Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Lato Sensu em Gestão do Conhecimento
Trabalho de Conclusão de Curso
PLANO DE MONITORAMENTO DE AUDITORIAS
OPERACIONAIS E A NECESSIDADE DE IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA AUDITORIA INTERNA DA
FUNASA
Autor: Arivaldo Pereira de Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Brasília – DF
2014
ARIVALDO PEREIRA DE OLIVEIRA
PLANO DE MONITORAMENTO DE AUDITORIAS OPERACIONAIS
E A NECESSIDADE DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA
AUDITORIA INTERNA DA FUNASA
Monografia apresentada ao curso Lato
Sensu em Gestão do Conhecimento da
Universidade Católica de Brasília como
requisito parcial à obtenção do título de
especialista em Gestão do Conhecimento.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Brasília
2014
J12i
Oliveira, Arivaldo Pereira de.
A importância do tesauro para a gestão do conhecimento na Funasa / Arivaldo Pereira de Oliveira. – Brasília,
2014.
23 f.
Monografia (Especialização em Gestão do Conhecimento)
– Universidade Católica de Brasília, 2014.
Orientação: Prof. Dr. Neto, Ivan Rocha
1. Auditoria. 2. Gestão do conhecimento. 3. Relatórios. I. Neto,
Ivan Rocha. II. Título.
CDU 657
Trabalho de Conclusão de Curso de autoria de Arivaldo Pereira de Oliveira,
intitulado “Plano de Monitoramento de Auditorias Operacionais e a necessidade de
Implantação da Gestão do Conhecimento na Auditoria Interna da Funasa”,
apresentado como requisito parcial para conclusão do curso de Pós-graduação Lato
Sensu em Gestão do Conhecimento da Universidade Católica de Brasília (UCB), em
05 de abril de 2014, e aprovado pela banca abaixo assinada:
__________________________________________________
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto (Orientador)
__________________________________________________
Profª. Dr. Edilson Ferneda (Examinador)
__________________________________________________
Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campos (Examinador)
Brasília
2014
RESUMO
Consiste em apresentar uma proposta de roteiro de Monitoramento para a Auditoria
Interna o qual permitirá dotar a unidade com informações necessárias para
planejamento, tomadas de decisões e interagir com os gestores responsáveis, de
forma a mitigar os riscos e maximizar a probabilidade de que as recomendações
sejam adequadamente adotadas. Apesar da Gestão do Conhecimento (GC) ainda
não ter sido devidamente formalizada no órgão, há um movimento interno que
cresce continuamente. Visando, melhorar a recuperação de informações para
possibilitar o uso adequado do conhecimento organizacional adquirido pela
instituição ao longo dos anos, estimulando também o aprendizado organizacional.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Monitoramento. Recuperação da
Informação.
ABSTRACT
Is to present a proposal script monitoring for Internal Audits which will provide the
unity with necessary information for planning, decision making and interact with the
managers responsible, to mitigate the risks and maximize the probability that the
recommendations are properly adopted. Although Knowledge Management (KM) has
not yet been adequately formalized in the organization, there is an internal movement
that grows continuously. Aiming to improve the information retrieval enabling the
appropriate use of organizational knowledge acquired by the institution over the
years, thus stimulating organizational learning.
Keywords: Knowledge management. Monitoring. Information retrieval
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 5
ABSTRACT ................................................................................................................. 6
SUMÁRIO.................................................................................................................... 7
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 6
1.1 CONTEXTO........................................................................................................... 6
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 8
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 9
1.4 METODOLOGIA ................................................................................................... 9
2 A IMPORTÂNCIA DO MONITORAMENTO DAS RECOMENDAÇÕES DOS
RELATÓRIOS DE AUDITORIA .................................................................................. 10
3. MEMÓRIA ORGANIZACIONAL COMO RESGATE DE EXPERIÊNCIAS E
PROMOÇÃO PARA APRENDIZADO ......................................................................... 15
4 RETENÇÃO DO CONHECIMENTO NA UNIDADE DE AUDITORIA INTERNA DA
FUNASA .................................................................................................................... 19
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 23
6
1
1.1
INTRODUÇÃO
CONTEXTO
A importância da eficiência e transparência na gestão de políticas públicas fez com
que o Governo Federal introduzisse, em seu Plano Plurianual (PPA) 2000-2003, a cultura
gerencial, a definição das metas, atribuição de responsáveis e indicadores para confrontar
resultados. Isto foi reforçado no Projeto de Lei do PPA 2012-2015 (Plano Mais Brasil) que
explicita a importância e as dificuldades na construção de um sistema de monitoramento e
avaliação para o aperfeiçoamento da ação governamental.
A Unidade de Auditoria Interna (UAI) da Fundação Nacional de Saúde (Funasa),
órgão ligado ao Ministério da Saúde, mantém um sistema de acompanhamento das
recomendações da Auditoria Interna. Esse processo de monitoramento é feito com um
software proprietário (Audit Automation Facilities - AAF, módulo follow-up, na plataforma
Lotus Notes©). O monitoramento tem por finalidade básica verificar a realização das
recomendações especificadas nos Relatórios de Auditoria, desenvolver metodologias, corrigir
desvios e acompanhar os objetivos previstos, constituindo-se em processo usado como
orientação, desenvolvimento das equipes e aprimoramento dos trabalhos, visando contribuir
para o alcance dos objetivos dos trabalhos da UAI. Cabe esclarecer que o contrato de
manutenção do sistema está sem cobertura contratual.
Com a aprovação da nova estrutura da Funasa, pelo Decreto nº 7.335 (BRASIL,
2010b), foi criada a Coordenação de Monitoramento das Ações de Controle (COMAC), que
acompanha os relatórios de auditorias e denúncias encaminhadas à Funasa, antes a cargo da
Coordenação de Gestão da Informação da Auditoria (COGIN), hoje denominada Coordenação
de Gestão de Diligências (COGED). As competências da COMAC estão definidas no novo
Regimento Interno (RI), aprovado pelo Ministério da Saúde (MS), Portaria nº 270 (BRASIL,
2014), publicado no DOU nº 43, Seção I, pág. 38:
Art. 31. À Coordenação de Monitoramento das Ações de Controle - Comac
compete:
I - coordenar a análise dos relatórios decorrentes das atividades da Audit;
II - analisar, instruir e monitorar processos relacionados a denúncias recebidas pela
Audit;
III - cadastrar e manter atualizados os registros de dados das denúncias analisadas;
IV - monitorar, avaliar e produzir relatórios gerenciais sobre a execução do Plano
Anual de Atividades de Auditoria;
V - coordenar a elaboração de relatórios gerenciais referentes ao monitoramento da
execução das ações de controle; e
VI - executar outras atividades inerentes às suas atribuições, determinadas pelo
Auditor-Chefe.
7
O monitoramento contínuo tornou-se parte integrante da rotina de supervisão, revisão
e avaliação da atividade de auditoria interna. O acompanhamento contínuo está sendo
incorporado às políticas e práticas rotineiras utilizadas para gerenciar a atividade de auditoria
interna e utilizar os processos, as ferramentas e as informações consideradas necessárias para
avaliar a conformidade com a definição de Auditoria Interna, com o Código de Ética e com as
normas.
Em atendimento às orientações do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(MPOG), por intermédio da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI),
órgão central do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação –
SISP, e de acordo com suas Instruções Normativas, foi elaborado um Plano Diretor de
Tecnologia da Informação (PDTI) para a Funasa, instrumento de diagnóstico, planejamento e
gestão dos recursos e processos de tecnologia da informação (TI) que visa atender às
necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado
período (BRASIL, 2010a).
Nesse sentido, considerando as exigências constantes nesse PDTI, a Auditoria Interna
encaminhou um Pedido de Bens e Serviços (PBS) à Coordenação Geral de Modernização e
Sistema de Informação (CGMSI) da Funasa, visando a contratação da empresa que detém a
exclusividade do sistema AAF para manutenção ou desenvolvimento de outro sistema de
interesse da Funasa. Cabe salientar que o sistema é necessário para garantir a continuidade
dos trabalhos da Auditoria Interna: criação de cadastros e tabelas que permitirão o ingresso de
informações, geração de relatórios gerenciais, consultas, controle de prazos, avaliação de
resultados, mediante a inserção de indicadores de desempenho da própria Auditoria, das
unidades auditadas e dos programas avaliados. Ademais, esse tipo de instrumento visa às
melhores práticas de controle interno, recomendadas a qualquer instituição, público ou
privada, para que possa realizar uma gestão eficiente dos recursos.
Cabe ressaltar que, segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2009), TI
pode ser definida como “os recursos necessários para adquirir, processar, armazenar e
disseminar informações”. A TI é o coração da administração pública, podendo fazê-la parar
ou avançar segundo instrução do Tribunal de Contas da União (TCU).
Com o avanço tecnológico exercendo acentuado papel na estruturação das
organizações, a administração pública vem exigindo dos órgãos de controle adequação às
ferramentas nos procedimentos de auditoria. O controle interno administrativo é parte
integrante de cada segmento da organização, sendo considerado como o conjunto de métodos
e procedimentos administrativos operantes que buscam o cumprimento dos objetivos
8
estratégicos institucionais (ATTIE, 2009). Assim, a Auditoria Interna da Funasa, utiliza um
Sistema de Informação (SI), visto como “um sistema que usa a TI para capturar, transmitir,
armazenar, recuperar, manipular ou expor informações usadas em um ou mais processos de
negócio” (ALTER, 1998).
Entretanto, cabe salientar que o processo de informatização das organizações tem
custo elevado, demanda tempo, provoca alterações na estrutura organizacional e sofre
resistências de ordem cultural, além de apresentar resultados nem sempre satisfatórios
(AUDY et al., 2000). Diante desse cenário, as instituições governamentais buscam aprimorar
a legislação, conforme supracitado, visando adotar as boas práticas para utilização das
ferramentas de TI.
Para Castells (1999), o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a
centralidade de conhecimentos e informações, mas sim um ciclo de realimentação cumulativo
entre inovação e seu uso. Devido ao constante volume de informações difundidas em diversos
meios, surge a necessidade de melhor gerenciamento dessas informações, de forma que elas
possam contribuir para melhor gestão do conhecimento nas instituições. Neste sentido, vê-se a
necessidade da TI ser utilizada de forma coerente com as tecnologias de gestão.
Quase todos os processos ou atividades geram informações, que devem ser
armazenadas. A informação tem sido considerada um dos bens mais valiosos das
organizações. Assim, a automação nos ambientes de trabalho tem deixado aos poucos as
formas tradicionais de armazenamento (e.g. papel e pastas específicas), reduzindo problemas
como ocupação de espaços e manuseio de grandes volumes. Com o avanço da TI, novas
formas de armazenamento foram criadas, provocando uma reorganização intensa na sociedade
e gerando modificações significativas nas organizações (TAPSCOTT, 1997).
A facilitação de armazenamento e acesso às informações do serviço público diminuiu
significativamente as dificuldades de acompanhamento das recomendações constantes nos
relatórios de auditoria. É o que propôs, por exemplo, o Tribunal de Contas da União (TCU),
ao propor roteiros de monitoramento das recomendações das auditorias realizadas.
1.2
OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é propor procedimentos de monitoramento das
recomendações contidas nos relatórios de auditoria da UAI da Funasa.
Como objetivos específicos, tem-se:
 Identificação dos processos de acompanhamento adotados pela UAI/Funasa;
9

Apresentar uma proposta de um roteiro para monitoramento das recomendações
baseado nas Auditorias de Natureza Operacional do TCU.
1.3
JUSTIFICATIVA
Este trabalho busca estar em conformidade ao “Roteiro para Monitoramento de
Auditorias de Natureza Operacional” (BRASIL, 2002), bem como, destacar a importância da
realização das propostas apontadas nos relatórios de auditoria pelos gestores públicos, a fim
de obter a melhoria do desempenho do órgão auditado.
Constatou-se que, nos anos anteriores à criação da COMAC, não foi feito o
monitoramento da aplicação das recomendações feitas em relatórios anteriores, tendo em vista
a ausência de qualquer registro nesse sentido. Quando isso passou a ser realizado pela
COMAC, embora insuficiente, pode-se constatar que a melhoria ao atendimento às
recomendações propostas, conforme pode ser constatado na Tabela 1.
Tabela 1. Monitoramento das recomendações constantes nos relatórios de auditoria
Número de
Estágio de Implementação/Quantidade
Relatórios para
Ano
Recomendações
Atendida
Não
acompanhament
Atendida
%
%
%
parcialmente
Atendidas
o pela COMAC
2012
39
530
43
8,11
41
7,73
446
84,15
2013
44
104*
32
30,77
15
14,42
57
54,81
Fonte: COMAC/AUDIT, em solicitação a uma demanda da CGU.
*As 104 recomendações são concernentes aos 9 relatórios que foram finalizados e encaminhados as áreas
auditadas.
Existem procedimentos estabelecidos pela UAI para efetuar o monitoramento das
recomendações contidas nos relatórios de auditoria. Desta forma, faz-se necessário o
estabelecimento de um Plano de Monitoramento de Auditorias que garanta que as
recomendações contidas nos relatórios de auditoria tenham uma probabilidade maior de serem
atendidas, garantindo, assim, um acompanhamento mais eficiente e eficaz.
1.4
METODOLOGIA
A metodologia aplicada foi a de análise documental na qual foram observados
documentos institucionais, visando obter as informações necessárias para mostrar a
necessidade de implantação de um sistema de monitoramento das recomendações constantes
nos relatórios de auditoria e retenção do conhecimento na auditoria.
10
2
A IMPORTÂNCIA DO MONITORAMENTO DAS RECOMENDAÇÕES DOS
RELATÓRIOS DE AUDITORIA
Tendo em vista a busca do Estado por transparência nas ações governamentais, tem-se
adotado o conceito de accountability, ou responsabilização, termo relativo à responsabilização
dos membros de órgãos administrativos ou representativos pela prestação de contas às
instâncias controladoras ou a seus representados. Nesse sentido, entende-se que o controle de
gestão governamental se dá pelo acompanhamento dos atos e fatos da administração, visando
a constatação de êxito na realização de seus objetivos.
Assim, auditoria pode ser entendida como um processo de exame das operações,
atividades e sistemas de determinada entidade, com vistas a verificar se são executados ou
funcionam em conformidade com determinados objetivos, orçamentos, regras e normas.
Cabe esclarecer que as auditorias de natureza operacional examinam o desempenho
dos órgãos em relação aos aspectos da economicidade, eficiência e eficácia, e abrangem duas
modalidades: a auditoria de desempenho operacional e a avaliação de programa, ressaltando
que não se pode negligenciar a auditoria de conformidade.
Os resultados das auditorias são condensados em relatórios elaborados pela equipe de
auditoria, nos quais constam, dentre outras informações, as evidências encontradas, suas
origens e efeitos gerados, considerações, quando houver, e as recomendações propostas para
regularização do achado e ou a melhoria do desempenho do órgão auditado.
Mas a elaboração dos relatórios sobre o trabalho executado e recomendações não são
suficientes para o êxito dos resultados pretendidos pela auditoria realizada. Mesmo com a Lei
nº 10.180 (BRASIL, 2001) e a Portaria Funasa nº 363 (BRASIL, 2011a), não há atendimento
satisfatório às áreas auditadas. As ferramentas hoje disponíveis têm-se mostrado insuficientes
para o acompanhamento das recomendações, haja vista que não há um processo de
acompanhamento e monitoramento das ações a serem adotadas pelos gestores responsáveis
pelo órgão, de modo a melhorar o efetivo atendimento das recomendações sugeridas pelos
auditores visando o desempenho de suas funções.
2.1
OS PROCESSOS ATUAIS DE ACOMPANHAMENTO ADOTADOS PELA
COMAC/ FUNASA
No levantamento dos processos da COMAC, foram identificados três processos e suas
definições pela equipe:
11
1. Acompanhamento e monitoramento das recomendações dos relatórios de auditoria,
que tem por objetivo (i) regulamentar o processo de acompanhamento e
monitoramento de relatórios de auditoria, (ii) monitorar a análise dos relatórios
decorrentes das atividades e (iii) emitir notas técnicas e relatórios gerenciais referentes
ao acompanhamento da execução das ações de controle.
2. Analisar e monitorar denúncias, que tem por objetivo (i) regulamentar o processo de
acompanhamento de denúncia e (ii) analisar, instruir e monitorar processos
relacionados a denúncias recebidas na auditoria.
3. Monitoramento do plano anual de atividades da auditoria interna, que tem por
objetivo monitorar, avaliar e produzir relatórios gerenciais sobre a execução do Plano
Anual de Atividades de Auditoria.
O acompanhamento e monitoramento realizado pela (COMAC) é feito em duas etapas.
Na primeira etapa, utiliza-se o módulo follow-up do AAF, onde são inseridas as informações
recebidas em atendimento às recomendações (identificado, no sistema, como Plano de ação).
Após a análise das respostas dadas às recomendações, essas são classificadas como atendidas,
não atendidas, reprogramadas (que pode ser tanto atendida parcialmente como
reprogramável para uma próxima auditoria). Na segunda etapa, essas informações são
consolidas em Nota Técnica (NT), encaminhada às áreas auditadas, informando sobre o
encerramento dos trabalhos de auditoria, quando for o caso. Podem ocorrer novas
recomendações, que poderão ser verificadas em auditoria posteriores.
A CGU (2012) manifestou-se em seu relatório sobre a necessidade da Funasa “dotar a
Auditoria Interna da Funasa de recursos humanos e materiais, e.g, sistemas informatizados,
capazes de garantir a realização de um monitoramento mais eficaz e efetivas ações de controle
efetuadas”. Daí a importância da atividade de acompanhamento e monitoramento das ações
dos responsáveis após o término da auditoria realizada no órgão auditado. Esse tema levou o
TCU a produzir um roteiro para monitoramento dessas auditorias, em 2002, e a incluir a
atividade como uma das modalidades e fiscalização no Regimento Interno (RI), revisado e
aprovado no ano seguinte (VILELA, 2011).
O TCU, em parceria técnica com a empresa inglesa KPMG1, elaborou um roteiro para
o monitoramento de auditorias de natureza operacional (TCU, 2002), posteriormente incluído
no regimento interno do TCU, em seu Art. 254, segundo o qual "monitoramento é o
instrumento de fiscalização utilizado pelo Tribunal para verificar o cumprimento de suas
1
KPMG é o acrônimo de Klynveld, Peat, Marwick e Goerdeler, nome de seus fundadores.
12
deliberações e os resultados delas advindos". Assim, a partir de 2003, a atividade de
monitoramento passou a abranger, além das auditorias de natureza operacional, também as de
conformidade (ANDRADE, 2008, p. 30-31).
Quanto às denúncias apresentadas à Funasa, a COMAC executa o cadastramento no
Sistema de Controle de Documentos e efetua a análise prévia dos fatos denunciados, sendo
posteriormente encaminhadas às unidades da Auditoria Interna para análise detalhada e
apuração das ocorrências. Após apurados os fatos e conclusos os resultados, o processo de
denúncia retorna à COMAC para encaminhamento de diligência ou resposta aos responsáveis
e, se for o caso, dá prosseguimento a eventual monitoramento de recomendações expedidas.
Quanto ao monitoramento do plano anual de atividades da auditoria interna, apesar de
regulamentado, ele ainda não foi implementado pela COMAC.
Cabe ressaltar que esta forma de conduzir o processo ocorre por não existir contrato de
manutenção do sistema AAF, o que impossibilita gerar relatórios gerenciais de
monitoramento, substituídos pelas Notas Técnicas.
Mas por que as ferramentas não atendem? A COMAC utiliza os módulos Follow Up e
Controle de Documentos do sistema de auditoria AAF para realizar os acompanhamentos das
recomendações dos relatórios de auditoria e o cadastramento/acompanhamento das denúncias.
O sistema não atende integralmente as necessidades da coordenação devido a erros de
execução no sistema. Atualmente, a ferramenta utilizada pela auditoria está sem contrato de
manutenção, o que impossibilita a elaboração de relatórios com informações gerenciais que
subsidiem: (i) as decisões do Auditor Chefe, (ii) o planejamento de auditoria da CORAI /
CORAT e (iii) as demandas oriundas dos órgãos de controles. A COMAC se utiliza de outros
métodos para suprir suas necessidades, ocasionando atividades manuais e controles paralelos,
a exemplo do controle dos prazos, realizados em planilha eletrônica, e calendários eletrônicos
(MS-Outlook), bem como planilhas nos moldes requisitados pelos órgãos de controle.
Portanto, o AAF não gera os artefatos (planilhas) e modelos (memorandos, ofícios, ...),
fazendo que seja sempre necessária sua montagem de forma manual.
Atualmente, a Coordenação de Modernização e Tecnologia da Informação Funasa
(COMOR) está desenvolvendo um sistema de informação para o planejamento e execução das
atividades da UAI. Além disso, é imprescindível a criação de um plano de monitoramento que
possibilite, em tempo hábil, o atendimento pelas áreas auditadas às recomendações constantes
nos relatórios de auditoria, possibilitando, assim, o encerramento do ciclo de
acompanhamento.
13
2.2
PROPOSTA DE ROTEIRO PARA MONITORAMENTO DAS RECOMENDAÇÕES
BASEADO NAS AUDITORIAS DE NATUREZA OPERACIONAL DO TCU
O roteiro aqui proposto foi adaptado à realidade das atividades da Funasa, sendo
dividido em três partes: o Plano de Ação, o Grupo de Contato e o Relatório de Impacto da
Auditoria.
O Plano de Ação é um compromisso estabelecido com os gestores responsáveis pela
unidade ou órgão auditado. Ele consiste de um cronograma que estabelece os responsáveis, as
atividades e os prazos para a efetivação das recomendações estabelecidas pela Equipe de
Auditoria. O Plano de Ação é considerado a ferramenta principal das ações de
monitoramento.
O primeiro passo da atividade de monitoramento é a criação, para cada auditoria, de
um grupo de contato. A formação do grupo de contato é especialmente recomendável:
 quando a verificação das recomendações for complexa, demandando: (i) prazo mais
longo de acompanhamento, (ii) o envolvimento de unidades de ministérios diferentes,
ou
 quando for percebida alguma resistência por parte do auditado.
O Plano deverá ser elaborado pelos gestores da unidade ou órgão auditado, porém
integrantes da equipe de auditoria podem auxiliar na etapa de formulação do Plano de Ação.
O Plano deverá destacar os indicadores de desempenho, as recomendações principais e os
benefícios obtidos com a implantação das recomendações da auditoria.
Os benefícios são estimados junto aos gestores durante a auditoria e podem ser
referentes aos impactos: financeiros, quantificáveis; qualitativos e quantificáveis e não
quantificáveis; e, identificação de desperdícios.
Os gestores ficam obrigados a encaminhar, periodicamente, relatórios de
monitoramento, que devem informar à Auditoria Interna o estágio de aplicação das
recomendações. Esses instrumentos de acompanhamento devem conter as recomendações e a
maneira de mensuração dos impactos.
O Grupo de Contato é estabelecido após a apreciação do relatório de auditoria pela
Auditoria Interna. Esse grupo é composto por integrantes da UAI, quando for o caso, de modo
pelo menos um ter participado da auditoria realizada, das unidades e órgãos auditados, quando
for o caso, e da auditoria interna. Caberá ao Grupo de Contato definir os assuntos a serem
tratados com o gestor.
14
Um Relatório de Impacto da Auditoria deve ser elaborado ao final das atividades de
monitoramento e sintetizará os resultados obtidos com a efetivação das recomendações
sugeridas pela Funasa/Audit. A fim de obter resultados mais fidedignos, é aconselhável que a
confecção desse relatório seja antecedida de uma verificação in loco, se for o caso, da efetiva
concretização dos resultados. O relatório deverá mostrar o benefício efetivo da execução das
recomendações, avaliação do custo/benefício da auditoria e subsidiar a confecção do relatório
consolidado do impacto das auditorias operacionais a ser encaminhado aos interessados.
Após a emissão do Relatório AAF, é concedido um prazo para atendimento das
recomendações, com posterior acompanhamento e monitoramento pela COMAC. Não
havendo atendimento ou atendimento parcial, é possível conceder um novo prazo, até que as
recomendações tenham sido atendidas ou que o prazo máximo tenha sido alcançado2,
conforme as recomendações constantes na Nota Técnica.
A proposta apresentada à Auditoria Interna para realizar a atividade de monitoramento
das recomendações expedidas nas auditorias sugere que sejam realizados três monitoramentos
ou mais, se necessário, em intervalos de 3, 6 e 12 meses após apresentação do Plano de Ação,
que deverá ser encaminhado ao termino do prazo para manifestação sobre o atendimento às
recomendações feitas pela equipe de auditoria.
O terceiro relatório de monitoramento, também chamado de Relatório de
Monitoramento do Impacto das Recomendações, deverá conter os resultados efetivamente
atingidos, os impactos causados pela aplicação das recomendações e a forma de mensuração
desses impactos. Nessa última fase do processo, é possível avaliar até que ponto o órgão,
programa ou ação de governo conseguiu promover melhorias nos processos ou na qualidade
dos serviços ou bens ofertados.
Cabe lembrar o posicionamento dos Órgãos de Controle (item 9.4 do Acórdão nº
0198-05/13-Plenário):
Consoante a Instrução Normativa nº 1, de 6/4/2001, da Secretaria Federal de
Controle Interno, cabe às entidades da Administração Pública Federal Indireta
organizar a respectiva unidade de auditoria interna com o suporte necessário de
recursos humanos e materiais.
No caso específico do setor de auditoria interna, a carência de recursos humanos já
foi assunto relatado em outro trabalho do TCU (auditoria operacional realizada pela
Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo - Seprog, TC
009.240/2007-5). Na ocasião, a equipe de auditoria verificou que a estrutura
deficiente da área em relação à demanda do trabalho seria um dos fatores que
2
Segundo a Portaria 363/2011, da Funasa, o não atendimento às solicitações da auditoria, ensejará a apuração de
responsabilidade disciplinar, devendo a AUDIT informar previamente ao Presidente da Funasa eventuais
ocorrências e potenciais responsáveis...
15
limitaria o alcance do objetivo da auditoria para prevenir, identificar e corrigir, de
forma tempestiva, falhas e fraudes.
No TC 012.718/2004-9, o TCU também recomendou à Funasa o fortalecimento de
sua auditoria interna, nos termos do item 9.3.4 do Acórdão 2075/2007-TCUPlenário: “promova o fortalecimento da sua Auditoria Interna, incluindo a análise da
possibilidade de vir a dotar a unidade da estrutura administrativa necessária ao bom
desempenho de suas atribuições, bem como ao Ministério da Saúde que adote
providências para prover recursos humanos suficientes e estrutura administrativa
adequada à auditoria interna da Fundação Nacional de Saúde, com vistas ao pleno
exercício de suas atribuições e à melhoria do processo de governança da Fundação”.
A CGU destaca a recorrente falta de pessoal no setor de auditoria da Funasa, que
resulta na concentração da capacidade operacional em atividades de natureza de sindicância,
em detrimento das atividades de controle preventivo. Nesse sentido, fez reiteradas
recomendações para reestruturação do setor (BRASIL, 2012).
Conforme exposto, a identificação dos aspectos necessários para a melhoria do desempenho
do órgão auditado ou programa, bem como as recomendações proferidas pela equipe de
auditoria através da realização de auditorias, não são capazes de efetuar as melhorias
desejadas. Torna-se essencial garantir a efetiva realização das propostas de modo que os
resultados desejados possam ser alcançados.
O monitoramento consiste no acompanhamento das providências tomadas pelo órgão
ou programa auditado em resposta às recomendações sugeridas pela equipe de auditoria. Essa
equipe deve interagir com os gestores responsáveis, de maneira a aumentar a probabilidade de
que as recomendações sejam implementadas e permitir a avaliação do impacto das
recomendações aplicadas para o aperfeiçoamento do desempenho de órgãos e programas.
Assim, o monitoramento é fundamental para a efetiva aplicação das recomendações
determinadas pela equipe de auditoria.
3. MEMÓRIA ORGANIZACIONAL COMO RESGATE DE EXPERIÊNCIAS E
PROMOÇÃO PARA APRENDIZADO
A Funasa possui uma grande rotatividade de funcionários, tanto de terceirizados
quanto de servidores públicos. Essa rotatividade entre os terceirizados ocorre devido à
mudança das empresas contratadas, pois em muitos casos não há aproveitamento da força de
trabalho da antiga empresa.
No caso dos servidores, estes continuam a prestar concursos públicos a fim de alcançar
melhores salários ou melhores condições de trabalho, o que ocasiona a saída da Funasa. O
agravante da situação dos servidores é que muitos se encontram aptos para aposentadoria, o
que reforça a perda do conhecimento desses funcionários. Com a falta de processos seletivos
16
para novas contratações, o conhecimento se perde nesses casos. Mesmo quando existe a
transmissão de conhecimentos de forma verbal, podem ocorrer falhas na comunicação, como
exemplificado por Menezes (2006) no seguinte relato:
Outro ponto relevante que se relaciona à dificuldade na captação do conhecimento
diz respeito ao próprio comportamento do trabalhador do conhecimento. O medo da
perda de poder ou a segurança no trabalho proporcionada pelo conhecimento
especializado tornaram o trabalho de explicitação uma tarefa complexa e que merece
grande atenção por parte da equipe responsável pela memória organizacional.
(Menezes 2006)
Esses dois exemplos de rotatividade fazem com que a instituição perca de forma
abrupta o conhecimento tácito. Por isso, a aplicação de um projeto de memória organizacional
é de suma importância para que a Funasa, em especial nos casos acima citados. Para isso, há a
necessidade de implantação de uma política para trabalhar com a memória organizacional,
pois será a política que norteará os critérios e as condições para seu funcionamento.
A implantação de um banco de conhecimento a fim de elucidar as experiências
adquiridas por esses servidores é um dos caminhos a seguir, além da modernização e
informatização da biblioteca, com o objetivo de proporcionar a preservação do acervo literário
da instituição, o que também facilitaria a consulta e acesso dos novos servidores na busca de
conhecimentos.
Gonçalves (2006) demonstra a importância da administração pública em incentivar e
prover a gestão do conhecimento para recuperação de informações, compartilhamento e
aprendizagem organizacional como relata a seguir:
A resolução dos problemas da Administração Pública Federal, multidimensionais e
multiculturais, exigem um novo paradigma de gestão que reconheça a criação e a utilização
intensiva do conhecimento de aprendizado continuo por meio de análises de seus processos
internos e valorização dos conhecimentos profissionais que compõem o quadro de pessoal das
áreas governamentais; e principalmente da cultura de trabalho aberta que possibilite o
compartilhamento e o incentive. (Gonçalves 2006)
O apoio tecnológico para tornar funcional a memória organizacional viabiliza a
construção de um repositório. A centralização do depósito de documentos em um repositório
permitiria uma melhor uniformização, controle, avaliação e recuperação das manifestações já
realizadas por servidores em determinadas demandas, servindo de subsídios para novas
manifestações ou resoluções de problemas já solucionados. A disseminação seria facilitada
através de uma ampla divulgação da real necessidade de alimentação dessas informações na
Presidência da Funasa e em todas as suas Superintendências Estaduais.
17
3.1 ORGANIZAÇÃO INSTITUCIONAL
A Funasa, em função de sua visão estratégica e das características de seu atual
ambiente de atuação, vem buscando adequar-se a uma estrutura cada vez mais adaptável,
flexível e ágil. Nesta perspectiva, suas estruturas e processos precisam estar sendo
permanentemente reavaliados, reestruturados e revitalizados. A introdução de inovações nas
organizações se faz necessária visando apropriar conhecimentos de fontes externas, com o
propósito de “resolver” os problemas identificados no plano estratégico (nesse processo,
recriam, continuamente, os seus meios). Nesse sentido, iniciativas relativas a Inteligência
Organizacional são essenciais para orientar, por exemplo, a concepção dos programas de
educação corporativa para aprendizagem organizacional.
Assim, realizou-se recentemente, na Funasa, um trabalho de identificação e mapeamento das
competências individuais dos gestores, essencial ao processo de Gestão do Conhecimento
(GC). Diante da necessidade de desenvolver novas culturas organizacionais com novos
valores e estilos gerenciais, com visão de futuro, são necessários programas de educação
continuada de parte dos quadros da Funasa, que deverão agir como catalisadores de
mudanças.
3.2 CAPACITAÇÃO
Coube a uma Instituição de Ensino Superior a capacitação de servidores da Funasa em
GC. O objetivo foi qualificar profissionais com formação superior, por meio de um curso de
pós-graduação lato sensu, a fim de instrumentalizá-los para uma reflexão sobre:
[...] as relações entre inovações tecnológicas e organizacionais, ambiente de trabalho
e compromisso institucional e social. Prover processos de inovação e de criatividade
na organização pelo aprofundamento das competências de articulação, negociação,
análise e assertividade. Fomentar o clima organizacional proporciona para o
exercício da colaboração e o trabalho coletivo, inclusive em comunidades de prática,
com a adoção de linguagem e cultura compartilhada fundamentais nos valores
humanos e no reconhecimento da experiência profissional. Identificar e propor
soluções baseadas no recurso conhecimento aos problemas e necessidades da
organização. Atender aos projetos da Instituição de estimular seus servidores a se
perceber como seres humanos autônomos e responsáveis, contribuindo efetivamente
para a construção de um ambiente de trabalho marcado pela competência técnica e
humana. (FUNASA, 2011)
18
3.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO FUNASA
A GC é estratégica para a sociedade e tem sua essência pautada no conhecimento e na
sua disseminação. Essa transferência se dá de forma importantíssima para a evolução dos
indivíduos, das organizações e consequentemente da sociedade. O uso da TI pode fornecer
suporte à GC também no âmbito da educação, em particular na Educação Corporativa.
Para Castels (1999), o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a
centralidade de conhecimentos e informações, e sim um ciclo de realimentação cumulativo
entre inovação e seu uso. Devido ao constante volume de informações difundidas pelos mais
diversos meios, surge a necessidade de melhor gerenciamento dessas informações, de forma
que as mesmas possam contribuir para uma melhor gestão dos conhecimentos presentes nas
empresas. Neste sentido, vê-se a necessidade da integração da TI com as Tecnologias de
Gestão.
Quase todos os processos ou atividades geram informações que devem ser
armazenadas. Portanto, a informação tem sido considerada um dos bens mais valiosos. Assim,
a automação nos ambientes de trabalho tem deixado aos poucos a maneira tradicional de
armazenamento, através do papel, pastas específicas, entre outras, reduzindo uma série de
problemas tais como: ocupação de espaços e manuseios de grandes volumes dificultando a
recuperação das informações.
O conhecimento, em sua maior parte, é captado individualmente pelo profissional que
atua em uma organização. Portanto, é desejável que esse conhecimento seja explicitado de
alguma forma de modo a ser compartilhado por toda a organização. Para isso, são necessárias
novas metodologias para a execução dos trabalhos específicos, como os de auditoria, por
exemplo, ancoradas em ferramentas eletrônicas. O objetivo é proporcionar incremento de
produtividade na execução e maior efetividade na apresentação dos trabalhos realizados.
Quase todos os processos ou atividades geram informações que devem ser
armazenadas. Portanto, a informação tem sido considerada um dos bens mais valiosos. Assim,
a automação nos ambientes de trabalho tem deixado aos poucos a maneira tradicional de
armazenamento, através do papel, pastas específicas, entre outras, reduzindo uma série de
problemas tais como: ocupação de espaços e manuseios de grandes volumes dificultando a
recuperação das informações.
19
4
RETENÇÃO DO CONHECIMENTO NA UNIDADE DE AUDITORIA INTERNA
DA FUNASA
A UAI vislumbrou, durante o Mapeamento de Processo sendo atualmente realizado,
uma oportunidade para sugerir que o novo sistema tenha um “repositório” de informação útil,
ou conhecimento explícito. O objetivo seria torná-lo um instrumento de melhoria de seus
processos, por meio do compartilhamento do conhecimento tácito de seus servidores, tendo
em vista a perda dos conhecimentos no transcorrer dos anos devido a saída de servidores,
consultores e colaboradores.
Segundo NONAKA, LEITE (2001), o conhecimento explícito é aquele disponível por
meio de papel, áudio, fitas de vídeo e disquetes, e ouras formas tangíveis. De acordo com
Nonaka et al (1997), a interação entre conhecimento tácito e explícito se dá por processos de
conversão de conhecimento. Estes processos são, conforme mostrado na Figura 1:
 A socialização envolve o compartilhamento de conhecimento tácito entre indivíduos
(i), através de proximidade física.
 A externalização corresponde à expressão do conhecimento tácito e sua tradução em
formatos que podem ser compreendidos por outros indivíduos, ou seja, é a
transformação desse conhecimento em explícito, envolvendo técnicas que auxiliem a
expressão de ideias entre indivíduo e grupo (g), se tornando parte do grupo.
 A combinação representa a conversão de conhecimento explícito em padrões mais
complexos de explicitação de conhecimento. Esta forma de conversão sistematiza o
conhecimento, envolvendo basicamente a comunicação e difusão de processos do
escopo de grupo para o organizacional (o).
 A internalização consiste na transformação do conhecimento explícito em tácito. É a
interpretação individual do conhecimento organizacional de um determinado grupo.
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i = indivíduo, g = grupo, o = organização
Figura 1: Espiral de conversão do conhecimento
Fonte: (Nonaka e Takeuchi 1997)
Esses modos de conversão podem ser entendidos como a transformação do
aprendizado individual em coletivo, ou seja, do conhecimento tácito em explícito, de forma a
facilitar a criação do conhecimento estratégico.
Atualmente, administrar o conhecimento, armazená-lo e compartilhá-lo estão entre as
tarefas mais importantes dos indivíduos, das empresas e dos países. Isto porque, ao
administrar o conhecimento, a organização retém este conhecimento de cada indivíduo,
compartilha-o entre seus funcionários e também economiza tempo nas tomadas de decisões e
consequentemente aumenta a produtividade da Instituição.
Para a implantação da GC em uma organização, torna-se necessária cultura orientada
para o conhecimento e tenha o apoio da alta gerência. As pessoas precisam estar motivadas
para compartilhar seus conhecimentos.
Assim, GC é uma combinação complexa de pessoas, processos, e tecnologia. A
tecnologia não é o componente principal da GC, mas sim as pessoas. Porém, não se pode
implantar GC sem se beneficiar de algum suporte tecnológico (CARVALHO, 2001).
A UAI, no ano de 2006, realizou um programa denominado “Caça Talentos”, que se
constituiu como um processo para buscar servidores com perfil para nela atuarem, tendo sido
identificados oito servidores com perfil adequado. Posteriormente, com o concurso de
21
Temporários, foram aprovados quatro engenheiros, e no concurso de 2009, foram agregados
mais onze servidores remanescendo sete concursados, totalizando, no ano de 2013, 57
pessoas, sendo 38 servidores, quatro comissionados, quinze terceirizados e três estagiários.
Ademais, a UAI emitiu proposta com perfil e locação de profissionais visando a
reestruturação da unidade (Audit/Funasa, 2008). A Tabela 2 apresenta a evolução do
quantitativo de seus quadros.
Tabela 2. Comparativo do quantitativo de servidores efetivos/colaboradores da UAI
Colaboradores
2009
2010
2011
2012
2013
Servidor
Terceirizados/Estagiário
TOTAL
44
16
60
51
*
51
44
18
62
51
23
74
38
18
57
Fontes: Coordenação Geral de Recursos Humanos (CGERH) e Gabinete Auditoria Interna (AUDIT)
Sabe-se que a GC trará vantagens para o crescimento da Instituição na medida em que
reter e compartilhar o conhecimento de seus quadros e proporcionar comunicação efetiva
entre todos da instituição.
A aplicação de um projeto de memória organizacional é de suma importância para que
a Funasa não perca o conhecimento de seus servidores, em especial dos casos relacionados.
Para isso, há necessidade de implantação de uma política para trabalhar a memória
organizacional. A implantação de um banco de conhecimento mediante elicitação das
experiências adquiridas por esses servidores é um dos caminhos a seguir, além da
modernização e informatização da biblioteca, com o objetivo de proporcionar a preservação
do acervo literário da instituição o que também facilitaria a consulta e/ou acesso dos novos
servidores na busca de conhecimentos.
Considerando a importância da aprendizagem, tendo em vista que os conhecimentos
podem se tornar obsoletos, e dando continuidade ao processo do Plano Estratégico, pelo qual
até 2030 a Funasa, integrante do SUS, pretende ser uma instituição de referência nacional e
internacional nas ações de saneamento e saúde ambiental, contribuindo com as metas de
universalização do saneamento no Brasil, sugere-se a inclusão no Mapeamento de Processo da
Auditoria a implantação da GC, visando a “retenção” do conhecimento dos servidores e
colaboradores desta Auditoria Interna. Cabe ressaltar as perdas já ocorridas na UAI.
22
5 CONCLUSÃO
Diante da reestruturação pela qual passa a Funasa, com a capacitação básica dos
gerentes e do pessoal técnico e administrativo, é importante sensibilizar os dirigentes para a
perda do conhecimento da instituição seja pela aposentadoria, transferências de servidores
para outras instituições ou aprovação em concurso público em outra instituição
governamental.
Cabe ressaltar que a Funasa é resultante da incorporação da Superintendência de
Campanhas de Saúde Pública (Sucam) e da Fundação Serviços de Saúde Pública (Fsesp).
Absorveu, também, atividades das extintas Secretarias Nacionais de Ações Básicas de Saúde
(Snabs) e de Programas Especiais de Saúde (Snpes), do Ministério da Saúde (MS), além
daquelas relacionadas à área de informática do SUS, até então desenvolvidas pela Empresa de
Processamento de Dados da Previdência Social (Dataprev). Por esta fusão, foram agregados
mais de 45 mil servidores, cujas ações eram o combate à febre amarela, dengue, malária,
doença de Chagas, esquistossomose e outras endemias focais. Atualmente as ações da Funasa
estão voltadas para o Saneamento Básico e Saúde Ambiental atendendo aos municípios com
até 50.000 habitantes. Ou seja, há um inestimável conhecimento que pode se perder caso este
não seja devidamente explicitado e compartilhado. Em particular, ressalta-se o conhecimento
dos servidores envolvidos com as atividades de auditoria executados pela UAI.
A GC permitirá “reter” o conhecimento dos servidores a partir de suas experiências e
aprendizado ao longo da vida (intuição, discernimento, valores pessoais e criatividade)
transformar os conhecimentos tácitos em explícitos. A Auditoria Interna passa por um
momento de mapeamento de processos e que pode ser agregado o processo de práticas de GC
mesmo que não estejam estruturadas e sistematizadas.
A proposta principal do roteiro de Monitoramento para a Auditoria Interna é dotar a
unidade de informações necessárias para tomadas de decisões a respeito do impacto ao não
atendimento das recomendações, bem como melhorar seu funcionamento em termos de sua
eficácia e eficiência.
23
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