grêmio
por todos.
Plano de Gestão para
o biênio 2015/2016
Me perguntam por que sou candidato, por que quero ser presidente e por
que acho que posso fazer algo para que o Grêmio volte a ganhar. A resposta é
simples: porque acredito no nosso projeto.
Acredito em modernidade, profissionalização e transparência. Acredito
que os abnegados devem existir, pois eles são a paixão que deve fazer parte
da condução de um clube de futebol. Entretanto, eles devem ditar a linha
política, mas quem a executa são os executivos.
Esses serão profissionais de grande qualificação, bem remunerados e
cobrados pelo atingimento de metas, como em qualquer grande empresa. O
Grêmio é uma grande empresa. Paixão, razão e profissionalismo devem andar
juntos. Acredito que temos de fazer um Grêmio por todos. O torcedor sempre foi,
é e será pelo Grêmio.
Mas temos devolvido isto ao torcedor? O Grêmio tem feito o seu papel,
como instituição, em troca de toda essa devoção da torcida?
Eu penso que não. Vejo um torcedor, que é muito mais amplo que o
associado, abandonado pelo clube. Vejo um torcedor sem vez e sem voz. O
torcedor do Interior, que às vezes, pela distância, sequer vem aos jogos, mas
paga pela paixão, nada recebe.
O torcedor da Capital e cidades próximas quase não vê ações que lhe
aproximem do clube e de seus ídolos. Queremos ganhar. E vamos voltar a
ganhar. Mas sem promessas mágicas e miraculosas. O ganhar, dentro do
campo, decorre de convicção, de projetos e de conceito de gestão. Uma
gestão moderna e profissional, com os olhos voltados para o futuro.
Quero voltar a ganhar Gre-Nal. Ganhar do Inter tem um sabor especial e faz
tempo que não sinto esse gosto. Quero voltar a ganhar Gauchão. Quero voltar a
dar a volta olímpica. Quero voltar a comemorar nas ruas. Isto não significa falta
de ambição de voos maiores. Todos queremos ganhar tudo. Brasileiro, Copa do
Brasil, Libertadores e, de novo, um Mundial. Só que a escada tem degraus. Sem
subir o primeiro, jamais chegaremos ao último.
Quero um time com identidade, com cara de Grêmio. Jogadores
comprometidos, que conheçam a história e a grandeza desse clube, que
tenham a noção da responsabilidade que é vestir essa camisa e que saibam
que essa torcida apaixonada, se enxergar essa dedicação, fará o seu papel
dentro da cancha. Quero um time que deixe a vida na cancha. Quero um time
que saiba que, na nossa gestão, o que queremos é um Grêmio por todos.
Plano de Gestão para o biênio 2015/2016
Movimento Grêmio Independente
O Movimento Grêmio Independente (MGI) sempre esteve pautado pela
proposta de profissionalização, modernização e democratização do clube. Esse
é o definitivo caminho para a sustentabilidade, entendida como a reprodução
perene de conquistas e manutenção de um time de ponta em caráter definitivo.
Isto só pode ser obtido a partir de um clube sadio financeiramente, consistente
em termos de patrimônio e com uma política de marketing abrangente e eficiente,
sendo estes aspectos sustentados e operacionalizados por uma administração
moderna que prime pela gestão de resultados e por aparelho jurídico resolutivo e
criador de um ambiente de negócios adequado às necessidades do clube.
Para atingir esses objetos o caminho é único: estudo,
trabalho e compreensão profunda das relações entre esses
aspectos tão importantes da realidade do clube. Estes
valores nortearam o MGI na busca de conhecimentos
para a formulação de algo para além de meras propostas:
um programa de gestão. O grande diferencial de nossas
ações diz respeito à compreensão de que um programa
corresponde a ações integradas e complementares nas
principais áreas operacionais do clube (Administração,
Finanças, Patrimônio, Marketing, Jurídico) que têm na sua
eficácia conjunta a capacidade de maximizar resultado em
todas áreas.
Não foi a toa que o MGI batalhou pela unificação das forças do Grêmio,
especialmente agora em que enxergamos o futuro promissor que o clube tem
pela frente, após longo período de escuridão e incertezas. O MGI vê no próprio
Grêmio, e não fora dele, o caminho para as vitórias, o protagonismo e o sucesso.
Apenas dentro Grêmio está a experiência dos líderes do passado, a juventude dos
quadros renovados, a força da sua entusiasmada torcida.
O MGI, desde a sua criação, vem desenvolvendo seu
plano de gestão, baseado em três princípios: participação,
profissionalismo e transparência. Dentro ou fora de
comandos diretivos, o MGI participa intensamente da vida
do clube; seus membros integram todas as comissões de
acompanhamento de todas as áreas. Conhece e valoriza o
bom trabalho que já feito, como o Planejamento Estratégico,
que segue a passos lentos, e o Relatório do Fórum dos
Movimentos construído na conjunção das forças políticas
do clube.
O apelo mágico do novo não pode servir de pretexto para destruir o que
está bem feito, o longo, dedicado e caro trabalho já realizado. As correções de
rumo fazem parte da missão da gestão que estamos propondo liderar.
Diferente do que historicamente acontece no Grêmio, que mantém um
regime presidencialista, com vice-presidências isoladas concorrendo entre
si pela proximidade com o Presidente, o compromisso do MGI é respeitar o
Estatuto, que prevê um Conselho de Administração tomando decisões colegiadas,
estabelecendo diretrizes e metas, cobrando resultados e controlando de perto a
execução dos profissionais.
No futebol, o MGI entende fundamental a liderança da
diretoria institucional, com visão de médio e longo prazo,
como elo de ligação entre a equipe, comissão técnica,
clube e torcida. Tal diretoria institucional tem também a
função de proteger o patrimônio imaterial do Grêmio das
atribulações políticas, das cobranças por resultados a
curtíssimo prazo e da inevitável pressão dos apaixonados
pelo tricolor.
Após anos de incertezas, o MGI quer um Grêmio financeiramente forte,
capaz de manter consigo os direitos econômicos de jogadores, hoje trocados às
pressas por alguns vinténs mal que cobrem o permanente déficit de caixa.
conselho deliberativo
Futebol envolve valores elevados; é um negócio de alto risco. Clubes
enfraquecidos como o Grêmio de hoje ficam a mercê de investidores, que se
reservam o melhor resultado e transferem à instituição o risco dos salários altos
e dos contratos longos. Negociar com investidores, em casos pontuais, é tarefa
da gestão no escopo de melhorar o time. Ainda assim, o MGI tem claro que
falta ao Grêmio políticas claras e transparentes que identifiquem e resolvam os
inevitáveis conflitos entre os interesses de tais investidores e os do clube.
O MGI não quer a dependência sistemática e
permanente de investidores, sejam pessoas físicas,
empresas ou fundos; quer um Grêmio forte, com capacidade
para assumir os altos investimentos do futebol, suportar
riscos menores daqueles que hoje lhe são transferidos
e, principalmente, usufruir, ao tempo certo, a maior e a
melhor parte dos resultados assim que a nossa fábrica de
talentos volte a produzir.
O melhor do Grêmio está no próprio Grêmio.
A primeira modificação que entendemos necessárias a fim de otimizar o presente
Plano de Gestão é a alteração do organograma hierárquico do Clube, atualmente
estruturado da seguinte forma:
conselho de
administração
conselho de
administração
planejamento
estratégico e
orçamentário
departamento
consular
assessoria
instituto
geração tricolor
diretoria executiva
secretaria geral
administração
financeiro
e contábil
patrimônio
compras
financeiro
gestão de
pessoas
segurança
contábil
tecnologia
da informação
quadro
social
administração
de jogos
e serviço
ao torcedor
serviços
gerais e
almoxarifado
controladoria
comercial e marketing
comunicação e
ouvidoria
marketing
projetos e
prospecção
de novos
negócios
gestão
de risco
e marcas
lojas
marketing
global
blue squad
jurídico
civil, trabalhista e
tributário
desportivo
administrativo
futebol
profissional
categorias
de base
convênios,
prospecção de
jogadores e
clubes
A principal mudança proposta é a criação de uma
Diretoria Executiva (DE) que seria composta por seis (6)
membros: Diretor Executivo Geral, Diretor de Finanças
e Contábil, Diretor de Administração, Diretor Comercial
e Marketing, Diretor Jurídico e Diretor de Futebol. Os
nomes para os cargos de Diretores Executivos serão
escolhidos e destituídos a qualquer tempo pelo Conselho
de Administração (CA) do clube.
Esta equipe de gestores executivos fará reuniões semanais, com pautas
fixadas com antecedência, registrando em atas as decisões e as discussões
relevantes, dando conhecimento aos membros da diretoria, gestores de projetos
e ao CA. As decisões deverão ser tomadas por consenso e com deliberações
colegiadas. Caso não seja possível, o Diretor Executivo Geral será o responsável
pela tomada de decisão ou postergação do tópico em pauta. Em caso de decisões
do Diretor Executivo Geral sem consenso da Diretoria Executiva (DE), pode-se
exigir o reporte das mesmas ao Conselho de Administração (CA) do clube.
Serão alçadas e prerrogativas de decisão da Diretoria Executiva (DE):
- elaborar e propor ao CA as políticas gerais de recursos humanos do
clube, e executar as políticas aprovadas;
- elaborar e propor, anualmente, ao CA as diretrizes estratégicas e o plano
estratégico do clube, e executar o Plano Estratégico aprovado;
- elaborar e propor ao CA os orçamentos anual e plurianual do clube, e
executar os orçamentos aprovados;
- cumprir e fazer cumprir a orientação geral dos negócios do clube
estabelecida pelo CA;
- planejar e conduzir as operações do clube e reportar ao CA o desempenho
econômico-financeiro do clube;
- identificar, avaliar e propor ao Conselho de Administração oportunidades
de investimento e/ou desinvestimento, que ultrapassem os limites de alçada
da Diretoria Executiva estabelecidos pelo CA, e executar os investimentos e/ou
desinvestimentos aprovados;
- elaborar e propor ao CA as políticas financeiras do clube, e executar as
políticas aprovadas;
- elaborar, em cada exercício, o Relatório Anual de Administração e as
Demonstrações Financeiras a serem submetidas ao Conselho de Administração
e, posteriormente, ao Conselho Deliberativo (CD);
- elaborar e propor ao Conselho de Administração as políticas de
responsabilidade institucional do clube;
- autorizar a aquisição, alienação e oneração de bens móveis ou imóveis,
inclusive valores mobiliários, cumprindo alçadas definidas por CA e CD;
- autorizar a celebração de acordos, contratos e convênios que constituam
ônus, obrigações ou compromissos para o clube, dentro das alçadas definidas
pelo CA e CD;
- propor ao Conselho de Administração quaisquer reformulações,
alterações, ou aditamentos de acordos e contratos efetivados pelo clube;
- autorizar a criação e o encerramento de consulados e/ou escritórios de
representação do clube no País e no exterior;
- estabelecer e informar ao CA os limites de alçada individual de Diretores
Executivos, respeitados os limites de alçadas da Diretoria Executiva estabelecidos
pelo CA;
- e, estabelecer, a partir dos limites de alçada fixados pelo CA para a Diretoria
Executiva, os limites de alçada ao longo da linha hierárquica da organização
administrativa do clube.
Na gestão atual, este cargo de Diretor Executivo Geral não está sendo
ocupado. Preencher esta lacuna com um profissional do mercado e com
grande capacidade e experiência em grandes empresas é de uma importância
fundamental. Precisa ter conhecimentos aprofundados em administração,
economia e contábeis e dar consecução ao planejamento estratégico do clube.
É preciso ter capacidade de liderança e de delegação de poderes aos seus
subalternos, organizando uma interação da gestão com controles efetivos, bem
como ter capacidade de avaliar e escolher profissionais capacitados para os
cargos profissionalizados para o clube.
Serão alçadas de decisão do Diretor Executivo Geral:
- presidir as reuniões da Diretoria Executiva (DE);
- exercer a direção executiva do clube tendo funções de coordenação e
supervisão das atividades dos demais Diretores Executivos;
- coordenar as atividades das áreas e unidades de negócio diretamente
subordinadas;
- selecionar e submeter ao CA os nomes dos candidatos a cargos de
Diretor Executivo;
- coordenar o processo de tomada de decisão da Diretoria Executiva;
- manter o CA informado das atividades do clube;
- elaborar, junto com os demais Diretores Executivos, o Relatório Anual de
Administração;
- e, dirigir as atividades relacionadas com planejamento geral do Clube.
O MGI entende que há aspectos gerais de uma gestão eficiente do
clube, sem as quais não será possível implementar as mudanças propostas
no presente Plano de Gestão, quais sejam:
- É necessário que as diversas áreas do clube respeitem os limites
estabelecidos pelo orçamento;
- Gastos extraordinários ou suplementares precisam de concordância
prévia das instâncias superiores para serem efetivadas;
- Analisar os procedimentos e processos de trabalho nas diversas áreas do
clube, integrando-as entre si;
- Avaliar e estabelecer novas metas por objetivos em todas as áreas;
- Ter uma política de transparência plena nas informações, indicadores
de gestão e controle para o CD e CA como forma de viabilizar o Planejamento
Estratégico do clube;
- Disponibilizar as informações gerenciais e orçamentárias on line e de
forma instantânea, garantindo os níveis de confidencialidade dos gestores e
instâncias;
- Revisar a base de computadores, as ferramentas e os instrumentos de
Tecnologia da Informação (TI) utilizados como ERP, CRM, etc., possibilitando
integrar e cruzar os dados para ações estratégicas de interação por meio de
mídias eletrônicas;
- Revisar o plano de contas e o plano de cargos e salários do clube
readequando-os a valores de mercado;
- Estabelecer controle rigoroso nos estoques de materiais utilizados pelo
clube.
Nos tópicos subsequentes demonstraremos a síntese do Plano de Gestão
para o biênio 2013/14, com o diagnóstico atual e propostas de alteração/melhoria
dos procedimentos para alcançar os objetivos traçados.
CATEGORIAS DE BASE
Diagnóstico atual:
• Categoria de base com significativos recursos financeiros (orçamento
de 2014 foi 18 milhões de reais), no entanto há um alto número de atletas, o que
inegavelmente dificulta um trabalho de qualidade na formação.
• Déficit nas categorias de base, não sendo equilibrada a despesa e receita
decorrente das vendas das revelações;
• O sistema de avaliação funciona, mas os atletas escolhidos dificilmente
são aproveitados pelos grupos principais de cada categoria. Várias alternativas
foram criadas, como a criação de grupos no próprio Cristal para uma melhor
ambientação destes jogadores, mas nenhuma medida mostrou resultado
satisfatório;
• Relacionamento com empresários pouco transparentes;
Propostas e Avanços:
Objetivo principal: fornecer atletas para o grupo
profissional.
Implementar uma política de formação de atletas
objetivando o maior fornecimento na sucessão entre
categorias até atingir o grupo profissional. Ampliação
da rede de fornecedores para prospecção de jovens
talentos, guiados por protocolos e documentos técnicos
e orientadores, e intercâmbio de atletas com outros
mercados.
Áreas do departamento de futebol de base:
> Gerência Administrativa
Além das atribuições hoje existentes, a gerência administrativa será
responsável pela criação de um Condomínio de “Devedores”, através do qual
todos os investidores arcariam com percentual destinado ao caixa do clube pela
utilização do nome do Grêmio em qualquer negociação, independentemente do
percentual dos direitos econômicos;
• Metodologia seguindo o planejamento estratégico;
• Estrutura Organizacional visando à integração com os profissionais;
• Estrutura Multidisciplinar qualificada;
• Orçamento adequado– vital para a manutenção de estrutura administrativa
e técnica, Centros de Treinamentos Qualificados;
• Gestão empresarial – parcerias com investidores dentro da política
traçada pela Gestão, norteada pela transparência;
• Investimento em infraestrutura;
• Autonomia de execução: evitando descontinuidade de trabalho quando
da troca do Conselho de Administração;
• Governança corporativa sólida – sem esta DIRETRIZ, que deve ser
sistêmica, não acontecerão as MUDANÇAS PARA A SUSTENTABILIDADE da
formação de atletas/talentos.
• Pró-atividade de mercado com política de contratações e critérios
estabelecidos.
• Finalização do Centro de Treinamento em Eldorado, com a exploração de
tal espaço como referência em competições da base;
• Escrituração contábil de TODAS relações com investidores e empresários;
• Existência de profissional jurídico exclusivo nas categorias de base,
vinculado hierarquicamente ao gestor da base e tecnicamente ao Diretor Jurídico
que é fundamental na agilização de contratos de parceria, sendo um diferencial
de mercado.
> Gerencia Técnica Científica
A ideia central das Categorias de Base é planejamento e padronização. Não
há como se obter resultados expressivos (renda e resultados) sem planejamento,
padronização e continuidade.
Todas as categorias de base terão um modelo de jogo definido em função
da história do clube. Modelo de jogo é diferente de esquema de jogo. Neste caso
a única padronização é a formação em linha de 4 na defesa para oportunizar
produção de laterais que tenham valências ofensivas e defensivas.
O modelo de jogo do Grêmio baseado na cultura do clube e nas suas
equipes vencedoras tem um padrão definido que é retomar a posse de bola
por marcação pressão e quando da posse da bola procurar transições rápidas
e verticais em direção ao gol adversário. Existem várias formas (sistemas e
variações) para se fazer isso, mas a filosofia a ser implementada e o perfil
dos atletas para implementar essa filosofia norteará as ações da gerencia
técnica cientifica e também por consequência a gerencia de captação, com as
seguintes ações e paradigmas:
• Planejamento com metas de resultados de campo e de aproveitamento
de jogadores contratados, com definição de métricas de avaliação e adoção de
softwares especializados de análise de desempenho como ferramenta de gestão
dos atletas;
• A captação, a análise de jogo e a metodologia são patrimônios do Clube;
• Desenvolver plano de incentivo para capacitação permanente dos
profissionais das diversas comissões e áreas da base.
• Avaliação e investimento na área de saúde, tanto na infraestrutura como
no quadro pessoal, visando um melhor desempenho das equipes de todas as
categorias.
> Gerencia de monitoramento de atletas
Manter constantemente a interação entre os atletas e sua família com
supervisão de psicóloga e assistente social de modo a acompanhar a maturação
de cada indivíduo, agindo com foco em manter o atleta focado nas atividades
esportivas, tendo os pais como parceiros dessa formação do cidadão completo.
> Gerencia de captação de atletas
Existem hoje os observadores e avaliadores. Avaliador é aquele que fica no
Clube e recebe as indicações e o observador é o que sai para viajar. Hoje temos
dois observadores, um em Porto Alegre e outro em São Paulo e 3 avaliadores.
Contratar mais 2 observadores (um na região nordeste e outro no centro oeste)
para facilitar e agilizar o processo, além de um de Porto Alegre para a região sul
do país e mais o gerente de captação.
Os processos de peneira não existem mais. São feitas avaliações abertas
nas escolas conveniadas espalhadas pelo país. A seleção de indicados é feita em
Eldorado e são feitas por indicação de empresários, escolinhas e conselheiros.
Com a quantidade de atletas observados em viagens e visitas fora do estado, um
profissional para pesquisa (Analista de Mercado) se justifica de modo a conseguir
observar um número grande de atletas antes de vir para as avaliações. Avaliações
mais assertivas, tornam menor a chance de erros de avaliação e evitam custos
futuros.
Necessária, portanto, a:
• Estruturação de centros reveladores mapeados, convênios, franquias ou
a melhor estrutura possível para a captação de atletas/talentos. Pelo menos 5
centros espalhados pelo Brasil – parceria com clubes puramente de formação,
habilitados e legalmente reconhecidos e em linha com a cultura do Grêmio;
• Criação de núcleo interno de avaliação com critérios técnicos em número
não inferior a três profissionais para a aceitação ou dispensa de atletas;
• Implementação de fundos de investimentos autorizados pela Comissão
de Valores Mobiliários, modificando paradigmas históricos na estruturação
das categorias de base, com regras claras de contratação, gestão e venda do
patrimônio do fundo;
> Gerente da escola
• Criação de uma escola dentro do CT de Eldorado em parceria com escola
de renome de modo a ampliar o controle e a consequentemente a formação
intelectual dos atletas;
• Mais uma ferramenta de inclusão social, onde a escola faz parte da
formação integral dos atletas e não só como mais uma obrigação legal. Atletas
melhor formados intelectualmente trarão certamente maior retorno dentro da sua
atividade esportiva.
FUTEBOL PROFISSIONAL
Diagnóstico atual:
• Política de contratação vinculada aos resultados de campo;
• Inexistência de agente institucional no departamento de futebol;
• O Grêmio conta hoje com uma política de contratação de jogadores,
já profissionais, mas que ainda estão na base nos respectivos clubes. Esse
procedimento deve trazer bons frutos nos próximos anos;
• Equivocada política de contratar atletas próximos aos 30 anos, pagando
direitos federativos e com elevado salário. Mesmo que ocorra retorno técnico
ao clube, é um procedimento baseado no curto prazo, sem preocupação com a
saúde financeira futura do clube.
Propostas e Avanços:
• Assumir protagonismo: O modelo de jogo GRÊMIO é baseado na cultura
do clube e nas suas equipes vencedoras e tem um padrão definido que são
equipes equilibradas, com boa consistência defensiva, que retomam a posse de
bola por marcação pressão, e quando da posse da bola, procuram transições
rápidas e verticais em direção ao gol adversário.
• Contratar jogadores jovens, com alguma experiência, tem custo menor
e uma possibilidade de acerto maior comparativamente a atletas em final de
carreira.
• Investimento tecnológico expansão do investimento na CDD - Central de
Dados Digitais, aumentando o alcance do monitoramento de atletas profissionais
e de base, assim como a busca da excelência nas análises técnicas;
• Criação de uma política de relacionamento com empresários, valorizando
a parceria sem a criação de monopólio, com regras claras, transparentes e que
priorize o Clube;
• O DF Profissional tem que começar o ano com metas definidas e com
executivos contratados para o cumprimento destas metas;
• O DF deve ter profissionais que também trabalhem com as categorias de
base sempre objetivando o aproveitamento de novos talentos;
• O clube deve estabelecer uma política de parcerias com outros clubes do
país e do exterior que permitam trocas de excelências de outros profissionais e
aproveitamento de jogadores vindos de outros clubes ou indo para outros clubes
em novas parcerias que possibilitem retornos financeiros e esportivos para os
envolvidos, implementando o projeto Blue Squad;
• O Departamento de Futebol não pode ser encarado como uma ilha dentro
do clube. É o mais importante departamento do clube e deve se correlacionar
com todos os outros setores do clube, servindo como base de negócio para os
mesmos, implementando uma gestão com foco interdisciplinar;
•A hora é de revolucionar o departamento de futebol.
Utilizar modelos de gestão de clubes bem sucedidos nesta
área e também fazer benchmarking em outros esportes que
se transformaram em sucesso de mercado e de resultados;
• Planejar e executar com profissionais um modelo de gestão moderno,
transparente e revolucionário, focado na transparência, inovação e continuidade.
• Remuneração por metas (contratos prevendo PRL) para jogadores do
grupo profissional, com metas INDIVIDUAIS, COLETIVAS e metas do Clube.
Metas do clube, significam premiação extra nas competições em que o clube
participa. O atleta seria remunerado com um valor fixo de contrato + variável.
FINANÇAS
Diagnóstico atual:
• Dívidas negociadas;
• Despesa financeira alta em decorrência de juros elevados embora as
cotas de televisão signifiquem garantia concreta;
• Incremento de receitas;
• Adiantamento de receita recorrente;
• Venda de Direitos futuros (tv, fornecedores…);
• Obrigações em dia;
• Organização administrativa;
• Receita de venda de atletas é pontual;
• Utilização da Lei do Incentivo ao esporte para financiar as categorias de
base e outras melhorias que visem ação social no clube.
Propostas e Avanços:
O MGI pretende a implementação de princípios de gestão financeira,
fundamentada em três pilares:
• o controle salarial e de transferência dos jogadores;
• a maximização de receitas; e
• gestão de receitas patrimoniais, com a exploração de seu patrimônio
(ARENA, Eldorado, Cristal, Ilha, ...), visando à gerar receita o ano todo sob
diversas formas.
Estes três pilares demonstram a estratégia e procura equilibrar os
interesses de todos no ambiente operacional do clube (sócios, torcedores,
imprensa, patrocinadores e jogadores)
O controle salarial tem o papel de equilibrar os resultados, já que se
identificou que o gasto com salários de jogadores é a principal despesa do clube.
A maximização das receitas mantém ligação indireta entre geração de
receitas e política salarial. Assim, a maximização de receitas contribui para
a sobrevivência do clube. Deverá ocorrer um rompimento com a atual prática
de transferir ao clube o ônus dos altos salários e o risco dos contratos longos,
enquanto que a melhor parte do resultado da venda de jogadores fica com os
investidores.
A grande mudança em função desta visão estratégia de maximização de
receitas, em termos de princípios de gestão, é a mudança na forma do clube
tratar seu torcedor e de enxergar seu patrimônio.
A gestão de receitas patrimoniais está relacionada à nova forma como o
Clube enxerga seu estádio. O patrimônio gera receita o ano todo, através dos
mais diversos tipos de atividades. Para valorizar a marca e potencializar a sua
capacidade de gerar receitas, o Clube contará, a partir de dezembro de 2012,
com um moderno estádio que dispõe de vários serviços, o qual pode destacar:
camarotes com posições privilegiadas; restaurantes; loja de produtos.
PASSIVO/DESPESAS
• Gestão financeira totalmente profissional;
• Avaliação dos resultados da Timemania;
• Realinhamento de fornecedores e renegociação, atraindo sinergia na
prestação dos serviços e fornecimento de materiais.
• Diminuir fragilidade financeira causada pelo alto serviço da dívida (juros
e principal) devido ao grande endividamento de curto prazo a altos juros (OAS e
bancos);
• Buscar linhas de crédito mais longas e mais baratas para substituir linhas
atuais;
• Implementar instrumentos financeiros (securitização, fundos....) visando
a redução do endividamento.
• Diminuir o déficit operacional, através do aumento de receitas e redução
de despesas;
• Adequação das despesas (pessoal e prestadores de serviço) ao nível
operacional;
• Aumento do quadro social;
• Aumento no licenciamento de produtos;
• Aumento na cota de TV aberta;
• Aumento de cota de PPV;
• Implementar plano de marketing;
• Melhorar retorno na venda de atletas profissionais;
• Melhorar retorno na venda de atletas amadores;
• Aumentar a quantidade e qualidade de serviços aos associados;
• Implementar ferramenta de gestão de despesas;
• Revisão de contratos.
• Diminuir riscos operacionais e aumentar transparência através da
implementação de um sistema mais robusto de governança (controles);
• Definir uma estrutura robusta de controles internos capaz de garantir a
execução dos orçamentos aprovados pelo Conselho Deliberativo;
• Implementar ferramenta integrada de gestão (ERP) que garantam a
segurança e alçada das transações financeiras;
• Implementar alçadas decisórias para aprovação de pagamentos;
• Implementar ferramenta de gestão de riscos operacionais.
ativo/receitas
• Integração de esforços de todas as áreas de gestão do clube para atuar
objetivando o aumento da arrecadação;
• Gestão Profissional;
• Implementação de um Fundo de Investimento em Direitos Creditórios
(FIDC) ou Fundo de Investimento em Participações (FIP) vinculado à contratação
de atletas, o qual representa um tipo de aplicação em que a maior parte dos recursos
é destinada à aquisição de direitos creditórios, cujo direito de recebimento desses
créditos é negociável, quer dizer, o Clube o cede a terceiros e isso é feito por meio
de um FIDC. Com esses Fundo seria possível atrair investidores qualificados, já
que são fiscalizados pela CVM e mantém regras claras de contratação, gestão
e venda de atletas, tendo sempre o Clube como protagonista das decisões
desportivas e o gestor do fundo das decisões econômicas.
• Aumento da oferta e da venda de produtos licenciados;
• Diversificação e revisão dos patrocínios;
• Forte campanha de sócios aproveitando o bom momento do futebol e a
arena;
• Ampliação dos serviços WEB;
• Ampliação das atividades oferecidas ao associado;
• Criação de loja itinerária que acompanhe o time de futebol em jogos fora
de Porto Alegre;
• Reavaliação de todos os contratos de publicidade.
• Melhorar eficiência operacional do clube, visando excelência operacional
(baixo custo e alta performance) e satisfação dos sócios;
• Implementar Sistema de Gestão (qualidade) visando à:
- Garantir alinhamento da gestão com Planejamento Estratégico do clube;
- Definir e acompanhar indicadores de gestão e de qualidade;
- Avaliar estado da qualificação ISO do clube e implementar melhorias para
aumentar o grau de satisfação dos sócios;
- Revisar e redefinir os processos financeiros, contábeis, de planejamento e
de recursos humanos, visando obter maior eficiência e menor custo na execução dos
mesmos;
- Explorar oportunidades de uso de ferramentas de tecnologia para gestão do
clube;
• Implementar processo de planejamento financeiro (ciclo orçamentário e
relatórios gerenciais) que garanta a qualidade e prazo de liberação de informações
contábeis-gerenciais;
• Atuar preventivamente nas demandas jurídicas;
• Adequar e qualificar quadro de pessoal, assim como desenvolver plano
para retenção e desenvolvimento de talentos.
• Participar ativamente na gestão da arena, visando geração de lucro (LLA)
para ser distribuído ao clube, assim como satisfação do sócio;
• Nomeação de representantes com capacidade de gestão e política, não
apenas com capacidade política;
• Reforço na parceria para a geração das receitas da arena
• Bilheteria;
• Locações;
• Camarotes;
• Publicidade;
• Naming rigths;
• Participação no QS.
ADMINISTRAÇÃO
recursos humanos:
• Adequação do quadro funcional na transição à Arena;
• Os funcionários devem ser orientados de sua responsabilidade de
desempenhar suas funções com foco no Planejamento Estratégico, focado nas
peculiaridades de um Clube de Futebol;
• Avaliação dos cargos por competência necessária;
• Avaliação do comportamento exigido pelo cargo;
• Revisão da estrutura de cargos e salários;
• Implantação de ferramentas para avaliação de desempenho;
• Possibilidade de participação nos resultados;
• Apontar a real necessidade do quadro de funcionários;
• Valorização do quadro funcional: realização de cursos de especialização
em gestão específica para um clube/empresa cujo foco é futebol.
quadro social:
• Implementação de ações para que o sócio sinta-se peça importante na
vida do clube, desvinculando aos resultados do futebol;
• Modernização na estrutura de atendimento aos sócios, já que há potencial
real e efetivo de majoração no número de sócios na ARENA;
administração nos eventos:
• Mudanças de todos paradigmas com a Arena, devendo os profissionais
do quadro social estarem aptos a explorar a integralidade do potencial da ARENA;
PATRIMÔNIO
JURÍDICO
diagnóstico atual:
diagnóstico atual:
• O Arrolamento de bens mais representativos atualmente:
• Arena
• O terreno do bairro Cristal (escolinha de futebol)
• CT do Humaitá
• CT de Eldorado do Sul
• A ilha no estuário do Rio Guaíba
• Terreno do bairro Navegantes (sede náutica)
propostas e avanços:
• O terreno que hoje abriga a escolinha de futebol no bairro cristal sofreu
forte valorização em função de obras de revitalização urbana e econômica da
área, pelo que sugerimos exploração econômica da área com construção de nova
escola de futebol moderna com recursos da Lei do Incentivo ao esporte.
• A ilha que pertence ao clube pode ser utilizada para fomentar esportes
amadores e olímpicos.
• A área de Navegantes por lei (cessão municipal) exclusivamente dedicada
à prática de remo e canoagem pode ser objeto da Lei do Incentivo ao Esporte a
fim de construirmos um moderno centro de treinamentos de expressão nacional
nesses esportes;
• Finalização do Centro de Treinamento em Eldorado, com a exploração de
tal espaço como referência em competições da base;
• Indicação de técnicos para composição da Grêmio Empreendimentos,
bem como nas vagas destinadas ao Clube na Arena Porto-Alegrense. Tal indicação
será submetida à homologação do Conselho Deliberativo.
Não obstante a boa gestão jurídica verificada até o presente momento,
necessário se faz aprimorar tecnicamente os processos de terceirização,
tendo em vista a gama de áreas do direito envolvidas.
propostas e avanços:
• Tendo em vista a dinâmica, exigências e particularidades afetas
às negociações e atividades inerentes a um atleta profissional de futebol,
exemplificando, sem, no entanto, limitarem-se a estes, o ajuste de remuneração,
os direitos de imagem, a formatação do contrato de trabalho, as cessões
e transferências internacionais, as cláusulas penais e motivos de rescisão
contratual, os processos de terceirização devem atrair a técnica e especialização.
• No que tange às categorias de base, as exigências também requerem
conhecimento específico, levando-se em conta a idade do atleta, seu processo
de formação, e, principalmente a observância de um sistema de proteção à
“pirataria” de jovens atletas.
• Estudo analítico sobre quais áreas do Direito devem/podem ser objeto de
terceirização, mediante contratação de escritórios de advocacia com tomada de
preços que envolva critérios técnicos e remuneração.
• Relativamente aos processos que tramitam perante o Tribunal de Justiça
Desportiva e Superior Tribunal de Justiça Desportiva, os interesses do clube e
defesas dos atletas devem ser manifestados por corpo jurídico próprio, interno,
privilegiando o “comprometimento” do profissional com o clube.
• Necessidade de criar-se um corpo jurídico próprio para atuar junto
ao departamento de futebol profissional, assim como às categorias de base,
vinculado hierarquicamente a um Diretor Jurídico e tecnicamente ao responsável
pelo departamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
conceitos:
• É um processo de estabelecimento das estratégias de uma organização
contendo a Visão e Princípios que norteiam toda a estrutura organizacional e
definição dos Objetivos e Metas a serem alcançados com prazos para os mesmos
de curta, média e longa duração;
• O Planejamento Estratégico engloba todos os processos operacionais e
decisórios da organização com os procedimentos e indicadores para avaliação
periódica das metas obtidas;
• O Sucesso do Planejamento Estratégico em uma organização está
diretamente relacionado ao grau de vinculação e participação do maior nível
hierárquico da organização. No caso do Grêmio ele deve ser abraçado pelo CA
como sua ferramenta rotineira de Gestão;
• Deve-se desmitificar que o Planejamento Estratégico não dá certo em
organizações clubísticas (paixão) ou políticas (CA). Pode-se prever isso nos
próprios objetivos e metas;
• O Planejamento Estratégico pode ser revisto a qualquer momento;
situação atual:
• O Conselho Deliberativo aprovou em seu estatuto o estabelecimento do
processo de Plano Estratégico “PE” (Art 65 inciso XXIII- relatório do Forum);
• O processo de Planejamento Estratégico no Grêmio iniciou em 2003
com duas revisões, em 2006 e em 2010. Nesta última já foi incorporado ao PE
a concepção do projeto da Arena e sua operacionalização. Em 2011 a última
revisão foi validada em reunião do Conselho Deliberativo;
• O Planejamento Estratégico do Grêmio foi elaborado e revisado sempre
com a participação dos gestores (executivos) e Conselheiros (comissão);
• O Planejamento Estratégico do Grêmio é considerado como de alta
qualidade e é uma ferramenta de gestão considerada excelente;
• Sabe-se que em muitas áreas do clube o processo do Planejamento
Estratégico está sendo executado de forma rotineira e já apresenta resultados
concretos na melhoria da gestão;
• O Planejamento Estratégico está no Organograma atual na Diretoria
(departamento) de Planejamento e Controle;
PROPOSTAS:
• O Planejamento Estratégico deve ser consolidado e executado como
ferramenta de Gestão em todos os níveis, principalmente pelo CA;
• Alterar organograma e passar o Planejamento Estratégico ao nível de
Assessoria do CA;
• Adoção das recomendações do Fórum dos Movimentos quanto à relação
do acompanhamento do Planejamento Estratégico junto ao CD (subcomissões).
MARKETING
A enorme torcida gremista e a marca GRÊMIO são,
sem sombra de dúvidas, os maiores ativos do clube. É
da força destes elementos que nasce a possibilidade da
realização de inúmeras ações que podem reverter em
fontes de receita para o clube. Tendo isso em mente, o
MGI quer valorizar cada vez mais a marca GRÊMIO, lhe
dando um tratamento especial e tendo o cuidado que ela
tanto merece.
Apesar de demoradas, são visíveis as melhorias no marketing gremista
nos últimos anos. Isso é inegável, porém muito pouco ainda tem sido feito nesta
área no Grêmio e no futebol brasileiro. Hoje, os clubes são reagentes em suas
ações, quase que trabalhando on demand. Diante de tal quadro, acreditamos que
é possível aumentar ainda mais as ações e, principalmente, tornar o marketing
uma verdadeira e importante fonte de receitas para o clube, bem como nos
tornarmos sinônimo de marketing esportivo no país, e, porque não, no mundo.
Para isso, iremos adequar o setor de marketing às necessidades de
um clube da grandeza do Grêmio. Para o MGI, o marketing será um dos
protagonistas da mudança na gestão tricolor. Para tanto, remodelaremos o
departamento à realidade do que é feito no exterior, tendo como benchmark
os departamentos de marketing das equipes da Bundesliga, Premier League
e MLS.
Nesta readequação, buscaremos fortalecer o departamento de
licenciamentos, que acreditamos deva ser explorado pelo próprio clube e não
terceirizado, como ocorre hoje. Outra ação necessária e imperiosa é tornar o
departamento comercial um órgão altamente proativo, que busque novas
possibilidades de recursos e se adéque à nova realidade do futebol mundial.
Queremos incrementar o número de colaboradores do departamento,
dotando o marketing do clube com profissionais identificados com a instituição,
antenados com o que há de novo, que sejam proativos e criativos.
Estes profissionais trabalharão sobre novas diretrizes que incluem metas
e objetivos claros, na busca permanente por resultados. Também queremos
instituir um canal direto da torcida com o marketing, sem passar pelo crivo da
ouvidoria, e que seja uma espécie de termômetro do que o torcedor deseja em
termo de ações e novos produtos.
E para isso tudo funcionar corretamente, o departamento irá contar
com verba exclusiva no orçamento do clube. Medida que, embora de premente
necessidade, até hoje não foi institucionalizada no Grêmio.
Com um departamento de marketing à altura do que o Grêmio precisa,
iremos partir para o trabalho, sendo que elegemos cinco pilares fundamentais
que serão foco de nossas ações:
> Fidelização da nossa base de dados para geração de
futuras receitas
• Criação do Grêmio Membership, que é um clube de vantagens para sócios
e não sócios*, o qual oferecerá sorteios de vários prêmios, tangíveis e nãotangíveis. Por exemplo: tangíveis: camisetas, merchandising oficial, ingressos de
outros setores; Não-tangíveis: ida ao jogo no ônibus da delegação, assistir uma
partida ao lado do presidente, etc. (*Os aficcionados não-sócios contribuem
com uma pequena quantia mensal ou anual.)
• Aumento da procura por parcerias e patrocínios pontuais, de acordo com
as necessidades do clube;
• Manutenção e ampliação da marca Grêmio Kids, como forma de fidelizar
e aumentar a base de torcedores.
> grêmio on the road
• Queremos levar o Grêmio aonde o Grêmio dificilmente vai. Para isso,
vamos criar uma estrutura oficial móvel, a Grêmio Fan Fest, que levará os jogos
do Grêmio para cidades do interior do estado, e outros estados do sul do país.
Será uma verdadeira festa do Grêmio, com ex-jogadores, jogadores atuais e
personalidades grevistas;
• Concomitantemente a isso, iremos criar a Grêmio Mania volante, que irá
acompanhar a Fan Fest e também a delegação em jogos fora de Porto Alegre;
• E também, vamos criar o Quadro Social volante, para angariar novos
sócios em cidades onde haverá eventos da Fan Fest e jogos do tricolor.
> Humaitá, a nossa casa, vamos cuidar dela
• Queremos criar uma agenda positiva para o bairro que abraçou tão bem
o Grêmio e precisa muito de ajuda, já que passou anos abandonado pelo poder
público. Para isso, pensaremos em ações para o bairro, como a revitalização de
praças e criação de churrasqueiras comunitárias; também queremos facilitar o
acesso da população local a jogos do Grêmio; também criaremos campanhas
sazonais de dia das crianças, natal solidário, etc..
> projeto mulher
• Queremos trazer ainda mais o público feminino para o clube. Para isso,
vamos ampliar o escopo das ações para além do futebol, convidando as mulheres
tricolores a terem uma vivência maior com o clube, não só em dias de jogos.
• A mulher terá um lugar de destaque na gestão, participando ativamente
do marketing e das posições estratégicas do clube através de uma Diretoria
própria vinculada diretamente ao conselho de administração;
• O Projeto elaborado pelas mulheres do MGI prevê a promoção de, ao
menos, cinco eventos anuais que atraiam os diversos interesses femininos com
o objetivo de aproximar as torcedoras ao Grêmio;
• É fundamental a implementação de convênios e parcerias, com a devida
divulgação, para que a sócia gremista possa desfrutar dos benefícios de ser parte
do clube.
• Mostrar para as mulheres que não estão acostumadas com o ambiente
do futebol que ele não é exclusivo dos homens e pode ser frequentado por todos;
• Oferecer oportunidades para que as pessoas se relacionem e ampliem
seus círculos sociais;
• Explorar a marca Grêmio, aproveitando o lado consumista feminino e
aumentar a receita vinda da venda de artigos relacionados ao time;
• Majoração de receita com a venda de ingressos para esses eventos, com
preços diferentes para sócias e não-sócias, sempre tentando englobar todos os
níveis sociais;
• Ampliar o quadro social com a participação cada vez maior das mulheres;
• Aproveitar os eventos para engajar o Grêmio ainda mais em ações
solidárias.
> recuperação da identidade do grêmio
• Acreditamos que nos últimos anos o clube tem sofrido com falta de
identidade. Numa hora se imagina uma coisa, ora outra. Para isso, queremos criar
uma campanha de valorização da identidade tricolor, de raça, força e destemor
ante a dificuldade, que restaure a nossa verdadeira cara, a nossa identidade;
• E o mais importante, essa recuperação da identidade passa pela total e
irrestrita valorização do nosso torcedor. Queremos um clube que se importe mais
com sua torcida, que seja mais plural e aberto as necessidades de seu torcedor.
> Consulados Gremistas - Democratizar e Renovar com
Qualidade
O Departamento Consular do Grêmio é um instrumento fundamental
na coordenação, suporte e ampliação dos Consulados Gremistas por
todo território gaúcho, nacional e em vários países do mundo. O Departamento e os Consulados têm um papel importantíssimo na
estrutura de gestão econômica e financeira do clube através da conquista
de novos sócios, da organização dos gremistas nas diversas cidades, da
prospecção de novos negócios e jovens talentos para o futebol do Grêmio. Os Consulados Gremistas, por sua vez, cumpriram um papel importante
até hoje, mas precisam ser potencializados e democratizados para que
tenhamos gestões que agreguem maior valor ao Grêmio. Os Consulados são estruturas orgânicas e institucionais do Grêmio,
que não podem ser instrumentos de gestões passageiras no clube; onde a
cada eleição presidencial, muitos consules transformam-se em cabos eleitorais
do mandatário no poder ou, em não aderindo, acabam sendo destituídos e/ou
substituídos por outros alinhados com o novo gestor. Esta deformação precisa
ser mudada e corrigida, e para isso a melhor forma é democratizando e garantindo
estabilidade aos mandatos dos consules e sub-consules.
Por isso, propomos:
• Democratização efetiva dos Consulados através de eleições de associados
em cada cidade. Eleição do consul e sub-consules pelo mesmo período de
mandato do presidente do clube através de votação dos sócios em sua região, e
que não acarretem qualquer custo adicional ao clube;
• Criação de Regimentos Internos em cada Consulado, onde os associados
gremistas da localidade possam eleger democraticamente três (3) ou mais
membros em cada cidade, com mandatos coincidentes com o mandato do
Conselho de Administração e, se for o caso, com participação proporcional caso
houver mais de uma chapa concorrendo.
Os Consulados gremistas espalhados por todo território gaúcho, brasileiro
e exterior estarão promovendo uma interação e integração entre o clube e suas
comunidades.
Por isso, propomos:
• O consul e/ou sub-consules serão os representantes legítimos do clube
em eventos e atividades da sociedade local e/ou regional;
• Terão a incumbência de associar o maior número de gremistas ao clube,
podendo organizar festas, almoços ou jantares;
• Organizar viagens e caravanas para jogos do Grêmio; • Procurar locais em bares, clubes ou CTGs proporcionando condições
para que os gremistas possam assistir jogos do Tricolor;
• Proporcionar visitas a outras cidades próximas e sem representação
gremista com objetivo de associar gremistas e criar núcleos para no futuro
transformarem-se em novos Consulados;
• Procurar clubes e escolinhas de futebol locais para fazer o primeiro
contato com objetivo de realizar convênios com as entidades para proporcionar
jovens atletas ao Grêmio;
• Acompanhar jogos locais e/ou regionais para indicação de jovens atletas
para serem observados pelo Grêmio. A cada jovem atleta aprovado pelo clube
será dado uma contrapartida financeira ao Consulado, em valor estipulado pelo
clube, para vir a suprir e ajudar nas despesas de organização e manutenção de
sedes locais;
• Prospectar interessados em montar franquias da Grêmio Mania, da
Hamburgueria 1903 e outras que vierem a se constituir.
> acessibilidade
A Arena do Grêmio é o único estádio na américa latina a ter acessibilidade
plena aos portadores de necessidades especiais. Nesse sentido, ações com
os tricolores portadores de necessidades especiais serão realizadas, como,
por exemplo, Tarde do Portador de Necessidades Especiais com o Conselho
de Administração. Ainda, será criada uma modalidade de associado específica
visando à valorize-los.
grêmio
por todos.
Plano de Gestão para
o biênio 2015/2016