DESAFIOS DA GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS - UM ESTUDO
DE CASO NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA EMPRESA
DO SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO
Autoria: Sirlei de Almeida Pereira, Patrícia Morilha Muritiba
Resumo
Na era do conhecimento, a informação e sua comunicação de modo eficiente entre
profissionais e gestores de projetos, representam fator importante para o sucesso das
empresas. Em projetos e nos negócios, a decisão estratégica ágil e de qualidade, que permita
tempo hábil para inovações e competitividade, é afetada pelo modo como a informação flui
nas organizações. Temas associados à comunicação têm sido frequentes nos estudos sobre
gestão de projetos, porém na prática ainda há desafios e impactos a serem superados. Este
trabalho tem por objeto verificar conflitos internos relacionados à comunicação e responder a
questão sobre quais são as dificuldades em gerenciar a comunicação em projetos e quais os
impactos disso. A pesquisa foi elaborada por meio de estudo de caso numa área de tecnologia
da informação de uma instituição bancária brasileira e utilizou análise documental,
observação participante e entrevistas não estruturadas com gerentes de projetos seniores. Os
resultados evidenciaram dificuldades em estabelecer padrões de comunicação, ausência de
planejamento ou de processos comuns e falta de relatórios de desempenho padronizados e
frequente em todas as fases do projeto, fatores que têm impactado a credibilidade e o
resultado final das entregas.
Palavras-Chave: Comunicação, Gestão da Comunicação; Gerenciamento de Projeto.
Abstract
In the era of knowledge, information and communicating efficiently among professionals and
project managers, represent important factor for success of companies. In projects and
business, the strategic decision with agility and quality, allowing enough time for innovation
and competitiveness, will be affected by how the information flows in organizations. Issues
related to communication have ¾en frequent in studies of project management, but in
practice, there are still challenges and impacts to be overcome. This paper aims to check
internal conflicts related to communication and answer the question of what are the
difficulties in managing communication in projects and the impacts of these difficulties. The
research was developed through a case study in the area of information technology in a
Brazilian bank, using document analysis, participant observation and unstructured interviews
with senior project managers. The results showed difficulties in establishing communication
standards, lack of planning or lack of common processes and no standardized or frequent
progress reports at all stages of the project, aspects that brought impacts on the credibility e on
the outcome of deliveries.
Keywords: Communication; Communication Managing; Project Management.
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1.
INTRODUÇÃO
Na era do conhecimento, a informação e sua comunicação de modo eficiente,
representa fator importante para o sucesso das empresas. A tomada de decisão estratégica, ágil
e de qualidade, que permita tempo hábil para inovações e competitividade, dependerá de
como a informação será tratada e distribuída dentro da organização.
O cenário competitivo, incertezas e características complexas dos negócios da
atualidade, acarretam ao gerente de projetos uma gama de desafios, incluindo alta
responsabilidade em influenciar e coordenar simultaneamente áreas multifuncionais, gerenciar
esforços para negociar eficazmente uma variedade de projetos e suas partes interessadas, bem
como prestação de contas em projetos. A resposta satisfatória do gerente de projetos a esses
desafios pode ser atribuída à competência em comunicação (Henderson, 2003), aspecto que
representa o meio para chegar a um entendimento comum e cuja coordenação afeta o estado e
o progresso dos projetos (Chiocchio, 2007). Assim, na gestão de projetos a comunicação tem
se mantido constante como uma competência desejável e essencial, com evidências claras de
que o seu refinamento traz impacto positivo nos resultados, na maturidade do gerente de
projetos, produtividade e satisfação dos membros da equipe (Henderson, 2008).
Apesar da vasta literatura listar boas práticas para o gerenciamento da comunicação,
problemas relacionados existem, por exemplo, porque há em cada indivíduo particularidades
em sua maneira de falar e escutar. Comunicação requer saber ouvir e se adaptar à variedade
de membros nas equipes e suas bases de comunicação (Koskinen, 2004). Chegar a um
entendimento comum requer um ambiente de confiança (Fox, 2001) e na falta de confiança,
as pessoas concentram-se mais em suas suposições e temores, o que gera ruído. Quando a
confiança existe, as pessoas assumem riscos, transmitem informações abertamente e
desenvolvem suas atividades com menos ansiedade e estresse (Carvalho & Mirandola, 2007).
Observa-se, portanto que na prática ainda há obstáculos a serem vencidos e trabalhados, fato
que aumenta a relevância do papel do gerente de projetos como principal responsável pela
gestão da comunicação, planejamento e resultado em projetos.
Para a sobrevivência dos negócios torna-se então fundamental dar a devida atenção
aos conflitos relacionados à comunicação em projetos e promover o desenvolvimento de
competências para uma comunicação eficaz, permitindo ao grupo interpretar as informações
com significados compartilhados (Carvalho & Mirandola, 2007).
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Nesses termos, este artigo visa analisar as práticas utilizadas na gestão das
comunicações em projetos de uma instituição bancária, especificamente na área de TI
(Tecnologia da Informação) que atende o segmento de cartões de crédito e empréstimo
pessoal, buscando identificar a percepção dos gerentes de projetos sobre os conflitos e
dificuldades relacionados à comunicação. A empresa utilizada neste estudo é destaque no
cenário financeiro nacional e internacional e possui uma equipe de gerentes de projetos
altamente qualificada. O conhecimento e a opinião desses especialistas sobre os aspectos da
gestão da comunicação, discutindo os impactos nos negócios e atuando para incorporar as
boas práticas de gerenciamento, têm potencial relevância no dia a dia em projetos e nos
resultados deste artigo.
A questão de pesquisa deste trabalho é verificar com base na literatura, quais são as
dificuldades em gerenciar a comunicação em projetos e quais os impactos disso, observando
por meio de estudo de caso, como a área de TI da empresa estudada realiza os processos
inerentes à comunicação. Apesar da experiência e capacitação dos gerentes de projetos, os
resultados mostram que no ambiente empresarial ainda há barreiras que dificultam os
processos da comunicação.
Este trabalho está organizado em capítulos que apresentam a seguinte sequência e
detalhamento: introdução e relevância do tema, revisão da literatura sobre comunicação em
projetos e competências para comunicação em projetos, procedimentos metodológicos e
definição da abrangência da pesquisa (empresa, área e projetos a serem observados, bem
como o perfil dos entrevistados), apresentação dos dados coletados, análise de resultados e
considerações finais.
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2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
O conceito de comunicar está relacionado ao ato ou efeito de transmitir e receber
mensagens por meio de métodos e ou processos, nas formas oral ou escrita. Comunicar
considera sete elementos básicos: mensagem, emissor, receptor, canal ou meio, codificação
(do emissor), decodificação (entendimento do receptor) e feedback ou retorno da mensagem
(Ferreira, 1996). É, portanto a ação que busca tornar comum o entendimento, a linguagem e
técnicas utilizadas por uma determinada pessoa ou grupo para trocar informações, partilhar
ideias, experiências e valores. Em gerenciamento de projetos, comunicação é o fator essencial
que permite aos envolvidos e partes interessadas (stakeholders) interagir eficazmente e
funcionar como uma equipe, atingindo resultados planejados (Fosberg, Mooz, & Cotterman,
2005).
A comunicação estimula o pensamento e promove possibilidade de observação por
meio de novas formas, o que por sua vez pode influenciar o desempenho. Para trabalhar
juntos e garantir o sucesso em projetos, equipes dependem da comunicação e principalmente,
da coordenação de como a informação flui durante o projeto (Chiocchio, 2007).
Diversos autores já mencionaram aspectos que podem trazer impacto à comunicação.
Barreiras existem e são tanto físicas quanto de significado ou psicológicas (Ferreira, 1996;
Carvalho & Mirandola, 2007), pondendo ainda serem provenientes de padrões de
comportamento, diferenças culturais, estruturais ou geográficas. O nível de conhecimento dos
indivíduos, comunicadores e receptores, “incluindo-se barreiras semânticas, nível intelectual e
cultural, especialização e a capacidade de transformar o conteúdo de mensagens numa
proposta inteligível” (Torquato do Rego, 1986), são questões que sinalizam a necessidade de
desenvolvimento pessoal e da maturidade do indivíduo no processo comunicativo. Também é
frequente, por exemplo, encontrar profissionais técnicos e de negócios que procuram contato
direto com clientes, acreditando que o outro não saberá estabelecer uma comunicação
assertiva. Quando o instinto substitui a compreensão e quando o produto final deixa de
satisfazer o cliente, muitas vezes é atribuída ao próprio cliente a falta de adequada apreciação
ou de entendimento das necessidades (Fosberg, Mooz, & Cotterman, 2005).
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Esses aspectos explicam porque não é raro ouvir dos executivos que seus maiores
probemas estão relacionados à comunicação, sendo esse um tema também de destaque na
literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores sinalizam que a área de
comunicação está diretamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso em projetos. Sua
transmissão de forma clara reduz possíveis ruídos e possibilita o feedback como uma prática
constante, garantindo entendimento mútuo (Carvalho & Rabechini Jr., 2011)
Na busca por mitigar ruídos e barreiras no processo da comunicação, o ambiente
organizacional pode fazer uso de padrões comuns com etapas, ferramentas e formulários préformatados que permitam demonstrar de forma sucinta e clara a informação que se deseja
divulgar. Ocorre então em atas, relatórios, e-mails ou até em conversas e reuniões estruturadas
ou não. A eficiência da comunicação está relacionada às habilidades humanas, em que o uso
sinérgico da informação, além de melhorar as condições dos atos comunicativos, gera
respostas mais imediatas e claras (Torquato, 1986).
Comunicação eficaz depende então da capacidade do gerente de projetos em chegar a
uma “mente coletiva”, ou seja, usar linguagem comum e quadros conceituais semelhantes,
conceito que reafirma a necessidade de processos estruturados e desenvolvimento das
habilidades de comunicação (Carvalho & Rabechini Jr., 2011).
Kerzner (2009), ao abordar o modelo Project Management Maturity Model (PMMM),
descreve que no primeiro nível de maturidade, apesar da organização reconhecer a
importância em gerenciamento de projetos e haver certa linguagem comum, há resistências
como, por exemplo, a falta de iniciativa e interesses pessoais acima dos interesses da empresa.
Essas resistências impedem o avanço ao segundo nível, denominado processos comuns e
podem ser reduzidas se houver ações em treinamentos, apoio executivo, padrões de
linguagem e disponibilização de ferramentas de gestão.
São cinco as características mais relevantes nos processos de comunicação, destacadas
pelo guia de práticas em gestão de projetos ou Project Management Body of Knowledge
(PMBOK, 2008):

Identificar as partes interessadas: representa os processos de selecionar as
pessoas e áreas internas e externas que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as
informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e responsabilidades.

Planejar as comunicações: representa a verificação e definição das
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e a abordagem de
comunicação.
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
Distribuir informações: processo que apoia a disseminação das informações
necessárias, colocando-as a disposição das partes interessadas, conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas: representa a capacidade de
identificar as necessidades individuais dos envolvidos e interagir por meio da comunicação
para apresentar os resultados e solucionar conflitos.

Reportar o desempenho: indica o processo de coletar, armazenar e distribuir as
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de desempenho, medições de progresso
e previsões. Esta etapa dá subsídios para tomada de decisão e redirecionamento do rumo, se
necessário.
Assim, para que haja comunicação eficaz, destaca-se a necessidade de estruturação da
comunicação em processos e regras comuns, além de treinamento e reciclagem em
gerenciamento de projetos.
2.2
COMPETÊNCIAS PARA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Competência é o conjunto de qualificações ou características que permitem a alguma
pessoa ter desempenho superior em certo trabalho ou situação (Dutra, Hipólito, & Silva,
2000). Além do conceito a respeito de qualificação pessoal, competência para comunicação
em projetos requer a compreensão do ambiente, do outro e de si mesmo, significa
alinhamento com os objetivos da empresa e ter a informação presente em todas as atividades,
compartilhando normas e significados em comum. Assim, competência se relaciona com
aprendizagens sociais e comunicacionais, é saber agir de modo responsável e reconhecido
pelos outros e é a habilidade de agregar valor econômico e social (Fleury & Fleury, 2001).
A investigação sobre competências em comunicação aborda principalmente o
comportamento dos profissionais. Competentes comunicadores conseguem se relacionar com
empatia e apoio em interações com os outros, sendo dois os fatores críticos comportamentais:
a codificação, representada pelo envio ativo e produtivo de mensagens, apresentando as ideias
de forma clara e a decodificação, que se refere à escuta ativa e receptiva das mensagens,
transformando sensações em sentido (Henderson, 2008).
Na maior parte da literatura, competência se refere a características funcionais e
virtudes (Drejer, 2001) e seu conceito pode ser estudado a partir da decomposição da palavra
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em latim: com, que significa conjunto e petere que significa esforço (Carvalho & Rabechini
Jr., 2011). O campo para pesquisa sobre desenvolvimento de competências é vasto e seu
futuro depende de dinamismo e da necessidade de soluções para facilitar aprendizagem e
desenvolvimento organizacional, com o propósito de alcançar um modelo normatizado que
permita aperfeiçoamento gerencial (Drejer, 2001).
Estudos indicam que competências gerenciais, assim como as técnicas, evoluem tanto
por meio da experiência (vivência) como por aprendizado (treinamento) e assim o gerente de
projetos deve criar e reciclar conhecimentos ao longo de sua vida profissional. Planejamento,
partes interessadas, objetivos e comunicação, entre outros aspectos do gerenciamento de
projetos, estão relacionados às competências técnicas do gerente dentro da organização e na
atuação em projetos (Patah, 2010).
Para Carvalho e Rabechini Jr. (2011), sobre as habilidades de comunicação, é
esperado que o gerente de projetos:

“conheça
as
formas
de
comunicação
(planos,
relatórios,
políticas,
procedimentos, reuniões, cartas etc)”;

“entenda e exerça as diversas formas de expressão da comunicação (não verbal,
expressões faciais, movimentos corporais etc)”;

“tenha senso de justiça (em sua atuação como mediador de conflitos, por
exemplo)”;

“saiba sintetizar ou expandir informações (considerando os interessados)”;

“elabore o planejamento da comunicação (cronogramas de reuniões, plano de
distribuição de informação, relato de desempenho etc)”;

“Conheça as expectativas dos emissores/receptores”;

“Conheça os canais disponíveis”.
Em contextos organizacionais, comportamentos e habilidades comunicativas se
relacionam diretamente com a realização do objetivo, desempenho e resultados (Henderson,
2008).
A busca por conhecimento, aprimoramento e desenvolvimento profissional é então o
que permite alavancar o sucesso e a competência gerencial em projetos e consequentemente
melhorar seu planejamento, comunicação e resultados (Huemann, Keegan, & Turner, 2007).
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3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho foi desenvolvido utilizando-se a técnica de estudo de caso único, cujo
objetivo, é a análise de um caso representativo ou típico, que permite captar circunstâncias de
uma situação que ocorre com frequência, gerando presumidamente informações sobre as
experiências do observador, dos entrevistados ou da instituição média (Yin, 2010).
Trata-se de uma investigação empírica que busca opiniões baseadas em histórico e que
usou a coleta de dados por meio de observação participante, levantamento de documentos
internos de projetos da empresa, pesquisa em entrevistas não estruturadas com gerentes de
projetos, análise dos fluxos de comunicação utilizados e que considerou a opinião dos
entrevistados sobre sua percepção nos processos de comunicação em projetos recentes que
participaram na organização. Para sintetizar os resultados foi utilizada a técnica de análise de
conteúdo, buscando evidências que revelam como os processos de comunicação estão sendo
conduzidos dentro dessa área da empresa. A técnica de análise de conteúdo permite
ultrapassar o senso comum e subjetivismo de interpretação e alcançar uma vigilância crítica
em relação à análise de documentos, textos, entrevistas ou observação (Minayo, 2000).
Para as entrevistas de forma não estruturada, utilizou-se a abordagem em perguntas
abertas baseadas nos tópicos descritos no PMBOK (2008), capítulo “Gerenciamento das
Comunicações do Projeto”, buscando aferir como o entrevistado avalia a comunicação em
projetos dentro da organização, sob as seguintes características: a identificação das partes
interessadas, o planejamento das comunicações, a distribuição das informações, o
gerenciamento das expectativas das partes interessadas, o reporte de desempenho, os meios
utilizados na comunicação (físicos, eletrônicos, formulários, reuniões, entre outros) e a
percepção do impacto que a gestão das comunicações pode trazer aos projetos. Algumas
questões conversacionais e amigáveis (Yin, 2010) foram previamente formuladas para nortear
a entrevista, são elas:

Como você avalia a gestão e o planejamento das comunicações nos projetos?

Qual sua percepção sobre o processo das comunicações em projetos?

Como você avalia a identificação das partes interessadas e de suas respectivas
expectativas em projetos?

Qual sua percepção sobre o reporte de desempenho dos projetos?

Como você avalia a gestão das comunicações ou as deficiências dela, sobre o
impacto em projetos?
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Os entrevistados foram orientados a responder de acordo com sua própria percepção e
experiência, com base nos projetos que atuaram recentemente na empresa.
A área de tecnologia da informação da empresa selecionada para este estudo atende
especificamente o segmento de cartões de crédito e de empréstimo pessoal. Nessa área há
aproximadamente quarenta funcionários com cargos de gerentes de projetos altamente
qualificados, dos quais foram escolhidos três para as entrevistas. A escolha desses três
gerentes foi principalmente motivada por terem recentemente vivenciado a entrega de projetos
significativos para o faturamento e melhoria de processos na organização e por estarem nessa
área e função há mais de dois anos, o que possibilita a representatividade da experiência
vivida por essa área em gestão de projetos.
Além das entrevistas, este trabalho utilizou a metodologia de observação participante
para analisar os processos e registros de comunicação utilizados em dois projetos recentes e
de relevância, um com implantação concluída em outubro de 2012, denominado Débito em
Conta, que afeta diretamente a comodidade do cliente, reduz riscos de crédito e melhora a
imagem da empresa neste quesito e o outro, denominado Anatel, implantado em julho de
2012 e que atendeu a mudança na identificação de telefones celulares, com o aumento de um
dígito à frente do número original.
Para permitir identificar o perfil do entrevistado, também foi questionado: tempo de
experiência em gestão ou liderança de projetos, certificado ou formação em gerenciamento de
projetos, idade e nível de escolaridade.
A análise dos resultados iniciou-se paralelamente ao trabalho de coleta, de forma
analítica e por meio de encadeamento das evidências. Os dados foram sintetizados conforme a
característica da questão abordada na pesquisa e estão demonstrados no capítulo quatro,
apresentação dos resultados.
A partir dessas definições metodológicas, este trabalho visa analisar qualitativamente
os aspectos da gestão das comunicações em projetos da área de tecnologia da informação de
uma empresa do segmento bancário e detectar dificuldades, impactos, possíveis deficiências e
melhorias. A abordagem em entrevistas abertas está apoiada na literatura de estudo de caso,
em que, segundo opinião de Yin (2010), entrevistados bem informados podem fornecer
atalhos para a história prévia das situações e proporcionar insights sobre os assuntos e
eventos.
A empresa foco desta pesquisa é uma instituição financeira, com um portfolio
aproximado de 400 mil correntistas e mais de seis mil funcionários no Brasil. Por ter
solicitado sigilo, está denominada neste trabalho com o nome fictício de “Banco A”.
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O “Banco A” é reconhecido por ter construído uma grande empresa de serviços
financeiros diversificados para oferecer soluções aos clientes em todo o mundo, com uma
variedade de produtos, capacidade de distribuição e clientes em mais de 100 países em quatro
regiões: América do Norte, EMEA (Europa, Oriente Médio e África), Ásia-Pacífico e
América Latina. Sua área de TI promove aos gerentes de projetos uma compreensão do
vínculo crítico entre as áreas de tecnologia, o Banco e seu plano estratégico, além de fomentar
oportunidades para acelerar o desenvolvimento de habilidades técnicas e capacitação
gerencial, consolidando o modelo de negócios e estimulando o desenvolvimento de
competências em gestão.
4.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Os resultados evidenciam que os participantes são unânimes em reconhecer a
importância da gestão das comunicações em projetos e seus respectivos impactos, porém
sinalizam informalidade na escolha de meios e formas para executar a comunicação, o que
indica ausência de utilização de processos comuns.
Os respondentes relatam que a confiança, a colaboração dos envolvidos e a reciclagem
de conhecimentos, são fatores que afetam a comunicação nos projetos e, embora a área de TI
estudada tenha concentração de profissionais com alta qualificação em gestão de projetos e
conscientização sobre a importância dos processos de comunicação, não está evidenciado o
aculturamento de boas práticas sobre os aspectos das comunicações em projetos.
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A análise do Quadro 1 permite verificar a síntese das entrevistas em forma escrita e
destaca as dificuldades e impactos encontrados.
Síntese dos Resultados das Entrevistas
Aspectos da
(*) Os entrevistados foram orientados a responder de acordo com sua própria
gestão das
percepção e experiência, com base nos projetos que atuaram recentemente na empresa.
comunicações
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
em projetos na
Idade: 37
Idade: 29
Idade: 23
área de TI
Escolaridade:
Pós,
MBA,
Escolaridade:
Escolaridade: MBA Gestão
estudada.
GP - Gestão de
Projetos
Especialização
(Economia, ADM e Mkt)
Formação GP: PMP
Experiência GP: 10 anos
Graduação
Formação GP:
Cursando
Experiência GP: 5 anos
“Poucos são os gerentes
de projetos que
conseguem planejar e
“A gestão e o
divulgar
planejamento das
antecipadamente como
comunicações em
Dificuldades
será o processo de
projetos são etapas de
em estabelecer
comunicação.”
alta relevância, mas
padrões ou
dependem
processos de
“Não conheço ou
particularmente de
comunicação
percebo a existência de
como cada gestor
em projetos.
processos ou
decide realizar o
metodologia claros de
processo.”
comunicação. Cada
gerente faz como acha
melhor”.
“Quando existe a
comunicação, na
“A comunicação
maioria das vezes o
depende
formato não é adequado
principalmente da
Possível
ao público”.
confiança entre as
ausência de
partes envolvidas,
planejamento
“Sem planejamento e entre a área de TI e as
das
existência de uma
áreas de Negócio. Se
comunicações
comunicação clara
há confiança é
em projetos.
sobre o andamento do
possível seguir o
projeto, o controle do caminho à conclusão
cronograma e das
do projeto”.
pendências é raro.”
Empresas (cursando)
Formação GP: Cursando
PMP
Experiência GP: 3 anos
“A comunicação entre os
envolvidos em projetos é
bem simples quando há
uma pessoa focada nesta
atividade e colaboração
entre as áreas
envolvidas.”
“O bom relacionamento e
a constante troca de
informações entre todas as
partes desde o início do
projeto é essencial para a
continuidade da
comunicação.”
“Quando se trata de
projetos, as pessoas
tendem a se fechar e
trabalhar individualmente,
focando seu projeto em
particular”.
“Em quase 100% das
vezes o projeto impacta
áreas além da área
imediatamente
responsável”.
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Aspectos da
gestão das
comunicações
(continuação)
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
“A preocupação com as
“Nunca tive oportunidade
expectativas dos
“A definição logo no início
de ver um material com a interessados é questão
do projeto das partes
uma lista detalhada dos
fundamental para
interessadas e as
stakeholders, suas
garantir que seja
expectativas das mesmas em
expectativas, como os
entregue o que se pede,
relação aos projetos é
Limitações na
mesmos seriam
porém, em alguns
essencial. Sem esta
definição da lista
impactados
pelos
casos,
os
interessados
definição
prévia, a chance
de interessados
resultados
dos
projetos
e
não
são
profundos
de
sucesso
do projeto não é
no projeto
qual
o
plano
de
conhecedores
dos
temas
alta”.
(stakeholders).
comunicação”.
que solicitam”.
“Em alguns casos nem todas
“Há identificação informal “É importante definir
as áreas afetadas estão
e que fica na cabeça do
responsabilidades e
participando desde o início
gerente do projeto”.
papeis para cada pessoa
no projeto”.
envolvida no projeto”.
“O reporte de desempenho
“Não adianta utilizar
em projetos é muito ruim.
“É uma opção do
métodos específicos,
Poucos são os gerentes de
gerente de projetos
detalhados e criteriosos de
projetos que publicam o
comunicar
ou
não
os
reporte, se a empresa não
Dificuldades na
status do projeto ao longo relatórios de evolução
está
evoluída a esse ponto.
definição de
do desenvolvimento e
do
projeto”.
Cabe
analisar qual tipo de
padrões e de
mais raros ainda são os
reporte
é o melhor para a
periodicidade
“Em minha opinião não
gerentes que divulgam
empresa”.
para relatórios
há projeto bem
após a finalização dos
de desempenho.
conduzido
se não
“Superficialidade em
projetos, um documento
houver
comunicação
comunicar
traz impactos nas
atualizado com os
periódica”.
metas, prazos e qualidade
requisitos entregues / não
dos projetos”.
entregues”.
“Um processo de
“Há desinteresse por parte
comunicação ineficiente
“A comunicação afeta
dos envolvidos, que se
tem alto impacto sobre os diretamente o projeto e
deslocam para outros
projetos e também sobre o separa um projeto bem
assuntos ou guardam
nível de satisfação dos
feito sem
informações por
stakeholders. Uma má
reconhecimento, de um
esquecimento
ou para se
Possíveis
notícia mal comunicada
projeto bem feito
protegerem de algum
contratempos na gera um impacto muito
parabenizado pela
aspecto
falho no projeto”.
tomada de
maior do que uma má
instituição”.
decisão e má
notícia comunicada
“Falta de confiança é
“Áreas alinhadas,
percepção dos
corretamente”.
geradora
de barreiras na
através de uma
patrocinadores
comunicação”.
“Aspectos como causas, comunicação saudável,
dos projetos.
consequências e plano de tendem a trabalhar em
“Não há programas que
ação, prazo
união, com foco na
motivem a reciclagem das
(antecedência), público e resolução de problemas habilidades de comunicação
canal, devem ser melhor
e na entrega bem
ou mesmo o interesse das
considerados nas
sucedida do projeto”.
pessoas”.
comunicações”.
A análise de conteúdo das entrevistas destaca ainda os seguintes aspectos:
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
Dificuldades em estabelecer padrões ou processos de comunicação em
projetos: os respondentes percebem a relevância em usar padrões nos processos de
comunicação, porém relatam que não há a percepção ou existência de processos comuns
utilizados. Afirmam que cada gerente assume a responsabilidade em comunicar da maneira
que julgar ser a mais apropriada para o projeto e descrevem o aspecto relacionamento como
sendo primordial ao planejamento, confiança e continuidade da comunicação. Relatam que a
ausência de padrões gera impacto na obtenção das informações e nos resultados planejados.
Sinalizam ainda que a falta de informação adequada gera ruído entre as partes interessadas e
muitas vezes tomada de decisão inadequada nos projetos.
De fato, de acordo com Kerzner (2009), pode haver barreiras na comunicação muitas
vezes provenientes de resistências como a falta de iniciativa ou interesses pessoais acima dos
interesses da empresa. Barreiras impedem o avanço da maturidade em gerenciamento de
projetos e uso de linguagem de comunicação padronizada. Ter apoio da alta gestão,
investimentos na implementação de gerenciamento em projetos, dar ênfase aos resultados
positivos no uso de processos padronizados e disponibilizar ferramentas de gestão que
facilitem o uso de meios comuns, pode promover na equipe o “espírito” necessário para atuar
de forma a estabelecer padrões e habilitar um processo claro e aberto de comunicação (Patah,
2010).

Possível ausência de planejamento das comunicações em projetos: a conclusão
desta abordagem está principalmente pautada na observação sobre a falta de adequação do
formato da comunicação ao público alvo e ausência de comunicação clara, além de
argumentos sobre confiança e pessoas focando em seus trabalhos individualmente. Os relatos
apontam dificuldades de planejamento e ausência de definição de papéis na equipe, o que
impacta a definição do plano e a fluidez da comunicação.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011) é requerido do gerente de projetos, entre
outras, habilidades de comunicação que possibilitem elaborar o planejamento claro da
comunicação, tais como: cronogramas de reuniões, plano de distribuição de informação,
relatório de desempenho, adequar políticas e procedimentos em processos comuns e atuar
como mediador de conflitos. A falta dessas habilidades pode acarretar as barreiras
identificadas para estruturação e controle do planejamento da comunicação.

Limitações na definição da lista de interessados no projeto (stakeholders): os
entrevistados relatam que não reconhecem a existência de tratamento planejado da lista de
interessados, bem como não há detalhamento de como serão impactos ou quais são seus
papéis e responsabilidades. A análise de conteúdo das respostas evidencia problemas de
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comunicação entre áreas participantes e a informalidade na seleção de interessados. Há
também evidências de que os requisitos e premissas dos projetos não são profundamente
conhecidos pelas áreas solicitantes.
Corroborando estudos de Mallak, Patzak e Kurstedt Jr. (1991), satisfazer stakeholders
e principalmente dar resultados aos acionistas, depende antes de saber quem são as partes
interessadas, identificar suas categorias e seus principais interesses, visando tratar suas
expectativas por meio da elaboração de uma estratégia com o objetivo de satisfazê-las.
A satisfação das partes interessadas se baseia na precisão das informações e o
gerenciamento do projeto terá maior potencial de sucesso se estiver claro quem são seus
stakeholders (Mallak, Patzak, & Kurstedt Jr., 1991).

Dificuldades na definição de padrões e de periodicidade para relatórios de
desempenho: os respondentes enfatizam que poucos gerentes de projeto produzem relatórios
adequados e periódicos de evolução dos projetos. O impacto disso é o resultado superficial e
não gerenciado das informações e a falta de formalidade sobre a evolução, conclusão ou
pendências dos projetos.
De acordo com a literatura estudada, o sucesso e maturidade no gerenciamento de
projetos requer organização adequada, planejamento, monitoramento e comunicação
contínuos sobre a evolução dos projetos. O uso de padrões e métricas permitem consciência e
formalidade à gestão de projetos (Patah, 2010). Sem relatórios adequados de evolução e
status dos projetos, pode haver impacto no gerenciamento de recursos, prazos e resultados
finais.

Possíveis contratempos na tomada de decisão e má percepção dos
patrocinadores dos projetos: em suma este é o aspecto que gera maior impacto em projetos e é
resultado da ausência de um programa estruturado e disseminado para a gestão das
comunicações. Todos os outros aspectos discutidos anteriormente a este, resultam em
contratempos, ruídos de comunicação e tomada de decisão equivocada ou tardia.
O processo de comunicação é visto como ineficiente e de alto impacto para os
projetos. Sobre o nível de satisfação dos stakeholders um dos entrevistados reforça: “uma má
notícia mal comunicada gera um impacto muito maior do que uma má notícia comunicada
corretamente”, assinalando que corretamente relaciona-se com causa (consequência e plano
de ação), prazo (antecedência), público e canal.
Esse aspecto corrobora estudos de Rabechini Jr., Maximiano, & Martins (2005) que
afirmam: o gerenciamento de projetos numa organização requer técnicas e processos
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organizados que auxiliem os gestores na tomada de decisão e na melhor equação para
utilização de seus recursos.
Em complemento a coleta por meio de entrevista, utilizou-se também o método de
observação participante e análise de documentos nos projetos selecionados (Débito em Conta
e Anatel) por meio dos quais foi possível evidenciar os seguintes aspectos:

Dificuldades em estabelecer formalmente e no início do projeto, um
planejamento das comunicações.

Em ambos os projetos, a comunicação formal percebida foi referente à
convocação para a reunião de kick-off (marca o início do projeto), atas de reuniões para
definição de requisitos e o documento denominado BRD (Business Requirements Definition).

Após aprovada formalmente a BRD, ação realizada por e-mail, iniciou-se o
período de construção dos requisitos pela fábrica, período em que não houve reporte de
desempenho e que foi marcado por algumas comunicações eletrônicas para apontamentos de
dúvidas e alterações de requisitos no documento PCR (Project Change Request). Também
nesse período, alguns conflitos sobre definição do escopo e do prazo de entrega surgiram e,
motivados por não haver confiança ou percepção da evolução da construção e garantia da data
de entrega, gerentes de projetos iniciaram cobranças acirradas a respeito de prazo.

Após entrega da fábrica, evento não formalizado num processo comum de
comunicação, foi dado início ao período de testes, que são elaborados por uma equipe
apartada denominada TQA (Tests Quality Assurance) e que não está sob a responsabilidade
do gerente de projetos.

Na fase de testes observou-se a existência de comunicação em processo
comum e diário, via e-mail em formato padronizado e direcionado aos principais interessados
no projeto, contendo o reporte sobre a evolução do período de homologação. É sabido que a
equipe de TQA utiliza ferramenta eletrônica de testes e processo automatizado que gera o
reporte diário. A seleção dos interessados para direcionamento dos comunicados foi por meio
de indicação do gerente de projetos, que definiu quem deveria recebê-los.

Após o período de homologação houve o “de acordo” formal do patrocinador
(sponsor) do projeto, por e-mail, autorizando a implantação. A comunicação formal do plano
de implantação a todos os interessados também foi realizada.

Comparando os dois projetos (Débito em Conta e Anatel), observou-se que os
formatos seguidos nas comunicações identificadas, com exceção dos documentos gerados
durante a evolução dos testes, não são unificados ou padronizados e não há periodicidade
programada. A prática mais disseminada é a utilização de e-mail de livre formato para o
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registro de assuntos abordados em reuniões, divulgação de ocorrências, confirmação ou
mudanças de objetivos do projeto. Tanto a BRD quanto a PCR são documentos préformatados, porém tem livre escrita e o detalhamento depende do gerente de projetos.

No projeto Débito em Conta reuniões quinzenais de acompanhamento foram
realizadas, porém os apontamentos gerados por estas reuniões não foram distribuídos, não
estão em local que permita acesso livre aos interessados e foram realizados em planilha
eletrônica, gerando um formato particular de documento.

Os documentos percebidos foram aqueles que requerem o “de acordo” entre as
partes interessadas: contratos de serviço com a fábrica, BRD, PCR, reporte de evolução e
plano de implantação. Durante as fases de construção e testes, registrou-se a troca diária e
constante de informações por e-mails.

Não foi identificado em nenhum dos dois projetos um repositório único, em
que informações pudessem ser armazenadas e extraídas conforme a necessidade. Sempre que
necessário, o gerente de projetos buscou e proveu as informações solicitadas.
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5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como resultado das análises feitas a partir da observação participante, avaliação de
documentos e das entrevistas não estruturadas, observou-se que apesar de todos os
entrevistados concordarem com a relevância da gestão da comunicação em projetos, ainda há
dificuldades para o planejamento e definição de processos padronizados, obstáculos para
identificar formalmente a lista de interessados, suas expectativas e responsabilidades,
ausência ou limitações nos relatórios de evolução das atividades e falta de repositório único
para que os interessados acessem as informações, aspectos esses que têm impactado a
credibilidade e o resultado das entregas.
As possíveis causas de tais lacunas podem estar associadas a resistências e interesses
pessoais, falta de iniciativa, bem como a falta de patrocínio ou de um programa para o
desenvolvimento das habilidades no gerenciamento das comunicações (Kerzner, 2009).
Pautado na literatura, que indica a evolução de competências gerenciais por meio de
experiência e aprendizado (Patah, 2010; Kerzner, 2009), recomenda-se uma intervenção
através da elaboração de proposta de trabalho que promova estratégias para o aprimoramento
dos aspectos relacionados à comunicação em projetos, principalmente a partir da implantação
de um programa que, patrocinado e valorizado pela alta gestão, contemple de forma detalhada
os processos, características e práticas recomendadas no gerenciamento das comunicações.
Este trabalho demonstrou que a área de tecnologia da informação do “Banco A”
considera relevantes os aspectos da comunicação em projetos, resposta unânime entre os
entrevistados, porém enfatizou que esse tema ainda está subvalorizado e deixado para decisão
particular de cada gerente de projeto. Nessa organização há dificuldades em equilibrar teoria
e prática, o que demonstra a necessidade de propor planos e programas (Martins, &
Theóphilo, 2009) que permitam solucionar o problema diagnosticado e garantir o
amadurecimento da gestão da comunicação em projetos na área estudada.
Embora exista uma conscientização geral sobre a importância da gestão da
comunicação em projetos, é possível sugerir a elaboração de um novo estudo de caso que
avalie especificamente a causa da permanência das dificuldades identificadas. Essa nova
abordagem poderá indicar os caminhos prioritários para o desenvolvimento das habilidades de
comunicação em projetos.
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6.
REFERÊNCIAS
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