GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
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PROCESSO DE ESTÁGIO PROBATÓRIO DE
TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS EM
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
VANESSA VIOL MORETTI6
MARIA DO CARMO DUARTE FREITAS7
INTRODUÇÃO
Não há organização sem pessoas e, dificilmente,
atingem-se objetivos globais e estratégicos sem o
gerenciamento das capacidades individuais. As variações das
atividades realizadas decorrem de fatores implícitos e
individuais de acordo com as habilidades e capacidades
intelectuais.
Organizações competitivas aderem a uma cultura
baseada na aprendizagem contínua, trabalho em equipe, apoio
à criatividade, autonomia no processo decisório, flexibilidade e
compartilhamento de informações. Para isso, há a necessidade
de estruturas organizacionais e modelos gerenciais que
permitam vislumbrar essa nova cultura.
A criação do conhecimento organizacional volta-se ao
modo como são sistematizados os aprendizados, organizadas
as informações, resolvidos os problemas e planejadas as ações
planejadas.
Nesse contexto, surge a discussão sobre necessidade de
programar numa Instituição de Ensino Superior iniciativas de
educação corporativa, englobando programas, projetos e ações
6
Gestora da Informação formada pela UFPR
Professora, engenheira e Doutora em engenharia de Produção, atua nos PPGEP e
PPCGI da Universidade Federal do Paraná
7
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
51
voltados à qualificação da força produtiva rumo ao
alinhamento das operações, táticas e estratégias à cultura
organizacional.
Há, também, a necessidade de observar as exigências
legais de nível nacional para a implantação das iniciativas de
educação corporativa. Uma delas é representada pelo Decreto
nº 5.707/23.02.2006, que institui a política e as diretrizes para
o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal
direta e autárquica.
O problema busca soluções para a Unidade de Avaliação corresponde à reestruturação dos procedimentos dos probatórios
submetidos aos servidores públicos de uma Instituição de Ensino
Superior - IES. Visando a tanto gestão de conteúdo dos probatórios
quanto a disseminação do mesmo. Facilitando, a manipulação dos dados
e tornando ágil o processo de coleta e autenticidade desses probatórios na
busca de implantar a avaliação de desempenho como um instrumento
gerencial, definido institucionalmente, que deve mensurar os resultados
dos trabalhos realizados, focados em padrão de qualidade de atendimento
ao usuário, a partir de critérios objetivos e de metas pré-estabelecidas.
Atende às disposições constantes na Lei 11.01/2005 – PCCTAE e
11.784/2008; no Decreto 5.825/2006 e na Resolução 21/2008 –
COPLAD e servindo de base para a Progressão por Mérito Profissional
dos
Servidores
Técnico-administrativos
em
Educação.
(COORDENADORIA ..., 2009).
A expectativa é que o servidor ao responder os questionamentos
dos probatórios contribui para a definição de diretrizes que nortearão as
políticas institucionais e de gestão de pessoas, propiciando avanços na
melhoria da qualidade dos serviços prestados à comunidade. Tem-se
como proposta uma reestruturação dos procedimentos envolvendo os
fluxos de informações e a gestão de conteúdos dos formulários de
avaliação de estágio probatório dos servidores da UFPR.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
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1. GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O gerenciamento de capital intelectual, o desenvolvimento
tecnológico, as mudanças organizacionais e a exigência pela qualidade e
produtividade são fatores que garantem vantagem competitiva às
organizações. Essa, por sua vez, não existe sem pessoas e, dificilmente,
atingem-se objetivos globais e estratégicos sem o gerenciamento das
capacidades individuais.
Independentemente do ramo de atuação da organização, os
processos além de produtos tangíveis geram informações e
conhecimentos, intangíveis que compõe o fluxo produtivo. Nesse sentido,
surge a necessidade de gerir tais ativos, tanto como seus recursos físicos,
financeiros e humanos. A união e o gerenciamento desses ativos
contribuem para uma gestão pautada na competência e no
profissionalismo.
As propostas para obtenção de vantagem competitiva,
apesar das diferenças de ordem semântica, parecem
caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica
de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor,
Beechler & Napier, 1996); gestão de competências
(Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997);
gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996);
acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et al.,
1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998).
(BRANDÂO; GUIMARÃES, [200-], p.1)
Setzer (1999) considera que o conhecimento, competência e
informação são necessários para que o trabalhador seja dividido em
grupos de áreas de conhecimentos afins.
Os sistemas para pessoas segundo Tarapanoff (200-, p.79)
“refere-se a sistemas e procedimentos que constroem e reforçam o
entendimento compartilhado e facilitam o aprendizado dentro da
organização.”
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
53
Prahalad & Hamel (1990) descreve, a nível organizacional,
competência como sendo “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um
diferencial competitivo para a organização.”
A gestão de competências faz parte de um sistema
maior de gestão organizacional. Trata-se de um
processo contínuo que toma como referência a
estratégia da empresa e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento, gestão de
carreira, avaliação de desempenho e formalização de
alianças estratégicas, entre outras, para captação e
desenvolvimento das competências necessárias ao
atingimento de seus objetivos. (BRANDÂO;
GUIMARÃES, [200-], p.6).
Competências podem ser consideradas como fonte de valor tanto
para os indivíduos quanto para a organização. Para isso, há a necessidade
de se agregar valor às práticas sociais que envolvem conhecimentos,
habilidades, atitudes e os indivíduos e às econômicas referindo-se à
organização. Agregação por meio do gerenciamento de informações e
atividades, visualizado por meio do modelo expresso por Fleury e Fleury
(2001) na Figura 1.
FIGURA 1 – COMPETÊNCIA E A AGRAGAÇÂO DE VALOR
FONTE: Adaptado de Fleury; Fleury (2001)
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
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A competência pode ser entendida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, e atitudes que manifestam comportamento
de entrega e geram um diferencial competitivo para a organização. As
competências humanas na visão de (CARBONE; BRANDÃO; LEITE,
2005 apud BRANDÃO [et al], 2008, p. 877) são “combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional,
que agregam valor a pessoas e organizações”.
O modelo de gestão por competências resulta em um
processo contínuo de aprendizagem onde o diálogo é um
imperativo, portanto, o gestor desempenha um papel
crucial, quer seja na identificação de competências
(mapeamentos) e disseminação do modelo, quer seja no
desenvolvimento do empregado sob sua gestão visando a
eliminação de “gaps” de competência (preenchimento das
lacunas entre o que se espera da pessoa e as competências
que ela realmente possui). (SANTOS, 2004, p.)
A gestão de pessoas por competências é um processo contínuo
que direciona as ações de capacitação, seleção, carreira, avaliação de
desempenho e possibilita a formalização de alianças estratégicas para
captação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance dos
objetivos empresariais, além de valorizar os pontos fortes apresentados
pelos empregados. Para BRANDÃO e GUIMARÃES ([200-], p.7) a
gestão de pessoas “apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de
integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da
performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização
como um todo”.
A avaliação de desempenho “é um processo necessário e
vital para o crescimento e melhoria contínua da organização.
Sem medição não há como gerir as atividades, nem monitorar os
resultados dos recursos empregados” (LUNA, 2008, p. 6). Não se
restringe ao acompanhamento das metas, possibilita, também, a
identificação da forma como as pessoas agem no ambiente de
trabalho, de modo a produzir um determinado resultado ou alcançar
um objetivo. O desenvolvimento do desempenho requer desafios e
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
55
experiências práticas na execução de tarefas com a orientação e feedback
preciso por parte dos gestores.
Gestão de desempenho é considerada como sendo uma das etapas
de gestão de pessoas. Envolvendo, assim, “atividades de planejamento,
acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal,
sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das
pessoas” (BRANDÂO; GUIMARÃES, [200-], p.7).
Gerir o desempenho significa avaliar a extensão da discrepância
entre o planejado e o realizado, identificar os fatos geradores desta
situação e, em seguida, intervir, tomando decisões para eliminar as
variáveis constituídas em fontes de problemas.
Um dos “principais benefícios da avaliação de desempenho é o
direcionamento da empresa para o caminho correto para alcance dos
objetivos pré-estabelecidos” (LUNA, 2008, p. 6). Fornecendo, assim,
subsídios para o diagnóstico de problemas e contribuir para a tomada de
decisão.
A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas
organizações e pressupõe que o seu desempenho depende da atuação e
contribuições das pessoas tanto de forma individual quanto em equipe.
Essas avaliações, após serem analisadas e interpretadas, fornecem
subsídios para que ocorra, por exemplo, progressão na carreira, processos
seletivos, subsídios para a identificação de necessidades de qualificação,
determinação de potencial e remuneração.
Organizações têm buscado implantar algum sistema de
avaliação, que vise conhecer a extensão da contribuição de cada
um dos empregados nos resultados corporativos, identificar
problemas de integração, gerenciamento, motivação e de
aproveitamento abaixo do potencial.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
56
Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido,
deve respeitar as características culturais da organização e os sistemas de
avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de
desempenho atingíveis, objetivos, claros e mensuráveis, apoiados na
realidade dos cargos ou postos de trabalho.
Une-se nesta proposta conhecimentos da gestão de competência e
desempenho e a área de desenvolvimento de produto – no caso,
modelagem inicial para sistema informacional.
2. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Os passos metodológicos seguem as práticas sugeridas para o
processo de desenvolvimento de produtos, acompanhadas de
conhecimentos de metodologia científica e habilidades em planejamento
de projetos, assim como demais competências oriundas de outras áreas
do saber. Por essa razão, fez-se um breve estudo bibliográfico (Seção 2)
nas áreas de gestão de pessoas, avaliação de desempenho e ciclo da
informação. Dessa forma, é possível unir esses temas culminando na
gestão de conteúdo dos probatórios e no fluxo de informação referente a
eles.
A divisão da metodologia, a partir do referencial, foi realizada
conforme figura 2.
FIGURA 2 - PLANEJAMENTO DO PROJETO
Investigar o
cenário
Visualizar a
problemática
Sugestões de
Soluções
Modelagem
A partir do planejamento do projeto teve-se o diagnóstico completo da
área em que se sugeriu a implantação do produto. Atendendo, assim, aos
requisitos e necessidades apontadas, além de traçar os caminhos a serem
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
57
seguidos para atingi-lo. Atendo-se, portanto, à viabilidade dessa
proposta.
Para tanto, analisou-se o modelo atual dos formulários, tanto de
técnico-administrativos quanto de docentes, procurando identificar se:
a)
b)
c)
d)
e)
havia precisão na elaboração das perguntas;
havia possibilidade de mais de uma resposta para a mesma
pergunta;
as perguntas contidas realmente avaliam os servidores;
a escala de pontuação utilizada estava adequada para o
modelo de avaliação proposto;
os questionamentos podem ser respondidos de forma
rápida.
Além disso, a estrutura das questões foi estudada e revista de
forma a torná-las objetivas e práticas, contribuindo, assim, para um
padrão de respostas esperadas. Cuja tabulação dos dados permite a
tomada de decisão coerente com as reais necessidades de uma IES.
Paralelamente a isso, de forma a dar suporte aos critérios de
análise, foram verificados os probatórios de outras Instituições Federais
de Ensino Superior, selecionadas por apresentarem modelos de
formulários probatórios com estruturas e questões diferentes. Entre essas
se citam: Universidade Federal da Paraíba; Universidade Federal de
Lavras; Universidade Federal de Minas Gerais; Universidade Federal de
São Carlos; Universidade Federal do Acre; Universidade Federal do
Espírito Santo; Universidade Federal do Rio de Janeiro; Universidade
Federal do Rio Grande do Norte; Universidade Federal do Rio Grande do
Sul; Universidade Federal do Pará; Universidade Federal dos Vales
.
do Jequitinhonha e Mucuri; Universidade Federal Fluminense e
Universidade Federal do Paraná.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
58
Dessa forma, há subsídios para compará-los com o modelo atual
da IES estudada e extrair o que há de relevante em cada um deles. De
forma a serem incluídos nesta reformulação.
Após a utilização de benchmark de modelos de outras Instituições
e análise minuciosa das Resoluções que regem as avaliações dos
servidores e docentes, estabeleceu-se uma série de critérios que são
considerados como necessários às execuções das tarefas avaliadas. Sendo
que os avaliadores devem selecionar as opções que realmente expressam
o comportamento do avaliado.
Para os servidores técnico-administrativos, consta na resolução da
IES a necessidade de avaliação dos servidores técnico-administrativos
sob os critérios de:
a)
produtividade;
b)
capacidade de iniciativa;
c)
responsabilidade;
d)
assiduidade;
e)
disciplina.
As pontuações máximas de 30, 21, 21,14 e 14 pontos,
respectivamente. Esses critérios continuam sendo válidos no
modelo reestruturado. Nesta proposta, acrescenta-se a escala Likert,
somatória, para os critérios avaliativos, em razão de esta ser
utilizada para medir atitudes. Uma escala de medida com respostas
de concordância e discordância total, exigindo dos avaliadores a
indicação do grau de acordo com cada série de afirmações
(MALHOTRA, 2001).
Dessa forma, o avaliador é solicitado não só a responder
se concorda ou discorda das afirmações, e o grau de
concordância e discordância. Uma vez que, segundo Oakland
(1994) os indicadores devem ser mensuráveis e apontar
objetivos tangíveis e passíveis de quantificar; agregando
relevância a resultados do método.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
59
A escala de avaliação aplicada oscilará entre a concordância e
discordância das afirmações propostas. São eles: concordo totalmente;
concordo; indiferente; discordo; e discordo totalmente.
A cada resposta é atribuída uma pontuação que reflete a direção
da atitude do avaliador em relação às afirmações. (MATTAR, 1996,
p.96). Essa pontuação foi realizada a partir da escala de diferencial
semântico – Osgood (PEREIRA, 2001). Uma vez que são relativos às
dimensões avaliativas e se atribuídos números, como é o caso desta
reformulação, “assume-se que o julgamento dos respondentes foi
efetuado segundo uma escala de intervalo e, por isso, os dados poderão
ser analisados segundo as propriedades desse tipo de escala.” (MATTAR,
1996, p.94).
Criaram-se indicadores distribuídos em uma escala de cinco
pontos. A cada um dos critérios a serem avaliados foi estabelecido um
peso, de forma que as somatórias dos mesmos não ultrapasse o total
estipulado pela Resolução. Os quais foram obtidos da seguinte forma:
1.
2.
3.
4.
5.
divisão do valor máximo atribuído na Resolução a um
critério pelo número de questões relacionadas ao mesmo;
atribuição do valor encontrado à escala “Concordo
Totalmente”;
divisão do mesmo por 2, para calcular o valor da escala
“Concordo”;
atribuição de peso zero à escala “Indiferente”;
atribuição do mesmo valor aritmético de “Concordo” e
“Concordo totalmente”, respectivamente, às escalas
“Discordo” e ”Discordo totalmente” porém com a
valorização negativa.
Exemplificando: o critério de assiduidade é composto por sete
afirmativas, sendo que o valor máximo que pode ser atingido é 14
pontos. Tem-se a divisão da pontuação total pelos números de questões
do critério, o valor conseguido é o máximo da escala “concordo
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
60
totalmente” e os demais números distribuídos (Quadro 1). Os demais
critérios de capacidade de iniciativa, responsabilidade, disciplina e
produtividade são calculados dessa mesma forma. Definindo assim, as
pontuações específicas para:
Pontuações
Capacida
Assiduida Produtivida
Responsabilid
de
de
de
de
ade
iniciativa
Discipli
na
CONCORDO
TOTALMENTE
2
2
1
1,75
0,875
CONCORDO
1
1
0,5
0,875
0,4375
INDIFERENTE
0
0
0
0
0
DISCORDO
-1
-1
-0,5
-0,875
-0,4375
-2
-2
-1
-1,75
0.875
14
30
21
21
7
Escala likert
DISCORDO
TOTALMENTE
MÁXIMO: pontos
QUADRO 1 - PONTUAÇÃO ATRIBUÍDA À SERVIDORES TÉCNICOADMINISTRATIVOS
A coerência dos valores estabelecidos para compor a somatória
estabelecida pela Resolução já citada foi testada em planilhas
desenvolvidas no aplicativo Microsoft Excel.
A partir dos novos critérios para avaliar os servidores técnicoadministrativos e docentes, verificou-se a desnecessidade de utilização de
todas as perguntas descritivas presentes no modelo de probatório
estudado da IES.
Selecionaram-se aquelas questões ainda não contempladas nesta
reformulação. São elas: Quais os aspectos que podem estar interferindo
no desempenho do avaliando durante o período? Quais os cursos, de seu
interesse, que podem ser oferecidos pela Pró-Reitoria de Gestão de
Pessoas?
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
61
A primeira questão deve ser respondida pela chefia, cujas
alternativas listadas como possível resposta foram obtidas a partir das
respostas de uma amostragem de 200 probatórios de servidores técnicoadministrativos e docentes. Ressalta-se a presença do campo “Outros.
Qual?” em que há a possibilidade de, a partir dessas respostas,
acrescentá-las a essa listagem.
Já a segunda questão fica a cargo do avaliado, sendo a tabulação
das listas de cursos desejados. Outro ponto a ser observado é referente a
duas perguntas do formulário a ser respondido pelos técnicoadministrativos: Selecione o cargo: e Marque as atribuições realizadas.
Pretende-se que, quando da distribuição dos formulários e
resposta à mesma via sistema de informação, deverá aparecer uma lista
com todos os cargos existentes na IES e que, para cada um deles, sejam
colocadas suas respectivas funções. Dessa forma, o servidor seleciona
qual é o seu cargo e, a partir disso, o sistema gerará uma lista com todas
as atribuições do mesmo. Ficando a cargo do servidor, apenas selecionar
os campos necessários (Apêndice A).
3. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Considera-se que a implantação do projeto realizado é a
apresentação da reestruturados dos formulários de avaliação de
desempenho em estágio probatório de técnico-administrativo,
bem como a nova forma de avaliação proposta. Uma vez que
para colocá-los em prática, efetivamente, há a necessidade de
aprovação por parte dos Conselhos Superiores da IES, devido
ao fato dessas alterações propostas demandarem mudanças nas
resoluções que regem a Universidade.
O sistema utilizado admite tanto perguntas fechadas quanto
descritivas. Porém, mesmo que solicitado, não houve, comunicação
entre a equipe desenvolvedora desses sistemas. Fator esse, que pode
interferir no modelo de questão proposto, quanto este for adaptado para o
sistema. Por essa razão elaborou-se os requisitos essencialmente
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
62
necessários para a transposição do novo modelo de avaliação para
sistema.
Utilizou-se para tanto a linguagem UML com os casos de uso
para a avaliação dos servidores:
FIGURA 3 - CASOS DE USO PARA PROBATÓRIOS
Sugere-se, portanto, que a partir do cadastro feito
quando o servidor inicia suas atividades na IES, o sistema
calcule pela data de admissão, quais são as pessoas que se
encontram em estágio probatório. Verificando, também, qual é o
estágio que esses se encontram (Acompanhamento 1 e 2 ou Final). Com
isso envia, automaticamente, um e-mail notificando a Unidade de
Avaliação que determinado servidor deverá ser avaliado. Este, por sua
vez, também recebe o email. Necessitando atualizar o cadastro com as
informações pessoais e funções. Dessa forma, o sistema verifica o cargo
e atribuem os formulários correspondentes.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
63
Posteriormente, envia e-mail para a chefia desse servidor
notificando a necessidade de elaborar uma comissão para a avaliação.
Posteriormente, os membros avaliadores indicados recebem, por email,
essa notificação. Quando esses forem avaliar o servidor, o sistema
disponibilizará apenas os formulários que compete a eles avaliarem.
Após concluírem as avaliações o sistema calcula a média entre elas,
atribui a nota corresponde e solicita ao servidor que finalize a avaliação.
Concluída essas etapas, a unidade gestora recebe um email com a
confirmação de finalização da avaliação, a qual terá acesso para consultálos, verificar as notas e os cursos solicitados. Por fim, a chefia e o
servidor recebem o email com a nota final atribuída. Sendo função da
chefia imprimir o relatório emitido pelo sistema.
4. RESULTADOS
A identificação da Unidade de Avaliação - como um
ambiente propício para a realização deste estágio e um nicho
de atuação do acadêmico em Gestão da Informação são uns
dos fatores que justificam a execução de tal projeto. Fato que
justifica este trabalho como resultado da fase de Estagio da
aluna.
Contribuindo, assim, significativamente e de forma ativa com a
IES em virtude da implantação de um projeto focado na Gestão de
desempenho embasado nos problemas diagnosticados na unidade de
gestão de pessoas.
A partir desse projeto, as atividades da Unidade de Avaliação
serão otimizadas, facilitando-as e, principalmente, evitando retrabalhos e
duplicidade de informações.
E, ainda, a reformulação dos probatórios contribuirá para que seu
preenchimento seja de forma prática e precisa. Facilitando, assim, a
tabulação desses dados e nas tomadas de decisão que se pode ter a partir
das respostas advindas desses questionários.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
64
Nesse sentido, a unidade gestora tem como objetivo fundamental
o estabelecimento de trilhas de aprendizagem visando promover o
desenvolvimento de competências e, a partir dessas, a criação de
indicadores para a gestão por competências e de desempenho.
Sendo que a partir do modelo proposto há agilidade no processo
de coleta de dados; otimização tanto na resolução quanto disseminação
dos probatórios; além da facilidade em manipular os dados.
Sugere-se como trabalhos futuros a inserção do modelo proposto
de probatórios em sistemas online, que tenham a função de banco de
dados. Para que além de agilizar o processo, o uso do formulário online
possibilita gerar um arquivo com a tabulação das respostas na forma de
banco de dados. Além disso, nesse sistema, ficariam armazenado os
dados pessoais e dos demais probatórios respondidos pela chefia e pelos
servidores e docentes. Podendo ser utilizado na tomada de decisão por
gestores.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
65
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5 maio 2010.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS. Disponível em: <http://www.ufmg.br>.
Acesso em: 5 maio 2013.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
67
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. Disponível em: <http:// www.ufscar.br >.
Acesso em: 25 abril 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ACRE. Disponível em: <http:// www.ufac.br/>. Acesso em:
Acesso em: 5 maio 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Disponível em: <http:// www.ufes.br >.
Acesso em: 25 abril 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em:
Acesso em: 25 abril. 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em:
Acesso em: 5 maio. 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO. Disponível em: < www.ufrj.br >. Acesso
em: 5 maio 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE. Disponível em: < www.ufrn.br
>. Acesso em: 25 abril 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL. Disponível em: <http://
www.ufrgs.br >. Acesso em: 5 maio 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL DOS VALES DO JEQUITINHONHA E MUCURI. Disponível
em: <http://www.ufpr.br>. Acesso em: 5 maio. 2013.
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. Disponível em: <http://www.ufpr.br>. Acesso
em: Acesso em: 25 abril. 2013.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
68
APÊNDICE A – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ESTÁGIO
PROBATÓRIO – TÉCNICO-ADMINISTRATIVO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM ESTÁGIO PROBATÓRIO
TÉCNICO-ADMINISTRATIVO
INSTRUÇÕES
1. É de responsabilidade da comissão avaliadora, proceder a uma
avaliação clara, transparente, com imparcialidade e justiça. É de vital
importância, que a mesma seja feita junto ao avaliado.
2. Observe e cumpra os prazos estipulados pela PROGEPE
DADOS PESSOAIS
Numero da matrícula:
Nome:
Cargo:
Data da admissão:
Lotação atual:
Ramal:
Número do processo:
SELECIONE A FASE DE AVALIAÇÃO
(
(
(
) Acompanhamento 1
) Acompanhamento 2
) Final
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
69
Racionaliza o tempo de execução nas tarefas, considerando suas
complexidades e aproveita a disponibilidade de tempo de forma produtiva.
Organiza as tarefas, observando as prioridades.
O nível de atenção e empenho que dispensa à execução de seu trabalho è
suficiente para levar a um resultado de boa qualidade.
Conhece as técnicas necessárias ao desempenho das suas atividades,
realizando-as adequadamente
Mantém o seu trabalho em dia.
O atendimento ao público, pessoalmente e/ou ao telefone, é adequado e
cordial.
Coopera com os outros servidores na realização de tarefas.
O trabalho apresentado é correto.
O trabalho apresentado tem qualidade.
Apresenta precisão na execução do trabalho.
Apresenta rendimento na execução do trabalho.
DISCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
INDIFERENTE
CONCORDO
PRODUTIVIDADE: Considerar o volume de trabalho apresentado em
relação ao: tempo gasto para execução; grau de exatidão; ordem;
planejamento; precisão; qualidade; rendimento; conhecimento do
trabalho. Utilização dos instrumentos de trabalho dentro de sua melhor
capacidade produtiva.
O trabalho executado transmite credibilidade.
Busca-se atingir os objetivos e metas estipuladas.
É eficiente ao cumprir as metas propostas pela instituição e as
tarefas designadas pela chefia imediata.
A produção apresentada durante o período corresponde a necessidade do
serviço.
CONCORDO
TOTALMENTE
A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
70
DISCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
INDIFERENTE
CONCORDO
CAPACIDADE DE INCIATIVA: Considerar a capacidade do servidor para
buscar soluções adequadas para execução do trabalho por seus próprios
meios. Independência e autonomia de atuação, dentro dos limites das
atribuições do cargo. Criatividade. Tomada de decisão/facilidade na
resolução de problemas. Investimento no autodesenvolvimento,
procurando atualizar-se para o bom desempenho das atividades do
cargo.Encaminhamento correto e adequado dos assuntos e das dúvidas
do dia-a-dia.
Há interesse pelo trabalho.
Há busca por aperfeiçoamento.
Demonstra capacidade para lidar com situações novas e/ou não rotineiras.
Apresenta novas idéias para a execução do trabalho.
Apresenta alternativas facilitadoras para a execução do trabalho.
É capaz de tomar decisões em situações habituais.
É capaz de tomar decisões em situações não habituais.
Busca soluções para os problemas encontrados.
Procura contornar situações difíceis surgidas no trabalho.
Apresenta sugestões para realização do trabalho.
Apresenta críticas construtivas para realização do trabalho.
Executa o seu trabalho sem necessidade de ordens e orientações
constantes.
Encaminha correta e adequadamente os assuntos que fogem a sua alçada
decisória.
Adapta-se a inovações no trabalho.
É criativo.
Investe no autodesenvolvimento profissional.
Troca experiência com os colegas.
Independência na realização de suas atribuições.
Enriquece o trabalho por meio de novas propostas.
Tem capacidade de perceber e alterar rotinas de trabalho.
Encaminha corretamente as dúvidas e assuntos do dia-a-dia.
CONCORDO
TOTALMENTE
A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
71
CONCORDO
TOTALMENT
E
CONCORDO
INDIFERENT
E
DISCORDO
DISCORDO
TOTALMENT
E
CONCORDO
INDIFERENTE
DISCORDO
DISCORDO
TOTALMENTE
RESPONSABILIDADE: Considerar o grau de comprometimento com o
trabalho que realiza. O cuidado apresentado com materiais e
equipamentos utilizados. O comprometimento. A conduta moral e ética
profissional. A dedicação e confiança pelo patrimônio da instituição.
Executa com responsabilidade suas atribuições.
Preocupa-se com o êxito do seu trabalho.
Cumpre as tarefas e prazos estabelecidos.
Coopera com sua equipe de trabalho.
Zela pelo patrimônio da instituição, conservando em condições de uso os
materiais e equipamentos.
Evita desperdícios e gastos desnecessários.
Corresponde à confiança que lhe é dada.
Resguarda fatos de interesse da administração, agindo com discrição.
Age com discrição.
Assume as consequências de suas próprias atitudes.
Apresenta boa conduta moral e ética profissional.
Tem comprometimento.
CONCORDO
TOTALMENTE
A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA
A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA
ASSIDUIDADE: Considerar o comparecimento e a permanência no local
de trabalho. Constância e pontualidade.
É assíduo e comprometido com o trabalho que realiza, não se
ausentando durante o expediente.
Colabora para o bom desenvolvimento das atividades, não
apresentando faltas constantes.
Falta ao trabalho apenas por motivos justificados
Tem pontualidade nos horários da jornada de trabalho.
As eventuais chegadas com atraso ou saídas antecipadas realizam-se
dentro dos limites de tolerância.
Permanece no local de trabalho durante o expediente ou quando não se
encontra no mesmo, está desenvolvendo atividades pertinentes a sua
função.
É dedicado ao trabalho e evita interrupções e interferências prejudiciais.
GESTÃO, DESIGN E NOVAS TECNOLOGIAS
72
A SER GERADO PELO SISTEMA
CRITÉRIOS
Produtividade
Capacidade de Iniciativa
Responsabilidade
Assiduidade
Disciplina
TOTAL
PONTUAÇÃO
DISCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
INDIFERENTE
CONCORDO
DISCIPLINA: Considerar a maneira pela qual acata e observa as normas
disciplinares estabelecidas pela Instituição. Cumprimento de normas.
Discrição/reserva sobre assunto de interesse interno. Bom
relacionamento. Cooperação e participação em trabalhos em equipe;
Informação oportunamente de imprevistos que impeçam o seu
comparecimento. Assimilação de ensinamentos e transferência de
aprendizagem;
Segue cuidadosamente as normas de trabalho da Instituição.
Segue as normas do departamento ou do setor.
Conhece as atribuições de seu cargo/função.
Conhece e observa a hierarquia funcional.
Cumpre com presteza as deliberações recebidas.
Tem hábitos de segurança na execução das tarefas.
Ajusta-se a situações ambientais.
Aceita mudanças propostas.
Sabe expressar sua opinião.
Sabe acatar críticas.
Assimila ensinamentos.
Faz transferência de aprendizagem.
Interage bem com o chefe e os colegas.
Cooperação e participação em trabalhos em equipe.
Descrição/reserva sobre assunto de interesse interno.
Evita comentários comprometedores ao conceito da Instituição/imagem
dos Servidores ou prejudiciais ao ambiente de trabalho.
CONCORDO
TOTALMENTE
A SER RESPONDIDO PELA CHEFIA