UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO MARKETING
FERNANDA FERREIRA DE OLIVEIRA SILVA
PROFª DIVA
RIO DE JANEIRO, SETEMBRO DE 2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO MARKETING
FERNANDA FERREIRA DE OLIVEIRA SILVA
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial
para obtenção do grau
de especialista em Gestão estratégica de
Marketing
RIO DE JANEIRO, SETEMBRO
DE 2003
RESUMO
A monografia procura mostrar como o conhecimento se tornou o fator mais
importante da vida econômica.
E o principal ingrediente do que compramos e
vendemos, a matéria-prima com a qual trabalhamos. O capital intelectual não os
recursos naturais, equipamentos ou ate o capital financeiro tornou-se um ativo
indispensável para as empresas.
Dedico esta monografia à minha mãe, grande companheira e incentivadora em todos os meus
projetos. Devo a ela todas as minhas conquistas.
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SUMÁRIO
Introdução.......................................................................................
................................05
Capítulo 1
1.11.2-
A empresa do conhecimento .............................................................................08
Como as empresas estão fazendo uso mais intensivo do conhecimento............10
Capítulo 2
2.1 - Ferramentas para Medir e Gerenciar o Capital Intelectual ....................................15
2.2- Razão Valor de Mercado/Valor Contábil ..............................................................16
2.3- Medidas do Capital Humano .................................................................................17
2.3.1- Inovação .............................................................................................................17
2.3.2- Atitudes dos Funcionários ..................................................................................18
2.3.3- Posição, Rotatividade, Experiência, Aprendizado .............................................19
Capítulo 3
Medidas De Capital Estrutural .....................................................................................21
3.1- Avaliação dos Estoques de Conhecimento ..........................................................22
3.2- Os Contadores não Podem Contar o Capital Intelectual ......................................22
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3.3- E o que não se Conta Conta Muito ....................................................................24
3.4- Saiba como libertar o Talento oculto de sua equipe ...........................................25
Capítulo 4
Como Atrair E Manter Funcionários Empreendedores ..............................................27
4.1- Poder e Glória para Todos .................................................................................27
4.2- Como Cobrar Serviços Profissionais ................................................................30
Capítulo 5
Marketing Em Um Mundo Em Mutação ..................................................................31
Conceito De Marketing Societário ...........................................................................33
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INTRODUÇÃO
Quanto vale uma nova idéia? Nada. Ou tudo, dependendo da execução. Se Capital
Intelectual é a nova moeda do sucesso, então certamente podemos dizer que a criatividade e a
inovação são os grandes diferenciais que separam as empresas da Nova Economia umas das
outras. Mas falar de criatividade sem resultados práticos é pura perda de tempo no mundo
empresarial. Aliás, sempre foi assim - é só agora que a coisa realmente começou a ganhar
status de ciência.
A dificuldade toda da inovação começa no próprio comportamento do ser humano,
principalmente dentro do ambiente corporativo. As pessoas estão sempre procurando motivos
para "tirar um sarro" e divertir-se às custas dos outros. Qualquer pessoa que seja um pouco
diferente é sempre um alvo fácil. A ameaça de ser ridicularizado mantém todo mundo dentro
das normas. Isso acaba criando fortes barreiras à criatividade. As empresas gastam fortunas e
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muitas horas teoricamente encorajando as pessoas a serem criativas, enquanto na
realidade fazem o contrário, com pequenos gestos e comentário.
Para o pessoal da Ford, o melhor antídoto para isso foi criar uma equipe
heterogênea dentro da empresa. Se você só contrata gente do mesmo tipo, acaba todo mundo
tendo as mesmas idéias. É a diversidade que faz com que vários ângulos e pontos de vista
sejam analisados.
Aliás, uma idéia não pode ser chamada de inovação até ser colocada em prática e
largamente
utilizada
pelo
público.
A
maioria
das
pessoas
é
contra
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qualquer tipo de mudança. Então, uma boa parte da inovação consiste no trabalho de
convencer outras pessoas de que você tem um boa idéia.
Falando nisso, como funciona a Internet? Seu computador? O forno de
microondas? A injeção eletrônica do seu carro? Seu relógio de pulso? Seu cérebro? A
criatividade e a imaginação são o que nos permite aproveitar as coisas sem realmente
compreendê-las. Não temos que entender tudo.
A criatividade surge quando aceitamos que não estamos seguros, quando
temos consciência absoluta disso e deixamos de tentar controlar tudo. Não importa
quantos gráficos, relatórios e pesquisas você tenha - não dá para prever o futuro. Sempre
teremos surpresas. Coisas que eram para dar certo falharão, e coisas que pareciam
perdidas serão um sucesso. Muita gente fica presa na armadilha da inovação, quando na
verdade deveria estar simplesmente procurando novas idéias.
Uma boa parte da inovação é estar aberto. Você tem que estar pronto para
receber o inesperado, entendendo que muitas mudanças são positivas, e não negativas.
Muitas pessoas vêm algo diferente e já acham que isso está errado. Inovar é ter a
habilidade de ver algo diferente e enxergar sua essência, reconhecendo que o valor está
justamente nessa diferença.
Se você é realmente criativo, sabe que sentir-se sozinho e inseguro faz parte
da vida. Você não pode ter tudo - não dá para ser criativo e conformista. É preciso
reconhecer que o que faz de você uma pessoa diferente é justamente o que o faz criativo
também.
O Capital Intelectual está se tornando um dos tópicos mais candentes no
mundo dos negócios, onde o conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a
habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia,
inclui também aos valores, a cultura , a filosofia da empresa.
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O desafio, portanto é assegurar que as empresas tenham este importante
papel: registrar o valor real de uma organização. E para conseguir isso, qualquer relatório
de Capital Intelectual deve ser um documento com vida, dinâmico e humano. Ele não deve
conter apenas os indicadores relevantes, mas apresentar igualmente essas medidas de
maneira intuitivamente compreensível, aplicável e mesmo comparável entre os diversos
empreendimentos.
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CAPÍTULO 1
1.1- A EMPRESA DO CONHECIMENTO
É difícil encontrar um único setor, empresa ou organização de qualquer espécie
que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação - que não tenha se tornado
dependente do conhecimento, como fonte de atração para consumidores e clientes, e da
tecnologia da informação, como instrumento gerencial.
O Capital Intelectual constitui matéria intelectual - conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência - que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a
capacidade mental coletiva. É difícil identificá-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma
eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.
Vencemos porque a economia de hoje é fundamentalmente diversas da de
ontem. Crescemos na Era Industrial. Ela se foi, suplantada pela Era da Informação.
Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de riqueza eram
físicas. O que comprávamos e vendíamos eram, realmente coisas; podíamos toca-las,
cheirá-las, chutar seus pneus, bater suas portas ou energia, e o trabalho humano e mecânico
eram os ingredientes a partir dos quais se gerava riqueza.
A idéia de uma nova economia baseada no conhecimento está surgindo como
uma bola de tênis - felpuda, mas capaz de quicar alto. As idéias aparentemente vagas de
“gerenciar o conhecimento” e alavancar o capital intelectual” podem produzir resultados e
itens
sobre
os
quais
funcionários,
gerentes
e
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líderes podem fazer alguma coisa - trabalho de verdade, e não conversas repletas de jargão. É
como se pegássemos o capital intelectual e olhássemos por baixo do capô, por assim dizer, a
fim de mostrar como a coisa funciona e como fazê-la funcionar melhor.
O conhecimento sempre foi importante - não é a toa que somos homo-sapiens, o
homem que pensa. Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos de pessoas que estavam na
vanguarda do conhecimento: os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro,
que derrotaram seus inimigos armados com bronze; as empresas norte-americanas, durante
centenas de anos beneficiárias do sistema de escolas públicas mais abrangente do mundo, que
lhes proporcionou uma força de trabalho bem instruída. Mas o conhecimento é mais
importante do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante porque estamos no
meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação.
Para entender o que é capital intelectual, os motivos de sua importância e como
aumentá-lo e gerenciá-lo, é crucial entendermos o que significa “Era da Informação”. Não se
trata de um slogan cujo objetivo é vender aparelhos de fax e linhas telefônicas adicionais. O
conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente - mais importante que a matériaprima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econômicos, a
informação o conhecimento são mais importantes que automóveis, carros, aço e qualquer
outro produto da Era Industrial. Começaremos a ver como o conhecimento e os ativos do
conhecimento operam e se manifestam, e entender por que gerenciar o capital intelectual deve
ser prioridade número um de uma empresa.
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1.2- COMO AS EMPRESAS ESTÃO FAZENDO USO MAIS INTENSIVO DO
CONHECIMENTO
Se você quiser descobrir o que uma empresa está fazendo, siga o rastro do
dinheiro. A trilha leva diretamente à informação. As empresas fazem dois tipos de dispêndio:
um é o dispêndio de capital - dinheiro investido em propriedades e equipamentos e outros
ativos que, espera-se durarão algum tempo e cujo benefício final - o retorno do investimento se disseminará ao longo do tempo. Além do investimento de capital, as organizações também
fazem investimentos de longo prazo, por exemplo, em pesquisa e desenvolvimento e em
treinamento; tais investimentos também constituem uma forma de dispêndio de capital.
A distinção entre dispêndio de capital e despesas não é muito nítida, mas está claro
que a Era da Informação alterou radicalmente os dois tipos de dispêndio.
Essa não é uma descoberta nova. Os observadores sempre incorporaram uma
medida subjetiva dos valores ocultos em qualquer análise do valor de uma empresa. A
diferença existirá, retomando nossa analogia, caso a parte visível da árvore seja saudável e o
ambiente não se altere, podemos supor com uma certa confiança que as partes da árvore nãovisíveis - as raízes - também são saudáveis. São raras as vezes em que somos surpreendidos
por uma árvore que aparentemente é sadia mas que esteja podre por dentro.
Mas quando o clima está incerto, quando predadores e parasitas encontram-se em
todos os lugares, compreender o que acontece abaixo da superfície de repente torna-se mais
importante do que perceber o que ocorre acima. Raízes fortes podem constituir o único fator
que preserva uma árvore durante uma seca ou geada inesperadas.
O mesmo ocorre com as empresas. Conforme o dito popular, cuidado com os
carvalhos antigos: eles podem parecer temíveis, mas estão completamente podres em seu
interior, prontos para cair na primeira tempestade que ocorrer. Nas empresas, esse
esvaziamento normalmente é intencional. É o comportamento inevitável de gerentes que são
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recompensados por cortarem custos e respondem pela eliminação não dos galhos mortos, mas
também do cerne da árvore.
Em uma era de rápida mudança tecnológica, quando categorias inteiras de
produtos podem desaparecer da noite para o dia, a
concorrência pode vir de direções
inesperadas e novos tipos de relacionamento são forjados entre fornecedores, fabricantes e
cliente, isto é, quando as previsões daqueles visionários citados anteriormente começam de
repente a acontecer, esses valores centrais e essas competências de uma empresa podem
tornar-se não apenas o que a mantém viva, mas a única parte dela que restou para emergir do
outro lado.
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Gestão do Conhecimento é uma certa forma de olhar a organização, em busca de
pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem
competitiva. Conhecimento útil, oriundo da experiência, da análise, da pesquisa, do estudo, da
inovação, da criatividade, enfim. Conhecimento sobre o mercado, a concorrência, os clientes,
os processos de negócio, a tecnologia e tudo mais que possa trazer vantagem competitiva para
a organização.
Gestão do Conhecimento não é tecnologia. Mas pode se beneficiar, e muito, das
novas tecnologias de informação e de comunicação. Gestão do Conhecimento não é
criatividade e inovação, mas tem a ver com usar, de forma sistemática, as inovações geradas
na empresa para um melhor posicionamento de mercado. Gestão do Conhecimento não é
Qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram muito usadas na modelagem de
processos, nos Círculos de Qualidade e na abordagem de melhoria contínua. Gestão do
Conhecimento não é Marketing, mas pode ajudar muito na inteligência competitiva da
empresa. Gestão do Conhecimento não é documentação, mas tem tudo a ver com uma
memória organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada. Gestão do Conhecimento
também não é gestão de Recursos Humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização.
Gestão do Conhecimento não é para todos. Pressupõe-se um certo nível de
organização, uma certa capacidade de visão sistêmica, uma preocupação com a
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competitividade, alguma base tecnológica e algum investimento de tempo, energia e dinheiro.
Não há mágica. Partir para Gestão do Conhecimento na empresa é uma decisão que sempre
implica em esforço, comprometimento e superação de obstáculos.
Gestão do Conhecimento não é novidade. É um novo nome para uma preocupação
antiga. Só que cada vez mais empresas estão preocupadas com isso.
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CAPÍTULO 2
CAPITAL INTELECTUAL
Suponhamos que na mente de cada
homem exista um aviário com pássaros
de toda espécie - Alguns afastados do
resto, outros em pequenos grupos, outros
solitários, voando para toda e qualquer
parte...Podemos supor que os pássaros
são os tipos de conhecimento e que,
quando
éramos
crianças,
esse
receptáculo estava vazio; Toda vez que
um indivíduo obtém e mantém um tipo de
conhecimento, pode-se dizer que
aprendeu aquilo que é o assunto do
conhecimento; e isso é saber.
Platão
Apesar dessa falta de domínio sobre o capital humano, a empresa pode
contabilizá-lo por aproximação através de indicadores como a percentagem de empregados
com graus acadêmicos avançados, o nível de literacia em tecnologias de informação e
comunicação, o número de horas de formação, níveis de motivação e de liderança, poupanças
nos custos advindas de sugestões e iniciativas inovadoras dos empregados e número de
produtos e projetos saídos de iniciativas do pessoal. Estes indicadores são o reflexo do
conhecimento 'implícito' existentes nas organizações.
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Mas o grande desafio, diz Leif Edvinsson, é avaliar o capital estrutural, ou seja o
que fica explicitamente na empresa, o que está fora da cabeça das pessoas. É o caso de bases
de dados, ficheiros de clientes, comunidades de fidelização, marcas, patentes, standards de
processos, redes de parceria, etc. No modelo da Skandia dividiram esta segunda forma de
capital intelectual em capital cliente e capital organizacional (por exemplo, neste último caso,
propriedade intelectual, ativos intangíveis e processos).
2.1 - Ferramentas para Medir e Gerenciar o Capital Intelectual
A avaliação da aquisição e uso dos ativos do conhecimento desperta grande
interesse e grande ceticismo. Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade
praticada atualmente preocupam-se com medidas não comprovadas, possivelmente subjetivas
e não-financeiras nos relatórios anuais. Os demonstrativos de resultados das empresas não
suficientemente confusos com valor do patrimônio, encargos de restruturação e outros itens,
que muitos alegam já não descrever claramente o desempenho financeiro.. Apegue-se a
medidas de ativos não-financeiros e, segundo Michael Brown, principal executivo financeiro
da Microsoft, você simplesmente aumentará essa confusão: “Quanto mais itens os contadores
acrescentam, mais os analistas tiram”.
Contudo, se misturar medidas de Capital Intelectual com dados financeiros seria
uma abordagem incorreta, um erro ainda maior seria não usá-las. O Capital Intelectual
depende definitivamente de se encontrar alternativas rigorosas de acompanhá-lo,
correlacionadas a resultados financeiros. Os dados que desejamos deveriam, em primeiro
lugar, que a gerência avaliasse o desempenho a cada ano - medisse o progresso em direção às
metas - e, em segundo lugar e ainda mais difícil, permitir comparações entre empresas. Sem
dúvida a avaliação de ativos do conhecimento deve ser imprecisa, mas também há muita
adivinhação os números “isolados”. Se o processo de avaliação de tangíveis fosse a prova de
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erros, as empresas nunca teriam que baixar contabilmente esses ativos ou discutir com as
autoridades fiscais se a vida útil desses ativos (e, consequentemente, seu índice de
depreciação) deve ser de cinco, dez, vinte ou mais anos. Para ser mais exato, a experimentação
entusiasmada de medições é a melhor forma de aprimorá-las.
Há muitas alternativas do tipo tentativa e erro para avaliar partes do capital
intelectual. Valores em dólar podem ser atribuídos ao valor da marca e a grupos de clientes,
por exemplo. Na geração passada, a “contabilidade do capital humano” tentou atribuir valores
e esse componente do capital intelectual. Outras medidas não tentam associar um valor em
dólar ao valor de intangíveis, embora avaliem processos ou resultados que dependem dele; a
3M e a Hewlett-Packard, por exemplo, estão entre muitas empresas que acompanham o
percentual de vendas gerado por novos produtos, uma medida reveladora da capacidade de
inovação, parte do capital humano.
A seguir, proponho um conjunto de abordagens que visam avaliar os ativos
intelectuais e os processos que os utilizam. O campo do capital intelectual é novo para
receitas. Seria um erro para qualquer empresa simples e inconseqüentemente as idéias que se
seguem; cada empresa precisa pensar em suas próprias fontes e usos do capital intelectual.
Abaixo estão idéias agrupadas em quatro áreas - formas de medir o valor geral de ativos
intangíveis, medições do capital estrutural e medições do capital do cliente. Alternativas
poderosas para visualizar simultaneamente várias dimensões do capital intelectual e que
poderia atuar como uma espécie de “navegador”, guiando as empresas na gerência de ativos
do conhecimento.
2.2- Razão Valor de Mercado/Valor Contábil
O valor é definido pelo comprador, não pelo vendedor. Uma coisa vale o que
alguém está disposto a pagar por ela. Portanto uma empresa vale o que mercado de ações
determina: preço por ação x número total de ações em circulação = valor de mercado, o
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valor da empresa como um todo. A medida mais simples, sem dúvida, a pior, do capital
intelectual é a diferença entre seu valor de mercado e seu patrimônio contábil. O “valor
contábil”, que pode ser encontrado em todos os relatórios anuais e na Value Line, é a parte
referente ao patrimônio no balanço de uma empresa, o que resta depois que todos os
débitos foram subtraídos. Nesse caso, a premissa é que tudo o que resta no valor de
mercado depois da contabilização dos ativos fixos deve corresponder aos ativos
intangíveis. Se a Microsoft vale US$ 85,5 bilhões e seu valor contábil é US$ 6,9 bilhões,
então seu capital intelectual é US$ 78,6 bilhões.
É rápido, fácil e racional. Se o valor de uma empresa é maior do que o valor do
que os acionistas possuem, faz sentido atribuir a diferença ao capital intelectual - uma vez
que, os capitais humano e do cliente são ativos que pertencem à empresa, seus
funcionários e seus clientes. Mas a razão valor de mercado/valor contábil apresenta três
problemas. Primeiro, o mercado de ações é volátil e responde, muitas vezes, de forma
bastante enfática, a fatores inteiramente fora do controle de gerência. Se a diretoria do
Federal Reserve eleva as taxas de juros e as ações da Microsoft caem 5%, isso significa
que o valor de seu Capital Intelectual também caiu? Se uma empresa é negociada abaixo
de seu valor contábil - como acontece algumas vezes - isso significa que não tem mais
ativos intelectuais? Segundo, há indícios de que tanto o valor contábil quanto o valor de
mercado, em geral são subestimados.
2.3- Medidas do Capital Humano
2.3.1- Inovação
O resultado do capital humano é a inovação, a eficiência do capital estrutural.
Há inúmeras formas de acompanhar a inovação. A mais simples é registrar o percentual de
vendas que pode ser atribuído a novos produtos ou serviços - uma medida usada pela 3M
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durante anos e com bons resultados, definindo a meta de que pelo menos 25% de suas
vendas anuais devem derivar de produtos com menos de quatro anos de existência. Outras
empresas registraram números de novos produtos e de patentes.
2.3.2- Atitudes dos Funcionários
Não
se
trata
simplesmente
de
se
sentir
bem.
Estudos
mostram
consistentemente uma correlação entre o moral elevado e o desempenho financeiro
superior. O simples fato de a excelência financeira estar associada a pessoas felizes e
entusiasmadas, evidentemente, não é uma coincidência: talvez a gorda lucratividade seja
responsável pelos rostos sorridentes, e não o contrário. Mas não é preciso uma análise de
regressão para acreditar que as pessoas que se sentem necessárias, úteis, que acreditam
estar aprendendo, serão mais produtivas do que pessoas ociosas e inseguras de seu papel
no sucesso da empresa; além disso, as primeiras tendem a tratar melhor fornecedores,
clientes e outros funcionários. Estudos mostram uma forte relação entre as atitudes dos
funcionários e as atitudes dos clientes - indícios da interação entre capital humano e capital
do cliente.
Uma palavra de alerta: os levantamentos da atitude dos funcionários
freqüentemente revelam informações vagas e pessoais sobre o que se passa na mente das
pessoas, que podem ser valiosas; mas para que essas informações sejam úteis como
indicadores do capital humano, é preciso que elas reunam dados mais estruturados: em
uma escala de zero a dez, qual é o grau de satisfação no trabalho? Em relação o ano
passado, você se sente mais feliz? Você sabe como seu resultado beneficia o cliente (não,
um pouco, mais ou menos, bastante, totalmente)?, e assim por diante.
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2.3.3- Posição, Rotatividade, Experiência, Aprendizado
Uma outra abordagem à avaliação do capital humano é manter índices de seu
“estoque” de funcionários qualificados. É uma abordagem capciosa: tanto a juventude
quanto a experiência têm suas virtudes e a discriminação etária é tão imortal quanto ilegal.
O capital humano que pertence ao balanço que pertence ao balanço de intangíveis de uma
empresa está nos funcionários especializados que executam um trabalho que agrega valor
do ponto de vista do cliente.
Como exemplo podemos citar os “mapas de competência” do Canadian
Imperial Bank of Comerce, que permitem que indivíduos e chefes de departamento
estabeleçam uma correspondência entre suas habilidades ou as habilidades de suas equipes
e aquelas que os clientes esperam que elas tenham. A manutenção de registros de
defasagem entre realização e expectativa resulta em uma medida do capital humano
especialmente útil no nível de gerente geral. É claro que isso não basta para identificar
essas defasagens. São necessários planos - planos reais, e verbas - para eliminá-las.
Uma empresa sueca chamada Celemi Internacional, que presta serviços de
consultoria em recursos humanos e gerenciamento de mudanças publicou várias medidas
interessantes de posição e expertise, em seu relatório anual de 2000. Essas medidas
incluem:
número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões;
A rotatividade de especialistas (definidos como “funcionários que trabalham diretamente
com os clientes em projetos”; os altos gerentes só são incluídos quando trabalham
ativamente com os clientes em projetos”; os altos gerentes só são incluídos quando
trabalham ativamente com os clientes):
Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa)
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Valor agregado por especialista e por funcionário;
O percentual de clientes que “aumentam a competência”.
Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois de
experiência.
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CAPÍTULO 3
MEDIDAS DE CAPITAL ESTRUTURAL
O OURO OCULTO
Ele está escondido em lugares muito
especiais - Às vezes em ilhas, às vezes no
fundo apodrecido do ramo de uma velha
árvore morta, exatamente onde cai a
sombra à meia-noite; mas, na maior
parte das vezes, sob o chão de casas malassombradas...Ele descansa por muito
tempo e enferruja; e logo alguém
encontra um papel velho e amarelado
que diz como encontrá-lo - um papel que
leva mais de uma semana para ser
decifrado, porque está repleto de símbolo
e hieróglifos.
Para retratar ativos intelectuais estruturais são necessários dois tipos de
dados: medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e
medidas de eficiência organizacional, ou seja, de até que ponto os sistemas da empresa
ampliam
e
aprimoraram
o
trabalho
de
seu
pessoal.
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3.1- Avaliação dos Estoques de Conhecimento
O capital estrutural assume inúmeras formas e será diferente em cada
empresa. Contadores e advogados desenvolveram muitos métodos para atribuir preços
a patentes, processos, marcas registradas e direitos autorais do trabalho que realizaram
de licenciamento ou venda desses intangíveis estruturais.
Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima
resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional - pessoas inteligentes
trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter um papel coadjuvante e assumir o
papel principal. Para as pessoas que alocam dinheiro às empresas (ou seja, os
investidores), para as pessoas alocam dinheiro dentro das empresas (ou seja, os
gerentes), e para as pessoas que alocam suas vidas a elas (ou seja, os funcionários), o
capital intelectual tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma organização que
não está gerenciando o conhecimento não está prestando atenção ao negócio.
Para que as empresas possam tirar o máximo proveito de suas idéias, seus
líderes precisam entender como e por que os ativos intelectuais deixaram de ser
gerenciados e perceber os enormes custos dessa negligência - o dinheiro desperdiçado,
as oportunidades não aproveitadas.
3.2- Os Contadores não Podem Contar o Capital Intelectual
Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o conhecimento é
que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível - o papel de um livro, a fita
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magnética dentro de um gravador, o corpo de um palestrante, as pedras de um
monumento histórico.
Como poderiam ser se, por exemplo, é possível: apresentar a mesma
informação de muitas formas diferentes, cada qual com uma diferente estrutura de
custos? Podemos ver o mesmo filme no cinema, na televisão ou em uma fita de vídeo,
ler o mesmo artigo no jornal, em papel, ou pela Internet, digitalizá-lo em um
computador e enviá-lo por fax para o Tio Paulo em Adelaide ou por e-mail para a tia
Adelaide em São Paulo. Além disso, a digitalização de tudo muitas vezes elimina
inteiramente a embalagem. Não faz mais sentido gerenciar a produção de bens e
serviços intangíveis apenas medindo e gerenciando o processo de embrulhá-los para
presente.
Entretanto a maioria das empresas faz exatamente isso. São administradas
como antigas empresas industriais. As pessoas que alocam recursos - os gerentes, a
diretoria, os investidores - conseguem muitas informações sobre ativos fixos e
financeiros. Podem lhe dizer muita coisa sobre quanto a empresa tem no banco, a linha
de crédito conquistada por ela, o preço de suas ações, o valor de seus terrenos e
edifícios podem pedir o uso do capital de giro, dos estoques etc. Podem lhe dizer
quantos tornos há em funcionamento no chão-de-fábrica em uma determinada
localização, quando eles foram comprados e quantos devem ser substituídos em breve.
Mas o conhecimento - a maior fonte de valor e vantagem competitiva - deve resistir
por si mesmo. Quem o detém? Onde ele está? O que contêm os arquivos guardados no
subsolo? Como o conhecimento deve ser gerenciado? “Na maioria das organizações,
embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam informações, os únicos gerentes
verdadeiros do comportamento das informações são os advogados”, que já se
preocupam em proteger marcas registradas, patentes e segredos.
A gestão do Capital Intelectual é como um oceanos recém-descoberto, que
ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem
como navegá-lo. Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados como
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patentes e direitos autorais. Podem ter uma noção do valor dos outros, como o
patrimônio da marca. Podem intuir que o treinamento e a experiência obtidos na curva
do aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos. Mas o talento
também é Capital Intelectual. O valor de um laboratório, por exemplo inclui a
capacidade de seus cientistas de fazer novas descobertas no futuro. Como avaliar
aspectos intangíveis, como projeto, serviço e customização, que distinguem vencedores
e perdedores? O chefe da contabilidade pode lhe informar o tamanho da folha de
pagamento, mas não pode lhe informar o custo de substituição das habilidades dos
funcionários, e menos ainda se elas estão sofrendo valorização ou depreciação. O
diretor de recursos humanos pode saber quanto a empresa gasta com treinamento
formal, mas não sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.
A estrutura focaliza os ativos tangíveis,
ou seja, ativos da revolução industrial.
Entre eles incluem-se estoques e ativos
fixos: por exemplo, carvão, ferro e
motores a vapor. E esses ativos são
declarados como custos. Portanto,
concentramo-nos no custo, que está no
lado da produção, e não no valor criado,
que está no lado do cliente.
3.3- E o que não se Conta Conta Muito
Um dos motivos pelos quais as pessoas não dão muita atenção ao capital
intelectual é o fato de não poderem ver os ganhos gerados pelo cérebro - os retornos de
seu investimento. Um investidor que escolhe entre comprar ações da IBM ou da
Microsoft baseando-se apenas em seus resultados financeiros não aprenderia nada
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sobre o que torna as duas empresas valiosas. Entretanto, o sistema de informação que
roda o Sabre - o serviço de reservas que hoje é mais rentável que os aviões - é quase
inteiramente um ativo intangível e não pode ser visto em lugar algum do balanço
patrimonial.
Quando uma empresa é comprada por um valor superior ao seu valor
contábil (a porção patrimonial de seu balanço), essa diferença normalmente consiste
em ativos intelectuais - previsões de receita de patentes, relacionamento com o cliente,
valor da marca etc., além de um prêmio para a obtenção do controle gerencial. Como
as regras contábeis não permitem que se pague alguma coisa em troca de nada, os
contadores simplesmente subtraem valor contábil do preço de compra e chamam a
diferença de “fundo de comércio” é responsável por mais da metade do preço de
compra.
Pode-se argumentar contar a inclusão de medidas de capital intelectual nos
livros contábeis da empresa, mas não há desculpas para ignorá-lo. O preço da
ignorância é enorme. Em um estudo bem-documentado de como gerentes e
investidores alocam recursos, Michael Porter, da Harvard Business Review, revelou
que “é mais provável que o capital seja dedicado a ativos físicos do que a ativos
intangíveis, cujos retornos são mais difíceis de se medir. Na maioria das empresas, os
investimentos em fábricas e equipamentos com fluxos de caixa fáceis de serem
medidos são avaliados de forma mais confiável e justificados com maior facilidade do
que os investimentos em P&D, treinamento ou outras formas nas quais é mais fácil
quantifica os retornos.
3.4- Saiba como libertar o Talento oculto de sua equipe
Muitas empresas começaram a se preocupar com seu capital intelectual.
Nem todas, porém, são "empresas centradas nas pessoas". A diferença é que estas
26
últimas costumam ter um conjunto de valores, amplamente compartilhados por todos
os
funcionários.
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CAPÍTULO 4
COMO ATRAIR E MANTER FUNCIONÁRIOS EMPREENDEDORES
4.1- Poder e Glória para Todos
Na área do conhecimento a empresa é o indivíduo. Essa é a grande
revolução que já está acontecendo sob as nossas barbas. Os teóricos da administração,
obviamente, colocavam a empresa em primeiro lugar. Isso não mudou, eles continuam
preocupados com os principais fatores de produção. Esses sim é que mudaram, de
máquinas sofisticadas, por exemplo, a vantagem competitiva das empresas passa agora
a ser definida por algo singelo como a criatividade, desde que acompanhada pelo
conhecimento do negócio (que inclui a tecnologia) e a capacidade empreendedora.
São coisas já conhecidas. O problema é que tais fatores estão em um
recipiente frágil, instável: a mente humana, que para funcionar bem precisa de
alimentos tradicionalmente colocados em segundo plano pelas empresas, como a
emoção, o sonho, a felicidade. Como incluí-los na organização e privilegiá-los é algo
que
as
empresas
deverão
aprender
nas
próximas
décadas.
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Além disso tais fatores de produção não podem ser protegidos em
Bancos, guardados em meios magnéticos e, enquanto não for admitida a clonagem,
não permitem back up.
Peter Ducker, o guru maior da administração, usa palavras ásperas para
advertir as empresas: os trabalhadores do conhecimento não se deixarão tratar como
empregados tradicionais, não mais aceitarão o suborno por meio de bônus e opções
de compra de ações. Eles querem ser sócios! Querem liberdade e, mais do que isso,
impor seus próprios valores. Querem ser protagonistas.
As técnicas de gestão em um futuro próximo colocarão maior energia
em aprender a atrair, seduzir e manter os “trabalhadores do conhecimento”. Para
isso as empresas recorrerão ao método dos empreendedores de sucesso: saber
construir uma visão, uma imagem cativante, desafiadora, a qual apresenta um ponto
no futuro que, se atingido, gratificará a todos os envolvidos com a auto-realização.
Estamos retornando a algo que era relativamente comum antes da
Revolução Industrial: a presença envolvente do empreendedor, cuja preocupação
maior era atender o que se passava à sua volta, fora da empresa, no mercado. Ao
fragmentar o ciclo de satisfação das necessidades do cliente, da concepção do
produto à logística de distribuição, a Revolução Industrial inventou a ineficácia e
criou um remédio contra ela, o gerente. Para criar a empresa do conhecimento, as
companhias devem retomar radicalmente o paradigma empreendedor, cuja
especialidade é inovar.
Por essa razão, a próxima rodada na prática administrativa será algo sem
retorno. Não será um modismo que aceitará depois do fracasso um mea-culpa.
Haverá best-sellers, mas o preço a ser pago será alto: executivos terão de dividir
poder e glória. Mais do que isso, as empresas terão de começar a pensar seriamente
em um tema até hoje estranho para elas: a verdadeira felicidade dos empregados.
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Isso implicará criar condições nas organizações para que cada empregado ocupe o
próprio espaço e expanda o seu capital intelectual de forma não restritiva. As
empresas deverão combater o que se chama de “inclusão parcial”: o interesse
exclusivo pela parte do empregado que contribui para os resultados dela. O resto
(coisas que, na equivocada ótica tradicional, não contribuem para os lucros &
perdas), como emoções, auto realização, sonhos etc., tem de ser tratado longe dali. .
Nas últimas ondas, como as do downsing e da reengenharia, rolaram
cabeças nos escalões intermediários. Na próxima talvez, o poder real seja
partilhado. Nos países do Primeiro Mundo já há um certo preparo para isso. Lá os
empreendedores-proprietários não só aprenderam a ceder parte de suas ações como
também a entregar a gestão de suas empresas a estranhos. O raciocínio deles é
simples: talvez eu não seja a melhor pessoa para administrar o meu próprio
dinheiro; nenhum problema, eu cedo o posto a terceiros mais competentes. No
Brasil isso ainda encontra barreiras culturais. Ainda preferimos possuir 100% de
pouco a ter de ceder o poder, mesmo que seja somente parte dele.
Estabelecido
como
conceito
há
cerca
de
décadas,
o
intra-
empreendorismo não decolou, principalmente porque as empresas não estavam
dispostas a dar aos empregados a liberdade de criar (e, consequentemente, errar) e
oferecer-lhes um orçamento para financiar a inovação, pois para os criadores é
essencial ter um clima de liberdade.
Entende-se que o empregado inovador se comporta de forma semelhante
ao empreendedor-proprietário, ou seja, alguém capaz de oferecer novos valores aos
clientes. Mas a prática demonstra que para ter empregados empreendedores, ou
intra-empreendedores, as empresas precisam, elas próprias, ser empreendedoras.
Não adianta contratar empregados empreendedores sem ter criado uma cultura
interna para recebê-los.
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Por isso, os hoje raros e valiosos profissionais que se preparam para ser
empreendedores internos devem, no processo de seleção, pedir o currículo da
empresa candidata. Se ela não provar que tem condições e competência para
oferecer liberdade para a criatividade e para a expansão da sua personalidade, a
solução é jogar o currículo no lixo e chamar a próxima. (Revista Exame/Outubro de
2001).
4.2- Como Cobrar Serviços Profissionais
Como pode o profissional do conhecimento, que é um prestador de
serviços profissionais, estabelecer preço baseado no mercado? É verdade que em
algumas áreas existe uma tentativa de uniformizar o preço, nivelando competências,
qualidade e produtividade diferentes. Por exemplo, na tradução de documentos.
Neste caso, é válido tanto o profissional como o consumidor indagar quem é esta
entidade etérea chamada mercado, e a quem interessa estabelecer tabelas de preço
profissional. Em geral, o resultado tem sido um desestímulo aos melhores
profissionais, que são forçados a aceitar preços totalmente divorciados de custo,
qualidade e risco, em nome de uma pretensa prática de mercado.
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CONCLUSÃO
Nesta era do conhecimento, existe uma forma de capital
mais valiosa do que o capital financeiro ou o capital imobilizado. Uma forma que não é
facilmente visualizada e muito raramente incorporada ao valor de mercado de uma
empresa, porque ainda não existe uma norma contábil universalmente aceita para isto.
Trata-se daquele capital que reside na cabeça das pessoas
ou é proveniente do trabalho e da criação do intelecto. Quando a Microsoft anunciou que
pretendia faturar 1 bilhão de dólares na América Latina até 2001, o que a colocaria no
mesmo nível de grandes grupos industriais, é razoável indagar onde estão as fábricas, o
maquinário e os inventários que justificam esta ordem de grandeza de faturamento, e as
conseqüentes margens de lucro.
O capital intelectual também é usado nas empresas mais
tipicamente representativas da era industrial e pós-industrial, há muitas décadas. Ele é
representado pela experiência acumulada, como é o caso da Usiminas, que exporta
tecnologia de fabricação do aço para outros países. É representado pelo esforço de pesquisa
em novos métodos, como é o caso da produção de petróleo em águas profundas,
desenvolvida pela engenharia da Petrobrás. É também o talento e o nível de eficiência
atingidos pelos Bancos Itaú e Bradesco no uso de computação bancária. E também é o
esforço de capacitação de antigos e novos médicos, realizados pelos Instituto do Coração e
Hospital Abert Eistein, em São Paulo.
O capital intelectual reside na cabeça das pessoas, nos
bancos de dados corporativos, nas metodologias de trabalho, no domínio de tecnologias
emergentes e no aprimoramento de processos. A Fundação Christiano Ottoni, de Belo
Horizonte, desenvolveu uma extraordinária capacitação em métodos de qualidade,
repassados a uma infinidade de empresas e instituições brasileiras, a partir de idéias e
experiências obtidas no Japão.
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As respostas devem levar em conta o capital intelectual
utilizado, que também pode ser medido pela diferença entre o valor de mercado de uma
empresa, e seu valor escritural ou contábil. Podemos dizer que o Capital Intelectual é a
“nova riqueza das nações”, que em algumas áreas se tornou mais valioso que as outras
formas de capital, dizendo-se que esta ou aquela indústria é de cérebro-intensivo.
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BIBLIOGRAFIA
1- EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael. Capital Intelectual - Descobrindo o Valor
Real de sua empresa. São Paulo: Ed. Makron Books, 1997.
2- STTEWART, Thomas. Capital Intelectual - A Nova Vantagem Competitiva das
Empresas. São Paulo: Ed. Campus - 4ª Edição.
3- TEIXEIRA, Jayme. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio
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OUTRAS REFERÊNCIAS:
4- Revista EXAME
5- Revista VOCÊ S.A
6 - Sites INTERNET
www.capitalintelectual.com.br
www.informal.com.br
www.analisedovalor.com.br (dentre outros)
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RESUMO
A monografia procura mostrar como o conhecimento se
tornou o fator mais importante da vida econômica. É o principal ingrediente do que
compramos e vendemos, a matéria-prima com a qual trabalhamos. O capital intelectual
- não os recursos naturais, equipamentos ou até o capital financeiro tornou-se um ativo
indispensável para as empresas
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Estudo de Casos
Liderança Online: Barnes & Noble x Amazon.com
1- RESUMO
A cadeia Barnes & Noble foi comprada por Leonard Riggio em 1971, abrindo sua
primeira loja em 1975 transformando sua loja principal em Nova York.
Com o
decorrer dos anos tornou-se a maior cadeia de livrarias do mundo, vendendo livros
somente nos Estados Unidos e possuía pelo menos uma loja em cada grande cidade
norte americana. Operava mais de um milhão de metros quadrados de espaço de
vendas, 80% dos quais em superlojas.
Enquanto a Barnes & Noble e outras cadeias passavam todo o seu tempo expandindo
suas redes de superlojas, começou a surgir o interesse por outra abordagem
radicalmente diversa do varejo de livros: Online, pela Internet. Em contrapartida a
Amazon.com tinha uma participação dominante das vendas online em sua categoria de
produtos por volta de 1996, despertando assim o interesse da Barnes & Noble em atuar
nesta segmentação de mercado.
2 – AMBIENTE DE MARKETING
2.1- Micro Ambiente
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A empresa funcionava bem como operações das lojas, variava substancialmente
entre as lojas em shopping centers e as superlojas; os grandes descontos das superlojas
eram parcialmente financiados pelas editoras que concedias à Barnes & Noble
descontos maiores em relação a outros varejistas. O apoio das editoras influía na
determinação dos itens que seriam colocados na frente de uma superloja.
Os fornecedores eram editoras que entregavam os livros para a operação online no
centro de distribuição da empresa, em New Jersey, onde eram separados dos fluxos
muito maiores de livros para as livrarias tradicionais a fim de evitar qualquer dúvida a
respeito do imposto sobre venda.
2.2- Macro Ambiente
A intenção declarada da Barnes & Noble de participar de todos os canais significativos
para distribuição de livros aos consumidores fez com que a empresa monitorasse os
acontecimentos no varejo online de livros, mas não se comparou a nenhum deles,
procurando alavancar online a marca Barnes & Noble.
Anunciou em 1997
publicamente seus planos para tornar-se a única vendedora de livros no Marketplace da
América Online (AOL).
As editoras entregavam os livros para a operação online no centro de distribuição da
empresa, onde eram separados dos fluxos muito maiores de livros para as livrarias
tradicionais a fim de evitar qualquer dúvida a respeito do imposto sobre venda que
precisava ser pago em estados além daqueles em que a BarnesandNoble.com operava
oficialmente (Nova York e New Jersey).
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3- SEGMENTAÇÃO
Ambas as empresas dirigem seus produtos para as famílias inglesas com faixa etária
entre 35 e 75 anos com renda familiar de US$ 45.000 a . a ., moradores dos Estados
Unidos.
4- POSICIONAMENTO
A Barnes & Noble procura manter-se no mercado como a empresa que está em todos os
canais de distribuição de livros, seja online ou em superlojas onde eram investidos
milhões de dólares por ano, garantindo que a marca evocasse de forma consistente os
atributos valorizados pelos clientes da empresa: uma grande seleção com preços baixos.
5- PRODUTO
- Específico: Livros
- Genérico:
Alternativa de entretenimento
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6- SWOT
Força: Maior cadeia varejista de livros do mundo
Fraqueza: Inexperiência em operações online, preocupando-se mais com a fachada
virtual do que com o tempo para descarregar o site.
Oportunidade: A empresa acompanhou todos os esforços online iniciais, mas não se
comparou com nenhum deles em particular por ver para si uma missão única:
Alavancar online a marca Barnes & Noble.
Ameaças: Ter como concorrente a Amazon.com, dominante de vendas online em sua
categoria de produtos.
7- AS 5 FORÇAS
Clientes: Consumidores norte-americanos com faixa etária entre 35 e 75 anos com
renda familiar de US$ 45.000 a . a .
Fornecedores: A Barnes & Noble tratava com mais de 1.200 Editoras e
aproximadamente 50 atacadistas. As compras dos cinco maiores fornecedores
representavam 48% das compras da empresa.
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Concorrentes: A maior empresa no ramo em vendas de livros online: A Amazon.com;
Simon & Seluster, por exemplo havia lançado um serviço de pedidos de livros na
primavera de 1997, baseado no modelo do clube do livro, que era limitado aos seus
próprios títulos; A Beltelsmann, o conglomerado de mídia alemão, estava construindo o
equivalente a um shopping center online internacional que iria vender livros em inglês,
francês, espanhol, alemão e holandês e enviá-los por meio de sua extensa rede de
distribuição na Europa e nos Estados Unidos. Uma ameaça a prazo mais longo vinha de
organizações que poderiam publicar diretamente na Web, pulando todas as etapas
tradicional de publicações impressas, vár9ias pequenas editoras, organizações sem fins
lucrativos e editoras universitárias já haviam começado a fazê-lo.
Substitutos: Não há, o texto mostra único e exclusivamente a concorrência acirrada
para liderar o mercado varejista e online de livrarias somente.
Novos Concorrentes: Algumas grandes editoras haviam instalado suas próprias
operações de varejo eletrônico. A Simon & Schuster, por exemplo, havia lançado um
serviço de pedidos de livros na primavera de 1997, baseado no modelo do clube do livro,
e a Bertelsmann, o conglomerado de mídia alemão, estava construindo o equivalente a
um shopping center online internacional que iria vender livros em inglês, francês,
espanhol, alemão e holandês e enviá-los por meio de sua extensa rede de distribuição na
Europa e nos Estados Unidos.
Uma ameaça a prazo mais longo vinha de organizações impressas: várias pequenas
editoras, organizações em fins lucrativos e editoras universitárias já haviam começado a
fazê-lo.
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8- BCG
Vaquinha: Venda de livros no varejo em shopping center e online
Estrela: Livros
Cachorro: Tempo de carregar o site (Longo tempo ao contrário da Amazon)
Interrogação: Incertezas diziam respeito ao impacto das estratégias adotadas por
participantes tradicionais do setor de vendas de livros: editoras, atacadistas e varejistas.
Algumas grandes editoras haviam instalado suas próprias operações de varejo
eletrônico.
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9- ORIENTAÇÃO
O texto deixa claro o interesse da Barnes & Noble em liderar a venda de livros nos dois
campos: Varejo e online, com a mesma eficiência em satisfazer as necessidades dos
clientes, porém a preocupação com a fachada virtual do site aparece maior do que sua
rapidez de navegação, motivo este perigoso no mercado competitivo.
Maior devem ser os recursos para um melhor desempenho em software, com o objetivo de
manter uma rápida navegação dos usuários da Internet.
10- SISTEMA DE MARKETING
As cadeias Barnes & Noble e a Borders (loja do grupo) praticavam preços iguais,
procurando diferenciar-se em outras dimensões, em particular na seleção e no
atendimento, bem como na localização.
A marcas Barnes & Noble, que originalmente havia sido construída mediante pioneirismo
e anúncios bem humorados na TV, era reservada para as superlojas. Tomava-se muito
cuidado para garantir que a marca evocasse de forma consistente os atributos valorizados
pelos clientes da empresa: uma grande seleção, preços baixos todos os dias.
Descontos expressivos da Barnesannoble.com, ela oferecia aos clientes 2,5 milhões de
títulos e grandes descontos em relação aos preços de catálogo: oferecia uma gama de
serviços, inclusive informações a respeito dos livros aos visitantes; foi pioneira no uso de
um conjunto de ferramentas de software licenciadas da Firely Network que permitiam aos
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websites personalizar a experiência de cada visitante e ao mesmo tempo proteger sua
privacidade.
A exclusividade na venda de livros no Market Place da AOL, iniciada em Março de 1997;
a AOL era o mais popular serviço online via Internet do mundo foi uma das maiores
jogadas de marketing da empresa.
A venda de livros lideradas pelas categorias de interesse geral e ficção, em contraste com o
website da Amazon, onde livros sobre computadores, técnicos e de negócios lideravam.
11- A ESTRATÉGIA SE VERIFICOU?
Sim, pois com o decorrer dos anos a estratégia cresceu fazendo com que a empresa
aumentasse seus canais de distribuição:
Em recente reportagem foi divulgado que uma tentativa de impulsionar seus
negócios de TV interativa (iTV), a operadora DirecTV e a revenda de livros online Barnes
& Noble.com revelaram um plano de vender livros através do sistema TV via satélite da
DirecTV. Os termos financeiros do acordo não foram revelados.
A partir de agora, a operadora vai oferecer um novo canal, batizado de Barnes &
Noble.com channel, no qual os telespectadores podem acessar o site da Barnes &
Noble.com através do controle remoto da TV. Dessa forma, os usuários podem então
adquirir os itens da lista dos 100 melhores livros da loja. No canal especializado, as
pessoas também poderão ler as sinopses dos livros e conferir a contra-capa e as fotos do
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produto. A DirecTV é uma unidade da Hughes Electronics, que é uma empresa controlada
pela General Motors.
Sendo assim a empresa está se mantendo no mercado expandindo sua atuação no
comércio de livros, atendendo e satisfazendo da melhor maneira os seus clientes.
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