Unidade
I
As Organizações e a Gestão
1.1. Conceito de Organização
Nascemos numa organização (hospital/maternidade), estudamos numa organização
(escola/universidade), trabalhamos numa organização (bancos, seguradoras, empresas
industriais...) e utilizamos os serviços ou produtos de uma organização (hipermercados,
hotéis, restaurantes, bares, cinemas, museus, bibliotecas...).
Pode-se afirmar que as organizações nasceram em casa, no seio das famílias, pelo
que as primeiras organizações eram familiares (explorações agrícolas, pequenas lojas ou
indústrias artesanais). A pouco e pouco estas organizações evoluíram para fora da família,
para fora do bairro, para fora da cidade ou mesmo do país ou continente. Deixou de ser
constituída apenas pelos elementos da família e utensílios artesanais e passou a permitir a
inserção de várias pessoas e de tecnologia.
Genericamente, uma organização pode ser vista como um sistema social e/ou como
um sistema aberto.
1.1.1. A organização enquanto sistema social
Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas que interagem entre si,
através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns. Por conseguinte, uma
organização pode ser vista como um conjunto de elementos que interagem e trabalham
conjuntamente para um mesmo propósito ou missão.
Mas, porque existem organizações? Em primeira instância, uma organização só
poderá existir se alguém estiver interessado nos produtos ou serviços que esta oferece. Logo,
uma organização existe para desempenhar uma função que é sentida como necessária por
outros agentes do meio ambiente. Não obstante, a sua existência pode também ser explicada
por razões sociais (as pessoas são seres que se agregam e organizam), razões materiais
(acumulação de conhecimento e aumento de habilidade permite executar tarefas
eficientemente e atingir objectivos mais rapidamente) e pelo efeito de sinergia (existe
sinergia quando duas actividades produzem um efeito maior do que quando estavam
separadas).
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1.1.2. A organização enquanto sistema aberto
Actualmente, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde
o vírus até à sociedade. Sendo a organização um sistema social, então pode ser estudada
segundo a abordagem sistémica.
Fundamentos sistémicos:
Desde alguns anos a esta parte, desenvolveu-se uma corrente dita sistémica na
investigação contemporânea. O movimento tem progredido e surge como reacção às
tendências ultra-analíticas de algumas ciências para restaurar uma abordagem mais global dos
problemas. Por conseguinte, pode-se afirmar que a Teoria Geral dos Sistemas1 seria um
instrumento útil ao fornecer, por um lado, modelos adaptáveis a diferentes objectos de estudo
e evitar, por outro, analogias que têm prejudicado a evolução desses mesmos objectos.
Estipulou-se, pois, que a teoria sistémica ou teoria dos sistemas não significava nada
mais trivial do que determinado tipo de matemática ser aplicável a diferentes classes de
problemas [Bertalanffy, 1968].
O aparecimento, em todos os campos da ciência, de conceitos como o de totalidade,
holismo, organismo, contingencial, etc., leva-nos a deduzir que, em última instância, devemos
pensar em termos de sistemas de elementos em interacção mútua.
Tudo o que era objecto tornou-se sistema. Tudo o que era unidade elementar,
incluindo sobretudo o átomo, tornou-se sistema. Qualquer organismo vivo é, no fundo, um
sistema aberto, ou seja, um sistema que troca matéria com o meio envolvente. Os sistemas
foram sempre tratados como objectos; temos agora de os conceber como sistemas. Partindo
destas considerações iniciais, interessa agora definir sistema.
Em primeira instância, um conjunto de elementos em interacção forma um sistema.
Os sistemas que nos interessam são ditos abertos. Isto significa que podem trocar, com o
exterior, energia, informação e, até, matéria. Exemplo: família (que, enquanto sistema natural,
foi o campo de experiências mais rico nestas descobertas). Actualmente, outros sistemas
humanos, como as empresas, as instituições ou as redes são objecto de numerosas
investigações.
Na noção de sistema existe um conceito importante: interacção, que é uma sequência
de mensagens orais e não orais, um jogo de influências recíprocas, trocadas entre os membros
de um sistema …[Morin, 1988].
Ao longo do tempo, muitas definições foram propostas em torno da ideia de
“sistema”, entre as quais se destacam:
Sistema é um conjunto de elementos organizados em interacção dinâmica,
organizado em função de um fim e que está em intercâmbio com o seu meio ambiente
[Rosnay, 1975].
Le Moigne diz-nos que um sistema é: alguma coisa (qualquer coisa,
pressupostamente identificável), alguém em alguma coisa (meio ambiente), para alguma coisa
1
Em inglês: General Systems Theory. Esta teoria foi exposta por Bertalanffy, pela primeira vez, nos famosos
seminários de verão, em 1937. No entanto, só em 1954 seria publicado o primeiro livro (General Systems,
dirigido por A. Rapoport) com o intuito de difundir estas ideias sistémicas.
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(finalidade ou projecto), faz alguma coisa (actividade = funcionamento), por alguma coisa
(estrutura = forma estável), que se transforma no tempo (evolução).
Bériot define sistema como um conjunto de elementos relacionados entre si,
formando um todo [Bériot, 1992].
Todas as definições de sistema se complementam e se sobrepõem sem se
contradizerem verdadeiramente. Contudo, vamos aceitar como definição para prosseguirmos:
Sistema é:
um conjunto de elementos inter-relacionados formando um todo, cuja finalidade é alcançar
os objectivos previamente delineados.
Ou seja,
“um conjunto de elementos, em interacção dinâmica, mas organizada, para a prossecução de
uma missão ou finalidade própria.
Aquando da análise de um qualquer sistema, não só é necessário estudar as suas
partes e processos isoladamente, como também é indispensável estudar o comportamento
decorrente da interacção dinâmica dessas partes dentro do todo.
Impõe-se, antes de mais, estabelecer relações que permitam caracterizar os sistemas.
Assim, temos que [Morin, 1977]:
• Sistema é algo que manifesta autonomia e emergência em relação àquilo que lhe é
exterior;
• Subsistema é aquele sistema que manifesta subordinação (embora tenha a sua autonomia
e identidade próprias) relativamente a um sistema no qual se integra como parte;
• Suprasistema é aquele sistema que controla outros sistemas, mas sem os integrar nele;
• Metasistema é o sistema resultante das interacções mutuamente transformadoras e
englobantes de dois sistemas anteriormente independentes.
Nestas três últimas décadas, tem-se notado uma tendência crescente para a integração
destas teorias nas várias ciências, naturais e sociais. Tal como a matemática, também a gestão,
a teoria da informação e a cibernética2, entre outras, adoptaram, em determinados contextos,
as teorias sistémicas. Isto pode conduzir a uma integração, que muita falta faz nas ciências
modernas e, mais propriamente, no campo organizacional.
Propriedades dos sistemas
Qualquer sistema pode ser caracterizado em torno dos seguintes princípios:
finalidade, totalidade, inadicionalidade, equifinalidade, complexidade e adaptabilidade
[Bertalanffy, 1968; Morin, 1977].
A finalidade de um sistema refere-se à sua razão de ser natural. Corresponde à
tendência específica manifestada pelo sistema aberto, não esquecendo as influências do seu
meio envolvente. A finalidade de qualquer sistema motiva, então, a adopção natural dos
meios necessários à sua sobrevivência e desenvolvimento.
Contudo, não deverá ser compreendida como o projecto do sistema (que formula a
intenção do sistema) e os objectivos (que concretizam as intenções por intermédio da
formulação dos resultados a atingir).
2
Ciência que estuda os mecanismos de comunicação e controle, nos seres vivos e inanimados [Wiener, 1948].
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A totalidade é o princípio segundo o qual, em qualquer sistema aberto, a ligação que
existe entre os seus elementos formam um todo, pelo que, qualquer alteração de um dos
elementos, implicará uma alteração de todos os outros e do sistema no seu todo [Rosnay,
1975]. Qualquer que seja o sistema, a análise de problemas não fornece um conhecimento tão
compreensível se for efectuada às respectivas partes isoladas em vez de ser efectuada ao
sistema no seu todo.
Quando um elemento de um sistema sofre uma mudança, não o pode fazer
independentemente dos outros elementos do mesmo sistema. Em consequência, qualquer
mudança de um deles é acompanhada por um efeito sobre todo o sistema.
A inadicionalidade é o principio que proíbe considerar o todo como a soma das suas
partes e, como consequência, inferir as características de um sistema à soma das
características dos elementos que o compõem [Morin, 1990].
Um sistema não é apenas um todo constituído por partes; um sistema é algo com
qualidades, propriedades que não existem ao nível das partes isoladas: o todo é mais do que a
soma das partes. Mas também existem qualidades e propriedades das partes que são mais
vezes inibidas pelo todo; o todo é, por conseguinte, também, menos que a soma das partes. O
que há de notável num sistema é que ele tem qualidades próprias, chamadas emergentes; estas
qualidades só emergem quando o sistema se constitui [Morin, 1988].
Em qualquer sistema fechado, o estado final é inequivocamente determinado pelas
condições iniciais. Se se alterarem as condições iniciais, o estado final também se modificará.
O mesmo não se verifica no caso dos sistemas abertos. Estes podem alcançar o mesmo estado
final, partindo de diferentes condições iniciais e escolhendo trajectos diferentes. Isto é
denominado de equifinalidade.
Exemplo: a propósito do insucesso escolar, seria pouco razoável querer encontrar as
suas raízes estudando apenas a reorganização da escola primária numa época passada. A
teoria dos sistemas indica-nos que é no aqui e no agora que se deveria procurar a função desse
fracasso escolar, considerado como um sintoma.
Equifinalidade é, portanto, a propriedade de qualquer sistema em interacção com um
determinado ambiente, traduzida na tendência a um estado final característico, partindo de
diferentes estados iniciais e enveredando por caminhos diferentes.
A complexidade de um sistema pode ser medida por intermédio da quantidade de
informação indisponível acerca do mesmo e da qual se necessitaria para especificar
detalhadamente o mesmo [Atlan, 1975]. O grau de complexidade de um sistema relaciona-se,
pois, com o número e a natureza dos seus elementos e respectiva variedade das interacções
entre os mesmos.
A qualquer sistema é exigida reacção por forma a assegurar uma convenientemente
adaptação às realidades do meio envolvente. Uma reacção mecanizada por normas reduz a
variedade de respostas possíveis, pelo que qualquer sistema necessita de um determinado grau
mínimo de complexidade por forma a reagir às pretensões de mudança de forma diferenciada.
Por conseguinte, a adaptabilidade é tanto maior, quanto maior for a capacidade do
sistema em gerar diversas atitudes, reacções e respostas às solicitações do ambiente.
É de salientar, ainda, os conceitos básicos de entropia e neguentropia.
A entropia significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à
deterioração. Se entropia é o estado de equiprobabilidade de desordem dos elementos de um
sistema, então a neguentropia é a medida de ordem, ou seja, a capacidade dos sistemas
abertos se auto-regularem, de se organizarem. Os sistemas abertos devem evitar o aumento de
entropia e procurar desenvolver-se para estados de equilíbrio.
Uma outra, mas não menos importante, característica dos sistemas é a informação.
Esta é o elemento fulcral de qualquer sistema de componentes. De facto, todos os sistemas
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consomem informação, que disponibilizam aos seus elementos, afim de se desenvolverem ou
se adaptarem ao ambiente. Cada vez mais, a informação é tida como um recurso indispensável
ao sucesso das organizações, exercendo um papel preponderante na gestão. De realçar que,
tipicamente, os mecanismos de regulação usam informação aquando das retroacções, pelo que
se torna vital compreender a importância da função de Sistemas de Informação.
A partir destas características, pode-se imaginar as potencialidades da teoria dos
sistemas abertos. Entre outras coisas mostra que supostas violações de leis físicas não o são
nas teorias sistémicas.
A organização segundo uma bordagem sistémica
Sendo sistema um conjunto de elementos inter-relacionados formando um todo, cuja
finalidade é alcançar os objectivos previamente delineados; e, aceitando-se organização como
um conjunto de elementos que interagem e trabalham conjuntamente para um mesmo
propósito ou missão [Amaral, 1994]… aceitando-a como um organismo vivo, analogamente
deduzimos que é um sistema aberto.
Mas, afinal, o que é uma intervenção sistémica no seio da organização?
O paradigma sistémico assenta, essencialmente, num conjunto de princípios que
constituem pontos de oposição contra o atomismo newtoniano, as teorias clássicas de gestão e
o mecanicismo. A intervenção sistémica não propõe um novo método; não critica nenhum. O
seu objectivo é reflectir acerca dos modos de comunicação interna e externa na organização.
[Morin, 1988]. A falta de uma rede de comunicação provoca fenómenos de incompreensão,
conflitos de identidade, decepções e acusações.
Assim, com a abordagem sistémica, a organização representa um sistema aberto, em
condições, por isso, de exprimir elevados níveis de interacção com o ambiente [Ghilardi, et
al., 1983]. Por outras palavras, para além dos mecanismos de funcionamento interno, a análise
das complexas interdependências que se estabelecem entre a organização e o seu ambiente
assume uma relevância decisiva (identificação dos ciclos repetitivos de input (fluxos de
entrada), transformação, output (resultados) e novo input).
A abordagem sistémica define-se, então, como uma conduta global tendo em vista a
obtenção de uma resposta satisfatória para uma solicitação de mudança, servindo-se para tal
da análise sistémica.
A análise sistémica permite, portanto, analisar a organização utilizando como
instrumento o denominado modelo sistémico, cujos fundamentos se inserem no âmbito das
características e propriedades dos sistemas abertos.
O modelo sistémico é um instrumento de análise sistémica especialmente adaptado
para a compreensão e optimização de processos de produção de fluxos, matéria, energia e
informação [Bériot, 1992].
Quanto à estrutura dos sistemas salientam-se, essencialmente, quatro tipos
específicos de componentes [Ghilardi et al., 1983]:
- elementos: entidades que trocam energia, matéria e informação, por intermédio de
canais adequados;
- canais de comunicação: permitem a interacção no interior entre os vários elementos;
- processamento: transformação dos inputs em outputs (exemplo: processo produtivo);
- fronteiras: delimitam o sistema e o meio envolvente;
- repositórios: proporcionam o armazenamento da informação e demais fluxos
veiculados no interior do sistema.
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Assim, a teoria dos sistemas opõe os sistemas abertos (que efectuam trocas materiais,
energéticas e informacionais com o exterior) aos sistemas fechados (que não efectuam trocas
com o exterior).
Finalmente, convém ainda referir, o funcionamento do controlo que permite que o
sistema se auto-regule, ou seja, que garanta a estabilidade e a direcção da acção ou objectivo
que pretende atingir. Para tal, os sistemas dispõem de mecanismos de regulação que lhes
facultam a possibilidade de regular as suas normas de funcionamento, entre outros aspectos, a
fim de estabelecer o nível de coerência interna. Antes de mais, estes mecanismos de regulação
visam assegurar a exequibilidade nos processos de funcionamento no que respeita aos
objectivos e normas do sistema. O caso dos projécteis autodirigidos que procuram atingir o
alvo é um exemplo da existência de mecanismos de regulação nos sistemas de controlo de
canhões antiaéreos [Bertalanffy, 1968]. Assim sendo, no interior de qualquer sistema, existem
mecanismos análogos que asseguram o seu equilíbrio: feedback ou retroacção.
ORGANIZAÇÃO
Fluxos de Entrada
Resultados
Feedback ou retroacção
Figura 1.1 - Organização enquanto Sistema Aberto.
Os príncipios em torno dos quais roda a metodologia de análise desta abordagem são
essencialmente três: o feedback, a homeostase e a equifinalidade [Ghilardi, et al., 1983].
O feedback ou retroacção é talvez o mais importante porque permite recolher
informações que não dizem respeito apenas ao funcionamento do sistema, mas também ao
ambiente e ao efeito que os produtos do sistema têm sobre ele [Barnes et al., 1973].
Assim, toda a organização activa comporta necessariamente uma regulação, com o
intuito de anular os desvios e perturbações que surgem relativamente ao processo total.
O conjunto dos sinais que chegam ao sistema permite-lhe, deste modo, colocar-se
numa situação homeostática, uma espécie de equilíbrio dinâmico que permite ao sistema
adequar a própria actividade às exigências efectivas e potenciais do ambiente. É necessário,
então, aumentar a variedade da organização para diminuir a complexidade do ambiente. Este
processo designa-se por homeostase do sistema. Este conceito implica a ideia de que os
sistemas são auto-regulados. Qualquer perturbação sentida pelo sistema gera ajustes afim de
restabelecer o seu funcionamento anterior e a sua sobrevivência.
A homeostase de um sistema origina, em primeira instância, a resistência a um
qualquer sistema que defronte um processo de mudança. Por natureza, os sistemas tendem a
mostrar-se resistentes em relação à introdução de elementos susceptíveis de alterar a sua
organização e regras de funcionamento (mudança de atitudes, mudança estrutural e mudança
tecnológica, recordando o que foi descrito no capítulo anterior). Estes elementos mutantes,
normalmente, estão inseridos no meio ambiente do qual o sistema é parte integrante e com o
qual troca energia, matéria e informação. Neste caso, denomina-se ambiente ao meio
envolvente do sistema, ou seja, tudo quanto não pertencer ao sistema em questão.
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Por fim, no âmbito organizacional, equifinalidade é a possibilidade de um dado
sistema atingir determinados objectivos (resultados finais), partindo de condições iniciais
diferentes e seguindo itinerários de desenvolvimento diversos [Ghilardi et al., 1983].
A arquitectura de qualquer organização baseia-se, portanto, num sistema composto
por uma série de subsistemas, cada qual possuindo as suas entradas e saídas e as suas
características de auto-regulação, traduzidas em retroacções positivas ou negativas. Cada subsistema contém outros subsistemas e assim sucessivamente, até à caixa preta ou nível mais
elementar.
Noção de “Caixa Preta”
Cada vez mais as organizações necessitam de instrumentos de apoio à gestão que
lhes permitam melhores oportunidades. Necessitam um modelo que lhes represente as
estruturas, não quanto a funções, mas sim quanto a processos. Dado o interesse em redesenhar
processos de negócio (BPR), a noção de “caixa preta” será aqui abordada. Se aceitarmos que
a complexidade numa organização de qualquer dimensão é de tal ordem que se torna
impossível, para os gestores, conhecer tudo o que acontece dentro da organização, então
podemos considerar a organização em si (ou divisão ou departamento) como uma caixa preta.
Uma caixa preta tem um ou mais inputs (entradas) e pelo menos um output (saída ou
resultado). Os gestores de processos estabelecem objectivos, verificam cuidadosamente o
output que se opõem a esses objectivos e tomam medidas correctivas (feedback) para alterar
os inputs de forma a que o output possam aliar-se melhor ao conjunto de requisitos.
No entanto, há também um conjunto de perturbações que provocam o aumento da
complexidade da gestão. Estas perturbações são, essencialmente, ambientais. Contudo,
dependendo de qual é o sistema em foco, podem ser produto do input ou variabilidade de
serviço, estratégias e acções do concorrente, reestruturação exigida por um nível de gestão
mais elevado, etc..
A caixa preta ou processo de negócio pode ser decomposta em sub-processos. Estes
podem ser vistos de um modo similar (recursividade) e podem estar ligados em série e em
paralelo. Esta abordagem vem facilitar a passagem do trabalho baseado no funcional para o
trabalho baseado em equipas de processos. Assim, as pessoas passarão a dominar e melhorar
os processos que estão a cargo da sua gestão, a comunicar com clientes e fornecedores, ou
seja, passarão a usar a sua inteligência para gerir a sua própria caixa preta, devido à
delegação de poderes.
AMBIENTE
ENTRADAS
SISTEMA
(Caixa Preta)
RESULTADOS
Figura 1.2 – Caixa Preta.
As organizações hierárquicas tendem a ser organizadas em torno de especializações
funcionais. Reconhece-se agora que os clientes beneficiarão mais com uma visão da
organização em processos que envolve trabalho de equipa multidisciplinar.
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A abordagem da caixa preta para modelar a complexidade constitui uma ferramenta
chave para:
- ajudar a estabelecer limites à volta da área de interesse;
- identificar todos os actores envolvidos no processo;
- definir produtos e perturbações de input/output do processo;
- colocar em cascata e integrar a gestão da melhoria do processo de negócio.
Por conseguinte, são claras as implicações que derivam da abordagem sistémica
[Ghilardi et al., 1983]:
• Aquilo que é submetido a análise não é apenas a organização em si, mas também o
conjunto daqueles componentes ambientais que exercem uma influência sobre a
consecução dos objectivos;
• Mais do que as próprias actividades, são então os centros de decisão a ter um peso maior
no processo que leva à concretização dos objectivos (por outras palavras, as organizações
são estruturadas de modo a facilitar a tomada de decisões);
• Sendo a retroacção (feedback) o princípio primário que regula a vida do sistema, assumem
particular importância os canais de comunicação externos e internos que, possibilitando a
informação relevante no momento certo, permitem o desenvolvimento de processos de
decisão mais eficazes e mais rápidas acções de verificação.
Em suma, a abordagem sistémica possibilita uma análise top-down ao sistema
organização, permitindo a compreensão da organização como um todo e das suas partes e
respectivos processos. Para diminuir a complexidade do sistema é estruturada a realidade,
sistematizando as causas/consequências que afectam o desempenho organizacional.
Figura 1.3 – A organização como sistema aberto ao ambiente envolvente.
1.2. O meio envolvente das organizações
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
O ambiente das organizações (envolvente ou contexto das empresas) não é mais do
que o terreno onde as organizações actuam. Qualquer organização influencia e é influenciada
por outras organizações e por um conjunto de factores que a envolvem.
O ambiente ou meio envolvente de uma organização pode dividir-se em ambiente
geral (macroambiente ou envolvente contextual) e em ambiente de tarefa (microambiente,
ambiente específico ou envolvente transaccional).
Figura 1.4 – Meio envolvente das organizações
Considera-se ambiente de tarefa a envolvente da organização constituída pelos
sectores mais próximos da organização, isto é, pelos consumidores ou clientes, pelos
fornecedores, pelos concorrentes e pelos grupos regulamentadores (governo, sindicatos,
associações indústriais, etc.). O ambiente geral corresponde a um vasto e complexo conjunto
de condições e factores externos que envolve e influência difusamente todas as organizações.
Este ambiente é constituído pelas seguintes variáveis:
• Políticas – clima político (ins)estável, política económica, fiscal, de emprego, educação, etc.
• Legais – conjunto de leis (reguladoras, controladoras, incentivadoras ou restritivas), etc.
• Económicas – desenvolvimento económico e grau de industrialização da região e do país,
distribuição de rendimento per capita, tendência inflacionista ou deflacionista, etc.
• Tecnológicas – inovações tecnológicas, inovações de processo, incentivos do governo, etc.
• Sociais – atitudes, valores, costumes e tradições da região e/ou país, rendimento familiar, etc.
• Demográficas – características da população (crescimento, raça, religião e distribuição geográfica).
• Ecológicas – condições físicas e geográficas e o seu estado inerente à utilização pelo Homem.
O conhecimento das condicionantes do ambiente, nomeadamente do ambiente
específico de cada empresa, e das suas alterações é fulcral para o(s) gestor(es) dessa empresa.
1.3. Subsistemas de Gestão nas Organizações
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
A organização está envolvida num ambiente altamente instável, complexo e
competitivo, quer ao nível da obtenção de recursos, quer ao nível da venda do seu output. Por
conseguinte, a organização tem a necessidade de se estruturar internamente de forma a poder
fazer face, eficiente e eficazmente, às mais variadas tensões externas.
É comum as organizações serem estruturadas em três grandes níveis ou subsistemas:
• Subsistema operacional
Preocupação principal para a produção do output (produtos ou serviços), ou seja,
o importante neste nível é produzir eficientemente (optimizando a combinação
dos recursos necessários à produção de um determinado output).
Ênfase na componente técnica (dia-a-dia) para resolver o “como fazer”.
• Subsistema de gestão
Este subsistema é responsável por “proteger” o subsistema operacional das
incertezas do mercado. É a ele que compete ser capaz de negociar as condições de
abastecimento e de venda com vista a proporcionar condições para que o sistema
operacional seja capaz de produzir melhor. Para tal os esforços são
redireccionados para a negociação contratual com fornecedores, clientes, bancos
ou sindicatos com vista à criação de uma envolvente mais estável e previsível.
Ênfase na componente táctica (de curto prazo) uma vez que é necessário ter uma
estratégia de actuação que evite que a organização fique numa situação
embaraçosa se uma das entidades com a qual transacciona falha (por ex.: atraso na
entrega de matérias-primas por parte de um fornecedor).
• Subsistema institucional
A preocupação deste subsistema centra-se na adaptação a condicionalismos
impostos pela sociedade, nomeadamente a evoluções na sua envolvente
contextual. A organização deverá perceber estas mudanças e antecipar-se-lhes
(por ex.: antecipar a introdução de nova legislação de poluição, evitando vir a ser
surpreendida com um veredicto de ilegalidade da sua laboração).
Ênfase na componente estratégica e definição de políticas de médio e longo prazo.
1.4. Conceito, Funções e Níveis de Gestão
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
Conceito de Gestão
Gestão: administração, acto de dirigir, administrar, governar, regular ou gerir.
Gerir é, na sua acepção empírica, usar o que se tem para conseguir o que se quer.
É o processo de se conseguir obter resultados (bens e serviços) com o esforço dos outros.
Em suma, gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir
eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num
contexto em mudança.
Funções da Gestão
Com vista a desempenhar a tarefa de gestão (interpretar os objectivos propostos e transformálos em acção empresarial), podemos considerar quatro funções fundamentais:
• Planeamento:
Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito. Esta
função baseia-se na definição de planos que sirvam de guias aos gestores e seus
subordinados e no estabelecimento do rumo que a empresa vai tomar em direcção ao
futuro. Para tal há que definir quem são os actores (pessoas), como se relacionam, com que
meios, que tarefa ou função cabe a cada um isoladamente ou em grupo. Há que organizar...
• Organização:
Processo que consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os
recursos, para atingir os objectivos propostos. Em suma, é necessário que a pessoa certa,
com as qualificações adequadas, esteja no local momento certos para que melhor sejam
cumpridos os objectivos. Mas, não basta planear e definir as funções de cada elemento. Há
também que “fazer com que as pessoas façam”. Há que dirigir...
• Direcção:
Esta função pode ser vista como o processo de afectar ou influenciar o comportamento de
cada elemento da organização. A direcção envolve motivação (reforço da vontade das
pessoas com vista a aumentar o esforço na obtenção dos objectivos da empresa), liderança
(capacidade de conseguir que os outros (subordinados) façam aquilo que o líder quer que
façam) e comunicação (processo de transferência de ideias, conceitos ou sentimentos).
Mas, nem sempre o que se comunica (o que se pretende) chega a ser percebido (a ser
executado). Pelo que gerir implica também controlar.
• Controlo:
Processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente
estabelecidos, apontando eventuais acções correctivas.
Níveis de Gestão
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
Uma vez que as organizações se estruturam em três
subsistemas – institucional, gestão e operacional – a
cada um deles corresponderá um nível diferente de
gestão: nível institucional, nível intermédio, nível
operacional, respectivamente.
No nível institucional a gestão caracteriza-se pela
ênfase na componente estratégica, ou seja, na
determinação do rumo a seguir de acordo com os
recursos disponíveis (acções com implicações no
médio e longo prazo) e na formulação de políticas
gerais. Este nível de gestão diz respeito aos membros
do conselho de administração, gerência, conselho de
Figura 1.5 – Níveis de Gestão
gestão e direcção geral.
No nível intermédio a ênfase está fundamentalmente na componente táctica. Cada
gestor (director de divisão, directores de departamento, directores de área, directores
funcionais) terá como responsabilidades principais movimentar os recursos no curto prazo e
elaborar os planos e programas específicos relacionados com a sua área de intervenção.
No nível operacional predomina a componente técnica. A actividade dos gestores
(supervisores, chefes de serviço ou chefes de secção) deste nível traduz-se na execução de
rotinas e procedimento.
A importância relativa das funções de gestão não é a mesma nos diversos níveis de
gestão. Enquanto que no nível institucional é atribuída maior ênfase ao planeamento, nos
restantes níveis a ênfase recai sobre as funções de organização, direcção e controlo.
Sendo uma função importante para qualquer gestor, convém referir que o
planeamento se reveste de características diferentes consoante o nível de gestão. A cada um
dos três níveis de gestão corresponde um nível diferente de planeamento, a saber:
Figura 1.6 – A função de planeamento nos níveis de gestão
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
1.5. Objectivos da Empresa
A Empresa é considerado um caso particular de organização, uma vez que é um
agente económico. E como agente económico que é, quer sendo fornecedora (integrante da
oferta), quer seja cliente (integrante da procura), vai ter como objectivo último a optimização
do lucro a longo prazo, traduzido na criação de um excedente que lhe permita manter a
estabilidade de longo prazo do seu ciclo de actividade (sobrevivência e desenvolvimento).
Qualquer empresa tem necessidade de sobreviver autonomamente no meio cada vez
mais competitivo. Para tal, terá de ser capaz de definir com independência o seu vector de
objectivos. Portanto, o objectivo estrutural da empresa passa pela combinação óptima de
recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (output).
Podemos, pois, afirmar que actuação da empresa pode ser avaliada tomando como
critérios a eficiência e a eficácia.
Eficiência é a forma de optimização do ratio input/output, ou seja, é a relação
proporcional entre a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Assim, se aumentarmos o
volume de produção utilizando um número mínimo de factores produtivos, podemos afirmar
que há eficiência.
Eficácia não é mais do que o grau de satisfação dos interesses da empresa, ou seja, é
a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos
previamente estabelecidos. Assim, o grau de eficácia será elevado se os desvios entre o
planeado e o obtido (outputs) forem poucos ou nulos.
No entanto, um gestor pode ser eficaz sem atingir um grau de eficiência elevado. Tal
como pode ser eficiente sem ser eficaz.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e desenvolver continuamente várias
aptidões:
• Aptidão conceptual: capacidade para aprender ideias gerais e abstractas e aplicálas em situações concretas (ver a organização como um todo).
• Aptidão técnica: capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas
específicas no seu trabalho concreto (capacidade de trabalho perante o processo).
• Aptidão em relações humanas: capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas (capacidade de comunicar e compreender atitudes).
O grau de desenvolvimento necessário de cada uma destas aptidões vai depender do
nível de gestão em que o gestor se situa. Enquanto que o administrador da empresa deverá ter
maior aptidão conceptual (visão global e genérica), os gestores dos níveis intermédio e
operacional deverão ter maiores aptidões técnicas e em relações humanas.
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Unidade I – As Organizações e a Gestão
1.6. O papel do Gestor
O papel do gestor baseia-se nas funções que integram o ciclo de gestão: planear,
organizar ou estruturar dirigir e controlar.
PLANEAR
ORGANIZAR
E
DIRIGIR
CONTROLAR
RETROACÇÃO
Figura 1.7 – Ciclo da Gestão
Segundo Mintzberg e Ghoshal a realidade revela-nos que as funções de um gestor
não têm um cariz tão lógico e sistematizado e requerem outras valências menos associadas a
aspectos formais e financeiros e mais centrados na capacidade de criar uma visão clara
orientadora das actividades e de mobilizar energia humana para lutar por a atingir.
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