduzir custos. Na análise da ferramenta da Microsoft, ficou evidente que
possui uma forte integração com os demais pacotes de produtos da empresa. A interface semelhante aos
demais produtos, auxilia na ambientação com a ferramenta, tornando-a intuitiva para quem já faz uso das
demais ferramentas da Microsoft.
Dentre as funcionalidades oferecidas pelo EPM, estão o Gerenciamento de Demanda, Seleção e
Análise de Portfólio, Gerenciamento de Recursos, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos,
Gerenciamento de Tarefas e Relatórios.
Como pontos fortes desta ferramenta, pode-se salientar a infraestrutura para relatórios, a interface de
uso comum para os usuários e a combinação de recursos de gerenciamento de projetos com gerenciamento
de portfólio, além da forte integração com ferramentas já conhecidas do mercado, como o MS-Excel e
Microsoft Project Server.
Como pontos fracos da solução, pode-se apontar para a customização do módulo de relatórios, que
necessita de conhecimentos avançados na ferramenta SQL Reporting Services
2.3.2 CA-Clarity
Outra ferramenta que obteve grande destaque na pesquisa Magic Quadrant for IT Project and
Portfolio Management realizada pelo Gartner (2010) é a Clarity da Computer Associates (CA), que aparece
entre as líderes de mercado desde pesquisas realizadas em anos anteriores.
Segundo a CA (2010b), com o Clarity é possível aumentar a agilidade utilizando boas práticas na
execução dos projetos, otimização de recursos e realizar um gerenciamento de projetos mais abrangente.
Dentre os pontos destacados pela CA (2010a), está a visão 360o do portfólio de projetos, e a
capacidade de atender tanto as necessidades do negócio quanto às necessidades da TI.
Entre as diversas funcionalidade oferecidas pelo Clarity, estão inclusas o monitoramento de custo,
previsão de demanda, diversos dashboards para acompanhamento do portfólio com dados real time e
gerenciamento centralizado de serviços, projetos, recursos humanos, ativos e financeiro.
Como pontos fortes desta ferramenta, é possível destacar o avanço no desenvolvimento de tecnologia
WEB 2.0 nas aplicações para usuário final, bem como a capacidade de fornecer informações para o escritório
de projetos.
Como pontos fracos, podem ser apontadas as ferramentas administrativas, mais voltadas para a área
de TI e que não utilizam tecnologia WEB 2.0e a integração com alguns ERP`s, que são realizados
manualmente.
3
2.3.3 Primavera
Quando a Oracle anunciou a aquisição da Primavera Software Inc. em outubro de 2008
(ORACLE,2008), seu objetivo era fornecer uma solução abrangente para gestão de portfólio, capaz de
auxiliar as empresas a melhor alocar seus recursos, reduzir custos e tomar decisões melhores com base em
informações em tempo real.
As informações coletadas na análise da ferramenta, dão conta de que a Oracle atingiu seu objetivo
para o Primavera. A ferramenta de gestão de portfólio da Oracle teve grande destaque entre as ferramentas
mencionadas na pesquisa do Gartner (2010). A pesquisa afirma que o Primavera oferece um dos sistemas
mais maduros do mercado para o planejamento de projetos e cronograma. É voltado para projetos com
duração de vários anos e complexidade superior aos suportados pela maioria das ferramentas oferecidas pelo
mercado.
Dentre os benefícios da utilização da ferramenta citados pela Oracle (2010), estão a alocação dos
melhores recursos,monitoramento e visualização da performance dos projetos em relação ao planejamento e
estimativa de capacidade de recursos.
Entre os pontos fortes do Primavera, está a integração com o Microsoft Project Server e o
gerenciamento de todo o ciclo de vida do portfólio.
Como ponto fraco da ferramenta, pode-se destacar o alto nível de maturidade em gestão de projetos,
necessário para o uso da ferramenta além de não possuir suporte nativo para gerenciamento de projetos em
um ambiente de desenvolvimento ágil. (GARTNER, 2010)
2.3.4 HP-PPM
Outra ferramenta bastante robusta, oferecida pelo mercado às empresas interessadas em realizar o
gerenciamento de seu portfólio de maneira automatizada, é a solução da HP, conhecida como HP PPM
Center.
Segundo o fabricante, o HP-PPM permite o gerenciamento do portfólio de projetos de TI em tempo
real, com processos eficazes de colaboração. Além disso, permite que sejam tomadas decisões melhor
embasadas devido à criação de cenários de comparação entre projetos e possui vários níveis de revisão e
aprovação para todo o portfólio. (HP, 2010)
Entre os pontos fortes do HP-PPM, é possível citar o planejamento de cenários, com o qual é
possível fazer uma combinação de projetos, propostas e ativos, com o objetivo de analisar prováveis
mudanças nas condições atuais e assim, melhor prever o impacto gerado por tais mudanças. O Gartner
(2010) ainda cita como ponto forte da ferramenta da HP, os modelos de workflow pré-configurados no HPPPM, que servem como ponto de partida para clientes que adquiriram uma ferramenta de gestão de portfólio
pela primeira vez.
2.3.5Resultado da Análise
Como evidenciado pelas ferramentas analisadas, o mercado possui ferramentas bastante robustas,
dotadas dos mais diversos recursos, capazes de atender e até mesmo superar as expectativas das empresas
que buscam uma solução para o gerenciamento eficaz de seu portfólio. O resultado desta análise, pode ser
conferido no Quadro 2.
Porém, para uma empresa com pouca maturidade em gerenciamento de projetos, sem um processo
bem definido, há uma tendência de que estas ferramentas sejam subutilizadas e por este motivo, o
investimento feito na ferramenta seria desnecessário. Além disso, pelo fato de ter diversas funcionalidades
relacionadas a gerenciamento de projetos, existe a necessidade de os usuários possuírem um conhecimento
avançado na área, para extrair o máximo potencial das ferramentas.
4
Quadro 2 –Quadro Comparativo
MS-EPM
CA Clarity Primavera
HP-PPM
Gerenciamento de Recursos
X
X
X
X
Gerenciamento de Tempo
X
X
X
X
Gerenciamento de Custo
X
X
X
X
Gerenciamento de Demanda
X
X
X
X
Relatórios
X
X
X
X
Dashboards
X
X
X
X
Análise de Cenários
Integração com Outras Ferramentas
X
X
A análise das ferramentas disponíveis pelo mercado, identificou desde ferramentas mais simples,
como Project Builder e SE Portfólio, até ferramentas mais robustas e mais conhecidas pelo mercado, como o
MS-EPM e CA Clarity. Algumas delas com alta complexidade e bastante material disponível para pesquisa,
outras nem tanto. Com base na análise destas ferramentas, nota-se um consenso de que existem várias opções
para empresas que possuem uma maturidade alta em gestão de portfólio de projetos e pretendem automatizar
seus processos. No entanto para empresas de médio e pequeno porte, com baixa maturidade em
gerenciamento de projetos, a complexidade exigida das ferramentas é menor. Sendo assim, pretende-se nas
próximas seções, descrever as necessidades básicas que serão atendidas na solução proposta, usando como
referencial as informações coletadas na análise comparativa apresentada.
3
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
A pesquisa realizada e descrita na seção anterior, tornou possível perceber a diversidade de
ferramentas disponíveis com o propósito de apoiar a gestão de portfólio. Conforme demonstrado no Quadro
2, todas as ferramentas analisadas possuem uma grande aderência às boas práticas em gerenciamento de
projetos sugeridas pelo PMBOK publicado pelo Project Management Institute. Este cenário no mercado
sugere que existem ótimas ferramentas disponíveis para aquelas empresas que possuem um nível de
maturidade elevado em gestão de projetos e processos definidos para esta área.
No entanto, quando trata-se de pequenas empresas, com baixa maturidade em gerenciamento de
projetos e poucos processos definidos em gestão de portfólio, estas ferramentas possuem tantas
funcionalidades, que poderiam não ser utilizadas em sua plenitude, o que resultaria em um mau
aproveitamento do investimento. Além disso, devido às diversas funcionalidades aderentes ao gerenciamento
de projetos, provavelmente seriam necessários usuários com um conhecimento nessa área, correspondente ao
exigido pela ferramenta. Sendo assim, nota-se aqui a necessidade de uma ferramenta simplificada, que
permita a uma empresa de médio ou pequeno porte, com um nível de maturidade em gerenciamento de
projetos apenas razoável, possa gerenciar de maneira automatizada seus projetos de desenvolvimento,
classificando-os e priorizando-os.
Com o objetivo de implementar uma solução simples, algumas das funcionalidades oferecidas pelas
ferramentas analisadas não fizeram parte do escopo que foi desenvolvido. Dentre essas funcionalidades, está
o gerenciamento de recursos, gerenciamento de demanda, análise de cenários, dashboards, relatórios e
integração com outras ferramentas. Apesar da importância destas funcionalidades para o gerenciamento
eficaz de projetos, a finalidade deste trabalho é a implementação de uma ferramenta simples que possa
auxiliar o gerenciamento de projetos, dando uma visão do portfólio de projetos da empresa.
Para tanto, as funcionalidades que foram implementadas nessa ferramenta, foram direcionadas para
atender as necessidades de determinada empresa de tecnologia que pertence a um grupo de empresas da área
de seguros. O cenário encontrado nesta empresa, satisfez as condições expostas anteriormente, para mostrar
que mesmo uma empresa de porte médio ou pequeno, sem uma maturidade alta em Gerenciamento de
Projetos, pode classificar os projetos de desenvolvimento de acordo com sua aderência à estratégia da
empresa, podendo priorizá-los a fim de saber quando e onde investir para obtenção de resultados positivos.
5
A empresa escolhida, é de médio porte, possui cerca de quarenta funcionário entre efetivos e
terceirizados. Atende a demanda de desenvolvimento de sistemas que é solicitada pelo grupo de empresas de
seguro que, neste cenário, é seu cliente. As demandas, de acordo com o tamanho, são organizadas em
projetos e gerenciados individualmente. Porém, não existe uma ferramenta adequada, que permita gerenciar
o portfólio de maneira integrada, podendo visualizar facilmente, qual projeto é prioritário, qual projeto está
atrasado e quanto. Este gerenciamento hoje é realizado de forma manual, sem o apoio de ferramentas que
possam automatizar o processo.
O cenário encontrado nesta empresa foi bastante favorável uma vez que é reconhecida a dificuldade
no gerenciamento do portfólio manualmente e também a importância da adoção de boas práticas,
reconhecidas pelo mercado, para o gerenciamento de projetos.
4
METODOLOGIA UTILIZADA
Para implementação da solução proposta, foi adotado como base o modelo de desenvolvimento
evolucionário. Visto que existia grande probabilidade dos requisitos de sistema mudar à medida que o
desenvolvimento evoluísse, este modelo atendeu às necessidades do desenvolvimento de forma satisfatória.
Além disso, segundo Sommerville (2007), este modelo de processo evolucionário é amplamente usado
atualmente na prática da engenharia de software.
Adotando esse modelo de processo, as atividades de especificação, desenvolvimento e validação,
foram intercaladas, de forma que inicialmente foi desenvolvido o sistema com o mínimo de informações
necessárias e aos poucos estas foram supridas e o sistema foi refinado até que atendesse todas as
funcionalidades propostas nesse trabalho.
O ciclo de vida do desenvolvimento pode ser visto conforme representado na Figura 1. Em um
primeiro momento, mais precisamente na seção 5, será apresentado uma descrição do esboço, que conterá
uma especificação do escopo desenvolvido. Estão contidos nesta especificação as funcionalidades básicas do
sistema e o comportamento que cada uma apresenta. A fase seguinte, já na implementação do sistema,
contou com três atividades simultâneas. Na especificação, foram documentados todos os requisitos de
maneira detalhada conforme foram melhor pormenorizados.Requisitos funcionais foram refinados nesta fase
para que atendessem integralmente ao escopo inicial. À medida que a especificação evoluiu, também foi
desenvolvido o sistema, ou seja, as funcionalidades foram codificadas por meio de uma linguagem de
programação comercial, de maneira que atendam aos requisitos especificados. Paralelamente à especificação
e ao desenvolvimento, também foi realizada a validação dos requisitos implementados. Este processo,
repetiu-se até que uma versão final foi alcançada. Esta atendeu a todo o escopo da ferramenta proposta.
Figura 1 - Processo de Desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2007)
6
Com a versão final gerada, a solução implementada foi submetida a testes em uma empresa real com
cenário idêntico ao descrito na seção anterior. Desta forma, pôde ser avaliada quanto à satisfação das
expectativas descritas neste trabalho.
5
MODELAGEM
Levando em consideração que as condições propostas para a solução, contidas na introdução deste
artigo, foram amplamente satisfeitas pelo cenário encontrado na empresa onde a ferramenta foi avaliada, é
natural que também as funcionalidades desenvolvidas, fossem direcionadas para atender as necessidades da
mesma. Desta maneira, acredita-se que, caso a solução desenvolvida atendesse as expectativas desta
empresa, também possa atender as expectativas de outras empresas que possuam cenário semelhante.
Esta seção descreverá as características e o comportamento da solução desenvolvida, de forma que
fique claramente identificado quais funcionalidades foram atendidas pela ferramenta após o seu
desenvolvimento.
Para descrição destas características, foi adotada a linguagem de modelagem unificada (UML –
Unified Modeling Language) que é reconhecida internacionalmente como um padrão para a modelagem de
sistemas. (SOMMERVILLE, 2007). O desenvolvimento dos casos de uso apresentados nesta seção, foi feito
em linguagem Java, utilizando o padrão de desenvolvimento DAO (Data Access Object), separando as regras
de negócio do acesso ao banco de dados.
5.1 Descrição do Esboço
Conforme descrito acima, para definição do escopo preliminar atendido por esta solução, foram
levadas em consideração as principais dificuldades e necessidades da empresa escolhida para avaliar a
solução implementada. Visto que esta empresa possui diversos projetos de desenvolvimento em paralelo,
existe a necessidade de primeiramente agrupá-los em um repositório único que reúna as principais
informações dos projetos. Após reuni-los é preciso priorizá-los por meio de critérios pré-definidos. O
acompanhamento do portfólio, deve ser realizado com base em indicadores de tempo e custo, os quais devem
ser mantidos para fim de histórico e posterior análise da evolução dos projetos do portfólio. Devido aos
diversos eventos que podem ocorrer durante o projeto, é importante realizar um registro dos eventos mais
relevantes para o projeto. E por fim, existe a necessidade de demonstrar visualmente as informações
registradas por meio de gráficos úteis para o gerenciamento do portfólio.
5.2 Descrição dos Casos de Uso
O diagrama de casos de uso, apresentado na Figura 2, demonstra de maneira simples, uma visão
geral das funcionalidades do sistema que foram implementados na ferramenta.
Figura 2 - Diagrama Geral de Casos de Uso
7
5.2.1 Caso de Uso Cadastrar Projetos
Para que exista um portfólio de maneira consolidada é necessário que os projetos de
desenvolvimento de sistemas estejam reunidos, de forma que seja possível ter uma visão clara dos projetos
que compõe o portfólio. Com este objetivo em mente foi disponibilizada uma funcionalidade de cadastro
para manter as informações pertinentes a cada projeto que compõe o portfólio. Os campos ou informações
que estão contidos no cadastro dos projetos são os seguintes:
 código do projeto: código gerado automaticamente pelo sistema para identificar o projeto no
portfólio;
 nome do projeto: descreve o nome do projeto;
 objetivo: descreve o objetivo do projeto para que se tenha uma idéia das atividades que serão
abrangidas no projeto;
 data de início: indica a data prevista para início do projeto, ou data em que o projeto foi iniciado.
Com o projeto já iniciado, a data não poderá mais ser alterada;
 data de término: indica a data prevista para encerramento do projeto;
 gerente do projeto: indica o gerente responsável pelo projeto;
 prioridade: campo calculado que armazenará a prioridade do projeto de acordo com os critérios
cadastrados no sistema.
Os detalhes do caso de uso para cadastrar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser
visualizados no Quadro 3 deste artigo.
Quadro 3–Cadastrar Projetos
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Cadastrar Projetos
Gerente de Projetos
Resumo:
Cadastrar os Projetos do Portfólio no repositório
Pré-condições:
Não há.
Pós-Condições:
O Projeto deve estar cadastrado no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção de cadastro de
projetos.
2. Exibe uma lista com todos os projetos cadastrados
3. Seleciona a opção de incluir
4.Exibe formulário com os campos que deverão ser
informados
5. Digita as informações solicitadas
6. Seleciona a opção de salvar dados.
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
Validações:
- Todos os campos devem estar preenchidos
- A data de término deve ser maior que a data de início
5.2.2 Caso de Uso Alterar Projetos
Em virtude de mudanças que podem ocorrer durante a execução dos projetos, é necessário poder
alterar determinadas informações para que o cadastro do projeto mantenha-se fiel aos acontecimentos que
ocorram durante o projeto, incluindo mudanças no prazo de término, objetivos e até mesmo de priorização.
Para que tais mudanças possam ficar registradas no sistema, foi disponibilizada a possibilidade de
alterar o cadastro do projeto, permitindo editar as seguintes informações:
 nome do projeto: descreve o nome do projeto;
 objetivo: descreve o objetivo do projeto para que se tenha uma idéia das atividades que serão
abrangidas no projeto;
 data de término: indica a data prevista para encerramento do projeto;
 gerente do projeto: indica o gerente responsável pelo projeto.
8
Os detalhes do caso de uso para cadastrar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser
visualizados no Quadro 4 deste artigo.
Quadro 4–Alterar Projetos
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Alterar Projetos
Gerente de Projetos
Resumo:
Pré-condições:
Alterar informações sobre os Projetos do Portfólio no
repositório
Projeto já cadastrado no sistema.
Pós-Condições:
O Projeto deve estar alterado no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção de alterar projetos.
2. Exibe uma lista com todos os projetos cadastrados
3. Seleciona o projeto a ser alterado
4.Exibe formulário com os campos que deverão ser
alterados
5. Altera as informações desejadas
6. Seleciona a opção de salvar dados.
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
- Todos os campos devem estar preenchidos
- A data de término deve ser maior que a data de início
Validações:
5.2.3 Caso de Uso Cadastrar Critérios de Priorização
Para que seja possível a priorização dos projetos dentro do portfólio, faz-se necessária a definição de
critérios de priorização claros para organizar o portfólio de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Estes critérios devem ser criados de forma que cada novo projeto do portfólio possa ser avaliado e
classificado, priorizando-o assim dentro do portfólio. Desta forma, foi implementado um cadastro de
critérios de priorização parametrizáveis que podem ser medidos por meio de pesos atribuídos a cada um
deles. Os campos solicitados são os seguintes:
 código do critério: código único gerado automaticamente pelo sistema para identificar cada
critério cadastrado;
 nome do critério: descreve o nome do critério, por exemplo, payback, urgência, gravidade, etc.;
 descrição: descreve brevemente como este critério será aplicado ao projeto;
 tipo: indica o tipo de critério está sendo cadastrado. Os tipos foram pré-definidos como
Estratégico, Tático e Operacional.
Os detalhes do caso de uso para cadastrar critérios de priorização, apenas com o cenário principal,
podem ser visualizados no Quadro 5 deste artigo.
Quadro 5–Cadastrar Critérios de Priorização
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Cadastrar Critérios de Priorização
Gerente de TIC
Resumo:
Pré-condições:
Cadastrar os critérios de priorização que serão utilizados
para definir a ordem de execução dos projetos
Não há.
Pós-Condições:
Critérios de priorização registrados no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção de cadastro de
critérios de priorização.
2. Exibe uma lista com todos os critérios cadastrados
3. Seleciona a opção de incluir
4.Exibe formulário com os campos que deverão ser
informados
9
5. Digita as informações solicitadas
6. Seleciona a opção de salvar dados.
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
- Todos os campos devem estar preenchidos
- Tipo deve ser “Estratégico” ou“Tático”ou“Operacional”
Validações:
5.2.4 Caso de Uso Alterar Critérios de Priorização
É possível que exista a necessidade de alterar algumas informações relacionadas ao cadastro de
critérios de priorização. A seguir, estão relacionadas as informações que podem ser alteradas pelo sistema:
 nome do critério: descreve o nome do critério, por exemplo, payback, urgência, gravidade, etc.;
 descrição: descreve brevemente como este critério será aplicado ao projeto;
 tipo: indica o tipo de critério está sendo cadastrado. Os tipos serão pré-definidos como
Estratégico, Tático e Operacional.
Os detalhes do caso de uso para cadastrar critérios de priorização, apenas com o cenário principal,
podem ser visualizados no Quadro 6 deste artigo.
Quadro 6–Alterar Critérios de Priorização
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Alterar Critérios de Priorização
Gerente de TIC
Resumo:
Pré-condições:
Alterar os critérios de priorização que serão utilizados
para definir a ordem de execução dos projetos
Critérios de priorização já cadastrados
Pós-Condições:
Critérios de priorização alterados no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção de cadastro de
critérios de priorização.
2. Exibe uma lista com todos os critérios cadastrados
3. Seleciona o critério que será alterado
4.Exibe formulário com os campos que deverão ser
alterados
5. Digita as novas informações
6. Seleciona a opção de salvar dados.
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
Validações:
- Todos os campos devem estar preenchidos
- Tipo deve ser “Estratégico” ou“Tático”ou“Operacional”
5.2.5 Caso de Uso Priorizar Projetos
A priorização dos projetos do portfólio, é realizada de maneira automática através de cálculos
matemáticos bem simples. Para cada projeto do portfólio, é atribuído um peso que está associado a um
determinado critério de priorização cadastrado para o portfólio. Desta forma, cada projeto, a partir da soma
destes pesos atribuídos, possui um valor individual que corresponde à sua prioridade. As informações que
devem ser registradas estão descritas a seguir:
 código do critério: código do critério que será avaliado;
 código do projeto: código do projeto que será avaliado;
 peso: peso do critério atribuído neste projeto.
Os detalhes do caso de uso para priorizar projetos, apenas com o cenário principal, podem ser
visualizados no Quadro 7 deste artigo.
10
Quadro 7–Priorizar Projetos
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Priorizar Projetos
Gerente de TIC
Resumo:
Pós-Condições:
Associar cada projeto aos critérios de priorização
cadastrados atribuindo pesos para esta associação.
- Critérios de priorização registrados no sistema
- Projeto cadastrado no sistema
- Pesos cadastrados no sistema
Valor de prioridade associado ao projeto
Ações do Ator
Ações do Sistema
Pré-condições:
1.Seleciona a opção de priorizar projetos.
2.Exibe lista com todos os projetos.
3. Seleciona o projeto a priorizar
4. Exibe tela com pesos possíveis para cada critério.
5. Seleciona informações desejadas
6. Seleciona opção para gravar dados
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
- Todos os critérios devem ter os pesos atribuídos
Validações:
5.2.6 Caso de Uso Manter Histórico de Indicadores
Segundo Kaplan e Norton (1996), se você não consegue medir, não é possível gerenciar. Sendo
assim, é de grande importância que existam métricas definidas para os projetos a fim de que o mesmo possa
ser gerenciado de maneira eficaz. Para atender a este requisito, foi disponibilizada uma área no sistema que
permite o registro dos principais índices dos projetos. Dentre os índices sugeridos pelo Project Management
Institute (2008b) foram selecionados dois índices que foram adotados para o acompanhamento dos projetos
são eles o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP). Ambos foram
selecionados pois demonstram a situação do projeto em relação ao prazo e ao custo destinados ao projeto.
Além disso, tais índices são compostos de outros índices também relevantes para o acompanhamento de um
projeto. De posse destes indicadores, é possível tomar medidas para corrigir o rumo do projeto em relação ao
seu planejamento.
O registro destes índices mantém um histórico onde são registradas as informações descritas a
seguir:




código do projeto: código do projeto ao qual pertence os índices registrados;
data: data em que o índice apurado foi registrado;
IDC: Índice de Desempenho de Custo;
IDP: Índice de Desempenho de Prazo.
Com base nestas informações, é possível acompanhar o andamento dos projetos do portfólio,
analisando o desempenho em todo o ciclo de vida de cada projeto.Os detalhes do caso de uso para manter o
histórico de indicadores, apenas com o cenário principal, podem ser visualizados no Quadro 8 deste artigo.
Quadro 8–Manter Histórico de Indicadores
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Manter Histórico de Indicadores
Gerente de Projetos
Resumo:
Registrar indicadores para acompanhamento dos projetos.
Pré-condições:
- Projeto cadastrado no sistema
Pós-Condições:
Indicador do projeto registrado no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção manter histórico de
Indicadores.
2.Exibe lista com todos os projetos.
11
3. Seleciona o projeto desejado
4. Exibe formulário para coleta dos dados.
5. Digita informações desejadas
6. Seleciona opção para gravar dados
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
- Data informada deve estar entre o início e término do
projeto
Validações:
5.2.7 Caso de Uso Registrar Eventos
Informações históricas de um projeto, são essenciais para a atividade de documentação das lições
aprendidas. Esta, por sua vez, é fundamental para o amadurecimento em gerenciamento de projetos, uma vez
que é responsável pela coleta de informações importantes que poderão ser utilizadas no gerenciamento de
projetos futuros. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008b)
Para possibilitar o registro destas informações, foi implementado um recurso que permite
armazenaras informações que o gerente de projeto julga relevantes e também permite a posterior consulta
destas informações. Os campos são registrados conforme a seguir:
 código do projeto: código do projeto que terá o evento associado;
 código do evento: código gerado automaticamente pelo sistema para individualizar o registro do
evento;
 descrição: campo que deverá ser utilizado para descrever a ocorrência de determinado evento;
 data: data da ocorrência.
Os detalhes do caso de uso para manter o histórico de indicadores, apenas com o cenário principal,
podem ser visualizados no Quadro 9 deste artigo.
Quadro 9–Registrar Eventos
Nome do Caso de Uso
Ator Principal:
Registrar Eventos
Gerente de Projetos
Resumo:
Pré-condições:
Registrar eventos relevantes para o projeto durante o ciclo
de vida do projeto.
Projeto cadastrado no sistema
Pós-Condições:
Eventos relacionados ao projeto registrados no sistema
Ações do Ator
Ações do Sistema
1.Seleciona a opção registrar eventos.
2.Exibe lista com todos os projetos.
3. Seleciona o projeto desejado
4. Exibe formulário para coleta dos dados.
5. Digita informações desejadas
6. Seleciona opção para gravar dados
7. Valida as informações
8. Grava as informações no banco de dados
Validações:
- Todos os campos devem ser preenchidos
- Data informada deve estar entre o início e término do
projeto
5.3 Diagramas de Atividade
Para o melhor entendimento das principais atividades executadas pelo sistema proposto, a Figura 3
permite a visualização de quais atividades são necessárias para que um novo projeto seja disponibilizado no
sistema.
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Figura 3 - Diagrama de Atividades Cadastrar Projetos
Através da opção de alteração do projeto, é possível alterar a priorização do projeto, realizar a
manutenção do histórico de indicadores bem como registrar os eventos, conforme pode ser visualizado na
Figura 4.
Figura 4 - Diagrama de Atividades para Alterar Projeto
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5.4 Diagrama ER
A modelagem do banco de dados foi realizada de acordo com o padrão visualizado na Figura 5.
Optou-se pela utilização do banco de dados MySql, visto que trata-se de uma ferramenta livre de custo e
capaz de atender aos requisitos da ferramenta desenvolvida.
Figura 5 - Modelo ER adotado na ferramenta
6
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Para melhor entendimento da utilidade da ferramenta que foi desenvolvida, nos itens desta seção, são
descritos cenários em que o sistema desenvolvido pode ser útil no gerenciamento do portfólio de projetos da
empresa.
6.1 Portfólio de Projetos e Acompanhamento de Indicadores
Conforme exposto acima, neste artigo, o crescimento da TI está relacionado, entre outras coisas, ao
crescente número de demandas solicitados para atender às necessidades das empresas. De forma que, tornase necessário um mínimo de organização para, ao menos, saber o que está sendo solicitado, e quem está
responsável por atender esta demanda. Para tornar isto possível, o sistema desenvolvido, disponibilizou uma
interface, que pode ser observada na Figura 6, que terá como principal função, alimentar uma base com todos
os projetos apresentados, relacionando este a um Gerente de Projetos que será responsável pelo
gerenciamento das atividades ligadas a este projeto. Ainda é possível, neste mesmo Cadastro de Projetos,
alimentar índices que informam sobre o andamento do projeto em relação ao prazo e custo.
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Figura 6 - Interface para Cadastro de Projetos
6.2 Priorização do Portfólio de Projetos
Levando em consideração que as demandas são crescentes, em dado momento os recursos, tanto
humanos quanto materiais, podem tornar-se limitados para atender estas demandas. Para que estes recursos
sejam melhor direcionados para as demandas que melhores resultados trouxerem à empresa, é imperativo
que a empresa estabeleça critérios de priorização do seu portfólio, a fim de saber quais projetos devem ter
recursos direcionados, suspensos ou até mesmo descartados.
A ferramenta desenvolvida, tornou possível esta priorização, através de uma interface gráfica, que
solicita ao usuário quais os critérios serão utilizados para priorizar o portfólio, conforme observado na Figura
7.
Após o cadastro destes critérios, o sistema permite a vinculação destes critérios a cada projeto do
portfólio, atribuindo-se um peso para cada projeto, em relação ao critério. Com estes dados, um índice é
calculado, que ordenará o portfólio de projetos de acordo com a prioridade de cada um dos projetos.
15
Figura 7 - Cadastro de Critérios de Priorização
O cálculo da prioridade dos projetos foi proposto levando-se em conta os níveis de planejamento
adotados pela empresa: estratégico, tático e operacional. Os critérios de priorização foram classificados de
acordo com esses níveis. Dados estes três níveis, foram atribuídos pesos para cada um deles, sendo que ao
nível estratégico atribuiu-se 55%, ao nível tático 30% e, por fim, ao nível operacional 15%. Desta forma,
cada conjunto de critérios pertencentes a um nível de planejamento, é classificado de acordo com o seu
propósito.
O relacionamento de cada um dos critérios com cada um dos projetos do portfólio, é realizado de
maneira que deve ser atribuído um peso à esta relação. Este peso é atribuído, levando-se em conta a
relevância que o projeto tem em relação ao critério.
Para obter o valor de prioridade do projeto, soma-se o valor do peso de cada critério avaliado e
divide-se pelo número de critérios cadastrados dentro da sua classificação. Multiplica-se então o valor obtido
pelo percentual que a classificação representa em relação ao todo. A soma dos valores obtidos para cada
classificação é o valor que dará a prioridade relativa a cada projeto.
As fórmulas abaixo representam a prática de priorização utilizada pela empresa.
Vlr_Estratégico = ∑ (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios)
∑ (Critérios Estratégicos)
Vlr_Tático = ∑ (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios)
∑ (Critérios Táticos)
Vlr_Operacional = ∑ (Pesos do Projeto em Relação aos Critérios)
∑ (Critérios Operacionais)
Vlr_Prioridade = (Vlr_Estratégico*0.55)+(Vlr_Tático* 0.30)+(Vlr_Operacional*0.15)
6.3 Registrar Eventos
Durante o planejamento e posterior implementação de um projeto, diversos eventos podem ocorrer
que impactam no andamento do projeto. Uma mudança no escopo inicial do projeto, o corte de recursos,
priorização de outros projetos, demora na definição ou aprovação de requisitos, desligamento de funcionários
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são apenas alguns exemplos de eventos que podem impactar no andamento do projeto, e que, passado algum
período de tempo, podem justificar um eventual desvio no planejamento de cada projeto, desde que
registrados. Quando estes eventos são registrados, podem inclusive servir como referência para o
planejamento de futuros projetos.
Para este fim, a ferramenta proposta e implementada, é dotada de uma funcionalidade que permite o
registro de tais eventos. De forma bem simples, conforme representado na Figura 8, solicita como
informações o projeto, o evento ocorrido e a data em que ocorreu.
Figura 8 - Interface para Registro de Eventos
7
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso, apresentado neste artigo, foi realizado junto a uma empresa de TI, que pertence a
um grupo de empresas familiar que possui como principal atividade, oferecer soluções financeiras para
aposentados, pensionistas e funcionários públicos. A empresa de TI em questão, presta serviços de
tecnologia exclusivamente para as empresas deste grupo. Para atender este grupo, possui uma equipe
formada por quarenta profissionais da área de tecnologia divididos em áreas de desenvolvimento de sistemas,
help desk e infraestrutura. Cada uma destas áreas, possui um supervisor, sendo que estes estão sob a
supervisão de um gerente de tecnologia.
O perfil da empresa onde foi realizado o estudo de caso, assemelha-se ao cenário pretendido na
proposta da ferramenta, ou seja, é uma empresa de porte médio, sem uma maturidade alta em Gerenciamento
de Projetos e que possui uma demanda crescente das áreas de negócio.
7.1 Envolvidos
Para que fosse possível a avaliação da ferramenta que foi desenvolvida, foi necessário o
envolvimento de alguns profissionais que têm por responsabilidade, entre outras coisas, coordenar os
projetos de TI da empresa. Com o objetivo de avaliar a aderência do sistema desenvolvido às necessidades
da empresa, foi solicitada a colaboração do gerente de tecnologia, do supervisor da área de desenvolvimento
de sistemas, do supervisor da área de infraestrutura, do supervisor de help desk, e do profissional responsável
pelo banco de dados da empresa, chamado de DBA.
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7.2 Avaliação
A avaliação da solução implementada, foi realizada pelos envolvidos, em um período aproximado de
vinte dias entre quinze de maio e quinze de junho do ano corrente. Neste período os usuários alimentaram os
cadastros da ferramenta, definiram critérios para priorização, fizeram ponderações sobre a ferramenta e ao
final preencheram uma ficha de avaliação da ferramenta.
7.3 Análise Qualitativa
Devido ao número reduzido de envolvidos e o pouco tempo para avaliação do impacto da
ferramenta, optou-se somente por uma avaliação qualitativa da ferramenta desenvolvida. Avaliação esta, que
foi realizada por intermédio de um questionário composto por cinco questões descritivas, cujo objetivo foi
perceber se os problemas que motivaram o desenvolvimento desta ferramenta foram resolvidos de maneira
satisfatória e quais outras melhorias poderiam ser implementadas a fim de que a gestão de portfólios, dentro
do cenário proposto, possa atingir resultados mais positivos.
O questionário foi composto das seguintes perguntas: a) Qual a sua opinião sobre a
usabilidade(facilidade de uso) da ferramenta? b) Você considera as funcionalidades apresentadas pela
ferramenta úteis para o gerenciamento do portfólio de projetos dentro do cenário da empresa? c) Quanto à
priorização dos projetos, qual sua avaliação em relação às necessidades da empresa para o gerenciamento do
portfólio de projetos? d) Através da ferramenta avaliada, foi possível estabelecer alguma relação entre o
portfólio de projetos e o planejamento estratégico da empresa? e) Descreva os pontos fortes e aspectos que
poderiam ser melhorados na ferramenta avaliada.
As respostas dadas às questões da avaliação evidenciaram a importância da priorização dos projetos.
Todas as avaliações colhidas citaram como ponto forte da ferramenta a priorização de projetos e acham que
as funcionalidades apresentadas pela ferramenta estão de acordo com o cenário atual da empresa. Devido à
simplicidade do conceito da ferramenta, a usabilidade do sistema foi considerado por todos como fácil de
usar. Outro aspecto importante constatado na avaliação, foi que houve consenso de que é possível estabelecer
alguma relação entre o portfólio de projetos e o planejamento estratégico da empresa.
Por outro lado, as avaliações tornaram evidente algumas expectativas dos usuários com relação à
ferramenta. Entre estas expectativas está um controle de recursos alocados em cada projeto e a automatização
de relatórios, visto que estes só foram disponibilizados por meio de ferramenta de extração de dados do
banco de dados. Também foi citado como aspecto a ser melhorado, a integração entre os cadastros e a
interface do sistema.
8
CONCLUSÕES
O constante crescimento da área de Tecnologia da Informação nas empresas é evidenciado, entre
outras coisas, pelo grande número de vagas disponíveis no mercado de trabalho para esta área. Nos últimos
anos, muitas empresas tem recorrido ao mercado de trabalho em busca de profissionais qualificados, por
entender que seus sistemas de informação são parte de um diferencial competitivo importante sobre a
concorrência. Muitos são os projetos em andamento que visam automatizar processos, reduzindo assim os
custos, com a finalidade de tornar o preço de seus produtos mais atraentes para clientes em potencial. Porém,
faz-se necessário investir nos projetos que trarão melhor resultado para a empresa, para que este custo não
aumente. O presente artigo, mostrou na seção 2, a importância de priorizar o portfólio de projetos, alinhandoo com os objetivos estratégicos da empresa, a fim de se obter os melhores resultados para a organização.
Através de uma análise de ferramentas para gestão de portfólio disponíveis no mercado, percebeu-se que
estas estão dotadas de inúmeras funcionalidades direcionadas para as mais variadas necessidades.
A seção 3 apresentou o problema que pode ser causado por ferramentas com grande aderência às
boas práticas em gerenciamento de projetos em um cenário composto por uma pequena ou média empresa,
em que existe uma maturidade baixa na gestão de projetos. Com este cenário em mente, foi desenvolvida
uma ferramenta capaz de apoiar a gestão de projetos, porém bem mais simples que as ferramentas
pesquisadas. A metodologia e modelagem utilizadas para o desenvolvimento do sistema pode ser observado
nas seções 4 e 5 deste trabalho.
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Na seção 6, são descritos alguns cenários os quais o sistema desenvolvido se propõe a atender. Entre
estes a priorização do portfólio de projetos que pode definir qual projeto é mais importante e, portanto,
merece maior atenção. A importância de atender a este cenário torna-se evidente ao analisar a avaliação
obtida no estudo de caso, apresentado na seção 7 do artigo. A avaliação também deixou claro que, além dos
objetivos propostos por este trabalho, a fim de melhorar a ferramenta desenvolvida, poderiam ser incluídos
controles relativos a recursos alocados nos projetos e custos. Além disso, a implementação poderia ser
realizada em linguagem web, forte tendência dos sistemas de informação desenvolvidos atualmente, a fim de
dotar a ferramenta de maior portabilidade e mobilidade. Sugere-se essas melhorias como trabalhos futuros.
Por fim, com a realização deste trabalho, percebeu-se que independentemente do tamanho da
empresa, é necessário que se tenha a preocupação de investir os recursos e direcionar os esforços para os
projetos corretos, a fim de se obter resultados alinhados ao planejamento estratégico e, por mais simples que
seja a metodologia ou ferramenta adotada por uma empresa, é importante que exista uma forma de organizar
e priorizar suas demandas, potencializando assim a possibilidade de, com os recursos disponíveis, obter não
apenas bons resultados, mas os melhores resultados.
9
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