Uma Escola que faz Acontecer Candidatura a Presidente da Escola de Engenharia “A scientist builds in order to learn;
an engineer learns in order to build.”
Fred Brooks
PLANODEACÇÃO
A Escola de Engenharia (EEUM) assume‐se como uma Escola abrangente nas áreas de Ensino e Investigação, suportando áreas científico‐pedagógicas muito diversas, que enquadram um espectro alargado da engenharia como área científica. A ideia‐forte desta candidatura passará pela consolidação de todas estas áreas que, ao longo dos 37 anos da EEUM, assumiram um estatuto de reconhecimento, nacional e internacional. Para isso, impõe‐se que a Presidência da EEUM actue; contudo, para actuar com eficácia, é necessário, em primeira instância, ouvir. Assim, é objectivo desta candidatura definir, para cada área (pedagógica, científica ou científico‐
pedagógica), o caminho a seguir para chegar ao nível de reconhecimento ambicionado. É definição conceptual da Linha de Acção desta candidatura ser tão importante a derivada positiva do desempenho como o nível em que cada subunidade se encontra, em cada momento. Ou seja, fazer esta intervenção recorrendo apenas a métricas polarizadas está descontextualizado, tal como é descontextualizada a forma adoptada para a avaliação de desempenho dos membros da Escola. O caminho a percorrer deverá, num e noutro caso, definir objectivos a curto, médio e longo‐prazo, com metas claras para atingir – quer no plano mais global (a Escola) quer num plano mais específico (o departamento, o centro, a área disciplinar, a linha de investigação, o grupo de investigação). Este caminho deverá ser reconhecido por toda a comunidade académica da EEUM, no qual toda a estrutura se deverá empenhar. Neste contexto, sendo objectivo apostar na I&D de engenharia, não esquecemos a importância de manter e assegurar níveis muito elevados de investigação científica de cariz mais fundamental. A Escola, numa universidade e país com constrangimentos conhecidos, tem de se reafirmar como um pólo independente, forte, motivado e competitivo, quer no contexto nacional quer no contexto internacional. Assim, necessitamos assegurar o fortalecimento das áreas actuais, não descurando os objectivos estratégicos que a UM defina. É, por isso, objectivo desta candidatura assegurar a sustentabilidade dos projectos que temos e implementar novos projectos (pedagógicos e científicos) para os quais haja competências instaladas ou constituam aposta da EEUM. A nível nacional há muitos desafios, nomeadamente o decorrente da consideração política de que temos que racionalizar a oferta educativa. Contudo, avaliando a envolvente regional, nacional e internacional, consideramos que esta afirmação é uma oportunidade e não uma desvantagem. De facto, os dados objectivos conhecidos permitem sermos optimistas. Para isso é necessária uma orientação clara que não nos coloque sob a alçada de instituições vizinhas. 1 Uma Escola que faz Acontecer A atractividade internacional no ensino e investigação pode (e deve) ser reforçada. Sendo a EEUM reconhecida em vários países, é necessário assegurar acções que permitam colocar a Escola como uma instituição de referência. Temos condições para sermos uma Escola atractiva em termos económicos e de competência, para muitos dos chamados países “emergentes”. Em termos organizacionais, temos a ideia que desperdiçamos horas excessivas em procedimentos que não servem nem nos servem (a Comunidade Académica). Há áreas em que temos pouco apoio (p. ex. interface com serviços centrais) e poucos recursos nas nossas subunidades. Acresce a discordância completa e repetidamente afirmada sobre os métodos de avaliação baseados em métricas desadequadas, quer das necessidades do país, quer da realidade de cada área cientifico‐pedagógica, quer mesmo dos objectivos definidos pela EU no Horizonte (Horizon) 2020. Nesse sentido propomo‐nos reformular os critérios de avaliação, contratualizando com as subunidades ou grupos de ID as métricas trienais. Cada subunidade ou grupo de ID definirá para cada membro o seu percurso. No início do presente século afirmava‐se: “A globalização, o alargamento da União Europeia, a consolidação das potências económicas asiáticas e a emergência de novos actores no plano internacional vão obrigar a uma alteração radical da estrutura económico‐industrial da Europa…”. O presente não só comprova este facto como nos acarretou desafios consideravelmente mais graves na economia e nas finanças. A situação presente da Europa e do País colocam à EEUM desafios tão urgentes que impõem pro‐actuação de todos os membros da Escola – Docentes, Investigadores, Funcionários e Alunos. Definir como estratégia a internacionalização, a criação e melhoria da oferta educativa, o aumento da visibilidade externa dos projectos de ensino, a “excelência” da investigação, o aumento da interacção com a comunidade envolvente é seguramente um discurso correcto e que assumimos. Contudo, para cumprir esta estratégia é necessária uma conjugação de factores, na qual teremos que destacar a qualidade do capital humano da EEUM. Para isso necessitamos de recursos humanos motivados, empenhados, confiantes em si mesmos e em quem dirige a Escola. 
É necessário definir metas claras para todas as iniciativas, enquadradas e apoiadas pela Universidade, com objectivos de curto e médio prazo claramente quantificáveis em número e tempo de execução; 
A UM tem reafirmado a necessidade de contribuir para a re‐industrialização como um objectivo a perseguir; temos capacidade para rapidamente intervir neste campo, quer em termos de oferta educativa (da mais variada), mas também na necessária valorização do impacto da I&D no tecido económico, não descurando a investigação de mais longo‐prazo: devemos ser mais Engenheiros do que Cientistas; 
Impõe‐se uma política articulada com os serviços centrais para incrementar a atractividade aos potenciais alunos estrangeiros, com enfoque nos de 2º e 3º ciclo; 
Temos de possuir instrumentos de gestão para a investigação e para o acompanhamento de projectos de investigação, sobretudo europeus (identificação de programas de financiamento; validação do âmbito dos projectos aos respectivos programas; preparação das candidaturas; gestão dos projectos, etc.). 2 Uma Escola que faz Acontecer 
A EEUM deverá consolidar o desenvolvimento da sua investigação científica, pautada pelos padrões internacionais como suporte aos projectos de ensino, nomeadamente dos 3º ciclos, como alavanca para a ligação com a sociedade e contribuindo para o desenvolvimento económico. 
Todas as análises mostram que os nossos cursos de Licenciatura e de Mestrado Integrado têm bons índices, colocando‐nos no 1º escalão das universidades portuguesas. 
Temos alguns cursos com elevada taxa de procura e alta taxa de desemprego e outros com pouca taxa de procura e elevada oferta de empregos. Para ambos, temos de implementar as acções efectivas enquadradas nas subunidades; 
A EEUM deverá ter um papel mais activo e construtivo na integração, reintegração e requalificação dos graduados e dos recém‐licenciados desta Escola. Os indicadores de emprego deverão ser avaliados, monitorizados e geridos de forma sistémica e integrada, potenciando a excelente e permanente interacção da EEUM com as empresas/instituições que constantemente solicitam graduados nas nossas áreas. 
Consideramos que a EEUM tem uma desadequada distribuição do corpo não docente que é essencial para a vida da EEUM; esta constatação existe a nível de toda a Universidade (o rácio “não docentes”/ “docentes”) é muito baixo; consideramos contudo que temos margem para melhorar e, onde possível, tentar racionalizar as funções e eventualmente reorganizar. A CÇÕESPARAO T RIÉNIO 2013‐2016
‐ O Plano Estratégico EEUM (aprovado pela Escola) necessita concretização: é necessário definir metas e responsáveis por cada uma destas (uma acção, um responsável, um prazo). Estamos apesar disso conscientes que a envolvente nacional e externa poderá obrigar a rectificações para o que todos serão chamados a contribuir. ‐ A Reorganização da “Oferta Educativa” será (poderá vir a ser) desencadeada pela tutela e obrigará a uma definição estratégia e planos de acção: reafirmamos que temos uma oferta ajustada no plano regional, uma oferta adequada no plano nacional e somos reconhecidos a nível internacional como de topo numa multiplicidade de áreas científico‐disciplinares. ‐ Promover e incentivar a oferta educativa para formação ao longo da vida (life long learning), nacional e internacionalmente. ‐ Potenciar a Semana da Escola de Engenharia como verdadeiro marco da interacção com a envolvente, divulgando o trabalho desenvolvido na Escola e organizar JobShop empresarial, fomentando a ligação dos alunos ao tecido económico. ‐ A participação dos Estudantes em acções concretas assegura a interacção entre todos os protagonistas da Academia, considerada por nós essencial para a sustentação de uma visão e acção de longo‐prazo com mais‐valias para todos (a título de exemplo identificam‐se algumas acções em que os estudantes devem, podem e estão dispostos a participar: a semana da escola, incremento da actividade cultural, ligação ao tecido empresarial promovida pela EEUM,…). 3 Uma Escola que faz Acontecer ‐ Um ponto repetidamente referido pelos estudantes é a difícil percepção dos resultados da avaliação dos docentes na melhoria do ensino. É um problema complexo para o qual pretendemos estabelecer metodologias de discussão e análise que permitam uma efectiva melhoria do desempenho de docentes e de discentes (uma tarefa a perseguir pelo Conselho Pedagógico, nunca num sentido persecutório mas num ambiente colaborativo). ‐ Reorganização dos recursos administrativos: somos poucos e necessitamos funcionar em matriz com especializações não duplicadas. Os Centros de ID não têm recursos formais (com 3 excepções na EEUM); por outro lado os Departamentos estão actualmente descompensados nos recursos. Impõe‐se avaliar a possibilidade de, não centralizando, poder optimizar a prestação de serviços úteis, partilhando recursos humanos das várias subunidades. ‐ Criação de comissões de trabalho (no âmbito do Conselho Científico, mas envolvendo toda a Escola) para análise de questões específicas (apresentam‐se apenas alguns exemplos: UCs do 1º ano dos cursos doutorais, como assegurar uma desburocratização, ou como ter uma maior efectividade e especialização no apoio administrativo quando os recursos humanos diminuem, etc.); estas comissões deverão apresentar propostas concretas e calendarizadas. ‐ Optimização do trabalho do Conselho Científico (não só baseado nestas comissões, que serão tidas em conta nas diferentes Avaliações de Desempenho), mas sobretudo assegurando uma maior ligação às diferentes subunidades: serão sempre convidados, para todas as reuniões do Conselho Científico, os Directores dos Departamentos e toda a Equipa da Presidência. ‐ A “desmaterialização” tem de ser entendida não como peso administrativo mas como um instrumento de apoio e facilitador da actividade da EEUM. Este processo, estando a ser implementado centralmente pode ser melhorado, uma vez que temos na escola os recursos experientes na área e que podem ajudar a UM. ‐O envolvimento e comprometimento do pessoal não docente é fundamental no dia‐a‐dia da EEUM. Só com o investimento na formação especializada, reconhecimento do mérito e progressão nas carreiras se alcançará um crescendo de motivação e sistemático empenho de todos. Apesar das condicionantes e restrições actuais comprometemo‐nos a reivindicar uma melhoria das condicionantes para um bom desempenho e a valoração das carreiras. ‐ Todos temos sido chamados a tarefas adicionais sem compensação, como o trabalho pós‐laboral. Este esforço tem de ser, no mínimo, contabilizado para todos. ‐ Na avaliação de docentes, o RAD 2008‐2011, com critérios retroactivos, necessita correcção e revisão; propomo‐nos, dialogando com toda a Escola, criar as bases para um novo RAD para o período 2015‐2017; será avaliada a possibilidade de introduzir mudanças no RAD em vigor (2012‐2014) e os moldes em que se fará. ‐ A contabilização dos espaços actualmente sob responsabilidade dos departamentos e distribuição destes espaços pelas diferentes subunidades (alguns casos em partilha entre subunidades) será efectuada. É relevante a definição de critérios para a redistribuição dos espaços pelas subunidades, serviços, e um conjunto de espaços flexíveis alocáveis a projectos (de ensino ou de investigação) temporários. ‐ A reorganização das subunidades orgânicas tem sido uma discussão recorrente mas não conclusiva. Propomos discutir se há razões para o fazer, se devemos esperar ou se devemos fazer acontecer (pensar, ouvir, decidir, e actuar); há uma restrição desde já assumida: só haverá uma proposta da presidência se 4 Uma Escola que faz Acontecer houver um apoio inequívoco dos membros da Escola. Esta discussão abarca o que até agora temos considerado estável e de longo prazo, mas inclui também reformulação nas subunidades de I&D. ‐ Por fim: está na hora de preparar um Workshop que prepare a EEUM para a “Guerra” dos próximos 7 anos em que todas as questões acima devem ser discutidas e enquadradas. L INHASDE A CTUAÇÃOPARAO T RIÉNIO 2013‐2016
A centralidade das pessoas que constroem a Escola de Engenharia, as actividades em que se envolvem e a inter‐relação com a envolvente (interface interna e externa), servirão os pilares fundamentais (vectores) para a crescente exigência a que a Escola de Engenharia estará votada nos próximos tempos. Para cada uma destas Linhas de Actuação (Pessoas, Actividades e Interfaces) definimos aspectos mais particulares e detalhados de intervenção que, incluídas no Programa de Acção, resumem a orientação a mais longo‐prazo. 1. Considerando que os Recursos Humanos são a grande mais‐valia da Escola de Engenharia, definimos um conjunto de acções orientadas às pessoas que constituem a Escola: docentes, investigadores, funcionários e alunos (página 6) 2. Para as actividades da EEUM, no âmbito do Ensino, Investigação e Extensão, propomos linhas de actuação específicas e enquadradas no Plano Estratégico já aprovado (página 7) 3. No capítulo das interfaces, enquadramos acções de agilização da organização interna, mas também de incremento da intervenção junto da envolvente externa regional, nacional e internacional (página 8) Estas Linhas de Actuação da equipa da presidência, para o próximo triénio, estarão alicerçadas em 4 vectores fundamentais (internacionalização; qualidade/avaliação; cultura; responsabilidade social), e propomos, neste âmbito, o enquadramento das apostas constantes abaixo (página 9). 5 Uma Escola que faz Acontecer AS PESSOAS DOCENTES E INVESTIGADORES
Escola participativa
DOCENTES & INVESTIGADORES
Definir metas individuais de desempenho ESTUDANTES
Escola atenta
ESTUDANTES
NÃO‐DOCENTES E NÃO‐
INVESTIGADORES
Inserção na Escola Promover qualidade serviços/acções Promover segurança nos campi Acompanhamento da vida activa NÃO‐DOCENTES E NÃO‐INVESTIGADORES Escola inclusiva
Participação activa e responsabilizada
Reorganizar Serviços da Escola e relacionamento com os Serviços Centrais Descentralizar e optimizar o fluxo administrativo Docentes e investigadores 
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Promover a participação dos docentes e investigadores na operacionalização da estratégia da EEUM; Definição de metas individuais (ou de pequenos grupos) e não globais: cada caso é um caso; o Integrar não só a área de trabalho mas também o ponto de partida de cada na definição dos objectivos; Propor a alteração ao RAD 2015/2017; Promover o reconhecimento da avaliação dos docentes junto dos estudantes. Estudantes 
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Apoiar a inserção e acompanhamento da vida activa: apoio no acesso, integração e saídas profissionais; Integrar acções existentes: jobshops, construir e disponibilizar bolsas de empresas (em articulação com os órgãos dos estudantes); Promover a qualidade dos serviços prestados aos estudantes; Promover, junto da Reitoria, a melhoria da qualidade de vida nos campi e em particular a segurança. Não‐docentes e não‐investigadores 
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Participação activa e responsabilizada na construção da EEUM; Ouvir, avaliar e decidir metodologias para descentralizar e optimizar o fluxo administrativo. 6 Uma Escola que faz Acontecer AS ACTIVIDADES INVESTIGAÇÃO
Escola de excelência
INVESTIGAÇÃO
I&D de Excelência em Engenharia
Motor de desenvolvimento Afirmação e reconhecimento nacional e internacional ENSINO
Escola integrada
ENSINO
EXTENSÃO
Ao encontro do mercado Reforçar oferta educativa Integrar valências Formação ao longo da vida EXTENSÃO
Escola valorizada
Criar valor Potenciar interfaces tecnológicas Projectos industriais integrados Investigação 
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I&D em Engenharia como motor de desenvolvimento e afirmação da EEUM; Recuperar o reconhecimento da EEUM pela FCT e MEC; Liderança na investigação para a inovação industrial; o know what, know why, know how, do it, add value I&D focada nas orientações do Horizon 2020. Ensino 
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Reforçar oferta educativa e integrá‐la com valências da EEUM Promoção de novas ofertas de formação avançada (lacunas mercado, nichos) de 2º e 3º ciclos e perseguir a flexibilização de cursos (interdisciplinaridade para alargar oferta mesmo que temporária); Formação orientada às necessidades do mercado (Diplomas de Estudos Avançados‐DEA, Especializações,...); Incentivar a criação de projectos de formação ao longo da vida (Especializações, readaptações,...); Incentivar cursos em empresas, recorrer ao B‐learning (Blended learning). Extensão 
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Potenciar interfaces industriais e tecnológicas; Ao nível de projectos industriais adoptar abordagens integradas com criação de valor. 7 Uma Escola que faz Acontecer AS INTERFACES
ORGANIZAÇÃO INTERNA
Escola participativa
Escola facilitadora ORGANIZAÇÃO INTERNA
Acesso a órgãos por directores das subunidades Canais de comunicação com academia Racionalizar recursos/procedimentos Auxílio técnico/administrativo às SUO Melhorar interface ‐ serviços centrais Criar cultura EEUM Vivência departamental MICROENVOLVENTE/SCTN, EMPRESAS MICRO ENVOLVENTE
MACRO ENVOLVENTE
SCTN, EMPRESAS
SOCIEDADE
Escola de proximidade
Incentivar ligação e intervenção
Reconhecimento de competências MACROENVOLVENTE/SOCIEDADE Escola interventiva
Assumir papel de promotor de ligação e intervenção Recuperar protagonismo Reconhecimento da Escola como referência Organização interna 
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EEUM participativa / proximidade / facilitadora; Estudar reorganizações e implementar “pontos de contacto” formais para apoio a projectos, internacionalização, ensino, etc.; Por uma cultura de EEUM; Escola com valores; o Permitir o acesso a órgãos decisores de directores de subunidades e dos vice‐presidentes; o Reconstruir os canais de comunicação formais e regulares com a academia da EEUM; o Proporcionar auxílio técnico/administrativo às unidades e subunidades (especial atenção aos 2º e 3º ciclos); o Racionalizar utilização de recursos e racionalizar procedimentos, em concertação com serviços centrais: cooperar, propor mas não inventar a roda nem investir no desnecessário; Vivência departamental – é o pilar organizacional; o A diversidade não assusta, mas a imposição de soluções de pronto‐a‐vestir não é aceite. Microenvolvente/SCTN, empresas 
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Incentivar ligação e intervenção com agentes SCTN e empresas promovendo o já forte reconhecimento das competências da EEUM; Assumir a posição de promotor e angariador de colaborações. Macroenvolvente/Sociedade 
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Incentivar ligação e intervenção com os actores/agentes sociais (Ordem dos Engenheiros, Governo, Autarquias, ONG); Recuperar protagonismo. 8 Uma Escola que faz Acontecer OS VECTORES INTERNACIONALIZAÇÃO
Escola global INTERNACIONALIZAÇÃO
Aposta na atractividade internacional
no Ensino e na Investigação Política orientada, estruturada e organizada Construção/reforço de parcerias estratégicas QUALIDADE/AVALIAÇÃO
QUALIDADE/
CULTURA
Escola exemplo
AVALIAÇÃO
Avaliação para melhoria de desempenho Contratualização: serviços, subunidades, pessoas CULTURA
Escola solidária
Escola com identidade RESPONSABILIDADE SOCIAL
Tempo de agir; Actor de mudança
Intervenção Cultural Em parceria com alunos RESPONSABILIDADE SOCIAL
Escola responsável
Escola com valores EEUM como actor social Contribuir para sociedade mais justa Valorizar uma sociedade sustentada Internacionalização 
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Aposta na internacionalização e na atractividade internacional do ensino e da investigação; Implementação de uma política estruturada e organizada de e para a internacionalização: o Exploração dos mercados asiáticos, sul‐americanos e PALOPs; o Promoção de parcerias no ensino e na investigação incentivando a formalização em rede; o Captação/reforço de parcerias estratégicas na I&D (MIT, Universidades Asiáticas, Brasileira,...); o Atracção de alunos estrangeiros (aulas em inglês; 3º ciclo com duplo grau,…). Qualidade/Avaliação 
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Avaliação é um factor para a melhoria de desempenho, indispensável para a procura de melhoria contínua da qualidade, nunca um factor de desestabilização e de competição absurda; Plano contratualizado para avaliação integrada: serviços, subunidades, pessoas; Rejeitar a retroactividade de processos de avaliação; Assegurar a percepção da utilidade da avaliação dos cursos e dos docentes junto dos estudantes. Cultura 
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Tempo de agir /EEUM como actor de mudança: pensar, propor, fazer; Escola solidária: competitiva mas com um corpo unido; Escola com identidade e intervenção cultural, associando os alunos. Responsabilidade social 
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Afirmar a escola, todos os seus elementos, como actores sociais pela inovação e desenvolvimento; Contribuição da EEUM para uma sociedade mais justa, mais ecológica. 9 Uma Escola que faz Acontecer C ONCLUSÃO Vivemos tempos complicados em que competimos a nível nacional e internacional, frequentemente num ambiente sem fair‐play que nos obrigam a esforços acrescidos. Em suma, queremos uma EEUM pautada por valores éticos e com procedimentos representativos e participativos de toda a comunidade Podemos dizer que o nosso mote, tomado por empréstimo, será sempre: “Não deixaremos ninguém para trás” Cada subunidade, cada docente, cada aluno, cada funcionário não docente, é um caso singular, integrado num contexto que não é igual para cada um, com condicionantes materiais e imateriais específicas e distintivas. Isto implica que, em sentido inverso, se olhe o colectivo como corpo unido com objectivos precisos que, esses sim, permitem definir um percurso partilhado. 10 Uma Escola que faz Acontecer AEQUIPADAPRESIDÊNCIA
CandidatoaPresidente:JoãoL.Monteiro
João Luis Marques Pereira Monteiro Professor Catedrático do Departamento de Electrónica Industrial desde 2007, Licenciado em Engenharia Electrotécnica em 1980 pela Universidade do Porto, Doutorado em Engenharia de Sistemas e Informática, especialidade de Engenharia de Computação em 1991 e Agregado em 2003, ambos na UMinho. No campo lectivo leccionou e lecciona Unidades Curriculares nas áreas de Processamento de Sinal, Comunicações, Sistemas Digitais e Microprocessadores. Tendo sempre privilegiado trabalhos de investigação e desenvolvimento orientados para a aplicação industrial é, desde 1991, responsável ou co‐
responsável de várias dezenas de projectos de I&D. Desde 2009 é coordenador do grupo de Sistemas Embebidos (ESRG – Embedded Systems Research Group), um Grupo de ID da Linha de Electrónica Industrial do Centro Algoritmi. (http://algoritmi.uminho.pt/research‐teams/esrg/). Publicou em co‐autoria ou autoria cerca de uma centena de artigos e orientou ou co‐orientou mais de uma dezena de teses de doutoramento. Foi pró‐Reitor da Universidade do Minho de Abril de 2005 a Outubro de 2009. É desde Dezembro de 2010 director do Centro Algoritmi (http://algoritmi.uminho.pt), um Centro de Investigação e Desenvolvimento da Universidade do Minho que abarca as áreas de Engenharia Electrónica, Computadores e Informática, com 145 doutores e num total de mais de 300 membros. Em 2010 foi eleito membro do Conselho Científico da Escola da Engenharia. Após as eleições de Novembro de 2012, representa o Centro Algoritmi no Conselho Científico da EEUM. António Gomes Correia Professor Catedrático do Departamento de Engenharia Civil da EEUM desde 2003, Licenciado em Engenharia Civil pela UTL‐IST em 1977, Doutorado em Engenharia Civil ENPC (Paris) e reconhecimento pela UTL‐IST em 1987, e Agregado pela UTL‐IST em 1998. Em 2000 foi‐lhe outorgado o título de Engenheiro Especialista em Geotecnia da ordem dos Engenheiros. Desempenhou funções docentes no IST de 1977 a 2004, como Monitor, Assistente Convidado, Professor Associado e Professor Catedrático Convidado, tendo criado em 1998 o Centro de Geotecnia do IST‐UTL, onde exerceu funções de Presidente até 2000. Exerceu actividade de investigação no LNEC desde 1978 até 1991. Em 1987 obteve o grau de Especialista do LNEC, tendo sido galardoado com o Prémio de Investigação Manuel Rocha (1992). Foi Director do Centro de Engenharia Civil da UM entre 2003 e 2007. Desde 2011 é director do Centro de Território, Ambiente e Construção (UM ‐ CTAC). É desde 2010 membro do Conselho Científico da Escola da Engenharia. Foi Presidente da Sociedade Portuguesa de Geotecnia (2004‐2008). É membro da Sociedade Internacional de Mecânica dos Solos e Engenharia Geotécnia desde 1985, e actualmente é Presidente do Comité Técnico Internacional TC 202 “Transportation Geotechnics”. 11 Uma Escola que faz Acontecer É desde 2011 membro nomeado do Conselho Científico do “Institut Français des Sciences et Technologies des Transports, de L’aménagement et des Réseaux” (IFSTTAR). Coordenou e colaborou na realização de vários projectos de investigação (35), nacionais e europeus. Tem desenvolvido actividade docente, técnica e científica no domínio da engenharia geotécnica e da engenharia de pavimentos ao longo de 34 anos. Publicou mais de 330 artigos técnico‐científicos e 240 relatórios. Supervisionou mais de 115 estudantes graduados, sendo 27 estudantes de Doutoramento (5 em curso). Rosa Maria de Castro Fernandes Vasconcelos Professora Associada no Departamento de Engenharia Têxtil desde 2005. Licenciada em Engenharia Têxtil pela Universidade do Minho onde desde 1984 é docente. Doutorada em Engenharia‐ ramo Tecnologia e Química Têxtil pela Universidade do Minho em 1993. Prémio Rieter, 1993. É responsável por diversas unidades curriculares nos ciclos de estudos integrados em Engenharia Têxtil e Engenharia e Gestão Industrial, no 1º ciclo de Design e Marketing da Moda e nos 2º ciclos de Design e Comunicação de Moda, Química Têxtil, Têxteis Avançados e Design e Marketing. Tem sido responsável ou co‐responsável de vários projectos de I&D e apresentou em co‐autoria ou autoria várias dezenas de artigos em revistas e comunicações em congressos internacionais Orientou ou co‐orientou com sucesso três teses de doutoramento e orienta presentemente 2. É Presidente do Conselho Pedagógico da Escola de Engenharia desde 2011, tendo sido directora de ciclo de estudos integrados em Engenharia Têxtil desde 2006 até 2012. Guilherme Augusto Borges Pereira Professor Associado de Nomeação Definitiva na Universidade do Minho, Departamento de Produção e Sistemas, desde Fevereiro de 2008, Licenciado em Engenharia de Sistemas e Informática em 1984, Mestre em Investigação Operacional em 1989, Doutor em Engenharia de Produção em 2000. Tem sido responsável por diversas unidades curriculares, na área da Investigação Operacional e da Simulação, em projectos de ensino nas áreas da engenharia e gestão industrial, engenharia de sistemas e engenharia e gestão de sistemas de informação. Publicou em co‐autoria ou autoria cerca de meia centena de artigos e orientou ou co‐orientou com sucesso três teses de doutoramento. Tem participado, como coordenador ou investigador em vários projectos de investigação e contratos com empresas. Foi Vice‐Presidente do Conselho de Cursos de Engenharia. Foi Director da Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial e coordenou o processo de adequação a Bolonha – actual Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, de que foi também Director até 2010. É, desde Dezembro de 2010, Director‐Adjunto do Centro Algoritmi (http://algoritmi.uminho.pt). Em 2010 foi eleito membro do Conselho Científico da Escola da Engenharia para um mandato que terminou em Janeiro de 2013. 12