OBJECTIVO VALOR
Sandra Isabel Goulart Pereira da Costa
Câmara Municipal da Horta
Novembro 2004
INTRODUÇÃO
Ciente dos seus constrangimentos internos e no sentido de responder aos seus desafios
e oportunidades, a Câmara Municipal da Horta (CM Horta) iniciou um processo de
modernização administrativa, designado por Objectivo VALOR (Valorização
Administrativa na Lógica de Orientação para os Resultados), e que, em última análise,
pretende melhorar o serviço prestado aos munícipes, envolver e motivar os
funcionários e aumentar a eficácia organizacional.
O Objectivo VALOR, que se dividiu em 5 fases principais, comportou:
-Uma Auto-Avaliação interna, com recurso à CAF,
-Um QuickAudit, que visou avaliar a preparação da CM Horta para a mudança,
-Um Redesenho de Processos e Reengenharia Organizacional, com vista a
optimizações, controlo e melhorias de funcionamento interno, b em como uma
orientação para o munícipe,
-Uma nova Arquitectura dos Sistemas de Informação e Comunicação
-Um Sistema de Monitorização de Resultados (Balanced Scorecard)
CAF
A Estrutura Comum de Avaliação (originariamente CAF – Common Assessment
Framework), cujo principal objectivo é permitir a Auto-Avaliação das organizações
públicas, numa perspectiva da melhoria contínua, foi escolhida por proporcionar um
instrumento simples e de fácil utilização pelos recursos internos da Câmara.
A CAF assenta em 9 critérios, divididos em Meios e Resultados, respectivamente
relativos ao core bussines da organização e aos resultados que a mesma atinge, e que
correspondem a aspectos essenciais numa análise organizacional. Nos crtitérios dos
Meios temos a Liderança, Politica e Estratégia, Gestão das Pessoas, Recursos e
Parcerias, Gestão dos Processos e da Mudança. Nos critérios dos Resultados os
Orientados para o Cidadão/Cliente, relativos às Pessoas, Impacto na Sociedade e de
Desempenhos chave.
A CM Horta decidiu aplicar a CAF aos seus serviços técnicos e administrativos,
deixando de fora todos os sectores operários. Cobriu assim 25% dos funcionários da
Autarquia.
Dentro do universo escolhido a participação foi de 100% dos funcionários, tendo
havido um forte “patrocínio” de todo o executivo Camarário, que também procedeu
ao preenchimento da CAF, o que motivou a colaboração da esmagadora maioria dos
“seleccionados” a participar.
A metodologia escolhida para a CAF foi, resumidamente, 1) a realização, pela equipa
de coordenação, de sessões de esclarecimentos a pequenos grupos sobre os objectivos
e o modo de preenchimento dos formulários, seguido de 2) um período de debate e
preenchimento por cada uma das pequenas equipas (14 ao todo, com um máximo de 6
funcionários) da CAF, 3) sessões de congregação de respostas com um porta voz de
cada equipa e a equipa de coordenação e finalmente a 4) apresentação final dos
resultados com a produção de um resumo de “compromisso” apresentado e assumido
pelo executivo camarário.
A CAF, da forma que foi implementada, permitiu à CM Horta se auto-avaliar,
enquanto organização, fomentando o debate interno e o trabalho em equipa,
aproveitando conhecimentos, sugestões, experiências e contributos válidos de todos os
envolvidos.
No caso da CM Horta, e embora tenha sido reconhecido que a organização se tem
esforçado na gestão dos Recursos Financeiros e Tecnologias de Informação, bem
como na tentativa de envolver o munícipe nas suas actividades, ficou evidente, em
praticamente todos os questionários respondidos, que os “grandes” problemas da
organização eram essencialmente:
▪ Falta de comunicação interna/Inexistência de canais internos de informação
▪ Inexistência de uma verdadeira Politica de Recurso Humanos
▪ Falta de motivação pessoal, associado em grande medida a más condições
físicas de trabalho
▪ Inexistência de um Sistema de Gestão de Processos
▪ Inexistência de um programa de Gestão da Mudança
▪ Falta de envolvimento do cidadão/cliente nas actividades
Assim, e com vista à sua resolução/melhoria, foram definidas algumas acções
imediatas e de resolução “interna”, bem como decidido proceder-se a um QuickAudit
com vista a avaliar a preparação da CM Horta para a Mudança e definir plano
alargado de acções que fosse de encontro à resolução dos problemas identificados.
Com a CAF a CM Horta avaliou o ponto em que se encontrava, face aos critérios, e
definiu indicações para onde deveria ir em termos organizacionais.
Ficou latente, nas sessões de consolidação de resultados, a vontade, em grande parte
dos funcionários, de colaborarem para uma melhoria do serviço prestado, integrando
um verdadeiro Processo de Mudança com vista a uma nova cultura de gestão e
Modernização Administrativa que nos encaminhasse para um Sistema de Gestão pela
Qualidade do Serviço Prestado.
Os resultados da 1ª CAF encontram-se actualmente “publicados na intranet da
Autarquia como forma de compromisso de todos os intervenientes na sua elaboração,
tendo sido o resultado quantitativo de 1,9 valores, numa escala de 0 a 5. A meta a
atingir-se na 2ª CAF, a realizar em 2005, são os 3 valores.
QUICKAUDIT
O QuickAudit (Diagnóstico), pretendeu identificar o posicionamento da Autarquia face
ao Objectivo VALOR, focalizando-se nos aspectos críticos com elevado potencial de
criação de valor e de impacto imediato, poupando-se tempo e reduzindo-se custos,
face a um projecto mais abrangente.
Os principais objectivos do QuickAudit foram:
▪ Avaliar o nível de preparação da Câmara Municipal para a Mudança;
▪ Identificar o nível de satisfação do munícipe e dos colaboradores da Autarquia;
▪ Identificar os problemas, constrangimentos e oportunidades relativamente ao
desempenho dos processos internos da Autarquia e suas vertentes essenciais;
▪ Definir as prioridades de actuação no processo de Modernização Administrativa.
Foi tido como pressuposto que todo um processo de Mudança assenta numa visão
global da actividade da autarquia, uma vez que contempla os desafios e
oportunidades, intervém nas áreas que afectam o serviço prestado e prevê a avaliação
das melhorias decorrentes.
Organizaç
Process
Linhas orientadoras do desenvolvimento da
Autarquia que influenciam o processo
Sistemas
Informaç
Recurs
Human
Externo
Focus de Intervenção
Componentes que têm impacto directo no
e no relacionamento com o Munícipe
Interno
Impacto da Modernização
Munícipes
Munícipesee
Empresas
Empresas
Sociedade
Sociedade
Chefias
Chefias
• Comunicaçã
• Motivaçã
• Atendiment
• Satisfaçã
•
Desafios e Oportunidades
Actividad
Externalizáv
Finanç
Estratég
Desempenho do
Fornecedores
Fornecedores
Técnicos
Técnicos
Resultados visíveis da Modernização
(internos e externos)
• Produtividad
Administração
Administração
Central
Central
Operários
Operários
Administrativos
Administrativos
Fig.1 – Vertentes da Modernização Administrativa
Assim o projecto foi estruturado em 3 fases:
Recolha de
Informação
Para esta fase foram utilizadas 3 fontes de informação: análise de documentação
solicitada, entrevistas com colaboradores da CM Horta (#27), e um conjunto de
questionários nomeadamente a colaboradores (#46), munícipes utilizadores dos
serviços da Câmara (#70) e outros munícipes (questionários telefónicos - #100).
Sistematização
e Análise
Nesta fase foram sistematizadas todas as informações recolhidas, tendo sido,
posteriormente, submetidas a um processo de análise crítica e identificação de
potenciais recomendações de melhoria.
Apresentação de
Recomendações
A fase final do projecto foi constituída pela reunião de apresentação, discussão e
validação das recomendações propostas.
A análise dos principais resultados foi estruturada em função das diversas fontes de
informação utilizadas, salientando-se, por cada uma das fontes, os aspectos mais
relevantes.
Análise das vertentes de estratégia,
financeira, organização e recursos
humanos
Análise da percepção interna (dos
colaboradores) e externa (dos
munícipes) relativamente aos serviços e
actividades da Câmara
Documentação
Questionários
Entrevistas
Caracterização de cada uma das áreas
da organização em termos de pontos
fortes e pontos fracos
Documentação
Foram analisadas as Grandes Opções do Plano e Actividades Mais Relevantes, com
análise da distribuição de verbas por objectivo, o Organigrama Formal, o Quadro de
Pessoal (lugares previstos e providos), Absentismo, Receita e Despesa corrente e de
capital.
Entrevistas
Das entrevistas aos colaboradores resultou uma análise por Área, onde foi descrita a
principal actividade e os pontos fortes e fracos da mesma.
Pontos Fortes
Presidente
Gab. Ap. Juridico
e Contencioso
Gab. Ap. Pessoal
Gab. Ap.
Informático
Serviço Municipal
de Protecção Civil
•
•
•
Principais Actividades
− Gestão das actividades associadas ao gabinete de
•
Clarificação da missão e actividades realizadas por cada um dos Gabinetes
de Apoio
Bom nível de entrosamento destes gabinetes com as demais áreas da
estrutura da CMH
Definição clara dos responsáveis hierárquicos e funcionais dos vários
Gabinetes
apoio ao executivo
− Articulação com a imprensa e outras entidades
relevantes em termos de desenvolvimento e promoção
do Concelho
− Apoio jurídico ao Executivo e demais estruturas da
CMH
Pontos Fracos
•
“Sem relevância”
Fig.2 – Exemplo de Análise por Área
Questionários
Os questionários dividiram-se em 3 tipos diferenciados: dirigidos aos colaboradores,
telefónicos e presenciais a munícipes.
Da análise dos mesmos resultou, conforme figuras exemplificativas que se seguem,
uma análise de atributos por sector, a percepção dos munícipes do serviço prestado,
uma comparação desta com a percepção interna, e a satisfação do munícipe face a
áreas estratégicas da gestão autárquica.
Exemplo de Análise dos Atributos Globais de um sector
Satisfação
4 Mto. Imp.
Suf. 3
Insuf.
Qualidade do Serviço
Importância
Bom 4
Tempo de resposta
Cumprimento dos prazos indicados
3 Imp.
Nº de contactos necessários
2 Pouco Imp.
2
Ausência de erros do serviço
Mau
1 Nada Imp.
1
Atendim ento
Acesso aos
Serviços
Qualidade do
Serviço
Grau de Satisfação
0
Crítico
Âncora
3.1
3.2
Importância
3.3 1.1
3.5
3.4
2.3
1.3
1.2
1.4
3
Alerta
4.2
1
2
3
4
Importância
Percepção do Munícipe Relativamente ao Serviço Prestado
4
Grau de
Satisfação
Importância
Capacidade técnica no serviço
prestado
Condições Físicas
2.2
2.4 4.1
São considerados factores críticos na medida em que
a importância dada pelo munícipe é elevada e o grau de
satisfação é relativamente reduzido, o tempo de
resposta à solicitação do serviço, o cumprimento dos
prazos indicados, o número de contactos
necessários, a rapidez do atendimento, a ausência
de erros no serviço e os esclarecimentos por
contacto não directo
Luxo
2.1
2
O conforto das instalações e a funcionalidade da
documentação embora de valorização relativa são
considerados insuficientes pelos munícipes, devendo
portanto ser considerados como factores de alerta.
4.3
1
Atendimento
2
1
1.1 – Rapidez de atendimento
1.2 – Cortesia/atenção
1.3 – Receptividade esclarec./ recl.
1.4 – Acesso aos responsáveis
4
3
Acesso aos Serviços
Qualidade do Serviço
Condições Físicas
2.1 – Horário de funcionamento
2.2 – Funcionalidade da
documentação
2.3 – Esclarecimento por contacto
não directo
2.4 – Localização dos serviços
3.1 – Tempo de resposta
3.2 – Cumprimento dos prazos indicados
3.3 – Nº de contactos necessários
3.4 – Ausência de erros do serviço
3.5 – Capacidade técnica no serviço
prestado
4.1 -Indicações/orientações/
sinalização
4.2 – Conforto das instalações
4.3 – Documentos de comunicação
disponíveis
Satisfação
Satisfação
Análise Comparativa da Percepção Interna vs. Externa
Importância
Bom
Mto. Imp.
Suf.
Imp.
Interno Importância
Interno Satisfação
Externo Importância
Insuf.
Externo Satisfação
Rapidez no
atendimento
Co rtesia/
atenção
Receptividade
para
esclarecimento s
A cesso ao s
respo nsáveis
Ho rário de
funcio namento
Atendimento
4,0
A percepção interna subestima o grau
de satisfação e sobrtestima a
percepção de importância dos
Munícipes
Funcio nalidade Esclarecimento s Lo calização do s
da
po r co ntacto
serviço s
do cumentação
não directo
Tempo de
respo sta
Acesso aos Serviços
Cumprimento
do s prazo s
Atributos
internamente
avaliados como
insuficientes
Pouco Imp.
Rigo r/ ausência
de erro s
Capacidade
técnica
Qualidade do Serviço
Indicaçõ es/
o rientação /
sinalização
Co nfo rto das
instalaçõ es
Condições Físicas
24%
Resultados dos Questionários Telefónicos ao Munícipe
Factor
Crítico
3,0
20%
16%
2,0
12%
8%
1,0
4%
0,0
Habitação Prom. Actvs. Qual. Serv.
Cult./ Lazer Sociais
Satisfação
Transp.
Públicos
0%
Inf. Básicas Inf. Desenv. Segurança
Man.
Urb. e
Inf. Viárias
Econ.
Património Ordenamento
Importância
Grau de Satisfação
Importância
Procedeu-se ainda a uma análise TOFA por vertente estratégica da organização, da
qual resultou um conjunto de recomendações e um Plano de Acção, com atribuição de
responsáveis pelas mesmas.
Vertente
Recomendações
Estratégia
1. Desenvolver Plano Estratégico de Desenvolvimento do Município da Horta.
Finanças
2. Definir Plano de Utilização de Fundos Comunitários;
3. Realizar Estudo de Aumento de Receitas (e.g. Direito de Preferência).
Actividades
Externalizáveis
4. Elaborar Estudo de identificação das actividades potencialmente externalizáveis e sua figura jurídica (e.g.
Concessão do Parque de Campismo em regime de parceria publico - privada)
Organização
5. Realizar Redefinição da Estrutura Organizacional (com Definição de Funções)
Processos
6. Realizar Redesenho de Processos (tendo em atenção a introdução de SI);
7. Elaborar Manual de Procedimentos.
Recursos Humanos
8. Definir Sistema de Avaliação de Desempenho (articulando com a gestão por objectivos e as orientações definidas
no âmbito da reforma da Administração Pública)
9. Elaborar Plano de Formação e Desenvolvimento de Pessoal
Sistemas de Informação
10. Definir Plano Estratégico de Sistema de Informação
As recomendações tiveram associado diversos níveis de complexidade e um impacto
organizacional que condicionariam o seu desenvolvimento e suportaram a definição
de prioridades de actuação, conforme figura que se segue.
Elevado
Médio
9
1
10
Gap entre
situação
actual e
desejada
Plano Estratégico de
Sistemas de Informação
Prioritário
Plano Estratégico de
Desenvolvimento do
Município
•
•
•
•
•
•
•
•
5
3
Reduzido
Arquivo
Relógio de Ponto
Instalações Físicas
Redesenho de
processos
Sistema de
Avaliação de
Desempenho
Redefinição da
Estrutura
Organizacional
Estudo de Aumento
de Receitas
Quick Wins (Por Âmbito)
6
8
Plano de
formação
Importante
2
4
7
Manual de
Estudo de Áreas
Externalizáveis Procedimentos
Plano de Utilização de
Fundos Comunitários
Grau de
complexidade
Formação
Processos de Obras Particulares
Organização
Benchmark
Comunicação
Nota: Descrição no Anexo 1
Impacto organizacional/valor gerado
Elevado
Reduzido
Médio
Elevado
Reestruturação Organizacional e Redesenho de Processos
A fase seguinte, decorrente do Plano de Acção definido no QuickAudit, foi orientada
para o aumento da eficiência organizacional e operacional.
Foram tidos em conta os seguintes elementos enquadradores da Reestruturação
Organizacional e Redesenho de Processos:
1
2
3
Desenvolvimento de Competências Internas, tendo em conta:
•
•
•
Enquadramento e características intrínsecas do Concelho da Horta;
Desafios de desenvolvimento do Concelho; e
Projectos estruturantes, de iniciativa da CMH, actualmente em curso.
Optimização do Funcionamento Interno, do ponto de vista:
•
•
Organizacional, clarificando funções, níveis de reporte, interacções entre áreas/exterior, etc.; e
Operacional, potenciando a optimização dos fluxos de funcionamento internos.
Valorização dos Recursos Humanos, nomeadamente em termos de:
•
•
•
Responsabilização;
Qualificação; e
Motivação.
A metodologia de trabalho assentou nas seguintes 5 fases principais:
Fase 1
Fase 2
Enquadramento
Estratégico do
Projecto
Fase 3
Levantamento e
Análise dos
Processos
Fase 4
Definição da Nova
Estrutura
Orgânica
Fase 5
Apoio à
Implementação
Redesenho dos
Processos
Objectivos
Garantir o alinhamento de
expectativas relativamente
à nova estrutura
organizacional
Mapear, caracterizar e
analisar os actuais processos
da CMH
Estabelecer a nova estrutura
organizacional e quadro de
pessoal em função dos
constrangimentos actuais e
desafios futuros
Redesenhar os circuitos de
trabalho da CMH, em função
da nova estrutura, dos
Sistemas de Informação,
tendo em vista a sua
agilização, eliminado
redundâncias e duplicações
Planear a implementação
da nova estrutura
organizacional e
processos redesenhados
Principais
Actividades
•
•
•
•
•
•
•
Outputs
•
Reunião de arranque
Definição das
prioridades de
alinhamento
organizacional
Detalhe da avaliação da
percepção interna
relativamente à actual
estrutura
Prioridades de
alinhamento
organizacional
•
•
•
•
•
Identificação dos
processos da CMH
Mapeamento e descrição
•
Análise dos processos
Identificação de potenciais
serviços a disponibilizar na
óptica dos cidadãos,
empresas, colaboradores
e Juntas de Freguesia
Processos mapeados e
caracterizados
Quick wins por processo/
oportunidades de melhoria
•
•
•
•
•
Definição da estrutura
organizacional
Definição da missão e
actividades por área e
função
Definição do quadro de
pessoal
Workshop de validação
Estrutura Organizacional
Missão e actividades por
área
Quadro de pessoal
•
•
•
•
Definição dos novos
fluxos, (actividades,
intervenientes,
documentação e suporte
tecnológico)
Definição de indicadores
por processo
•
•
Definição de
relacionamentos entre
áreas e entre processos
Processos redesenhados
•
Linhas de orientação
para o desenvolvimento
do Manual de
Procedimentos
•
Definição do Plano de
Implementação e
Comunicação
Definição do Plano de
Monitorização
Apresentação interna
da estrutura
organizacional
Plano de
Implementação e
Comunicação
Plano de
Monitorização
Na Fase 1 procedeu-se a uma análise TOFA da situação actual do ponto de vista da
eficiência organizacional e operacional, resultando num organigrama real da CM
Horta (diferente do formal), que revelou algumas fraquezas, mas também ajudou a
definir algumas questões essenciais a considerar no novo alinhamento organizacional.
A Fase 2 consistiu no levantamento de 115 processos internos mais relevantes, onde
para além do fluxograma foi feita uma análise de tempos de ciclo (estimado),
indicadores, nº de intervenientes e reincidência de intervenientes. Para todos eles
foram recolhidas sugestões de melhoria e avaliada a possibilidade de os transformar
em e-serviços a disponibilizar na Internet ou via Juntas de Freguesia.
As Fases 3 concretizou-se com a definição da nova estrutura orgânica, que permitiu o
reforço de competências “core” da Autarquia, possibilitando uma maior orientação
para o Munícipe e preparando a CM Horta para os seus desafios. Nesta fase foram
definidas a missão, quadro de pessoal e actividades de cada área funcional.
Adicionalmente, foram identificadas oportunidades de externalização das actividades
da CM Horta e realizado o mapeamento e caracterização dos actuais processos, tendo
em vista o seu redesenho, Fase 4, incorporando oportunidades de melhoria
identificadas e a definição de processos não existentes, nomeadamente ao nível da
monitorização.
A Fase 4 teve como objectivo a minimização de tempos de ciclo, do nº de
intervenientes e circulação interna, e contribuir para a elaboração do Manual de
Procedimentos, a disponibilizar internamente via intranet, e às Juntas de Freguesia no
âmbito dos serviços descentralizados que poderiam prestar aos munícipes.
A Fase 5 assentou em 3 vertentes:
1
2
3
Estratégia de Comunicação
Num projecto desta natureza é fundamental assegurar uma comunicação adequada aos diversos intervenientes e
entidades interessadas.
Monitorização e Controlo
A definição de mecanismos de monitorização e controlo da eficiência organizacional e operacional visa por um lado
assegurar a medição da adequabilidade da nova estrutura e processos e, por outro lado, dotar a CMH de um modelo
global e abrangente de monitorização do desempenho.
Planeamento da Implementação
As actividades inerentes à operacionalização da nova estrutura orgânica e processos é fundamental no sentido de
imprimir um dinamismo adequado à implementação e facilitar o seu controlo.
Na Estratégia de Comunicação para além da identificação dos Públicos-Alvos
(executivo, membros da assembleia, funcionários, …), dos modelos de divulgação a
utilizar ( que acções, que conteúdos, que meio,…) e respectivo planeamento, foi tido
também em conta os, muitas vezes esquecidos, factores críticos de sucesso da mesma.
O Plano de Implementação, já a decorrer com recurso a uma task force interna,
resultante foi:
Aprovação da
Estrutura
•
•
•
Apresentação e
aprovação da
estrutura
orgânica em
Reunião de
Câmara
Aprovação da
estrutura
orgânica em
Assembleia
Municipal
Publicação da
estrutura
orgânica
Operacionalização
da Estrutura e
Processos
•
•
•
•
•
Comunicação interna da
nova estrutura
Apresentação e optimização
do Manual de
Procedimentos
Afectação dos recursos às
novas áreas orgânicas e
funcionais
Afectação de espaço físico
próprio para cada área
Desenvolvimento dos
mecanismos de gestão de
cada área:
•
•
•
•
Plano de Actividades
Plano de Reuniões
Objectivos por
Processo
...
Divulgação
Externa
•
Desenvolvimento de
acções de divulgação
externa:
•
•
•
Munícipes
Entidades Oficiais
Outras Entidades
Monitorização
Operacional e
Organizacional
•
•
•
Operacionalização e
preparação do Modelo
(validação e detalhe)
Piloto (teste do modelo)
Implementação do
Modelo
•Análise
São
Diversifi
Potencia
Receitas
Oportunid
Fraquezas
Ameaças
Trunfos
Copyright
l
cação
próprias
evidente
s ©ades
TOFA
constran
dos
reduzida
s
Leadershi
gimento
fundos
s
por
p mecanis
de de
comunit
represe
mos
Business
vertent
A Mudança
Deste Objectivo VALOR, cujas mudanças na forma de estar e de funcionar da CM
Horta são já visíveis, é de realçar:
- Uma organização orientada para o Munícipe materializada, a título de exemplo,
através da criação do Gabinete de Atendimento ao Munícipe (GAM);
- A descentralização do atendimento nas Juntas de Freguesia, com a criação de uma
extranet, que interliga as juntas à CM via uma VPN e onde são disponibilizados
vários e-serviços (Taxas e Licenças, Serviços Urbanos, Águas, Sugestões e
Reclamações);
- A promoção da internet , não só como meio de promoção do município e dos
serviçso autárquicos, mas como meio de relacionamento e como “posto” de
atendimento virtual (com alguns dos serviços da extranet) disponível 24/24 horas, 7
dias por semana.
- Implementação de novos processos administrativos de atendimento e de
funcionamento interno, como por exemplo a operacionalização do um nºverde,
gratuito, de contacto com a CM Horta, e um sistema de WorkFlow para a circulação e
rastreabilidade da informação.
- A “abertura” da intranet como canal interno de comunicação;
O Objectivo VALOR centra-se, agora, na monitorização dos seus resultados
(internos e externos) através do desenvolvimento de um Balanced Scorecard, assente
numa matriz multidimensional de indicadores de gestão e num plano de iniciativas
para os atingir, onde se incluirá uma Certificação de Qualidade de alguns dos seus
serviços
Conclusão
Toda esta mudança “visível” na CM Horta só foi possível por ter sido ultrapassado
aquele que é, na minha opinião, o maior factor crítico de sucesso num projecto de
Mudança, o envolvimento, o apoio e o alto patrocínio por parte do executivo e demais
colaboradores da Autarquia, claro está acompanhada também por um forte
investimento em consultadoria especializada e tecnologia, desde equipamento,
software e comunicações.