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ELISANDRA SILVEIRA VARGAS
PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A EMPRESA FACE GIRL
CANOAS, 2009
ELISANDRA SILVEIRA VARGAS
PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A EMPRESA FACE GIRL
Trabalho de conclusão apresentado para a banca
examinadora do Curso de Administração –
Serviços do Centro Universitário La Salle –
Unilasalle, como exigência parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração – Serviços.
Orientação: Prof. Ms. Fábio Maia
CANOAS, 2009
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ELISANDRA SILVEIRA VARGAS
PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A EMPRESA FACE GIRL
Trabalho de conclusão aprovado como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração - Serviços pelo
Centro Universitário La Salle – Unilasalle.
Aprovado pela banca examinadora em 27 de novembro de 2009.
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Ms. Fábio Maia - Orientador
Unilasalle
Prof. Ms. Adroaldo Strack
Unilasalle
Prof. Ms. Carolina Rosado dos Santos
Unilasalle
3
Dedico este trabalho aos meus pais, que
tanto me incentivaram e apoiaram para a
concretização deste sonho.
Especialmente meu pai, que foi a pessoa
responsável pelo custeio de meu curso e
por todas as despesas relacionadas a ele,
deixando para trás outros projetos para
que este momento se tornasse realidade.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que é a base de tudo e permitiu que eu vivenciasse
esse grande momento em minha vida.
A meus pais, por toda a confiança depositada e pelo incentivo emocional e financeiro.
Agradeço a toda a minha família, especialmente a meus padrinhos e a meu tio, que, de
certa forma, contribuíram para que esta etapa fosse concluída no menor tempo possível.
Agradeço também a meus amigos e amigas, que torceram por mim e entenderam
minha ausência em certos momentos.
A meus colegas de curso, pela ajuda e cumplicidade durante toda essa jornada que
percorremos juntos.
Agradeço a meu orientador, Fábio Maia, pelos ensinamentos, cobranças e incentivos,
todos essenciais para o sucesso deste trabalho.
Aos proprietários e amigos da Face Girl, por disponibilizarem sua empresa para ser
objeto de estudo desse trabalho.
Enfim, um agradecimento muito especial a todas essas pessoas que estiveram ao meu
lado, torceram e incentivaram. Acima de tudo, agradeço àqueles que acreditaram em meu
potencial e sabiam que eu era capaz de chegar até onde cheguei.
5
O planejamento não é uma tentativa de
predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para
raciocinar agora, sobre que trabalhos e
ações serão necessários hoje, para
merecermos um futuro. O produto final
do planejamento não é a informação: é
sempre o trabalho.
Peter Drucker
6
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo propor um plano de ações estratégicas para a Face Girl, uma
empresa familiar que trabalha com varejo de roupas femininas e conta com pontos de venda
próprios para a comercialização de seus produtos. Para isso, foi realizado um estudo de caso
desenvolvido através de uma pesquisa-diagnóstico em que as técnicas de coleta de dados
utilizadas
foram
o
brainstorming,
questionários
e
entrevistas
em
profundidade.
Primeiramente, foi necessário criar uma identidade corporativa para a organização a partir da
formalização do seu negócio, da definição de sua missão, valores, visão e objetivo geral, e
logo em seguida realizou-se o diagnóstico de seu ambiente interno e externo. As técnicas de
coleta utilizadas neste trabalho foram aplicadas com os proprietários, colaboradores e clientes
da loja. Todos os dados levantados neste estudo foram analisados com base na revisão da
literatura, onde se percebeu que a qualidade dos produtos e serviços da organização é um
ponto forte, porém questões relacionadas a treinamentos merecem atenção. Com isso, foram
definidos os objetivos e estratégias necessários para a elaboração do plano de ações
estratégicas da empresa e também a criação de ferramentas para controle e avaliação deste
plano.
Palavras-chave: Varejo. Empresa familiar. Plano de ações estratégicas. Planejamento.
Estratégia. Planejamento estratégico.
7
ABSTRACT
This study aimed to propose a plan of strategic actions for the Face Girl, a family business
that works with retail women's clothing and has its own retail outlets to market their products.
For this, we performed a case study developed through a research-diagnosis, in which the
techniques of data collection used were brainstorming, questionnaires and in-depth
interviews. First, was necessary to create a corporate identity for the organization from the
formalization of your business, defining its mission, values, vision and overall goal, and soon
afterwards had the diagnosis of your internal and external environment. Collecting techniques
used in this paper were implemented with the owners, employees and customers of the store.
All data from this study were analyzed based on literature review, where it was realized that
the quality of products and services of the organization is a strength, but issues related to
training for attention. Thus, we defined the objectives and strategies necessary for drawing up
the strategic action plan the company and also the creation of tools for control and evaluation
of this plan.
Keywords: Retail. Family business. Strategic action plan. Planning. Strategy. Strategic
planning.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Logotipo da loja Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Figura 2 – Organograma da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Figura 3 – Organização de um varejista pequeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Figura 4 – Níveis de decisão e tipos de planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Figura 5 – Metodologia do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Figura 6 – Forças que impulsionam a definição de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 7 – Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Figura 8 – Matriz 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Figura 9 – Etapas da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Figura 10 – Pontos fortes destacados pelos clientes da Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Figura 11 – Pontos fracos destacados pelos clientes da Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Figura 12 – Matriz SWOT da empresa Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Figura 13 – O processo de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Três tipos de necessidades que definem a importância do planejamento . . . . . . .36
Quadro 2 – O planejamento nos três níveis da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Quadro 3 – Perfil de uma análise organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Quadro 4 – Distinção entre os conceitos de missão e visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Quadro 5 – Estratégias empresariais e suas repercussões nos três níveis da empresa . . . . . . 63
Quadro 6 – Relação de entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Quadro 7 – Forças político-legais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Quadro 8 – Forças sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Quadro 9 – Forças econômicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
Quadro 10 – Forças tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Quadro 11 – Forças setoriais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
Quadro 12 – Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Quadro 13 – Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Quadro 14 – Recursos físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Quadro 15 – Pontos fortes e pontos fracos destacados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
Quadro 16 – Matriz 5W2H – 1o objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Quadro 17 – Matriz 5W2H – 2o objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Quadro 18 – Matriz 5W2H – 3o objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Quadro 19 – Indicadores de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Quadro 20 – Níveis de controle e avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual . . . . . . . . . . . . . . 30
Tabela 2 – Classificação das empresas segundo o número de funcionários . . . . . . . . . . . . . . 30
Tabela 3 – Taxas de mortalidade 2000-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Tabela 4 – Taxas de sobrevivência 2000-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Caracterização da organização e seu ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrutura funcional e organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mercado de atuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principais clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principais concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Órgãos regulamentadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Situação problemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Delimitação do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quanto à importância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quanto à oportunidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quanto à viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3.1
3.2
OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1
4.3
4.3.1
4.3.1.1
4.3.1.2
4.3.1.3
4.3.2
4.3.2.1
4.3.2.2
4.3.2.3
4.3.2.4
REVISÃO DA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conceito de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estratégia de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Locais de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estruturas organizacionais de varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pequena Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planejamento e Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Origem e evolução do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conceito do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Níveis hierárquicos e planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Origem da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evolução para o contexto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conceito de estratégia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Níveis de estratégias nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
16
17
18
19
19
20
20
21
22
22
22
23
23
25
25
25
26
27
28
29
31
34
34
34
35
37
39
39
39
40
41
12
4.4
Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.4.1
A evolução do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.4.2
Conceito de planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.4.3
Metodologia do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.4.3.1
Análise Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.4.3.1.1 Ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.4.3.1.2 Ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.4.3.2
Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4.3.3
Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.4.3.4
Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.4.3.5
Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.4.3.6
Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.4.3.7
Definição de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.4.3.8
Monitoramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.5
Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.6
Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.1
Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.2
Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.3
Matriz 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5
MÉTODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1
Delineamento da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.2
População-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.3
Coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.4
Análise dos dados coletados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.5
Proposta de soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6
ANÁLISE DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.1
Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.1.1
Análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.1.1.1
Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.1.1.2
Análise setorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.1.2
Análise do ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.1.3
Análise dos questionários aplicados com os clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
13
6.2
Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.3
Definição da identidade da Empresa .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3.1
Definição do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3.2
Definição da missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.3
Definição dos valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.3.4
Definição da visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3.5
Definição do objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4
Definição dos Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
6.5
Estratégias e Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.5.1
Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.5.2
Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.6
Controle e Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.6.1
Determinação de padrões de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.6.2
Mensuração de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.6.3
Comparação do desempenho com o padrão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.6.4
Adoção de medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
96
REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
APÊNDICE C – Pesquisa: Face Girl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
113
114
14
1 INTRODUÇÃO
O comércio varejista é um segmento que está em constante expansão, visto que
pesquisas apontam que o cenário de vendas teve aumento significativo no ano de 2008 com
relação ao mesmo período em 2007, tornando animadoras as expectativas para 2009. Esta
perspectiva deve-se ao aumento da renda dos brasileiros e ao forte aumento da oferta de
crédito. Com isso, torna-se essencial para as empresas ter uma preparação diferenciada para
enfrentar as variações e os avanços do mercado.
Frente a este índice, é importante analisar a situação das organizações no mercado em
que elas atuam, pois, para obter destaque frente à concorrência, as empresas precisam estar
organizadas e conhecer seu ambiente interno e também o ambiente externo ao qual estão
expostas. Este conhecimento é essencial tanto para aproveitar oportunidades oferecidas pelo
mercado quanto para monitorar ameaças vindas dele. Assim, as organizações podem ter a
exata noção do que deve ser mantido e o que deve ser melhorado em seu processo de trabalho
para, então, obterem o êxito desejado.
A Face Girl é uma empresa familiar que atua há seis anos no varejo de roupas femininas
e busca satisfazer seus clientes através de sua imagem jovem, da qualidade de seus produtos e
de um atendimento diferenciado. A loja possui ótima participação de mercado, apesar de ser
conduzida sem nenhum controle gerencial, baseando-se apenas no feeling de seu proprietário.
Portanto, a proposta deste trabalho é apresentar um plano de ações estratégicas para a
empresa Face Girl com o intuito de torná-la mais preparada e competitiva no mercado de
trabalho, aproveitando suas potencialidades e corrigindo suas deficiências.
A elaboração deste trabalho contará com uma estrutura de sete capítulos, conforme a
descrição que se apresenta.
No capítulo 1 faz-se a introdução do trabalho, a qual mostra brevemente o segmento a
ser analisado, e do que será proposto à empresa.
No capítulo 2 apresenta-se a caracterização da organização e de seu ambiente, como o
histórico, os produtos comercializados, a estrutura funcional e organizacional, o mercado de
atuação em que a empresa está inserida, seus principais clientes e concorrentes e seus órgãos
regulamentadores. Também consta a definição e a delimitação do problema de pesquisa e suas
justificativas, quanto à importância, oportunidade e viabilidade.
O objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho estão dispostos no capítulo 3.
15
No capítulo 4 apresenta-se a revisão da literatura que servirá de base conceitual para a
realização desta pesquisa.
No capítulo 5 apresenta-se o método utilizado na pesquisa, a partir de seu delineamento,
população-alvo, coleta de dados, análise dos dados coletados, além de uma proposta de
soluções para a organização.
Já no capítulo 6 encontra-se a análise dos resultados, a qual define a identidade da
organização, sua análise ambiental, os planos de ações propostos e seu processo de controle e
avaliação.
Por fim, no capítulo 7 estão as considerações finais, onde a autora explana brevemente a
respeito do que foi desenvolvido ao longo do trabalho, a justificativa pela escolha da filial de
Canoas como objeto deste estudo, além de sua opinião quanto ao alcance dos objetivos
propostos inicialmente e sugestões para estudos futuros.
16
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Este capítulo tem como objetivo caracterizar a organização que será estudada ao longo
deste trabalho. Será abordado o histórico da empresa,1 os produtos comercializados, a
estrutura organizacional, o mercado de atuação, os principais clientes e concorrentes e órgãos
regulamentadores de um comércio varejista de roupas femininas. Com base nessas
informações, pretende-se criar uma identidade para a empresa, a fim de que elas possam
contribuir para o desenvolvimento do trabalho.
2.1 Caracterização da organização e seu ambiente
A loja Face Girl, que tem como razão social Franciele Tsukita Kirsch, foi fundada em 4
de abril de 2003. Está inscrita no CNPJ sob o número 04.516.586/0001-00 e IE 096/3003615,
sendo constituída como firma individual, familiar e enquadrada como empresa de pequeno
porte, em relação ao seu faturamento.
O empreendedor Gilson Kirsch possuía uma malharia, onde trabalhava inicialmente
com a produção de roupas em malha de lã e acrílica apenas para venda em atacado. Todavia,
percebendo a grande aceitação de suas peças no mercado feminino, resolveu criar seu próprio
ponto de venda, surgindo, assim, sua primeira loja de varejo de roupas feminina, situada na
Rua Dr. Flores, no 38, no centro de Porto Alegre, voltada exclusivamente para o público
jovem.
No ano de 2005 a empresa inaugurou sua primeira filial na cidade de Canoas, localizada
na Rua Tiradentes, no 330, loja 02, no centro da cidade. Já em abril de 2008 a Face Girl abriu
mais uma filial no centro de Porto Alegre, situada na Rua Marechal Floriano Peixoto, no 81.
Atualmente a empresa conta com três lojas de varejo e uma fábrica, localizada no bairro
Niterói, em Canoas, onde são confeccionados os produtos que serão comercializados em seus
próprios estabelecimentos.
1
No decorrer de todo o trabalho os termos empresa, organização e loja serão utilizados como sinônimos.
17
Figura 1 – Logotipo da loja Face Girl
Fonte: Dados da empresa
2.1.1 Produtos
A Face Girl comercializa várias linhas de produtos, e essas são separadas conforme sua
matéria-prima, constituindo, assim, diversas linhas de produtos: Lycra, Suplex, Viscolycra,
Jeans, Lã e Nylon / Microfibra.
• Lycra: forma uma linha de produtos com menor custo e, consequentemente, é
direcionada a um público com menor poder aquisitivo. Fazem parte desta linha de
produtos: blusas, calças, vestidos, tops e casacos.
• Suplex: forma a linha fitness, principal linha de produtos da empresa, a qual é
direcionada a um público mais selecionado, pois existe um maior valor agregado aos
produtos devido a sua matéria-prima. Fazem parte dessa linha: blusas; calças de
diversos modelos, tamanhos e comprimentos, tops, casacos, jaquetas e bermudas.
• Viscolycra: forma a linha mais moderna da empresa, pois são produtos mais
elaborados, incluindo peças bordadas e com diferentes acabamentos. Alguns desses
produtos são itens de revenda; portanto, trazem diferentes marcas para serem
comercializadas na empresa. Fazem parte dessa linha de produtos: blusas, boleros,
manguetes, calças, vestidos, saias, casacos e jaquetas.
• Jeans: esta linha não é de fabricação própria, ou seja, são itens de revenda adquiridos
de outras marcas, e apenas comercializados na Face Girl. A empresa possui parcerias
com grandes marcas de jeans de São Paulo. Fazem parte dessa linha de produtos:
calças de diversos modelos, cores, tamanhos e comprimentos, vestidos, macacões,
saias, bermudas, shorts, jaquetas, coletes e casacos curtos e longos.
• Lã: o foco principal da empresa está concentrado nesta linha de produtos. A Face
Girl trabalha com duas linhas distintas: uma linha mais popular, com grande
18
otimização de custos, e outra com grande valor agregado. Fazem parte dessa linha de
produtos: blusas, blusões, mantas, calças, vestidos, casacos, jaquetas, boleros e
sobretudos.
• Nylon e Microfibra: formam uma linha de produtos comercializados apenas em
estações frias e atingem exatamente o público-alvo da empresa. São produtos
altamente lucrativos com grande valor agregado. Fazem parte dessa linha de
produtos: jaquetas de diversos modelos, casacos, coletes, calças e sobretudos.
2.1.2 Estrutura funcional e organizacional
A Face Girl tem uma estrutura familiar onde o proprietário tem um poder centralizador,
o qual é exercido para tomar todas as decisões da empresa. Sua estrutura organizacional é
composta da seguinte forma: o Presidente, representado pelo proprietário Gilson Kirsch; a
Diretora Financeira, representada pela esposa do proprietário – Marisa Tsukita Kirsch, a qual
executa todas as questões financeiras, auxiliando também nas áreas de Marketing e Recursos
Humanos; a Gerente Comercial, representada por uma das filhas do proprietário – Pâmela
Tsukita Kirsch, cuja função é coordenar a área comercial da empresa, trabalhando diretamente
com as equipes de vendas e auxiliando também na área de Recursos Humanos; a Gerente
Administrativa, que é representada por outra filha do presidente – Franciele Tsukita Kirsh,
responsável por administrar a empresa como um todo e atuando também na área de
Marketing; as Supervisoras Comerciais, cuja função é supervisionar as equipes de venda nas
lojas de varejo; e as Vendedoras, responsáveis pelo atendimento aos clientes.
A empresa atualmente conta com 24 (vinte e quatro) colaboradores diretos e mais de 50
(cinquenta) colaboradores indiretos.
As lojas são compostas, cada uma delas, por uma equipe de 5 (cinco) vendedoras, 1
(um) profissional da área de Segurança, 1 (uma) Supervisora Comercial, que também agrega a
função de vendedora, além da presença constante de uma das Gerentes ou da Diretora
Financeira. A Face Girl conta com a terceirização de sua área contábil.
Logo, segue o organograma da empresa:
19
PRESIDENTE
DIRETORA
FINANCEIRA
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
SUPERVISORA
COMERCIAL
SUPERVISORA
COMERCIAL
SUPERVISORA
COMERCIAL
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
Figura 2 – Organograma da empresa
Fonte: Dados da empresa
2.1.3 Mercado de atuação
A Face Girl tem como área de atuação a cidade de Porto Alegre e sua Região
Metropolitana, principalmente Canoas, onde está localizada sua primeira filial. Atua no
comércio varejista de roupas femininas, onde comercializa produtos de fabricação própria e
alguns itens de revenda. A venda é realizada através de lojas com marca própria e diretamente
ao consumidor final.
A Face Girl possui uma estratégia voltada para a diferenciação de seus produtos,
focando no estilo, nas tendências da moda e na valorização da sensualidade feminina.
O posicionamento da loja divulgado em campanhas de marketing e veículos de
comunicação, como propagandas em programas de rádio, é: “Face Girl – O seu jeito de estar
na moda”.
2.1.4 Principais clientes
A Face Girl realiza suas vendas diretamente ao consumidor final.
20
Quanto ao perfil de seus clientes, são em sua maioria mulheres com idade entre 15 e 35
anos, residentes em Porto Alegre ou nas cidades da Região Metropolitana, e pertencentes à
classe média da população. Essas consumidoras buscam produtos que proporcionem conforto,
bem-estar e beleza ao vestir. A satisfação desses atributos está atrelada ao custo dos produtos
versus qualidade percebida, que, na maioria das vezes, está dentro da expectativa das clientes,
ou seja, corresponde ao que elas estão dispostas a pagar pelo bem adquirido.
2.1.5 Principais concorrentes
A concorrência está cada vez mais crescente neste segmento, pois, devido ao aumento
da oferta, da variedade e da disponibilização de informações, o consumidor está mais
exigente. Torna-se necessário renovar constantemente o mix de produtos, investir em
infraestrutura (decoração e layout) e aperfeiçoar o atendimento como diferencial competitivo.
Para se destacar dos concorrentes, é importante levar em consideração a localização do
ponto de venda, o conhecimento dos produtos vendidos e de seu público-alvo.
A Face Girl procura instalar-se em locais estratégicos, ou seja, sempre em regiões
centrais, onde há grande circulação de pedestres, possibilitando vendas casuais.
Pode-se considerar como concorrentes diretos as lojas que também fabricam seus
produtos, os comercializam em pontos de venda com marca própria e possuem o mesmo
púbico-alvo, a exemplo das lojas Free Coast, Marina Flor e Di Mattos. Os concorrentes
indiretos são lojas de roupas femininas localizadas nas proximidades da Face Girl, e até
mesmo lojas de departamento que possuem algumas linhas de produtos direcionadas ao
mesmo público-alvo, a exemplo das lojas Renner e Marisa.
2.1.6 Órgãos regulamentadores
Os órgãos que regulamentam as ações da Face Girl são o INMETRO (Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), que fiscaliza as normas de fabricação,
ou seja, verifica se constam na etiqueta das roupas comercializadas informações sobre a
composição do tecido, tamanho, CNPJ etc., e também o PROCON (Programa de Orientação e
Proteção ao Consumidor), que fiscaliza a vitrine, verificando se existe etiqueta com o preço
21
indicativo nas peças expostas e se os preços dos produtos estão de acordo com as leis do
consumidor.
A empresa é associada ao Sindicato do Comércio Varejista de Canoas, SINDILOJAS Sindicato dos Lojistas do Comércio de Porto Alegre e ao CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas
de Porto Alegre, onde consta também o serviço do SPC – Serviço de Proteção ao Crédito.
2.2 Situação problemática
O comércio varejista é um segmento muito instável devido a diversos fatores, como, por
exemplo: épocas de sazonamento; política econômica; renda dos consumidores; nível de
emprego etc. Tais fatores podem influenciar as vendas tanto positivamente como
negativamente, alterando o comportamento dos consumidores. Porém, este é também um dos
segmentos que apresenta contínua expansão no mercado em que atua.
De acordo com informações do SEBRAE, no Brasil surgem cerca de 460 mil novas
empresas por ano, sendo que sua grande maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de
serviços e comércio são as de maior concentração deste tipo de empresa, onde cerca de 80%
das MPEs trabalham nesses setores, e essa profusão de empresas se deve a diversos fatores.
Percebendo esta oportunidade, o empreendedor Gilson Kirsch decidiu abrir pontos de
venda para comercializar seus produtos, que inicialmente eram vendidos através de
intermediários.
Em 2003 foi fundada primeira loja da Face Girl, com o intuito de oferecer produtos de
qualidade para o público feminino jovem, e hoje a empresa já conta com mais duas filiais,
uma em Porto Alegre e outra em Canoas, como anteriormente mostrado. A empresa foi criada
com base somente no felling empreendedor de seu idealizador, sem nenhum estudo de
mercado e nenhum planejamento estratégico.
Segundo Oliveira (2001, p. 33):
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende
a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir
sobre as variáveis e os fatores de modo que possa exercer alguma influência.
O planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado
pela empresa, independentemente de vontade específica de seus executivos. O
planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,
durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
22
A Face Girl está há seis anos no mercado e vem crescendo substancialmente ao longo
do tempo, porém de forma desorganizada. Uma administração sem planejamento acarreta
problemas aos proprietários da loja, pois, mesmo não sendo tão visíveis num primeiro
momento, futuramente serão percebidos no resultado da empresa. A justificativa de
administrar uma empresa, neste caso uma loja de roupas, sem um plano estratégico é
consequência da falta de tempo, pois cada integrante da família é responsável por uma
atividade específica – Financeiro, Recursos Humanos, Marketing e Administração das Lojas.
Portanto, é necessário que outra pessoa se ocupe desta função e a realize satisfatoriamente.
Com base nas constatações apresentadas, surge a seguinte questão para análise neste
trabalho:
Como a adoção de ações estratégicas pode agregar valor à loja Face Girl de Canoas?
2.2.1 Delimitação do problema
Conforme já apresentado, a Face Girl possui 3 (três) lojas, 2 (duas) delas localizadas no
centro de Porto Alegre e 1 (uma) localizada no centro de Canoas. O objeto desta pesquisa será
a loja de Canoas, e o desenvolvimento deste trabalho terá como base informações pertinentes
à região de atuação da filial em questão.
2.3 Justificativa
A seguir apresenta-se a justificativa do tema de pesquisa de acordo com sua
importância, oportunidade e viabilidade.
2.3.1 Quanto à importância
O desenvolvimento deste trabalho é de extrema importância, pois contribuirá para tornar
a empresa mais competitiva e madura em seu mercado de atuação. Administrar todas as
atividades da empresa a partir de um planejamento bem estruturado, de acordo com a fatia de
23
mercado que se quer atingir, ajudará seus administradores a conduzir a empresa de maneira
consciente e preparada, De igual modo, contribuirá para a vida acadêmica da autora, dada a
aquisição de conhecimento e o aprendizado, uma vez que a realização deste trabalho é
fundamental para a conclusão do curso de graduação.
2.3.2 Quanto à oportunidade
O cenário de vendas do varejo teve um aumento significativo em 2008 com relação ao
mesmo período de 2007, e isto se deve ao aumento da renda dos brasileiros e a um forte
aumento do crédito. A oferta de crédito com taxas de juros mais baixas e prazos maiores para
os bancos não vem garantindo apenas os lucros crescentes para as instituições bancárias, mas
também o crescimento sustentável da demanda interna e da própria economia brasileira.
Surge, aí, uma excelente oportunidade de aumentar cada vez mais o potencial de vendas da
Face Girl, pois os fatores mencionados tendem a incentivar o consumo e, em consequência,
aumentar as vendas. Além disso, trata-se de uma oportunidade de colocar em prática os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso de graduação.
2.3.3 Quanto à viabilidade
O trabalho é viável devido ao interesse mútuo das partes envolvidas. A empresa
mostrou-se interessada, tendo-se em vista que é uma grande oportunidade de organizar sua
estrutura e, ainda, que o estudo não lhe acarretou custos. Para a autora, é totalmente viável
realizar a pesquisa na Face Girl devido aos vínculos de amizade que possui com os
proprietários, o que garante o fornecimento de quaisquer informações necessárias para o pleno
desenvolvimento do trabalho e por ser um local de fácil acesso para as pesquisas de campo
que foram realizadas.
24
3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos gerais e específicos do presente trabalho.
3.1 Objetivo geral
Realizar um plano de ações estratégicas para a empresa Face Girl.
3.2 Objetivos específicos
a) Criar uma identidade corporativa para a empresa a partir da definição de seu negócio,
missão, princípios, visão e objetivo.
b) Diagnosticar o ambiente externo e o ambiente interno da organização.
c) Analisar os dados coletados com base na revisão da literatura.
d) Propor ações estratégicas para a empresa Face Girl.
25
4 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura que servirá de base para o
desenvolvimento deste trabalho, buscando sustentação técnica para o problema de pesquisa.
4.1 Varejo
É fácil perceber a importância do varejo no contexto mercadológico e econômico.
Várias empresas comercializam produtos e serviços diretamente ao consumidor, e milhões de
Reais são transacionados diariamente. Além de criar empregos e girar a economia, o varejo é
um importante elemento de marketing que permite criar utilidade de posse, tempo e lugar
(LAS CASAS, 2006, p. 13).
Segundo Levy e Weitz (2000, p. 27), “varejo é um conjunto de atividades de negócios
que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e
familiar”. Os mesmos autores definem um varejista como sendo um negociante que vende
produtos e serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores.
4.1.1 Conceito de varejo
Para Levy e Weitz (op. cit, p. 34), varejo é “uma orientação de gerenciamento que faz o
varejista enfocar a determinação das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfação dessas
necessidades mais eficaz e eficientemente do que seus concorrentes”.
Já na visão de Las Casas (op. cit., p. 17), há várias definições para varejo. Uma delas,
por exemplo, diz que “varejo é a atividade comercial responsável por providenciar
mercadorias e serviços desejados pelos consumidores”.
Mas, independentemente da forma como são apresentadas as definições varejistas, um
aspecto importante a salientar é que se trata de comercialização a consumidores finais. Um
comércio varejista que vende por meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele em que
se vende diretamente é o não-lojista.
26
Com relação aos concorrentes, Levy e Weitz (2000, p. 35-36) relatam que:
Os concorrentes básicos de um varejista são aqueles com o mesmo formato.
Portanto, as lojas de departamentos competem com outras lojas de departamentos, e
os supermercados concorrem com outros supermercados. Essa concorrência entre
varejistas com o mesmo formato é chamada de concorrência dentro dos mesmos
tipos, ou concorrência entre tipos.
4.1.2 Estratégia de varejo
Conforme Levy e Weitz (op. cit., p. 153), a intensidade crescente da concorrência de
varejo devido ao surgimento de novos formatos e de novas tecnologias, mais as mudanças nas
necessidades do cliente, estão forçando os varejistas a dedicar mais atenção ao raciocínio
estratégico de longo prazo.
A concorrência está cada vez mais acirrada nos diversos segmentos existentes, inclusive
no varejo, fazendo com que as organizações se diferenciem por meio de suas estratégias.
Ainda na visão de Levy e Weitz (op. cit.), conforme indica o processo de tomada de
decisão do gerenciamento de varejo, a estratégia de varejo é a ponte entre a compreensão do
mundo do varejo – a análise do ambiente de varejo – e o gerenciamento mais tático de
mercadorias e atividades de operações de lojas para implementar a estratégia de varejo. A
estratégia de varejo fornece a direção necessária aos varejistas para lidarem efetivamente com
seus ambientes, clientes e concorrentes.
Uma estratégia de varejo é uma afirmação que identifica o mercado-alvo do varejista,
o formato que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo e as
bases sobre as quais ele planeja construir uma vantagem competitiva sustentável. O mercadoalvo é /são o(s) segmento(s) de mercado ao redor do qual o varejista planeja enfocar seus
recursos e seu composto de varejo. Um formato de varejo é o tipo de composto de varejo do
varejista (natureza da mercadoria e dos serviços oferecidos, política de preços, programa de
promoção e de publicidade, abordagem do design e do visual de mercadorias da loja e
localização típica) (LEVY; WEITZ, op. cit., p. 154).
Complementando as etapas de uma estratégia de varejo, os autores citados (Id., p. 156)
relatam que o elemento final de uma estratégia de varejo é a abordagem do varejista para criar
uma vantagem competitiva sustentável. Uma vantagem competitiva sustentável é uma
vantagem sobre a concorrência que pode ser mantida ao longo do tempo. Porém, algumas
vantagens são sustentáveis ao longo de um período, enquanto outras podem ser reproduzidas
pelos concorrentes quase que imediatamente.
27
4.1.3 Locais de varejo
Segundo Las Casas (2006, p. 59), localização é uma das decisões mais importantes da
administração varejista. Neste caso, de forma diferente da indústria, o estabelecimento deve
estar localizado próximo aos consumidores. Portanto, a estratégia de localização deve
considerar, dentre vários aspectos, a concorrência, que também persegue os mesmos
objetivos. O ponto de venda na configuração espacial do mercado escolhido poderá
determinar o sucesso de muitos empreendimentos. Conforme é sabido da literatura varejista,
três fatores são básicos para uma loja: localização, localização e localização.
Muitos tipos de locais estão disponíveis para as lojas de varejo – cada um com seus
próprios pontos fortes e fracos. Escolher um local em particular envolve a avaliação de uma
série de negociações que, em geral, dizem respeito ao custo versus o valor do local para um
varejista em particular (LEVY; WEITZ, 2000, p. 211).
A escolha da localização é de extrema importância para o sucesso de qualquer
empreendimento varejista. Sendo assim, Las Casas (op. cit., p. 79) destaca que, para a seleção
de um local, há muitas variáveis a considerar. Algumas são mais favoráveis do que outras, e
por isso deve ser feita uma análise de todos os aspectos. O ponto a ser escolhido deve ser o
melhor entre os concorrentes. Os pontos fortes e fracos do local são determinantes para uma
decisão mais coerente. Normalmente consideram-se:
os vizinhos;
o trânsito de pedestres;
a estrutura existente;
o mix das lojas;
o trânsito;
a visibilidade da loja; e
o estacionamento.
De acordo com Levy e Weitz (op. cit., p. 211), os varejistas têm três tipos básicos de
locais para escolher: uma região central de comércio, um shopping center ou um local isolado.
Eles também podem escolher caminhos, quiosques, um espaço unitário extra ou o display de
parede, que são espaços de vendas dentro de um shopping center. Finalmente, os varejistas
podem se localizar em áreas de uso misto.
O varejista que deseja se manter nos melhores pontos precisa aumentar o volume de
vendas e reduzir significativamente seus custos operacionais. Neste caso, um dos caminhos a
28
trilhar é reduzir o tamanho da loja. Porém, com vitrines de dois a três metros de extensão, os
clientes levarão menos de meio minuto para cruzá-la. Uma pequena parte deles irá parar para
olhar; uma parte menor ainda arriscará entrar para saber mais; e poucos comprarão
voluntariamente. Daí, a dica para que sua vitrine seja atrativa e que do lado de dentro estejam
verdadeiros consultores de vendas, substituindo antigos e preconceituosos vendedores.
Agindo assim, o varejista conseguirá aumentar o fluxo de loja e, consequentemente, otimizar
a perseguida taxa de conversão em vendas (COSTA, [s.d.]).
4.1.4 Estruturas organizacionais de varejo
As estruturas organizacionais de varejo diferem de acordo com o tipo de varejista e o
tipo de empresa. Por exemplo: um varejista com uma única loja terá estrutura organizacional
bem diferente daquele de uma cadeia nacional (LEVY; WEITZ, 2000, p. 257-258).
De acordo com Las Casas (2006, p. 46), são várias as possibilidades de organizar uma
empresa no setor varejista, sendo que o modelo adequado dependerá de uma série de fatores,
dentre os quais estão o tamanho da empresa, as políticas de operações e a forma operacional
(independente ou em cadeia). O importante é que, para uma organização, a forma deve
acompanhar a função. Significa dizer que a estrutura deve ser adequada aos objetivos
perseguidos pela organização, ou mesmo às funções necessárias para atingir sua meta.
Posto isso, percebe-se que uma empresa que se propõe a atender a um número restrito
de consumidores, em áreas geográficas limitadas, em princípio deverá ter uma estrutura mais
simples, adaptada ao desempenho das funções necessárias para alcançar esses objetivos; já as
empresas varejistas com objetivos extremamente otimistas terão estrutura mais sofisticada,
pelas mesmas razões.
Os pequenos varejistas possuem uma estrutura organizacional diferenciada e, conforme
Levy e Weitz (op. cit., p. 258):
Proprietários-gerentes de lojas pequenas podem ser toda a organização da empresa.
Quando vão almoçar ou vão para casa, a loja é fechada. Conforme as vendas
crescem, o gerente-proprietário contrata empregados. A coordenação e o controle de
empregados é mais fácil em lojas pequenas do que em uma empresa grande. O
gerente-proprietário simplesmente atribui tarefas para cada empregado e observa
para ver se essas tarefas são executadas de forma apropriada. Como o número de
empregados é limitado, os varejistas pequenos têm pouca especialização. Cada
empregado deve executar uma ampla gama de atividades, e o gerente-proprietário é
responsável por todas as tarefas de gerenciamento. Quando as vendas aumentam, a
especialização no gerenciamento pode ocorrer assim que o gerente-proprietário
contrata empregados de gerenciamento.
29
Figura 3 – Organização de um varejista pequeno
Fonte: Levy e Weitz, 2000, p. 258.
A figura 3 mostra a divisão comum das responsabilidades de gerenciamento de
mercadorias e de loja. O gerente-proprietário continua a executar tarefas de gerenciamento
estratégico e de loja. O gerente de loja pode ser responsável, também, pelas tarefas
administrativas associadas ao recebimento e ao embarque de mercadorias e pelo
gerenciamento de empregados. O gerente de mercadorias ou comprador pode lidar com as
tarefas de publicidade e de promoção, bem como com as tarefas de mercadorias. Quase
sempre o gerente-proprietário contrata uma empresa de Contabilidade para executar as tarefas
de controle financeiro em troca de uma taxa.
4.2 Pequena Empresa
As pequenas empresas só têm esta definição em função de seu tamanho, que é
determinado, via de regra, pelo número de pessoas que empregam ou por seu faturamento.
Entretanto, seus problemas e desafios não são nada “pequenos”, pois muitas delas possuem
dificuldades até maiores do que as das grandes corporações, por falta de recursos financeiros
ou de conhecimento das ferramentas de administração para auxílio na gestão (SCHWANKE,
2008).
30
Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator
de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites
instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações. No Estatuto
de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual.
Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de funcionários nas
empresas (SEBRAE, 2008).
Tabela 1 - Classificação das empresas segundo o faturamento bruto anual
Porte
Faturamento bruto anual
Microempresa
até R$ 433.755,14
Empresa de pequeno porte
de R$ 433.755,14 a R$ 2.133.222,00
Fonte: SEBRAE, 2008.
Tabela 2 - Classificação das empresas segundo o número de funcionários
Porte
Comércio e Serviços
Indústria
Microempresa
até 9
até 19
Empresa de pequeno porte
de 10 a 49
de 20 a 99
Empresa de médio porte
de 50 a 99
de 100 a 499
Empresa de grande porte
mais de 99
mais de 499
Fonte: SEBRAE, 2008.
Em 2007, o SEBRAE realizou uma pesquisa a que denominou “Fatores condicionantes
e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil: 2003-2005”
cujos resultados podem ser visualizados a seguir.
Tabela 3 - Taxas de mortalidade 2000-2005
Fonte: SEBRAE, 2007.
Tabela 4 - Taxas de sobrevivência 2000-2005
Fonte: SEBRAE, 2007.
31
Segundo o SEBRAE (2007), para aumentar as chances de sobrevivência e sucesso de
uma pequena empresa é necessário:
ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;
analisar o mercado de atuação;
planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos legais
do negócio e qualificação de mão-de-obra disponível no mercado;
utilizar ferramentas básicas de Administração, procurando aperfeiçoar seus produtos
e serviços frente às necessidades dos clientes;
ter disponibilidade de capital.
As pequenas empresas brasileiras contribuem para o bem-estar econômico do país, pois
produzem uma parte do total de bens e serviços, geram oportunidades de novos empregos,
estimulam a competição promovendo um efeito saudável ao sistema capitalista, auxiliam as
grandes empresas desempenhando algumas funções com eficiência e produzem bens e
serviços de forma flexível.
O papel da pequena empresa na economia foi revisto, e sua importância no cenário
econômico está em crescimento. Algumas razões que podem estar contribuindo para esse
crescimento são:
as novas tecnologias;
maior flexibilidade estrutural;
maior flexibilidade na contratação de mão-de-obra;
preferências dos consumidores por produtos personalizados, criando, assim,
oportunidades de negócio para as pequenas empresas (SCHWANKE, 2008).
4.2.1 Empresa familiar
Muito se fala de empresas familiares, mas poucos sabem ao certo sua definição. De
acordo com Grzybovski (2002, p. 141), “a expressão ‘familiar’ deixa implícito que há um
envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida da empresa, seja como
proprietários, seja como administradores”. Esse envolvimento pode ser diferente, ter mais ou
menos intensidade de uma organização para outra, mas “sempre o conjunto de crenças e
valores da família estará reproduzido na empresa. A origem e a história de famílias estarão
presentes em, pelo menos, duas gerações” (DAGNONI; KRAUSS, 2007, p. 49).
32
Conforme Mendes (2008), o mito da empresa familiar foi construído ao longo da
história sobre uma infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os
países do mundo. Uma casta de empreendedores, e respectivamente seus sucessores, foi capaz
de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de terem atribuído ao negócio um
sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e da empresa familiar.
Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua própria capacidade de
realização, e isso foi além dos fortes laços pessoais com a organização inicialmente concebida
por eles. O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o
princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência entre família
e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da necessidade de fixação na
terra e sobrevivência, da organização das sociedades primitivas, da característica nômade dos
homens e mulheres que buscavam em cada pedaço de chão constituir família e trabalho para a
subsistência, da permuta do excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores
que viam no excedente da produção uma possibilidade de ganho.
Segundo o SEBRAE (2008), as principais características de uma empresa familiar são:
Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo
mais para o primeiro.
Comando único e centralizado, o que permite reações rápidas em situações de
emergência.
A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir ou na
administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo que acabam sendo
usadas como forma de manipulação.
Estrutura administrativa e operacional “enxuta”.
Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa.
Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares;
isto é, a formação de laços entre os empregados antigos e os proprietários exerce
papel importante no desempenho da empresa.
Laços
afetivos
extremamente
fortes,
influenciando
os
comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa.
Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou
competência.
Expectativa
de
alta
fidelidade
dos
empregados,
manifestada
através
de
comportamentos como não ter outras atividades profissionais que não estejam
33
relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de
submissão, sufocando a criatividade.
Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a
característica ou competência administrativa.
De acordo com o Sebrae (2005), a maior preocupação das empresas familiares é sua
sobrevivência, e a maioria delas enfrenta problemas existenciais ou estratégicos.
O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas
familiares. Artigos sobre empresas familiares fazem várias suposições a respeito do número
de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam
a proporção dessas empresas entre 70 e 95% do total (BORNHOLDT, 2005 apud DAGNONI;
KRAUSS, 2007).
Conforme Rizzo e Ponte (2002), o processo sucessório dentro da empresa familiar
consiste em um dos piores conflitos que existem para esse tipo de empresa, pois o conflito na
fase de sucessão é, quase sempre, o resultado de problemas estruturais da família, cujas raízes
estão 20 ou 30 anos atrás. Tal processo é assunto relevante e não pode ser tratado apenas sob
os aspectos puramente lógicos da Administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais
relacionados com a estrutura familiar.
Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter pessoas
inadequadas ocupando cargos importantes na organização; isso traz consequências
irreversíveis. Portanto, o segredo é profissionalizar a empresa com membros preparados ou,
prioritariamente, do mercado. Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter
profissionais arrojados e empreendedores em seus quadros. Muitas famílias não sabem como
enfrentar a sucessão nas empresas; outras carregam dúvidas se desejam manter a característica
familiar ou não. Assim, cabe aos fundadores e ao conselho de família demonstrar aos filhos
que a sobrevivência da empresa é a prioridade maior, para o bem de todos. Ela vem muito
antes do orgulho, dos interesses pessoais e do dinheiro (MENDES, 2008).
De acordo com Dagnoni e Krauss (2007), um problema comum encontrado nas
empresas familiares é que todos acabam fazendo parte do negócio, tendo vocação ou não. Não
se pode esquecer de que, atualmente, não há mais espaço para o amadorismo. A concorrência
obriga as empresas a buscarem sempre profissionais competentes, e não existe mais espaço
para pessoas desqualificadas somente por serem da família. Porém, é difícil para a família, em
alguns casos, reconhecer que nem todos os herdeiros nasceram para trabalhar na empresa.
34
Sendo assim, muitas vezes se torna necessário o processo de profissionalização na
empresa familiar, a qual, de acordo com Rizzo e Ponte (2002), implica três pontos básicos:
a) a necessidade e o sucesso em integrar profissionais familiares na direção e na
gerência da empresa;
b) o sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais e atuais;
c) o sucesso em recorrer a consultorias e assessorias externas para incorporar sistemas
de trabalho já existentes em empresas mais avançadas, ou recomendadas nas
universidades e nos centros de pesquisa.
4.3 Planejamento e Estratégia
Estratégia e planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um
precede ao outro, e o planejamento é fundamental para que os objetivos da empresa sejam
alcançados (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 28).
4.3.1 Planejamento
O planejamento figura como a primeira função administrativa por ser aquela que serve
de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais objetivos devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Trata-se, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar
é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência (CHIAVENATO, 2000, p. 126).
4.3.1.1 Origem e evolução do planejamento
Como dito acima, o planejamento representa a primeira função administrativa por ser
exatamente a que serve de base para as demais funções, como organização, direção e controle.
35
No fundo, o planejamento lida com o futuro, mas o fato de lidar com o futuro não faz do
planejamento um exercício de futurologia. Não se trata de adivinhar o futuro, mas de
reconhecer que, como as ações presentes refletem necessariamente antecipações e presunções
sobre o futuro, essas antecipações e presunções devem ser feitas explicitamente, e não
subjetivamente, para afastar qualquer sombra de dúvida. Trata-se de combater a mentalidade
simplista de solução de problemas conforme vão surgindo nas organizações, tornando-as mais
reativas às ocorrências do que proativas em relação aos prováveis eventos em um mundo
repleto de mudanças cada vez mais rápidas e intempestivas. O papel do planejamento é
substituir a ação reativa diante dos eventos passados por uma ação proativa e antecipatória em
relação aos eventos futuros – uma total inversão do que era feito antigamente nas empresas
(CHIAVENATO, 2007).
Segundo Bateman e Snell (2007, p. 118), a importância do planejamento formal nas
organizações tem se tornado cada vez maior. Até meados da década de 1990, a maioria dos
planejamentos era desestruturada e fragmentada, e o planejamento formal restringia-se a
algumas poucas grandes corporações. Embora os pioneiros em gestão, a exemplo de Alfred
Sloan, da General Motors, houvessem instituído processos formais, a disseminação do
planejamento como função gerencial ocorreu somente nas últimas décadas. No início, apenas
as organizações de grande porte adotavam planejamento formal; hoje, no entanto, até as
pequenas empresas dirigidas por empreendedores agressivos com senso de oportunidade
adotam a sistemática.
4.3.1.2 Conceito do planejamento
Para Bateman e Snell (op. cit., p. 16), planejamento significa especificar as metas a
serem alcançadas e decidir com antecedência as devidas ações necessárias para alcançá-las.
As atividades de planejamento incluem a análise das situações atuais, a antecipação do futuro,
a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a empresa se
envolverá, a escolha de estratégias corporativas e comerciais e a determinação dos recursos
necessários para cumprir as metas da organização.
Toda atividade ou decisão a ser tomada requer um planejamento, a fim de que se tenha
um modelo a seguir.
Continuando neste mesmo conceito, Maximiano (2000, p. 175) diz que:
36
O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para
administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo
decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
Segundo esse conceito básico, o processo de planejamento pode ser definido de várias
maneiras:
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
• É interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a outra situação
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
• É tomar no presente decisões que afetem o futuro para reduzir sua incerteza.
Segundo Chiavenato (2000, p. 127), “o planejamento é um processo que começa com
os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos
objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento”. E Oliveira (2005, p. 36)
complementa:
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Existem algumas necessidades específicas que levam o administrador a pensar no
processo de planejamento. De acordo com Maximiano (op. cit., p. 179):
Há três tipos de necessidades que levam as organizações a investir na atividade de
planejamento: necessidade ou vontade de interferir no curso dos acontecimentos e
criar o futuro, necessidade de enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis e
necessidade de coordenar eventos e recursos entre si.
Predeterminação de eventos
• Interferência no curso dos eventos.
• Insatisfação com a situação presente.
• Decisões que constroem o futuro.
Eventos futuros conhecidos
• Decisões passadas projetam-se nos eventos do futuro.
• Situação presente evolui de forma previsível.
• Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos
previsíveis.
Coordenação
• Encadeamento de meios e fins.
• Lógica entre eventos interdependentes.
Quadro 1 – Três tipos de necessidades que definem a importância do planejamento
Fonte: Maximiano, 2000, p. 179.
37
4.3.1.3 Níveis hierárquicos e planejamento
Segundo Oliveira (2005, p. 45), na consideração dos grandes níveis hierárquicos
podem-se distinguir três tipos de planejamento: planejamento estratégico; planejamento
tático; e planejamento operacional.
Figura 4 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira, 2005, p. 45,
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias
e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático
se relaciona a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam
somente parte da empresa (OLIVEIRA, op. cit., p. 45).
Com relação ao planejamento operacional, Oliveira (op. cit., p. 49) destaca que este
corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e é normalmente
elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia
da empresa.
Segundo Chiavenato (2007, p. 139-140) e conforme mostra o Quadro 2, o planejamento
é elaborado de meios diferentes nos vários níveis organizacionais. Em razão disto, existe uma
hierarquia de planos. Há três níveis distintos de planejamento:
1. Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda
a organização como um sistema único e aberto. Suas principais características são:
• É projetado para o longo prazo: seus efeitos e consequências estendem-se por
vários anos.
• Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus recursos e áreas
de atividade e preocupa-se em atingir objetivos globais da organização.
38
• É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível institucional;
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados.
• É voltado para a eficácia da organização: alcançar seus objetivos globais,
apresentar resultados. Esse é o sentido da excelência organizacional.
2. Planejamento tático: é o planejamento elaborado em cada departamento no nível
intermediário da organização. Cada unidade organizacional deve elaborar seu
planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico. Suas principais
características são:
• É projetado para o médio prazo: em geral corresponde ao exercício anual ou
fiscal da empresa, isto é, 12 meses.
• Envolve cada departamento ou unidade da organização: abrange seus recursos
específicos e preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário da organização: para cada departamento ou
unidade da empresa.
• É voltado para a coordenação e integração: diz respeito às atividades internas da
organização.
3. Planejamento operacional: é o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade
em particular. Suas principais características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato, e normalmente lida com o
cotidiano e com a rotina diária, semanal ou mensal.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
• É definido pela cúpula da organização: situa-se no nível institucional;
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planos estão subordinados.
• É voltado para a eficiência na execução das tarefas ou atividades. Fazer bem feito
e corretamente. Isso compõe a chamada excelência operacional.
Níveis da
empresa
Planejamento
Conteúdo
Extensão de
tempo
Institucional
Estratégico
genérico e
sintético
longo prazo
Intermediário
Tático
menos genérico e
mais detalhado
médio prazo
Operacional
Operacional
detalhado e
analítico
curto prazo
Amplitude
Macroorientado. Aborda a
empresa como uma
totalidade.
Aborda cada unidade da
empresa ou cada conjunto
de recursos separadamente.
Microorientado. Aborda
cada tarefa ou operação
isoladamente.
Quadro 2 – O planejamento nos três níveis da empresa
Fonte: Chiavenato, 2007, p. 140.
39
4.3.2 Estratégia
Estratégia é movimento integrado, é capacidade de manobra, é mudança, é ação, reação
e proação – tudo isso junto e direcionado para alvos a serem atingidos ao longo do tempo
(CHIAVENATO, 2007, p. 113).
4.3.2.1 Origem da estratégia
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 4), a palavra strategia, em grego antigo,
significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante
organizar e levar a cabo as campanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra
estratégia que, nos dicionários, quase sempre tem sua primeira acepção relacionada com
situações políticas, guerras ou jogos.
Seguindo esta mesma linha de raciocínio, Chiavenato (op. cit., p. 113) relata:
A noção de estratégia surgiu da atividade militar desde os tempos de Sun Tzu, 2.500
anos atrás, passando por Clauzewitz e chegando aos tempos atuais. O antigo
conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala
contra algum inimigo.
Fernandes e Berton (2005, p. 5) complementam informando que Carl von Clausewicz,
pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para vencer o inimigo. O primeiro
relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo;
e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar. Assim, Clausewicz enfatizava os
fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das
estratégias. Essas definições foram, após a Segunda Guerra, incorporados aos métodos de
gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado.
4.3.2.2 Evolução para o contexto empresarial
Em termos empresariais, Lodi (apud CHIAVENATO, op. cit., p. 113-114) define a
estratégia como:
40
[...] a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global visando atingir
objetivos a longo prazo. A tática é um esquema específico de emprego de alguns
recursos a partir de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa
é uma tática dentro de uma estratégia mais ampla; no plano gerencial, o orçamento
anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia
global a longo prazo.
Uma guerra requer uma ou mais estratégias: cada estratégia leva à proliferação de
táticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se
ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.
Contrários ao pensamento de Chiavenato, Fernandes e Berton (2005, p. 5) dizem que o
conceito transposto à arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer
inimigos”, mas se amplia no sentido de concretizar uma situação futura desejada tendo em
conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a
organização dispõe, por outro. Complementando, Serra, Torres e Torres (2004, p. 4) relatam
que, frequentemente, a estratégia está ligada a dois ou mais competidores que disputam o
mesmo objetivo, e essa disputa ocorre também no mundo dos negócios. Dizem, ainda, que,
como na versão militar, a estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera.
Hoje, de acordo com Cavalcanti (2007, p. 41), a estratégia passou a configurar-se como
um indicador dos negócios ambientais e aos diversos cenários possíveis, auferindo, de alguma
maneira, o sentido sinérgico da organização.
4.3.2.3 Conceito de estratégia empresarial
Para Fernandes e Berton (op. cit., p. 7), “estratégia empresarial é o conjunto dos grandes
propósitos, objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada,
considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.
Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar
objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações
complexas, principalmente naquelas em que um concorrente procura frustrar o objetivo de
outro. A finalidade da estratégia, segundo Aristóteles, é a vitória (MAXIMIANO, 2000, p. 203).
Ainda na visão de Maximiano (op. cit., p. 203), “no campo da Administração das organizações
a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos
produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar”.
Assim explicam Serra, Torres e Torres (2004, p. 5):
41
Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para
alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e
os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em
relação aos seus concorrentes.
Existem alguns componentes básicos da estratégia e, segundo Chiavenato (2007, p. 116117), ela representa integração, adequação e compatibilização. Os três componentes básicos
da estratégia empresarial são:
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais
especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências,
coações e ameaças nele existentes.
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela
dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como
seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou
melhorados), compromissos e objetivos.
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações
com as condições ambientais no sentido de extrair o máximo das oportunidades
externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Esta
adequação deve, necessariamente, produzir alguma vantagem competitiva diante dos
concorrentes.
De acordo com Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006, p. 29), uma estratégia bemformulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organização em uma postura única
e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes.
4.3.2.4 Níveis de estratégias nas organizações
A estratégia geralmente é definida no nível institucional da empresa (portanto, em seu
nível mais elevado) em função do comportamento e dos destinos que pretende seguir diante
do ambiente de tarefa no qual se encontra. O nível institucional define os objetivos da
empresa e, para atingi-los, ela escolhe a(s) estratégia(s) mais adequada(s) em função da
análise ambiental, da análise organizacional e das alternativas estratégicas mais indicadas para
o contexto. Definida a estratégia empresarial, ela passa a ser desdobrada em planos táticos
específicos que deverão ser desenvolvidos e executados pelas diversas unidades da organização
42
ou por órgãos situados nos diversos níveis da empresa. Esse desdobramento da estratégia em
planos táticos é realizado pelo nível intermediário da empresa. Cabe ao nível operacional a
execução dos planos operacionais que, por sua vez, constituem o desdobramento e o
detalhamento final dos planos táticos da empresa (CHIAVENATO, 2007, p. 121).
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 7-8), o uso comum da palavra estratégia está
associado às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo – o
presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões estratégicas”, que se caracterizam por ter
influência no longo prazo e por impactarem a organização como um todo. As decisões
estratégicas são contrapostas às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas se dão
normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as
grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização. Caracterizam-se por um
impacto de médio prazo, e sua extensão se reduz a um conjunto de áreas ou setores da
organização. As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das
decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas, e seu impacto, em teoria, se reduz no
curto prazo. Sua extensão afeta uma área ou setor específico.
4.4 Planejamento Estratégico
Para Oliveira (2005, p. 47):
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
4.4.1 A evolução do planejamento estratégico
O planejamento estratégico teve início em 1965, com a edição do primeiro livro sobre
estratégia, com autoria de Igor Ansoff, e em 1973, com a realização do Primeiro Seminário
Internacional de Administração Estratégica. Já em 1980 foi editado o primeiro livro notável
com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégias, do autor Michael Porter, e a partir
daí os livros de estratégia passaram a ser os mais vendidos na área de Administração.
43
Na década de 90 surgiram outros fatos importantes: em 1990 foi editado novo livro de
Porter – Vantagem competitiva das nações –, que ampliou os conceitos de estratégia para
problemas macroeconômicos; em 1993, a revista Business Week mostrou que o planejamento
estratégico deixou de ser o serviço de maior faturamento das empresas de consultoria
européias, e foi editado o livro de Mintzberg – que mostrou a precariedade dos conceitos de
planejamento estratégico; em 1994 foi editado o livro de Hamel e Prahalad – Competindo
pelo futuro –, que consagrou os novos conceitos de estratégia empresarial como arquitetura
estratégica, intento, competências essenciais etc.; finalmente, de 1995 até os tempos atuais
existem vários livros recentes no mercado, todos eles sem adotar no título a palavra
planejamento, enfatizando termos como pensamento estratégico, estratégia operacional,
estratégia em tempo real etc. (ZACCARELLI, 1995).
Continuando a ideia de linha do tempo destacada acima, Cavalcanti (2007, p. 7-8) relata
que a ideia de planejamento estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da expansão e
diversificação dos negócios na década de 1960. Já na década de 1970 ele se formalizou. O
modelo básico era o Swot, e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posteriormente,
de Escola do Design, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de
uma série de etapas, com estágios sequenciais formados por uma cadeia de subestratégias.
Isso está bem caracterizado em Steiner (1979), que afirmou: “Todas as estratégias precisavam
ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação”.
O planejamento estratégico tem sido uma ferramenta extensivamente utilizada pelas
organizações. Teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas décadas depois por não ter sido
adaptado, na época, para competir em mercados globais e recessivos. No entanto, poucos anos
depois o planejamento estratégico ressurgiu com toda a força devido a duas razões
fundamentais: as organizações retomaram o crescimento e a Internet, com as possibilidades de
e-commerce, fizeram com que as organizações refletissem sobre o modo de se posicionar
nesse novo ambiente (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 18).
4.4.2 Conceito de planejamento estratégico
Segundo Maximiano (2000, p. 203):
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação
com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e
externos. O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo,
porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização
pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir”.
44
Planejar estrategicamente é importante para se atingir objetivos a longo prazo dentro da
organização. Focando nisso, Fernandes e Berton (2005, p. 11) relatam que “o planejamento
estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e
procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir”.
O processo de planejamento estratégico apresenta características fundamentais,
destacadas por Chiavenato (2007, p. 142):
1. É projetado no longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências.
Quase sempre seu limiar cobre algo como 2 a 5 anos pela frente. Em alguns casos,
chega a cobrir 10, 15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longíssimo prazo
de empresas de capital intensivo.
2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa, portanto,
sujeito à incerteza e à imprevisibilidade dos eventos ambientais. Por se defrontar com
a incerteza, o planejamento estratégico baseia suas decisões em julgamento e
discernimento, e não em dados ou informações referenciais. Isso significa que existe
um alto grau de subjetividade no planejamento estratégico. Em muitos casos, as
empresas “apostam” no futuro com o planejamento estratégico.
3. Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeito sinergístico de suas capacidades, competências e potencialidades. A
resposta estratégica da empresa deve envolver sempre um comportamento global e
sistêmico. Isso significa que o planejamento estratégico não é a soma dos planos
táticos e operacionais. Pelo contrário, os planos táticos e operacionais constituem
desdobramentos do planejamento estratégico.
De acordo com Oliveira (2005, p. 48):
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera
as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o
processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Em contrapartida, Bateman e Snell (2007, p. 125-126) falam que hoje os altos
executivos vêm envolvendo cada vez mais os gerentes de toda a organização no processo de
formação da estratégia, e por causa desta tendência surgiu um novo termo para denominar o
processo de planejamento estratégico: administração estratégica. A gestão estratégica
envolve gerentes de todas as partes da organização na formulação e implementação das
estratégias e metas estratégicas. Ela integra a gestão e o planejamento estratégico em um
único processo. O planejamento estratégico torna-se uma atividade permanente em que todos
45
os gerentes são encorajados a refletir de forma estratégica e a focar tanto nas questões
externas de longo prazo como nas operacionais e táticas de curto prazo.
4.4.3 Metodologia do planejamento estratégico
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 34), o planejamento deve decorrer do
raciocínio estratégico para que possa ser flexível, ajustar-se às modificações do meio
ambiente e orientar a implementação de ações planejadas.
Tendo como referência o trabalho de Henry Mintzberg, que estudou profundamente as
dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégias, Pagnoncelli e Vasconcelos Filho
(2001, p. 29) procuraram, dentro do que permite a realidade brasileira, adaptar o processo de
Planejamento Estratégico de forma a otimizar as vantagens e minimizar as desvantagens
observadas em cada escola de pensamento. Assim, segue a metodologia proposta pelos
autores e que será utilizada no desenvolvimento deste trabalho:
Análise Ambiental
Negócio
Missão
Valores
Visão
Objetivos Estratégicos
Definição das estratégias
Monitoramento
Figura 5 – Metodologia do Planejamento Estratégico
Fonte: Elaborado pela autora com base em Pagnoncelli e Vasconcelos Filho, 2001, p. 30.
46
4.4.3.1 Análise ambiental
De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (op. cit., p. 197), a análise do ambiente
é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis
competitivas que afetam a performance da empresa.
Uma vez que a estratégia procura adaptar a organização com sucesso a seu ambiente, a
base para sua formulação é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente. Quanto mais
instável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento
estratégico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa análise ambiental
variam de organização para organização (MAXIMIANO, op. cit., p. 210-211).
Segundo Chiavenato (2007, p. 94), análise ambiental é o estudo das diversas forças do
ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos sobre a organização.
A análise ambiental é fundamental para o alcance da excelência no planejamento
estratégico, o que também é observado na visão de Fernandes e Berton (2005, p. 31), que
informam que ela constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois seu
monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa.
Ainda na visão desses autores (op. cit., p. 34-35), para efeitos da administração e
planejamento estratégico o ambiente tem sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou
macroambiente, relativo às grandes forças externas que influenciam a organização, e o
ambiente operacional ou setorial, mas próximo à organização, constituído por seus clientes,
fornecedores e concorrentes imediatos, entre outros. Esses ambientes se interpenetram e,
muitas vezes, na prática, não se consegue distinguir bem a diferença de um e de outro.
Entretanto, considerá-los separadamente é um artifício intelectual que, sem dúvida, facilita a
compreensão e abre as portas para o desenvolvimento de estratégias específicas.
4.4.3.1.1 Ambiente externo
As empresas, como quaisquer outros sistemas, são afetadas por fatores externos que
independem delas e que podem interferir em seu funcionamento e em seu desempenho
(SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 56).
47
Segundo Chiavenato (op. cit., p. 149), a análise ambiental é a maneira pela qual a
empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para operar
com eficiência e eficácia, é fundamental que a empresa conheça o ambiente externo à sua
volta: suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições,
ameaças, coações e contingências dos quais ela não pode fugir ou escapar.
A análise do ambiente externo pode influenciar a organização tanto positiva quanto
negativamente, e para Oliveira (2005, p. 92) ela tem por finalidade estudar a relação existente
entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como sua atual
posição produtos versus mercados, e prospectiva, quanto a sua posição produtos versus
mercados desejada no futuro.
O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças e, nesse contexto, as
empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer ou absorver as
ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
a) Macroembiente
Para Fernandes e Berton (2005, p. 35), o ambiente geral, também definido como
macroambiente, refere-se às questões amplas do universo social, econômico e político em que
as organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que, por
outro lado, influenciam diretamente as empresas. O macroambiente geralmente é considerado
como uma situação imposta, uma realidade dificilmente modificável pela maior parte das
organizações.
Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as
econômicas, as tecnológicas e as sociais (WRIGHT apud FERNANDES; BERTON, op. cit.,
p. 36).
• Forças político-legais
Segundo Chiavenato (2007, p. 149-150), os fatores políticos-legais dizem respeito a
decisões governamentais e à legislação nos níveis federal, estadual e municipal capazes de
afetar as atividades e operações da empresa.
Portanto, como relata Maximiano (2000, p. 215), qualquer estratégia deve sempre levar
em conta a ação e o controle do governo. Por um lado, todas as organizações são obrigadas a
seguir diversos tipos de legislação: trabalhista, tributária, de proteção do meio ambiente, de
defesa do consumidor e de regulamentação do formato de embalagens, entre muitas outras. O
48
descumprimento de qualquer desses códigos pode representar sérios riscos. Por outro lado, as
políticas governamentais criam oportunidades e ameaças que as organizações devem sempre
procurar acompanhar.
São forças que não podem ser controladas pela organização, mas devem ser
acompanhadas. Fernandes e Berton (op. cit., p. 64) relatam que fatores políticos e legais
influenciam fortemente o ambiente de negócios. Leis, órgãos governamentais e pressão de
grupos da sociedade integram alguns dos componentes desse fator, atingindo as empresas em
níveis diferentes.
• Forças econômicas
De acordo com Maximiano (2000, p. 215-216), acompanhar as tendências econômicas é
vital para qualquer espécie de organização. Diversos indicadores do funcionamento da
economia mostram sinais de ameaças e oportunidades:
Emprego e desemprego
Demissões e admissões
Taxa de juros
Valor das ações
Movimento dos negócios
Endividamento e inadimplência
Flutuação do poder aquisitivo
Flutuação no consumo de determinados produtos, indicativos de alterações no poder
de compra e nos hábitos dos compradores e
Poupança.
A economia afeta fortemente o comércio e a motivação das pessoas ao consumo. Para
Fernandes e Berton (2005, p. 36-37), o sucesso da empresa está intimamente ligado à
obtenção de lucro e à satisfação das necessidades dos clientes. Para tanto, é importante
conhecer algumas variáveis econômicas e suas tendências, pois essas variáveis influenciam a
demanda e o valor de diversos produtos, bens e serviços. São importantes variáveis
econômicas a renda, o nível de poupança e os padrões de gastos.
Ao considerar o ambiente econômico das empresas brasileiras nos últimos anos,
observa-se uma série de tendências salientes:
mercados globais,
abertura da economia,
aumento do comércio entre os países,
49
queda de barreiras comerciais,
estabilização econômica,
aumento do poder de compra das classes mais pobres,
(des)valorização da moeda nacional,
planejamento financeiro,
liberalização do crédito,
taxa de juros,
fusões e aquisições entre as empresas mundiais e
crescimento dos serviços.
Os fatores econômicos referem-se ao estágio da economia (em depressão, recessão,
recuperação ou prosperidade), às tendências nos preços de bens e serviços (inflação ou
deflação), às políticas monetárias e fiscais, ao balanço de pagamentos etc. Cada uma dessas
facetas da economia pode facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos da empresa e o
sucesso ou fracasso de sua estratégia (CHIAVENATO, 2007, p. 149).
• Forças tecnológicas
Para Fernandes e Berton (2005, p. 44), os fatores tecnológicos referem-se ao
desenvolvimento de produtos, de processos ou de avanços nas ciências que possam afetar as
atividades de uma organização. A tecnologia é o motor da globalização. As transformações no
ambiente tecnológico exercem impacto profundo sobre as empresas. Algumas tecnologias
restringem-se a alguns setores, enquanto outras têm um alcance mais abrangente, chegando a
revolucionar o ambiente de negócios.
A tecnologia muda com muita rapidez, e as empresas devem estar atentas a este avanço.
Neste mesmo pensamento, Maximiano (2000, p. 215) diz que acompanhar a evolução
tecnológica é, seguramente, uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da
organização. As organizações podem ter estratégias mais agressivas ou reativas em relação à
tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de inovação tecnológica e fazer propaganda
disso; outras procuram comprar avanços tecnológicos produzidos por terceiros.
Já na visão de Chiavenato (op. cit., p. 149), os fatores tecnológicos abrangem custos e
disponibilidades de todos os fatores produtivos utilizados nas empresas e mudanças
tecnológicas que envolvem e afetam esses fatores de produção, bem como novos produtos ou
serviços prováveis de substituir os atuais produtos ou serviços oferecidos.
50
• Forças sociais
Chiavenato (op. cit., p. 150) define como fatores sociais os valores sociais e as atitudes
das pessoas – como clientes ou empregados – que podem afetar a estratégia empresarial. A
qualidade desejada de vida, os padrões de conforto, as preferências de lazer, os costumes
referentes a vestuário, passeios e interesses, entre outros, influenciam os produtos e serviços
desejados pela sociedade em geral, bem como sua qualidade, preço, importância etc. Tais
forças devem ser bem analisadas pela organização, pois dizem respeito às características de
seus possíveis consumidores. Assim Fernandes e Berton (op. cit., p. 56) destacam que os
fatores sociais estão intimamente ligados às características da população, tais como tamanho,
distribuição geográfica, densidade, tendências de mobilidade, distribuição etária, taxas de
natalidade, casamento e mortalidade, estrutura racial, étnica e religiosa.
O acompanhamento da evolução das normas sociais vai além do estudo das variáveis
psicossociais e comportamentais do mercado. Atitudes e preferências, estilos de vida,
expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem indicar
oportunidades e ameaças.
b) Ambiente setorial
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 68), o ambiente setorial é o ambiente de
interação mais próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes,
produtos e serviços substitutos etc. A diferença do macroambiente é que a organização tem
maior poder de influenciar. As decisões da empresa que não afetam o macroambiente podem
desestabilizar o ambiente setorial – por exemplo, o início de uma política de descontos mais
agressiva.
Não se pode falar em ambiente setorial sem mencionar Porter (2004, p. 3), para quem a
essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu
meio ambiente.
Para isso, propõe um modelo de cinco forças competitivas para analisar a rivalidade
entre concorrentes e a ameaça representada por novos entrantes, pela possível emergência de
produtos substitutos e pelo poder de barganha ou negociação de fornecedores ou de
compradores (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 152). A chave da competição eficaz
está em a empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas
cinco forças em seu benefício, ou defender-se contra elas (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2007, p. 60).
51
Ameaça de novos entrantes
Segundo Wright, Kroll e Parnell (op. cit..), à medida que um setor recebe novos
concorrentes sua capacidade produtiva aumenta. A não ser que o mercado esteja crescendo
rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo, assim, os
preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em
um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliação esperada da parte dos
concorrentes existentes.
Outras empresas podem ingressar no setor de negócios – os novos entrantes – e trazer
ameaças às empresas já nele radicadas por trazerem capacidade de produção adicional,
forçando as demais a serem mais eficazes e aprenderem a concorrer em novas dimensões.
Para barrar o ingresso de novos entrantes, as empresas utilizam barreiras de entradas, como:
• Economias de escala: as economias de escala aumentam à medida que aumenta a
quantidade de um produto fabricado, enquanto os custos de fabricação de cada
unidade diminuem. Assim, o novo entrante enfrenta o desafio imposto pelas
economias de escala dos concorrentes existentes.
• Diferenciação de produto: as empresas existentes diferenciam o produto para tornálo único e exclusivo e para que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa
alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente.
• Requisitos de capital: o novo entrante precisa dispor de capital e recursos para entrar
no setor.
• Custos de mudança: para ingressar, o novo entrante enfrenta custos adicionais de
aquisição de equipamentos auxiliares, retreinamento de pessoal e outros. Quando tais
custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios.
• Acesso aos canais de distribuição: os novos entrantes enfrentam desafios para a
distribuição de seus produtos, pois as empresas já firmes no mercado dispõem de um
forte relacionamento com distribuidores com vistas a gerar custos de mudanças para
aqueles (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 152).
• Desvantagens de custos desvinculadas da escala: as empresas já estabelecidas
podem possuir vantagens de custos que não são obtidas pelos novos entrantes,
independentemente de seu porte ou de suas economias de escala. Essas vantagens
incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorável a matérias-primas,
localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência.
52
• Políticas governamentais: os governos podem controlar o acesso a determinados
setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações (PORTER apud
WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 63).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (op. cit.), outro fator relacionado à entrada de
novas empresas em um setor é a Retaliação Esperada. A entrada em determinados setores
também pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes
reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma
história de vigorosa retaliação a novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Pode-se também
esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estiverem comprometidas com o setor e
tiverem ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores, ou, ainda,
se as empresas tiverem dinheiro ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as
necessidades dos clientes no futuro.
Poder de barganha dos fornecedores
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 68), fornecedores podem comprimir a
lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços.
As condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas que
tornam os compradores poderosos.
Um grupo de fornecedores tem poder no contexto da indústria quando:
• A indústria é constituída de poucas e grandes empresas fornecedoras e fortemente
concentradas.
• Não há produtos substitutos satisfatórios para a indústria.
• Não considera as empresas clientes importantes para seu negócio.
• Os insumos que o fornecedor oferece são essenciais para o sucesso do comprador no
mercado.
• O fornecedor constitui uma ameaça de integrar-se para a frente no setor de
compradores, optando por concorrer com eles. Um produtor de roupas pode optar por
operar os próprios canais de varejo (PORTER apud CHIAVENATO, 2007, p. 153),
Poder de barganha dos compradores
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (op. cit., p. 67), os compradores dos insumos de
um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta
ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra.
O cliente (grau de compradores) tem poder quando:
53
• O cliente está adquirindo grande parte do total da produção do setor.
• O produto adquirido pelo cliente responde por uma parcela significativa dos custos
do comprador.
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.
• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás e
concorrer com o vendedor. A indústria automobilística está oferecendo um serviço
de vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente (PORTER,
apud CHIAVENATO, op. cit., p. 153).
Ameaça de produtos substitutos
Produtos substitutos são diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e
desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. São exemplos os
recipientes plásticos no lugar de potes de vidro e sacos de papel em vez de sacos plásticos
(CHIAVENATO, 2007, p. 153).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 67), as empresas de um setor podem
estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que
representam alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas
diferem em características específicas.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes
Segundo Wright, Kroll e Parnell (op. cit., p. 64), a concorrência intensifica-se quando
uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou
sentem uma pressão competitiva das outras. Essa competição manifesta-se na forma de cortes
de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já
existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.
Em todos os setores há empresas que concorrem agressivamente para atingir a
competitividade estratégica. Os fatores que influenciam a intensidade da rivalidade entre as
empresas são:
• concorrentes numerosos ou equilibrados entre si;
• crescimento lento do setor;
• custos fixos elevados;
• capacidade de produção aumentada;
54
• concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias;
• apostas estratégicas elevadas; e
• barreiras de saída elevadas, como ativos especializados (ligados a um negócio
específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos
estratégicos (relações de dependência recíproca, como operações compartilhadas),
barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e
governamentais (preocupação com demissões) (PORTER apud CHIAVENATO, op.
cit., p. 153).
O modelo proposto por Porter permite melhorar a visão periférica do negócio e analisar
com maior profundidade a situação de cada setor de mercado (ou indústria, segundo sua
terminologia) (CHIAVENATO, 2007, p. 153).
4.4.3.1.2 Ambiente interno
Para Chiavenato (op. cit., p. 154), a análise organizacional interna é o processo pelo
qual se examinam os recursos disponíveis, sejam financeiros, mercadológicos, produtivos ou
humanos da empresa como fatores conjuntos, para verificar quais são suas forças e fraquezas
e como a empresa pode explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações
que o ambiente lhe apresenta. Trata-se de criar condições para a gestão do conhecimento
estratégico da empresa em relação a suas características e condições. Não basta conhecer
profundamente o ambiente externo; é preciso também conhecer profundamente as condições
internas da empresa, suas competências e suas potencialidades e vulnerabilidades.
Como mostra o quadro abaixo, cada área apresenta suas forças e suas fraquezas e cada
empresa, como um todo, também apresenta suas vantagens e desvantagens estratégicas atuais
e potenciais. A análise organizacional verifica as potencialidades e vulnerabilidades da
empresa, mostrando suas possibilidades atuais em termos mercadológicos, financeiros,
tecnológicos, humanos e organizacionais.
Determinar a orientação para a empresa é difícil, a não ser que a administração e o
conselho de administração, com insumos de vários stakeholders, tenham delineado
claramente o propósito da empresa. O propósito de uma empresa é delineado a fim de,
estrategicamente, criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e
expectativas de vários stakeholders (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 85).
55
RECURSOS
PRODUÇÃO
MARKETING
FINANÇAS
ADMINISTRAÇÃO
Financeiros
R$ por fábrica,
por
equipamento,
por produto.
R$ por vendas,
por promoção,
por serviço, por
pesquisa de
mercado.
R$ por
investimento a
longo prazo,
por aplicação
de recursos.
R$ por sistema de
planejamento e de
controle, por
desenvolvimento
gerencial.
Físicos
Nº, localização
das fábricas.
Grau de
automação e
de integração.
Nº , localização
dos escritórios
de vendas, das
lojas e serviços
ao cliente.
Nº de
acionistas ou
crediaristas
principais.
Localização dos
escritórios centrais.
Humanos
Características
do pessoal
técnico e de
supervisão.
Características
do pessoal de
vendas.
Características
do pessoal de
finanças e
contabilidade.
Características dos
gerentes e pessoal de
staff.
Sistemas
Organizacionais
Sistemas de
programação
da produção,
de compras e
controle de
qualidade.
Sistemas de
distribuição, de
serviços, de
crédito, de
propaganda.
Sistemas de
fluxo de caixa,
de
planejamento
e controle
orçamentários
de
contabilidade.
Sistemas de valores
sociais, de
planejamento e
controle, de
recompensas, de
autoridade.
Quadro 3 – Perfil de uma análise organizacional
Fonte: Chiavenato, 2007, p. 154.
4.4.3.2 Negócio
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 21-22), negócio pode ser definido como a arena
onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas
que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes
desses clientes com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se
entender o que é um negócio. Os mesmos autores salientam, ainda, algumas recomendações
para definir o negócio da organização:
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos substitutos.
Pense não só no produto, mas nos serviços que esse produto presta ao cliente.
Pense não só no produto, mas no uso de produto pelo cliente.
Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.
56
Há organizações que têm mais facilidade para apresentar um negócio do que uma
missão, enquanto outras estão na situação inversa. A definição de um negócio ou missão
procura fornecer orientação aos funcionários e esclarecer para a sociedade qual é o propósito
da organização (MAXIMIANO, 2000, p. 186). Diz ainda o autor que inúmeras empresas
declaram explicitamente seu negócio, e outras parecem achar que seu negócio é tão óbvio que
não precisa ser explicitado (op. cit., p. 206).
O conceito de Negócio precisa ser claro para que o cliente tenha total entendimento
dele. Assim, Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 53) resumem o conceito de Negócio
como “o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”.
4.4.3.3 Missão
De acordo com Chiavenato (2007, p. 50), a missão significa a razão de ser do próprio
negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001,
p. 85) resumem Missão como a razão de existir da empresa em seu Negócio.
Já na visão de Maximiano (2000, p. 186), a missão é um tipo particular de objetivo,
normalmente definida como objetivo geral. Ela indica o papel ou a função que a organização
pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende se concentrar. Diz este
autor que identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado (ou ambiente) a que a
organização atende. Para analisar a missão, é preciso fazer perguntas como:
• O que a organização está fazendo agora?
• Qual é sua utilidade para os clientes?
• Em que negócio estamos?
• Quem são nossos clientes?
• A que necessidades estamos atendendo?
• Que papéis estamos cumprindo?
“Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças em
termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da
empresa” (OLIVEIRA, 2005, p. 126).
“A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da
organização” (SERRA; TORRES; TORRES, p. 48).
57
A missão deve ser o carro chefe da empresa. Como relatam Fernandes e Berton (2005,
p. 146), uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreender o que
fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental para a
empresa.
Portanto, a missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente a
fim de definir exatamente o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia a ser
utilizada e métodos e processos) e para quem fazer (mercado ou cliente) (CHIAVENATO,
2007, p. 50).
4.4.3.4 Valores
Para Chiavenato (op. cit., p. 53), valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a
definir o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas, que
podem assumir diferentes interpretações sobre se um comportamento é ético ou não em
determinadas situações. Os valores ou princípios de uma organização mostram como ela se
coloca diante do mercado e o que ela acredita ser importante no momento de ofertar seu
produto ou prestar seu serviço.
Já na visão de Oliveira (2005, p. 70), valores representam o conjunto dos princípios e
crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas
principais decisões. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de
uma empresa tem elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do
planejamento estratégico.
Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São
intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por
si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se
necessário, devem mudar de mercado para se manter fiéis a seus valores (SERRA; TORRES;
TORRES, 2004, p. 43).
A partir de seus valores, a organização traça sua missão. Pagnoncelli e Vasconcelos
Filho (2001, p. 139) relatam que os Princípios são balizamentos para o processo decisório e o
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.
58
4.4.3.5 Visão
O conceito de Visão, para Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 230), é a
explicitação do que se visualiza para a empresa.
Já para Oliveira (2005, p. 69), a visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro
próximo ou distante.
Fernandes e Berton (2005, p. 149) complementam que a visão é a explicitação do que se
idealiza para a organização, envolvendo os desejos de aonde se quer chegar, compreendendo
temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO
CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
Identifica o negócio.
É o que se “sonha” para o negócio.
É a partida.
É a chegada.
É a “carteira de identidade da empresa”.
É o “passaporte” para o futuro.
Identifica “quem somos”.
Projeta “quem desejamos ser”.
Foco do presente para o futuro.
Focalizada no futuro.
Vocações para a eternidade.
É mutável, conforme os desafios.
Quadro 4 – Distinção entre os conceitos de missão e visão
Fonte: Fernandes e Berton, 2005, p. 149.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 54), a visão é a imagem definida pela organização
a respeito de seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. Significa a imagem que o
empreendedor tem a respeito do futuro de seu negócio. Visão de futuro significa olhar para o
horizonte e visualizar a imagem da empresa quando se chegar lá. Isso permite que o
empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de
resultados futuros para saber se está ou não alcançando tais objetivos e metas. Portanto, a
visão é o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcançados.
59
4.4.3.6 Objetivos estratégicos
Para Fernandes e Berton (2005, p. 1563), objetivos são os diversos resultados que a
organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam.
Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter em mente algumas características:
Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização levando em
consideração os diversos stakeholders.
Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa.
Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las.
Manter a flexibilidade.
Os objetivos representam aquilo que a empresa busca atingir e, como diz Chiavenato
(2007, p. 56), são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar. Enquanto o objetivo
não é alcançado, ele constitui um alvo, uma meta; quando é alcançado, deixa de ser algo
desejável para se tornar uma realidade, e então se deve definir outro objetivo, provavelmente
mais desafiador e complexo do que o anterior.
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade
e, ao mesmo tempo, com restrições para oferecer uma direção ao negócio.
Seguindo nessa linha da importância dos objetivos para o sucesso da gestão empresarial,
Oliveira (2005, p. 160) relata que, para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da
cooperação dos indivíduos; estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo
necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos
empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando:
• os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados aos próprios
valores individuais; e
• os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de trabalho.
Complementando, Oliveira (2005, p. 162) diz que os executivos das empresas costumam
esquecer que os objetivos permitem não somente guiar as ações e estratégias, mas também
estimulá-las. De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:
• fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
• dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;
• estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
• fornecer a base para o controle e as ações corretivas.
60
Já na visão de Maximiano (2000, p. 184), os objetivos são os resultados finais em
direção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura
realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de recursos.
Os objetivos são criados de muitas maneiras. Eles nascem de uma complexa
combinação de forças internas e externas das organizações, como mostra a Figura 6.
FORÇAS INTERNAS
- Disponibilidade ou
escassez de recursos.
- Motivações dos
administradores.
- Problemas e
oportunidades em geral.
OBJETIVOS
FORÇAS EXTERNAS
- Concorrência.
- Fornecedores.
- Clientes.
- Problemas e oportunidades
em geral.
Figura 6 – Forças que impulsionam a definição de objetivos
Fonte: Maximiano, 2000, p. 185.
Dentro de uma organização os objetivos são diversos, mas, sem dúvida, eles devem ser
consistentes entre si e com os objetivos maiores. Uma maneira de isso acontecer é sempre
checar sua coerência com a missão da empresa. Outro nível de coerência está entre a realidade
da empresa e a do mercado (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 156).
Para Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 268-269), Objetivos são resultados que
a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua Visão sendo competitiva
no ambiente atual e no futuro. Eles devem apresentar as seguintes características:
61
ser desafiantes, porém viáveis,
ter prazo definido,
ser mensuráveis e
ser coerentes entre si.
4.4.3.7 Definição de estratégias
No Brasil, com a mudança de um ambiente de protecionismo para outro mais
competitivo, aumentou tremendamente a necessidade de pensar em estratégia. É
imprescindível investir mais tempo para traçar a estratégia que diferencie sua
empresa.
Muitas perderam de vista a estratégia, confundindo com Benchmarking e
Reengenharia. Por isso é que vemos empresas competindo do mesmo modo, com as
mesmas ferramentas, em uma concorrência destrutiva na qual todos tendem a
eliminar os lucros. A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não
importa seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos
concorrentes. Qualquer empresa sem estratégia corre o risco de se transformar em
uma folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência
(PAGNONCELLI; VASCONCELOS FILHO, 2001, p. 289).
Com isso percebe-se que, para atingir os objetivos definidos, é necessário escolher boas
estratégias.
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 96), a implementação da estratégia envolve
ações que buscam dar continuidade à empresa e mostram o progresso mensurável em atender
os resultados e os objetivos esperados.
Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o
Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando
cumprir a Missão no seu Negócio (PAGNONCELLI; VASCONCELOS FILHO, 2001, p.
298). Estes mesmos autores destacam algumas características relevantes para a formulação
das estratégias competitivas:
1. As Estratégias devem considerar as Tendências Relevantes para o século XXI, bem
como a Análise do Ambiente.
2. As Estratégias devem criar vantagem competitiva duradoura.
3. As Estratégias devem ser compatíveis com os recursos.
4. As Estratégias devem ser coerentes entre si.
5. As Estratégias devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
6. As Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa.
62
7. As Estratégias devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa.
8. As Estratégias devem ser criativas e inovadoras.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 124), as estratégias competitivas são formuladas
para aumentar a competitividade da empresa em relação aos concorrentes. Elas podem buscar
a manutenção e defesa do mercado, o aumento na participação de mercado ou novos
mercados, ou tudo isso conjuntamente.
O Quadro 5 mostra as quatro estratégias competitivas básicas e suas repercussões nos
três níveis da empresa.
63
Nível institucional
Nível intermediário
Problema
administrativo.
Tipos de
Estratégias
Empresariais
Defensiva
Manutenção do
atual domínio de
produtos/mercados.
Ofensiva
Ampliação e busca
de novos domínios
de
produtos/mercados.
Analítica
Manutenção de
domínios estáveis e
busca e conquista
de novos domínios
de
produtos/mercados.
Problema empresarial.
Escolha do domínio
produto/mercado.
Garantir, defender e
conservar o domínio
atual de
produtos/mercados.
Busca da estabilidade do
domínio.
Explorar e localizar
novas oportunidades de
produtos/mercado.
Busca de novos
domínios mesmo que
transitórios.
Garantir um domínio
atual e ao mesmo tempo
buscar, localizar e
explorar novas
oportunidades de
produtos/mercados.
Busca de estabilidade de
um domínio e,
simultaneamente, busca
de novos domínios.
Reativa
Busca improvisada
e despreparada de
uma saída para
fugir de um
problema ou
pressão ambiental.
Resposta empresarial
despreparada,
improvisada e pouco
eficaz, utilizando
estratégias inadequadas
e envelhecidas.
Estruturação de
atividades e
estabelecimento de
normas e processos.
Planejamento e controle
das operações da
empresa para assegurar
ou aumentar a eficiência
atual.
Nível operacional
Problema de adequação
tecnológica.
Escolha e utilização de
técnicas de produção.
Produção de bens ou
serviços da maneira mais
eficiente, por meio de
intensificação da
tecnologia atual.
Ênfase na conservação.
Ênfase na flexibilidade
tecnológica.
Facilitar e coordenar as
freqüentes e diversas
mudanças nas atividades
e operações da empresa.
Manter flexibilidade nas
tecnologias para
acompanhar as
mudanças nos domínios
e modificar
continuamente as
operações.
Ênfase na mudança
organizacional.
Diferenciar a estrutura e
os processos
organizacionais para
acomodar e equilibrar
áreas de operação
estável com áreas
dinâmicas e instáveis.
Ênfase tanto na
conservação quanto na
mudança organizacional.
Falta de relacionamento
coerente entre estratégia
e estrutura e processos
organizacionais,
provocando dificuldades
de integração e
coordenação
organizacional.
Ênfase na flexibilidade
tecnológica.
Adotar tecnologia dual
para servir a um domínio
híbrido: estável e
mutável.
Complexidade
tecnológica.
Pouca eficiência nas
operações.
Quadro 5 – Estratégias empresariais e suas repercussões nos três níveis da empresa.
Fonte: Chiavenato, 2007, p. 128.
64
4.4.3.8 Monitoramento
Segundo Bateman e Snell (2007, p. 141), o sistema de controle estratégico visa apoiar
os gerentes a avaliar o progresso da organização com sua estratégia e, quando houver
discrepâncias, providenciar as medidas corretivas. O sistema deve incentivar as operações
eficientes que são compatíveis com o plano e, ao mesmo tempo, proporcionar a flexibilidade
necessária para a empresa se adaptar às condições de mudança. Como em todo sistema de
controle, a organização deve criar indicadores de desempenho, um sistema de informação e
mecanismos específicos para monitorar a evolução da estratégia.
O processo de monitoramento é uma etapa de suma importância num plano de ações
estratégicas, pois não basta apenas implementar, é necessário ter um controle permanente de
que tudo está ocorrendo conforme o desejado.
Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 346) informam que a experiência vem
mostrando que o acompanhamento motiva as pessoas, não pela cobrança, mas porque elas
passam a usar os resultados como uma referência para avaliar seu desempenho.
4.5 Plano de ação
O plano de ação é o planejamento das ações necessárias para atingir um resultado
esperado. A principal ideia é saber o que fazer, ou seja, identificar e relacionar as atividades.
Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (op. cit., p. 313), a Estratégia nada significa
até que se transforme em Ação, e esta em resultados. E os planos são ações ou meios que o
gerente pretende adotar para atingir as metas. Nessa etapa, é preciso, no mínimo, traçar as
ações alternativas que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessários para
atingir a meta utilizando os meios escolhidos e os obstáculos que podem surgir (BATEMAN;
SNELL, op. cit., p. 119).
Para atingir um objetivo ou uma meta, é necessário agir, ou seja, realizar uma ou, em
geral, várias ações. Para chegar a um objetivo, precisa-se de uma orientação, ou de um plano
– o Plano de Ação. Quanto maior for a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais
necessário e importante será ter um Plano de Ação, e quanto melhor for este plano, maior será
a garantia de atingir a meta.
65
4.6 Ferramentas
Para a elaboração do planejamento estratégico da empresa Face Girl serão utilizadas as
seguintes ferramentas:
• Brainstorming
• Matriz SWOT
• Matriz 5W2H.
4.6.1 Brainstorming
De acordo com Certo (2003, p. 139):
Brainstorming é um processo de tomada de decisão em grupo em que o feedback
negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é
proibido até que todos os membros tenham apresentado alternativas que consideram
valiosas.
Conhecido como tempestade ou explosão de ideias, o brainstorming é, provavelmente,
a mais conhecida e utilizada das técnicas de geração de ideias. Esta técnica sugere que
quantidade origina qualidade, e quanto maior for o número de ideias geradas, maior será a
possibilidade de encontrar a melhor solução do problema.
Segundo Maximiano (2004, p. 118), o brainstorming opera com base em dois
princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Esses dois princípios fazem com
que as pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e também fazem com que as
ideias se associem e gerem novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar grande
quantidade de alternativas. Complementando a explanação, Bateman e Snell (2007, p. 94)
relatam que, no ambiente de brainstorming apropriado – livre de críticas, as pessoas ficam
menos inibidas e mais aptas a expressar suas ideias incomuns, criativas ou até extraordinárias.
Até todos esgotarem suas ideias, uma longa lista de alternativas terá sido gerada, e só então o
grupo passa para o estágio da avaliação. A essa altura, muitas ideias diferentes podem ser
analisadas, modificadas ou combinadas para se tornarem uma solução criativa e específica
para o problema.
66
4.6.2 Matriz SWOT
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004, p. 86), a análise SWOT teve origem na
década de 1960 e, apesar de suas limitações, é um instrumento muito útil na organização do
planejamento estratégico. Por intermédio dela pode-se relacionar metodicamente, em um
gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a
empresa, ajudando a gerenciá-la para melhorar o desempenho.
O termo SWOT provém da conjunção das siglas das palavras em inglês strenghts,
weakness, opportunities e threats. Poderia ser denominado FFOA (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças). Na verdade, trata-se de uma tabela de dupla entrada em que nas
linhas estão as forças e fraquezas organizacionais, e nas colunas as oportunidades e ameaças
ambientais. A figura a seguir dá uma ideia de como juntar a análise ambiental com a análise
organizacional para aclarar a situação da empresa em um dado momento (CHIAVENATO,
2007, p. 156).
Ambiente Externo
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
FORÇAS
FRAQUEZAS
Ambiente Interno
Figura 7 – Matriz SWOT
Fonte: Autoria própria
Bateman e Snell (2007, p. 134) complementam com alguns exemplos: as forças da
organização incluem gerência qualificada, fluxo de caixa positivo e marca comercial
renomada e respeitada; as fraquezas podem ser a falta de capacidade produtiva adicional e a
carência de fornecedores confiáveis; as oportunidades incluem algum nicho de mercado
atualmente não atendido; e, por fim, as ameaças incluem a possibilidade de os concorrentes
entrarem em um nicho uma vez que ele se tenha mostrado lucrativo.
A análise SWOT é fundamental para identificar características que precisam ser
exploradas, mantidas, controladas ou corrigidas, segundo Wright, Kroll e Parnell (2007, p.
86). O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com
67
isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos.
A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados
e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 156), quase sempre a análise SWOT é feita
periodicamente pelas empresas para mapear sua situação diante do ambiente geral e do
ambiente de tarefa, particularmente em relação aos concorrentes e às mudanças que surgem a
cada momento.
A função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia
adequada – para que se alcancem determinados objetivos – a partir de uma avaliação crítica
dos ambientes interno e externo (SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 86).
4.6.3 Matriz 5W2H
De acordo com Candeloro (2008), o método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para
garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e dos
subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who
(quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que), e os 2H são: How (como) e How
Much (quanto custa).
Método dos 5W2H
5W
What
O que?
Que ação será executada?
Who
Quem?
Quem irá executar/participar da ação?
Where
Onde?
Onde será executada a ação?
When
Quando?
Quando a ação será executada?
Why
Por quê?
Por que a ação será executada?
How
Como?
Como será executada a ação?
How much
Quanto custa?
Quanto custa para executa a ação?
2H
Figura 8 – Matriz 5W2H
Fonte: Autoria própria
68
Este é um método simples que orienta e auxilia no planejamento de ações, na melhoria
dos processos e/ou em outras atividades da empresa.
A ferramenta 5W2H organiza de forma simples, porém detalhada e com fácil
entendimento, todas as etapas necessárias para executar um plano de ação, onde a coerência
entre os objetivos e as estratégias é primordial para o sucesso de sua implantação.
69
5 MÉTODO
Este capítulo descreve a metodologia utilizada para o desenvolvimento do plano de
ações estratégicas da empresa Face Girl.
A estrutura utilizada tem como base o modelo apresentado por Roesch (2009, p. 126):
método ou delineamento da pesquisa; definição da área ou população-alvo do estudo; plano
de amostragem; técnicas de coleta de dados e análise de dados.
5.1 Delineamento da Pesquisa
Segundo Gil (2002, p. 43), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em
sua dimensão mais ampla, que envolve tanto a diagramação quanto a previsão de análise e
interpretação da coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente
em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas. Resumindo,
o delineamento da pesquisa determina, então, quem vai ser pesquisado e quais questões serão
levantadas (ROESCH, op. cit., p. 126).
Este trabalho foi desenvolvido com o propósito de uma pesquisa-diagnóstico que,
segundo Roesch (op. cit., p. 67), é uma forma de explorar o ambiente organizacional e de
mercado e levantar e definir problemas. Esta análise foi realizada por meio de uma abordagem
qualitativa que, de acordo com Roesch (op. cit., p. 118), no que se refere a levantamentos de
caráter qualitativo que utilizam observação ou entrevistas em profundidade, o que se
apresenta como análise é muitas vezes uma redação em que se combinam algumas coisas
ditas pelos entrevistados com a opinião do autor do trabalho.
O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso, que, segundo Gil
(op.cit., p. 54), consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante
outros delineamentos já considerados.
De acordo com Yin (2005, p. 20), como estratégia de pesquisa utiliza-se o estudo de
caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que se tem dos fenômenos
individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos
relacionados.
70
5.2 População-alvo
Segundo Roesch (2009, p. 128), o estágio pode estar concentrado em um departamento
da empresa – como geralmente ocorre com propostas que visam a diagnósticos, planos ou
sistemas em determinados setores – ou englobar toda a organização – como no caso de
propostas de reestruturação organizacional, normalmente em empresas de pequeno e médio
porte. Nestes casos, é importante descrever a estrutura da área, incluindo a quantidade de
pessoas que nela atuam.
Por se tratar de uma organização de pequeno porte, a população-alvo do estudo foi
composta por quase todos os colaboradores do objeto de pesquisa, ou seja, a filial de Canoas
da Face Girl. Tal população é composta pelos proprietários da empresa – presidente, gerente
administrativa e gerente comercial – e por duas colaboradoras da loja escolhidas pelo tempo
de serviço. Também foram utilizados como fonte para coleta de dados 20 clientes da loja que
foram escolhidos através de uma amostra por conveniência. Destes clientes, alguns foram
abordados nas dependências da loja, após a conclusão de suas compras, e outros pelo correio
eletrônico, uma vez que a pesquisadora já tinha conhecimento de que realizam compras na
Face Girl.
5.3 Coleta de dados
As técnicas de coleta de dados utilizadas para a realização deste trabalho foram a
aplicação de questionários, entrevistas e brainstorming.
O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.
Para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do
problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias
preliminares. Com base nesses elementos, o passo seguinte é elaborar uma lista abrangente de
cada variável a ser medida e a maneira como será operacionalizada, ou seja, através de
escalas, questões abertas, questões fechadas etc. A prioridade e a importância de cada variável
também devem ser consideradas (ROESCH, op. cit., p. 142).
A pesquisadora elaborou três questionários com o intuito de analisar o ambiente da
empresa, sendo que os questionários estruturados foram adaptados com base nos autores
71
Wright, Kroll e Parnell. O primeiro questionário (Apêndice A) teve o objetivo de analisar o
ambiente externo, a partir de suas ameaças e oportunidades, e foi aplicado aos proprietários da
loja (presidente e gerente administrativa). O segundo (Apêndice B) foi desenvolvido para
analisar o ambiente interno, através de seus pontos fortes e fracos, e foi aplicado aos
proprietários (gerente administrativa e gerente comercial) e colaboradores (vendedoras). O
terceiro questionário (Apêndice C) foi aplicado aos clientes da loja com o intuito de analisar
sua visão com relação ao ambiente interno da empresa (pontos fortes e fracos). A partir desta
análise, pode-se comparar a visão que os clientes têm da loja com a visão que a loja tem de si
mesma. O meio utilizado para a realização dos questionários foi presencial, ou seja, aplicado
pela pesquisadora e também por e-mail, no caso do terceiro questionário.
O primeiro e segundo questionários foram elaborados com questões fechadas, ou seja,
roteiro estruturado, as quais apresentam as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os
pontos fracos da empresa. Neste tipo de questão observa-se que ela apresenta a vantagem do
preenchimento e da análise mais rápida, e como desvantagem observa-se que muitas vezes os
dados obtidos são de caráter superficial (ROESCH, 2009, p. 144). Já o terceiro questionário
foi elaborado com questões abertas – roteiro semi-estruturado.
O roteiro utilizado nas entrevistas teve como base as respostas dos questionários
aplicados aos proprietários e colaboradores da empresa, com relação a seu ambiente interno e
externo. As entrevistas têm como objetivo justificar as respostas dos questionários; portanto,
trata-se de entrevista semi-estruturada e em profundidade.
De acordo com Roesch (op. cit., p. 159), a entrevista em profundidade é a técnica
fundamental da pesquisa qualitativa, onde seu objetivo primário é entender o significado que
os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados
anteriormente a partir das suposições do pesquisador. O grau de estruturação de uma
entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propósito do entrevistador. Em entrevistas
semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e
captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
O brainstorming foi utilizado para definir a identidade da empresa através da definição
de seu negócio, sua missão, os princípios, a visão e os objetivos. Esta técnica foi aplicada com
os proprietários da organização – presidente e gerente administrativa.
72
5.4 Análise dos dados coletados
A análise tem o objetivo de organizar os dados coletados de forma que possibilite o
entendimento das respostas para a resolução do problema de pesquisa. Segundo Roesch
(2009, p. 169), na pesquisa de caráter qualitativo o pesquisador, ao encerrar sua coleta de
dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar.
Após a coleta de dados, que, como já informado, se deu a partir de questionários,
entrevistas e brainstorming, iniciou-se a análise das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças da organização e também a definição de sua identidade corporativa.
Para o método de análise em questão, que é de conteúdo, Roesch (op. cit., p. 169) relata
que as perguntas abertas em questionários são a forma mais elementar de coleta de dados
qualitativos, pois o propósito de formular tais questões é permitir ao pesquisador entender e
capturar a perspectiva dos respondentes. Por isso, as questões não apresentam uma
categorização prévia de alternativas para a resposta. A qualidade das respostas depende,
sobretudo, da habilidade de redação da pessoa que responde ao questionário, pois, uma vez
que se deu liberdade para o respondente, normalmente surgem respostas inesperadas que terão
de ser categorizadas a fim de possibilitar sua interpretação. Já em entrevistas o pesquisador
pode obter outros dados, como a “citação direta”, que permite captar o nível de emoção dos
respondentes, a maneira como organizam o mundo, seus pensamentos sobre o que está
acontecendo, suas experiências e percepções básicas.
5.5 Proposta de soluções
Com base nos dados coletados e suas respectivas análises foram geradas ações
estratégicas para a empresa. O primeiro passo foi utilizar a técnica do brainstorming com o
objetivo de criar uma identidade corporativa para a empresa a partir da definição de seu
negócio, sua missão, princípios, visão e objetivo geral. A seguir foi realizada a análise
ambiental da organização, através de questionários e entrevistas em profundidade.
Após a realização dessas etapas, já se tinha informações suficientes para propor ações
estratégicas para a empresa Face Girl.
73
Para estruturar o plano de ações estratégicas utilizou-se a ferramenta 5W2H, que,
segundo Candeloro (2008), é um tipo de checklist usado para garantir que a operação seja
conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem
às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e
Why (por que). Os 2H são: How (como) e How much (quanto custa).
Identificação do problema
de pesquisa e dos objetivos
Revisão da literatura
Metodologia de pesquisa
Brainstorming
Questionários e Entrevistas
Identificação da organização:
Analisar:
• Negócio;
• Ambiente interno;
• Missão;
• Ambiente externo.
• Valores;
• Objetivos.
Propor um plano de ações estratégicas para a
empresa Face Girl.
Figura 9 – Etapas da pesquisa
Fonte: Autoria própria
74
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Segundo Roesch (2009, p. 189), normalmente a coleta de dados é realizada visando a
um propósito, buscando responder a algumas indagações que deverão orientar sua descrição, e
a análise propicia a identificação da problemática existente.
Este capítulo apresenta os dados coletados e suas respectivas análises, onde se destaca a
identificação dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças
(ambiente externo), além da definição formal do negócio da organização, sua missão, seus
valores, sua visão e seu objetivo. Por fim, definiram-se os objetivos e estratégias propícias à
concretização do plano de ações estratégicas para a loja Face Girl.
6.1 Análise do ambiente
Esta etapa do trabalho irá mostrar o ambiente no qual a empresa está inserida.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 31), a análise do ambiente é uma
importante etapa do processo estratégico, pois o ambiente estabelece o contexto histórico e
espacial em que a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série
de restrições ambientais de natureza econômica, social, política, cultural, legal e tecnológica.
Por outro, a atuação de uma organização configura esse ambiente, seja em nível local,
nacional ou global. A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da
administração estratégica, pois seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades
para a empresa.
Para realizar esta análise foram utilizados o questionário fechado (estruturado), o
questionário aberto (roteiro semi-estruturado) e as entrevistas.
Na análise do ambiente externo foram realizadas entrevistas com o presidente e a
gerente administrativa, ambos caracterizados como proprietários da empresa. O primeiro foi
entrevistado em sua residência no dia 17 de setembro de 2009, e a gerente administrativa foi
entrevistada na mesma data, porém no Unilasalle. As entrevistas tiveram duração de 40
minutos cada uma. Nelas, indagou-se as justificativas referentes às respostas dadas em um
questionário fechado (Apêndice A) respondido anteriormente, onde foram avaliadas as
oportunidades e ameaças, e a intensidade com que estas forças aparecem na organização.
75
Na análise do ambiente interno foram realizadas entrevistas com a gerente
administrativa e a gerente comercial (proprietárias), 2 (duas) vendedoras e 20 (vinte) clientes.
O presidente não respondeu a este questionário, pois, segundo ele, as questões relativas ao
ambiente interno estão sob a responsabilidade de suas filhas, respectivamente denominadas
gerente administrativa e gerente comercial. As gerentes e as vendedoras foram entrevistadas
para justificar as respostas dadas ao questionário fechado (Apêndice B), onde foram avaliados
os pontos fortes e fracos da empresa, juntamente com a intensidade que aparecem na
organização. Já os clientes responderam a um questionário aberto (Apêndice C) onde puderam
destacar livremente os pontos fortes e fracos da loja, justificando-os. A entrevista com a
gerente administrativa foi realizada no Unilasalle na mesma data em que foi questionada
sobre suas impressões quanto ao ambiente externo da empresa (17 set. 2009), tendo duração
de 40 minutos. Já as entrevistas com a gerente comercial e as vendedoras foram realizadas na
sede da Face Girl em Canoas, no dia 9 de setembro de 2009, e tiveram os seguintes tempos de
duração: 1 hora e 10 minutos (gerente comercial) e em torno de 40 minutos a de cada
vendedora. As entrevistas com os clientes foram realizadas pessoalmente e por e-mail entre os
dias 14 e 18 de setembro de 2009.
Foi dada maior ênfase aos itens que obtiveram grau de interferência entre 4 e 5, pois, na
opinião dos entrevistados, é a partir desses níveis que as forças começam a interferir de forma
significativa na organização.
Logo abaixo segue a legenda dos entrevistados, com seus respectivos cargos dentro da
empresa, e também se justifica por que foram escolhidos para responder aos questionários e
entrevistas.
76
Entrevistado (Legenda)
Cargo
Justificativa da escolha
A
Presidente
Idealizador do negócio.
B
Gerente Administrativa
C
Gerente Comercial
D
Vendedora 1
Maior tempo de serviço na
empresa.
E
Vendedora 2
2o maior tempo de serviço na
empresa.
F, G, K, Q, R, S
Clientes
Amostra por conveniência da
pesquisadora.
Possui forte poder de decisão
dentro da empresa.
Responsável pela
coordenação da filial de
Canoas.
Quadro 6 – Relação de entrevistados
Fonte: Autoria própria
6.1.1 Análise do ambiente externo
Para efeitos da administração e planejamento estratégico, o ambiente tem sido dividido
em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que
influenciam a organização, e o ambiente operacional ou setorial, mas próximo à organização,
constituído por seus clientes, fornecedores e concorrentes imediatos, entre outros
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 34).
6.1.1.1 Macroambiente
Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as
econômicas, as tecnológicas e as sociais (WRIGHT apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.
36).
De acordo com Fernandes e Berton (op. cit., p. 64), os fatores políticos e legais
influenciam fortemente o ambiente de negócios. Leis, órgãos governamentais e pressão de
grupos da sociedade integram alguns dos componentes desse fator, atingindo as empresas em
níveis diferentes. No quadro abaixo seguem tais influências na visão de seus proprietários:
77
DIMENSÃO
SEGMENTO
1. Legislação de micro e pequenas empresas
2. Legislação trabalhista
FORÇAS
POLÍTICOLEGAIS
3. Leis tributárias
4. Órgãos regulamentadores
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
O
O
4
3
N
N
2
2
A
A
5
4
N
N
2
2
O
N
2
2
5. Regulamentação e normas técnicas na
concepção do produto
A: Ameaça
N: Neutro
O: Oportunidade
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência.
Quadro 7 – Forças político-legais
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
Com relação ao item legislação de micro e pequenas empresas, ambos os entrevistados
consideram como uma oportunidade, pois, de acordo com o entrevistado B, “o governo
disponibiliza incentivos para a pequena empresa, como, por exemplo, o Simples Gaúcho, que
beneficia as empresas com uma redução de impostos durante um determinado período de
tempo”.
No item referente à legislação trabalhista, ambos consideram como um ponto neutro.
Esta opinião deve-se aos contratos de trabalho da empresa serem, em sua maioria,
caracterizados por estágio.
Na questão das leis tributárias, novamente os entrevistados tiveram a mesma opinião.
Ambos as consideram como uma forte ameaça. De acordo com o entrevistado A, “os impostos
no nosso Estado são os maiores no país; aqui a alíquota do ICMS é de 17%, enquanto em
boa parte do país é 12%, caracterizando uma ameaça para o pequeno varejista”.
Ambos os entrevistados consideram os órgãos regulamentadores como um ponto neutro,
pois a empresa trabalha de acordo com todos os órgãos que a regulamentam, tais como
INMETRO e PROCON, portanto não interferem em seu andamento.
Já com relação à regulamentação e às normas técnicas na concepção do produto, os
entrevistados tiveram opiniões diferentes. Para o entrevistado A, esta questão é considerada
como uma oportunidade – “Nossos produtos são confeccionados respeitando todas as normas
técnicas, desde a composição do tecido até as informações contidas nas etiquetas das peças.
Isto pode ser um diferencial frente à concorrência”. O entrevistado B considera como um
ponto neutro, pois, em sua opinião, trabalhar de acordo com as normas técnicas não é um
diferencial, mas uma obrigação.
78
Conforme Fernandes e Berton (2005, p. 56), os fatores sociais estão intimamente
ligados às características da população, tais como tamanho, distribuição geográfica,
densidade, tendências de mobilidade, distribuição etária, taxas de natalidade, casamento e
mortalidade, estrutura racial, étnica e religiosa. O Quadro 8 mostra a influência de alguns
destes fatores no andamento da organização, na visão de seus proprietários.
DIMENSÃO
SEGMENTO
6. Poupança, consumo, tendências
FORÇAS
SOCIAIS
7. Poder aquisitivo da população
8. Alterações climáticas/sazonais
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
O
O
4
5
A
O
4
4
A
O
4
5
O
O
3
3
9. Perspectiva de crescimento econômico - país,
região, estado.
A: Ameaça
N: Neutro
O: Oportunidade
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência.
Quadro 8 – Forças sociais
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
No segmento que diz respeito a poupança, consumo e tendências, os dois entrevistados
consideram como uma grande oportunidade, pois, quanto maior o consumo da população,
melhor para o varejo. E, como um dos focos da empresa é sempre seguir as tendências da
moda, quanto mais ela variar de uma estação para a outra mais novidades serão lançadas para
instigar o consumo das pessoas.
O poder aquisitivo da população é avaliado de duas maneiras pelos entrevistados.
Enquanto o entrevistado A o considera como uma ameaça, pois, devido à crise mundial, as
pessoas estão cortando os itens considerados supérfluos e gastando prioritariamente com
alimentação, o entrevistado B enxerga como uma oportunidade no modo geral e amplo –
“Quanto maior a renda das pessoas, maior é seu poder de consumo”.
No item referente às alterações climático-sazonais, os entrevistados também
apresentaram visões opostas. O entrevistado A diz que é uma ameaça – “Quando existe um
grande estoque de mercadorias de inverno, por exemplo, e o frio não permanece por muito
tempo, a loja se obriga a realizar liquidações antecipadas, o que diminui sua lucratividade”.
Já o entrevistado B considera como uma oportunidade – “Por trabalharmos com confecção
própria, existe a facilidade de adaptação em caso de mudanças repentinas no clima, ou seja,
temos como flexibilizar a produção em situações extremas”.
79
Ambos os entrevistados avaliaram a perspectiva de crescimento econômico – país,
região, estado – como sendo uma oportunidade, pois, à medida que o país cresce e aumenta
seu PIB, as pessoas vão às compras com maior frequência e o comércio lucra com isso.
Para Fernandes e Berton (2005, p. 36), é importante conhecer algumas variáveis
econômicas e suas tendências, pois essas variáveis influenciam a demanda e o valor de
diversos produtos, bens e serviços. O Quadro 9 avalia a intensidade que estas variáveis
interferem na empresa de acordo com os proprietários.
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
10. Políticas fiscais do governo, incentivos
O
N
fiscais, credito - política monetária
3
2
A
A
11. Influência da taxa de juros
4
3
12. Disponibilidade de diferentes fontes de
O
O
financiamento
5
4
13. Influência da política cambial no custo do
N
N
funcionamento da empresa
2
2
FORÇAS
ECONÔMICAS
N
N
14. Influência da inflação na venda dos produtos
2
2
15. Influência das formas de tributação dos
A
O
lucros e rendimentos
4
3
16. Influência das formas de tributação dos
A
O
produtos
4
3
17. Impacto do sistema de tributação no
A
N
rendimento dos clientes
3
2
A: Ameaça
N: Neutro
O: Oportunidade
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência.
DIMENSÃO
SEGMENTO
Quadro 9 – Forças econômicas
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
As políticas fiscais do governo, incentivos fiscais e crédito, ou seja, a política monetária
é considerada como uma oportunidade pelo entrevistado A devido à grande disponibilidade de
crédito e incentivos que hoje é oferecida para facilitar o poder de compra da população. O
entrevistado B avalia como sendo um ponto neutro e acredita que não interfere
significativamente na empresa.
Já a influência da taxa de juros é vista como uma ameaça por ambos, pois, quando há
um aumento na taxa de juros, geralmente a renda destinada para compras de menor
necessidade cai significantemente, prejudicando o desempenho do setor.
A disponibilidade de diferentes fontes de financiamento é considerada uma
oportunidade de forte interferência pelos entrevistados pois, de acordo com o entrevistado B,
80
“Quanto mais fontes de financiamentos forem disponibilizadas (cartões de crédito, cheque,
convênios com associações etc.) maior será o consumo. Isto facilita, propicia e aumenta as
vendas”.
No item que diz respeito à influência da política cambial no custo do funcionamento da
empresa os entrevistados avaliaram como sendo um ponto neutro, já que a empresa não
trabalha com importação.
A influência da inflação na venda dos produtos também foi considerada um ponto
neutro, pois, na visão dos entrevistados, a inflação não flutua como antigamente; hoje ela se
mantém estável, tendo fraca interferência sobre a organização.
Já com relação à influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos, e
também dos produtos, destacam-se duas opiniões distintas. O entrevistado A avalia como
sendo uma ameaça de forte interferência para a organização – “Os valores tributários que as
empresas desembolsam são altos, e isto afeta também o consumidor que, de certa forma,
acaba pagando por isso”. O entrevistado B pensou pelo lado totalmente oposto – “Quando
aumentam os tributos sobre o preço da matéria-prima, no caso de produtos de fabricação
própria, ou quando um item de revenda é comprado a um preço alto, tais aumentos são
repassados ao consumidor final, aumentando, assim, a lucratividade da empresa”.
O impacto do sistema de tributação no rendimento dos clientes é considerado uma
ameaça de média influência para o entrevistado A, pois, se o consumidor pagar mais imposto,
isto acabará afetando negativamente seu poder de compra. Já na visão do entrevistado B este é
um ponto neutro – “O povo brasileiro está tão acostumado a pagar todo e qualquer tipo de
imposto que isto já deixou de ser um empecilho no momento de decidir uma compra”.
Os fatores tecnológicos referem-se ao desenvolvimento de produtos, de processos ou de
avanços nas ciências que possam afetar as atividades de uma organização. As transformações
no ambiente tecnológico exercem impacto profundo sobre as empresas (FERNANDES;
BERTON, 2005, p. 44). O Quadro 10 mostra o grau de interferência das forças tecnológicas
destacadas, dentro do contexto da empresa, na visão de seus proprietários.
81
DIMENSÃO
SEGMENTO
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
N
N
1
2
N
A
2
3
N
A
2
3
18. Influência da tecnologia na alteração das
necessidades dos clientes.
19. Influência da tecnologia no
FORÇAS
TECNOLÓGICAS desenvolvimento do produto atual
20. Influência da tecnologia no grau de
satisfação dos clientes
A: Ameaça
N: Neutro
O: Oportunidade
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência
Quadro 10 – Forças tecnológicas
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
A influência da tecnologia na alteração das necessidades do cliente é vista como um
ponto neutro para os entrevistados, pois as necessidades dos clientes no varejo não estão
relacionadas com tecnologia, e sim com atendimento diferenciado, divulgação da marca e mix
de produtos, entre outros.
Já a influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual e no grau de
satisfação dos clientes gerou controvérsias. Enquanto o entrevistado A julga esta influência
como sendo neutra – “Não trabalhamos com nenhuma tecnologia de ponta; no entanto,
nossas vendas vêm crescendo consideravelmente e nosso cliente mostra-se satisfeito”. Por
outro lado, o entrevistado B avalia estes itens como uma ameaça de média interferência – “O
fato de não trabalharmos com nenhum sistema de informação faz com que a empresa não
esteja totalmente adequada ao mercado atual. Embora nossas vendas sejam satisfatórias,
creio que com a ajuda da tecnologia teríamos condições de crescer ainda mais”.
6.1.1.2 Análise setorial
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 68), trata-se do ambiente de interação mais
próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e
serviços substitutos etc. São as chamadas cinco forças de Porter, as quais foram avaliadas no
Quadro 11, na visão de seus proprietários.
82
DIMENSÃO
SEGMENTO
21. Entrantes potenciais
22. Rivalidade entre concorrentes existentes
FORÇAS
SETORIAS
23. Produtos substitutos
24. Poder de barganha dos compradores
25. Poder de barganha dos fornecedores
A: Ameaça
N: Neutro
(1) Nenhuma interferência
(4) Forte interferência
O: Oportunidade
(2) Fraca interferência
(5) Total interferência
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
A
A
4
4
A
A
3
2
N
N
2
2
N
N
2
2
N
N
2
2
(3) Média interferência
Quadro 11 – Forças setoriais
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
Ambos os entrevistados consideram os entrantes potenciais como uma ameaça de forte
interferência para a organização, pois, de acordo com o relato do entrevistado A, “novos
concorrentes sempre serão caracterizados como ameaça, principalmente quando um deles se
instala nas redondezas de nossa loja e, ainda por cima, comercializa produtos similares aos
nossos com preços abaixo do mercado”. Neste caso, cabe ao lojista tentar neutralizar estes
novos entrantes por meio da diferenciação, porém sem perder a identidade da empresa.
Com relação à rivalidade entre concorrentes existentes, os entrevistados avaliam como
sendo uma ameaça que varia de fraca à média interferência, pois ambos acreditam que, apesar
de a rivalidade ser benéfica para o comércio, ela não deixa de ser preocupante. Conforme
relata o entrevistado B, “o consumidor é facilmente influenciável, seja por uma liquidação,
por um atendimento diferenciado ou até mesmo pelo modismo da vez. Por estes e outros
fatores perde-se ou ganha-se muitos clientes”.
Na questão dos produtos substitutos e do poder de barganha dos compradores e
fornecedores, todos foram considerados como pontos neutros, pois, para o segmento do
varejo, estas forças não apresentam grande interferência. No caso dos produtos substitutos,
esta é a opinião do entrevistado A: “Quando uma empresa tem um estilo bem definido e
comercializa modelos diferenciados e exclusivos, não tem por que temer os substitutos”. O
poder de barganha dos compradores não é significativo, pois, de acordo com o entrevistado B,
“a loja trabalha com os mesmos preços praticados pelo mercado; portanto, não existe muita
abertura para tentativas de barganha”. Com relação aos fornecedores, a situação é
semelhante. No caso da Face Girl, que possui malharia para a confecção de seus produtos, o
83
poder de barganha dos fornecedores de matéria-prima e dos itens de revenda (jeans, casacos
em microfibra e acessórios) seria a única preocupação, porém existem parcerias duradouras e
estáveis que inibem esta força setorial.
6.1.2 Análise do ambiente interno
Segundo Oliveira (2008, p. 81):
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou
serviços versus segmentos de mercado.
Logo, serão considerados para esta análise; os Recursos Humanos, a Organização e os
Recursos Físicos. No Quadro 12 são apresentadas as considerações das gerentes
(proprietárias) e das funcionárias (vendedoras) com relação à interferência que os aspectos de
Recursos Humanos têm sobre a empresa.
Todas as entrevistadas consideram a experiência de trabalho como um ponto fraco
dentro da organização, com grau de interferência que varia entre médio e total. A entrevistada
B fez o seguinte relato – “A experiência de trabalho é essencial para o reconhecimento e a
prosperidade de qualquer negócio, independentemente do segmento em que esteja inserido.
Mas, no caso da Face Girl, que trabalha principalmente com estágios e com o Programa de
Primeiro Emprego, este segmento acaba sendo um ponto fraco para a empresa”. A
entrevistada C complementa esta ideia – “Contratamos meninas despreparadas para o
mercado de trabalho e procuramos moldá-las para o tipo de serviço que oferecemos. Através
de treinamentos, tentamos minimizar este ponto fraco que é a falta de experiência”.
Na visão das entrevistadas D e E, que trabalham como vendedoras, a experiência de
trabalho em geral é fraca, porém todos merecem a oportunidade de aprender. “Todas nós
precisamos começar por algum lugar, pois ninguém nasce sabendo. Quem dá incentivo para
o primeiro emprego está contribuindo para o desenvolvimento de um futuro profissional”, diz
a entrevistada D.
84
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
B
C
D
E
FR FR FR FR
1. Experiência de trabalho
3
4
5
5
FO FO FO FO
2. Relações políticas externas
2
3
2
4
FO FO FO FO
3. Estilo de administração
3
3
5
5
4. Capacidade da gerencia em tomar
FO FO FO FO
decisões
3
3
5
5
FO FO FO FO
5. Entendimento do negócio
5
5
5
5
RECURSOS 6. Planos de avaliação e desenvolvimento de FR FR FR FR
HUMANOS
funcionários
3
3
4
4
FR FR FR FO
7. Treinamentos promovidos pela empresa
4
4
4
3
FR FR FR FR
8. Índice de Rotatividade
4
4
5
4
FR FO FO FO
9. Índice de Absenteísmo
4
2
3
3
FR FO FR FO
10. Perfil da força de trabalho
3
2
3
3
FO FO FO FO
11. Clima no trabalho
4
4
5
5
PFO: Ponto forte PFR: Ponto fraco
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência
DIMENSÃO
SEGMENTO
Quadro 12 – Recursos Humanos
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
As relações políticas externas são consideradas como um ponto forte por todas as
entrevistadas, com grau de interferência entre fraca e forte. De acordo com a entrevistada B:
“A loja tem ótima relação com os fornecedores, empresas que prestam serviço terceirizado,
sindicatos, órgãos regulamentadores etc.”, e a entrevistada E complementa – “a Face Girl é
bem vista e reconhecida em seu mercado de atuação, até mesmo pela concorrência”.
O estilo de administração foi unanimidade entre as entrevistadas; ou seja, todas
consideram como sendo um ponto forte que varia sua interferência entre média e total. Para a
entrevistada C, “o estilo de administração da empresa é centralizador e poderia ser mais
flexível, porém existe diálogo entre os envolvidos e sempre se tenta chegar a um consenso no
momento de tomar uma decisão”. As vendedoras (entrevistadas D e E), acreditam que, se a
empresa é bem vista pelo mercado, isso se deve a seu estilo de administração. “O proprietário
da loja é sempre firme em suas decisões e possui uma visão ampla de seu negócio”, diz a
entrevistada D.
85
Com relação à capacidade da gerência para tomar decisões, todas as entrevistadas
avaliaram como ponto forte. As gerentes consideram um item de média interferência.
Segundo a entrevistada B, “apesar de todas as grandes decisões passarem pela aprovação do
presidente, temos autonomia para agir em questões que surgem no dia-a-dia”. A entrevistada
C complementa – “Trabalhamos em conjunto, porém cada loja tem uma pessoa responsável
pelas decisões imediatas”. Segue relato da entrevistada E, que juntamente com suas colegas
de trabalho, tem a missão de executar as decisões da gerência – “Temos abertura para falar
com a gerência, e os problemas que passamos a ela são solucionados rapidamente”.
O entendimento do negócio foi considerado por todas como um ponto forte de total
interferência na organização. Para a entrevistada B, “a empresa trabalha embasada somente
pelo feeling do proprietário, e com este modelo de gestão estamos atingindo crescente
ascensão”. Complementando a ideia anterior, a entrevistada C diz que “o proprietário tem
uma visão empreendedora, e por estar há anos neste mercado, ou seja, no ramo de confecção
e varejo, o entendimento é incontestável”. As outras entrevistadas (vendedoras) partilham da
mesma opinião, ambas consideram o presidente da empresa um grande empresário e profundo
entendedor de seu negócio.
Com relação aos planos de avaliação e desenvolvimento de funcionários e treinamentos
promovidos pela empresa, quase houve unanimidade de opiniões. As entrevistadas B e C
consideram o segmento referente aos planos de avaliação como um ponto fraco, porém de
média interferência na organização. “A empresa não possui planos de avaliação de
desenvolvimento de funcionários, porque poucas são as estagiárias que se tornam efetivas, e
este é um ponto que deve ser melhorado”, diz a entrevistada C. Já as entrevistadas D e E
consideram um ponto fraco de forte interferência, pois, segundo a entrevistada D, “a empresa
deveria investir em treinamentos a fim de efetivar as estagiárias e mais tarde implantar os
planos de avaliação de funcionários”, e a entrevistada E complementa – “Isto motivaria as
vendedoras a se empenharem cada vez mais, gerando benefícios tanto para a empresa quanto
para as funcionárias”.
Já o segmento de treinamentos promovidos pela empresa foi avaliado como um ponto
fraco de forte interferência na opinião das entrevistadas B, C e D. Conforme relato da
entrevistada B, “disponibilizamos treinamentos para as funcionárias que entram na
organização e também são realizadas reuniões mensais onde são tratados assuntos
organizacionais e motivacionais. Nestes encontros também são transmitidas algumas técnicas
de vendas a fim de aprimorar a experiência das colaboradoras. Porém, poderiam existir mais
treinamentos focados em excelência no atendimento”. A entrevistada C complementa:
86
“Nestas reuniões mensais falamos sobre metas, premiação e sobre a organização no geral,
mas deveriam existir treinamentos específicos para as vendedoras”. E, como diz a
entrevistada D, que é uma dessas vendedoras, “os treinamentos são importantes para
desenvolvermos melhor a nossa função”. Já na opinião da entrevistada E, este segmento é
considerado um ponto forte de média interferência: “Creio que os treinamentos oferecidos
pela empresa são suficientes para a função que desempenhamos”.
Com relação à rotatividade, todas as entrevistadas possuem a mesma opinião, sendo um
ponto fraco com interferência forte à total. Para a entrevistada B, “a rotatividade é alta por
trabalharmos com estagiárias, pois muitas delas acabam migrando para outra área no
decorrer do estágio, gerando constantes trocas”. Complementando, a entrevistada C diz que:
“Muitas meninas desistem por acharem que não terão possibilidade de crescimento dentro da
empresa, então migram para outros segmentos”. Na opinião da entrevistada D, “é ruim
quando a equipe muda constantemente, pois quando sai uma vendedora experiente ocorre o
trabalho de treinar outra em seu lugar, gerando instabilidade”.
O absenteísmo foi avaliado por dois ângulos diferentes. Segundo a entrevistada B, este
segmento de maneira geral representa um ponto fraco com forte interferência para a
organização – “a maioria das funcionárias são estagiárias, ou seja, conciliam trabalho com
escola, e esta situação muitas vezes gera muitas faltas no trabalho”. Já as entrevistadas C, D
e E consideram como um ponto forte com interferência que varia de fraca à média na
organização, pois na loja de Canoas o índice de absenteísmo é baixo e não chega a prejudicar
seu andamento.
O perfil da força de trabalho também foi analisado de duas maneiras pelas entrevistadas.
Na opinião das entrevistadas B e D, este item se apresenta como um ponto fraco de média
interferência. Para a entrevistada B, “as funcionárias não possuem experiência no mercado
(primeiro emprego), tornando assim a “força de trabalho” despreparada”. Já na concepção
das entrevistadas C e E, este segmento é um ponto forte que varia sua interferência entre fraca
e média. De acordo com a entrevistada C, “embora as vendedoras sejam inexperientes e
muito jovens, creio que justamente este motivo faz com que elas se superem e queiram provar
que são capazes de se destacar. Isto beneficia a força de trabalho, tornando-a mais sólida”.
A entrevistada E apresentou o seguinte relato – “Toda a equipe de trabalho é muito
esforçada. Trabalhamos de acordo com as normas recebidas e atendemos os clientes da
melhor forma possível”.
87
O clima no trabalho foi considerado por todas como um ponto forte dentro da empresa,
com grande nível de interferência. “Existe respeito e comunicação entre toda a equipe de
trabalho”, relata a entrevistada B. Na visão da entrevistada C, “partilhamos de um ambiente
agradável, e este clima transparece e influi no trato com os clientes”. Para as entrevistadas D
e E, a Face Girl é um bom lugar para se trabalhar.
Pode-se perceber que alguns segmentos têm consequências um sobre o outro ou se
misturam entre si, como no caso dos treinamentos: se a empresa não dá muita ênfase a eles ou
não trabalha com plano de carreira, consequentemente não haverá planos de avaliação e
desenvolvimento de funcionários dentro dessa organização. A mesma situação acontece no
que se refere ao índice de rotatividade, absenteísmo e perfil da força de trabalho, pois, se
existe alta rotatividade e absenteísmo numa empresa, com certeza o perfil da força de trabalho
será frágil e despreparada.
No Quadro 13 podem ser visualizadas as opiniões das gerentes e vendedoras da Face
Girl com relação aos diferentes segmentos da organização.
DIMENSÃO
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
B
C
D
E
FO FO FO FO
4
4
5
4
FO FO FO FO
3
4
4
5
FO FO FR FO
4
4
3
5
FO FO FO FO
3
4
5
5
FO FR FO FO
4
2
4
4
FO FO FO FO
4
5
4
5
FO FO FO FO
4
4
5
4
SEGMENTO
12. Qualidade dos serviços
13. Imagem da empresa
14. Flexibilidade da produção
ORGANIZAÇÃO 15. Comunicação interna
16. Comunicação externa
17. Localização
18. Layout da organização
PFO: Ponto forte
PFR: Ponto fraco
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência
(3) Média interferência
Quadro 13 – Organização
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
A qualidade dos serviços e produtos foi considerada como um ponto forte por todas as
entrevistadas, tendo uma forte interferência no andamento da loja. “Com relação ao serviço
prestado, as vendedoras procuram exercer o trabalho da melhor forma possível, buscando
sempre a excelência no atendimento. E no que diz respeito aos produtos comercializados, a
empresa preza pela qualidade da matéria-prima e pela diversidade, pois possui uma estilista
88
que desenha peças exclusivas para nossas clientes”, relata a entrevistada B. A entrevistada C
complementa: “A loja apresenta um bom atendimento e os produtos são todos de qualidade,
pois a maioria é de fabricação própria”. Uma das vendedoras, caracterizada aqui como
entrevistada D, diz que “não existe reclamação dos produtos, pois são bons e baratos”.
No segmento que trata da imagem da empresa as visões foram as mesmas; ou seja,
todas consideram como um ponto forte, variando a interferência entre média e alta. De acordo
com a entrevistada C, “o proprietário preocupa-se em não degradar a imagem da loja, que
visa atingir um público jovem de classe média; para tanto, se utiliza de anúncios em rádio
(Atlântida), em revista de circulação local e jornais para promover esta divulgação”. As
entrevistadas D e E complementam lembrando que o boca a boca também ajuda, pois “quem
gosta dos produtos da loja e também do atendimento irá transmitir esta informação para
outras pessoas, propagando a boa imagem da loja”.
A flexibilidade da produção teve dois tipos de avaliação, pois, enquanto as entrevistadas
B, C e E a consideram como sendo um ponto forte na empresa, a entrevistada D a avalia como
sendo um ponto fraco de média interferência: “Considero um ponto forte, pelo fato de que
quase todos os produtos comercializados são de fabricação própria, o que facilita em caso de
alguma variação climática”, diz a entrevistada B. A entrevistada C tem a mesma opinião –
“Nossa confecção é própria, o que possibilita a flexibilidade de estoque em períodos de troca
de temperatura”. Porém a entrevistada D pensa de outra maneira: “Como a empresa possui
três lojas, muitas vezes a produção não dá conta e faltam peças nos estoques. Acho que
deveria aumentar a linha de produção da malharia”.
Todas as entrevistadas consideram a comunicação interna como um ponto forte dentro
da organização. De acordo com a entrevistada C, “existe um bom relacionamento entre
gerência e vendedoras e, por se tratar de uma equipe pequena, torna-se mais fácil a relação”.
As vendedoras compartilham a mesma ideia, pois existe liberdade para a exposição de
problemas e sugestões de melhoria.
A comunicação externa é vista como um ponto forte para as entrevistadas B, D e E,
pois, de acordo com a entrevistada B e já exposto anteriormente, “existe um bom canal de
comunicação com o cliente, como anúncios em rádio, revistas e jornais locais”. Já a
entrevistada C considera este segmento como um ponto fraco, porém de fraca interferência –
“Apesar de divulgarmos a loja em vários canais de comunicação, creio que nos falta um site
para atingir mais fortemente nosso público-alvo, que é um público jovem que está sempre
navegando na internet”.
89
Já a questão da localização é inquestionável e unânime entre todas as entrevistadas, que
a consideram como sendo um ponto forte a favor da organização. De acordo com a
entrevistada B, “temos um ponto privilegiado, pois estamos próximos de diversos meios de
transporte: trem, ônibus e táxi”. Já a entrevistada C complementa dizendo que é uma área
central de grande circulação de pedestres.
O layout da organização também é considerado um ponto forte por todas: “Apesar de
ser uma loja pequena, em contrapartida possui uma distribuição adequada para seu
tamanho”, diz a entrevistada B. O relato da entrevistada C diz: “Nossos produtos estão bem
expostos, ou seja, são de fácil acesso para os clientes, e nossa vitrine é organizada”. As
outras entrevistadas partilham da mesma visão, porém apontam os provadores como sendo
pequenos, de acordo com a opinião de algumas clientes.
No Quadro 14 podem ser visualizadas as interferências dos recursos físicos no
andamento da organização na opinião das entrevistadas.
AVALIAÇÃO/ITEM
RESPONDENTE
A
B
C
D
FO FR FR FR
19. Tecnologia
4
4
4
2
20. Equipamentos: condições, modernidade FO FO FR FO
e conservação
3
3
4
5
RECURSOS 21. Eficiência e eficácia dos sistemas de
FR FR FR FR
FISÍCOS
informação
3
5
4
2
FR FR FR FR
22. Sistema Gerencial
3
2
5
2
FR FR FR FR
23. Softwares
3
4
5
2
PFO: Ponto forte
PFR: Ponto fraco
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(3) Média interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência
DIMENSÃO
SEGMENTO
Quadro 14 – Recursos físicos
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
Os recursos físicos no geral contabilizam vários pontos fracos para a Face Girl, pois a
empresa não conta com avançados recursos de informática, o que de certa forma não a
prejudica tanto por se tratar de um varejo de roupas.
Na questão da tecnologia, apenas a entrevistada B considera como um ponto forte – “No
segmento em que atuamos, a tecnologia utilizada é adequada e suficiente, tais como: sistema
de alarme nas roupas, câmeras de monitoramento e cupom fiscal eletrônico”. As demais
avaliam como um ponto fraco, que varia a interferência entre fraca e forte, pois acreditam que
tecnologia nunca é demais e a empresa poderia utilizá-la para se destacar da concorrência.
90
Condições, modernidade e conservação dos equipamentos são um ponto forte para as
entrevistadas B, C e E, com grau de interferência entre médio e total, por considerarem que o
patrimônio da loja (mobília, eletrônicos etc.) estão em bom estado de conservação e num grau
de modernidade adequados. Já para a entrevistada D este segmento é um ponto fraco com
forte interferência: “A iluminação da loja deixa a desejar, e os ventiladores não estão em
boas condições”.
Os segmentos de eficiência e eficácia dos sistemas de informação, sistema gerencial e
softwares estão ligados uns aos outros e foram avaliados juntamente. Todas as entrevistadas
os consideram como sendo um ponto fraco dentro da organização, com interferência entre
fraca e total, pois a empresa não utiliza nenhum destes recursos. A entrevistada B reforça a
seguinte questão: “A empresa ainda não possui estes recursos, porém existe interesse em
adquiri-los, pois facilitaria nosso processo gerencial”. Segundo a entrevistada B, “a empresa
não trabalha com sistema de informação, porém isto facilitaria o trânsito de mercadoria
entre as lojas, por exemplo. Hoje é realizado um controle manual das peças que faltam nas
lojas para depois passar à produção. Se existisse um sistema, seria muito mais rápido e
seguro”. As demais entrevistadas acreditam que a utilização de um sistema gerencial seria
interessante até para o controle da comissão das funcionárias.
6.1.3 Análise dos questionários aplicados com os clientes
Com o intuito de verificar a imagem que a loja transmite para seus consumidores foi
aplicado um questionário aberto (Apêndice C) a 20 clientes, a fim de que expressassem de
forma livre os pontos fortes e fracos da empresa, em sua opinião, mostrados no quadro a seguir:
PONTOS FORTES
- Imagem da loja (jovem)
- Qualidade dos produtos
- Funcionárias
- Coleções de acordo com as tendências
- Diversidade de modelos
- Preço
- Localização
- Atendimento
- Formas de pagamento
- Divulgação
- Vitrine
PONTOS FRACOS
- Espaço físico
- Modelos com repetição de cores
- Poucos itens em jeans
- Pouca numeração
- Provadores pequenos
- Ventilação
- Disputa entre vendedoras
Quadro 15 – Pontos fortes e pontos fracos destacados pelos clientes
Fonte: Autoria própria
91
Logo, segue um ranking com os itens mais citados pelos entrevistados, entre pontos
fortes e fracos:
16
14
12
Localização
10
Qualidade dos produtos
Atendimento
8
Imagem da loja
6
Diversidade de modelos
4
Formas de pagamento
2
Preço
0
Pontos Fortes
Figura 10 – Pontos fortes destacados pelos clientes da Face Girl
Fonte: Autoria própria
15
12
Espaço físico
9
Provadores pequenos
6
Pouca numeração
3
Modelos com repetição de
cores
0
Pontos Fracos
Figura 11 - Pontos fracos destacados pelos clientes da Face Girl
Fonte: Autoria própria
Com relação aos pontos fortes mais lembrados, seguem algumas citações e suas
justificativas de escolha:
“Loja com cara de gente jovem, as funcionárias transmitem bem esta identidade”.
(Entrevistado K)
92
“É uma loja com estilo jovem que valoriza o espírito jovial do cliente, que a procura
por oferecer produtos nesta linha”. (Entrevistado Q)
“A diversidade de modelos, a loja oferece opções tanto para situações esportivas
quanto para ocasiões mais formais”. (Entrevistado F)
“Preço dentro do mercado, proporcional à qualidade dos produtos”. (Entrevistado R)
“Fácil localização, próxima do trem e da parada central de ônibus, possui
estacionamentos nas redondezas”. (Entrevistado Q)
“Bom atendimento, todas as vezes que fui até a loja, seja para olhar ou efetuar compra,
fui bem atendida”. (Entrevistado G)
“Oferece mais de uma forma de pagamento, possibilitando a opção para o cliente”.
(Entrevistado F)
Seguem agora algumas citações e justificativas relacionadas aos pontos fracos
destacados:
“Em certos dias fica desconfortável permanecer na loja devido ao grande movimento e
ao pequeno espaço para atendimento”. (Entrevistado Q)
“Muitas cores do mesmo modelo, podendo assim encontrar outras pessoas com a
mesma roupa”. (Entrevistado R)
“A pouca quantidade de numeração. A loja oferece peças bonitas, mas a maior
quantidade é de tamanho P; quem usa do tamanho M para cima fica em desvantagem”.
(Entrevistado S)
“Os provadores são abafados e pequenos, dificultando a mobilidade nas trocas de
roupa”. (Entrevistado F)
6.2 Análise SWOT
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 136), todas as análises de ambiente externo e da
organização desembocam no que a literatura em Administração Estratégica vem chamando de
análise SWOT – do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente
e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.
A partir de todos os dados coletados, tanto nos questionários fechados aplicados com os
proprietários e/ou funcionárias, que continham segmentos referentes ao ambiente externo
93
(oportunidades e ameaças) e ao ambiente interno (pontos fortes e fracos), quanto no
questionário aberto aplicado com os clientes para avaliar o ambiente interno da organização,
pôde-se montar a matriz SWOT da Face Girl.
A partir da análise da matriz SWOT visualizam-se as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaças que devem ser monitoradas. Segundo afirmam Bateman e Snell
(2007, p. 135), aproveitam-se as oportunidades disponíveis, capitalizando as forças da
organização, neutralizando suas fraquezas e combatendo as ameaças potenciais.
OPORTUNIDADES
- Legislação de micro e pequenas empresas
- Poupança, consumo, tendências
- Poder aquisitivo da população
- Disponibilidade de diferentes fontes de
financiamento
AMEAÇAS
- Leis tributárias
- Alterações climático-sazonais
- Influência da taxa de juros
- Entrantes potenciais
FORÇAS
- Estilo de Administração
- Capacidade da gerência em tomar decisões
- Entendimento do negócio
- Clima no trabalho
- Qualidade dos serviços e produtos
- Imagem da empresa
- Flexibilidade da produção
- Comunicação interna
- Comunicação externa
- Localização
- Layout da organização
- Atendimento
FRAQUEZAS
- Experiência de trabalho (Contratação de
estagiárias)
- Plano de avaliação e desenvolvimento de
funcionários
- Treinamentos promovidos pela empresa
- Rotatividade
- Tecnologia
- Eficiência e eficácia dos sistemas de
informação
- Softwares
- Espaço físico
Figura 12 – Matriz SWOT da empresa Face Girl
Fonte: Autoria própria
No caso da Face Girl, nota-se que tanto a questão de poupança, consumo e tendências
quanto o poder aquisitivo da população são oportunidades que devem ser aproveitadas, já que
ambas favorecem o consumo das pessoas. Tais oportunidades caem positivamente sobre as
forças da empresa, que são a qualidade dos serviços e produtos, imagem da empresa,
comunicação externa, localização etc. Entretanto, quando as oportunidades mencionadas
recaem sobre as fraquezas, que se concentram basicamente na questão da experiência de
trabalho e da tecnologia, necessitam de monitoramento contínuo para não representarem
problemas futuros, pois a concorrência pode aproveitá-las. Da mesma forma acontece com as
ameaças – alterações climático-sazonais, leis tributárias, influência da taxa de juros e
94
entrantes potenciais - que recaem sobre as forças da organização, tais como flexibilidade da
produção, estilo de administração, qualidade dos serviços e produtos, imagem da empresa
etc., também devem ser monitoradas. As ameaças já mencionadas merecem atenção especial,
por poderem acarretar problemas irreversíveis ao negócio. Essas ameaças caem
negativamente sobre as fraquezas da empresa, que é a pouca experiência de trabalho das
colaboradoras, a alta rotatividade, a falta de treinamentos específicos e inexistência do uso de
tecnologia no gerenciamento da organização.
A matriz SWOT mostra que a empresa deve focar na qualidade de seus produtos e
serviços e na imagem da empresa, que são fatores bem vistos pelos clientes. Já questões de
ordem interna, como recursos humanos e tecnologia, apresentam grau de insuficiência e
inexistência, respectivamente.
Feita a identificação dos pontos a serem aproveitados e monitorados, cabe à direção da
empresa saber conduzi-los eficientemente no processo de implementação do planejamento
estratégico.
6.3 Definição da identidade da Empresa
Para alcançar a definição da identidade da empresa foi utilizada uma das mais
conhecidas técnicas de geração de ideias – o brainstorming. Tal ferramenta foi aplicada com
dois proprietários da empresa, um deles representado pelo presidente e outro pela gerente
administrativa, sendo realizada na residência deles no dia 17 de setembro de 2009, com
duração de 1 hora e 30 minutos.
6.3.1 Definição do negócio
Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), Negócio “é o entendimento do
principal benefício esperado pelo cliente”. Para identificar este benefício descrito pelos
autores anteriormente, foi realizado um brainstorming.
Durante a sessão de brainstorming surgiram diversas ideias do que poderia ser o
principal foco da empresa, tais como: venda de roupas e acessórios para mulheres; vestir
95
mulheres com estilo; comércio de roupas femininas etc. Após a análise das sugestões, definiuse o seguinte negócio para a organização: “Comercializar roupas e acessórios femininos”.
6.3.2 Definição da missão
De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), a Missão “é a razão de
existir da empresa em seu Negócio”.
Para a definição da missão também foi utilizada a técnica do brainstorming, e para tanto
surgiram as seguintes ideias:
Vestir mulheres.
Seguir as tendências da moda.
Priorizar a qualidade dos produtos.
Satisfazer o público-alvo.
Valorizar o atendimento.
Após a análise de todas as ideias apresentadas, os sócios decidiram unificar em uma só
frase todos os itens destacados acima, por acreditarem que, juntos, eles definem a razão de
existir da Face Girl. Logo, a Missão da organização é: “Atuar no varejo de roupas
femininas seguindo as tendências da moda, priorizando a qualidade dos produtos e a
excelência no atendimento”.
6.3.3 Definição dos valores
Segundo Oliveira (2008, p. 43), “Valores representam o conjunto dos princípios,
crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a
todas as suas principais decisões”.
Para a definição dos valores, os proprietários buscaram expressar através deles aquilo
que o cliente deve esperar e receber do estabelecimento escolhido para realizar suas compras.
96
Qualidade – A Face Girl prioriza a comercialização de produtos com alta qualidade,
desde a escolha da matéria-prima, passando pelo processo de criação e confecção, até chegar
ao consumidor final.
Responsabilidade – Os produtos confeccionados pela empresa são regulamentados
pelo Inmetro, que fiscaliza todas as normas de fabricação, fornecendo, assim, produtos
confiáveis ao cliente.
Excelência no atendimento – A empresa visa à satisfação de seu cliente; ou seja, ao
entrar na loja ele será atendido de maneira que sua necessidade seja atendida.
Confiança – A Face Girl busca transmitir confiança através de sua imagem jovem,
descontraída e moderna.
6.3.4 Definição da visão
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante (OLIVEIRA,
2008, p. 43).
Após a leitura desse conceito, os proprietários definiram a seguinte Visão para a
empresa: “Estar entre as cinco lojas de Moda Jovem feminina mais lembradas por
consumidoras de Porto Alegre e Região Metropolitana até 2014”.
6.3.5 Definição do objetivo
Segundo Oliveira (op. cit., p. 141), os objetivos podem ser conceituados como o estado,
situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. O termo objetivo relaciona-se
a tudo o que implica obtenção de um fim ou resultado final; ou seja, é o alvo ou ponto que se
pretende alcançar.
Objetivos são os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um
prazo definido para que aconteçam (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 153). Sendo assim, os
proprietários definiram o seguinte objetivo que embasará as decisões tomadas para atingir a
97
Visão da empresa: “Ser reconhecidos no segmento em que atuamos, e também por nossos
clientes, como modelo de excelência em qualidade e atendimento”.
6.4 Definição dos Objetivos estratégicos
Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 31), os objetivos são resultados que
a empresa precisa alcançar em prazo determinado para concretizar sua Visão sendo
competitiva no ambiente atual e futuro. Os autores ainda relatam que a definição de um
conjunto harmonioso de Objetivos é primordial para concretizar a Visão e cumprir a Missão
no seu Negócio.
Portanto, após a análise ambiental, onde foram levantadas as oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas da organização, e levando em conta o propósito da Missão e Visão que a
empresa pretende atingir, definiu-se um objetivo geral e, a partir dele, os objetivos
estratégicos.
1o objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.
Embora a questão da qualidade dos produtos e serviços tenha sido mencionada como
um ponto forte para os proprietários, colaboradores e clientes, cabe manter e, se possível,
elevar o padrão de qualidade atual. De acordo com o objetivo geral traçado, a empresa almeja
ser reconhecida pela qualidade, e para tanto é necessário aprimorar-se cada vez mais para ser
um diferencial perante a concorrência.
Para atingir um padrão de excelência, não basta vender produtos de qualidade; é preciso
estender esta qualidade ao layout da loja, às formas de divulgação da marca e, principalmente,
ao atendimento prestado aos clientes. Deve-se estar atento aos desejos do consumidor e aos
aspectos de seu comportamento buscando inovar com diferentes tendências de cores, tecidos e
modelos. A perda da visão de qualidade por parte dos clientes pode trazer consequências
desastrosas para a empresa, abrindo espaço para a concorrência, transferindo clientela e, em
consequência, gerando perda de lucratividade. Para que isto não ocorra, é necessário utilizar
estratégias que conduzam à concretização do objetivo.
98
2o objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.
A partir da análise ambiental interna verificou-se que a empresa deixa a desejar na
questão de treinamentos, e esta falha acaba gerando inexperiência, alta rotatividade e o
consequente frágil perfil de sua força de trabalho, o qual se deve também à constante
contratação de estagiárias. A Face Girl prioriza a excelência no atendimento, tanto que a
menciona em sua Missão e em seus Valores. Para chegar a um alto nível de excelência, os
treinamentos e capacitações externas são de suma importância, pois através deles pode-se
transmitir todo o conhecimento necessário para que as colaboradoras coloquem em prática um
atendimento eficaz, ou seja, que gere a satisfação do cliente.
Este é um ponto crítico para qualquer empresa que preza pelo bom relacionamento com
seu cliente, pois um mau atendimento gera muito mais do que um simples descontentamento.
Um cliente insatisfeito compartilha sua insatisfação com outras pessoas de sua relação, e
assim sucessivamente, o que acaba denegrindo a imagem da loja e causando prejuízos
internos e externos.
3o objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja.
A Face Girl visa transmitir uma imagem jovem, descontraída e de acordo com as
tendências da moda, e para isso já conta com publicidade em diversos meios de comunicação,
tais como: rádio, revistas e jornais. Nas entrevistas realizadas, a comunicação externa foi
considerada como um ponto forte pela maioria dos entrevistados, entre proprietários,
vendedoras e clientes. No entanto, para chegar a ser reconhecida em seu segmento e pelos
consumidores como empresa modelo no que se dispõe a realizar, é preciso investimento e
dedicação em publicidade e propaganda.
Para alcançar o patamar desejado, é necessário expandir a divulgação da empresa a fim
de atrair novos clientes e tornar fiéis aqueles já existentes, porém tudo deve ser organizado de
acordo com a imagem que a organização busca transmitir ao mercado, pois uma propaganda
equivocada pode acarretar perda de identidade e de clientes.
99
6.5 Estratégias e Plano de Ação
6.5.1 Estratégias
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 158), a estratégia é um meio para atingir
um objetivo, e a formulação dessas estratégias envolve a determinação de cursos de ação
apropriados para se alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. O processo de
formulação dessas estratégias envolve análise, planejamento e seleção para que se aumentem
as possibilidades de alcance desses objetivos.
É necessário definir um conjunto de estratégias competitivas para atingir os objetivos,
dizem Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (2001, p. 298), que complementam com o conceito de
que Estratégia Competitiva é o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o
Ambiente, para concretizar a Visão e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando
cumprir a Missão no seu Negócio.
Para tanto, foram definidas as estratégias para alcançar os objetivos da Face Girl.
6.5.2 Plano de Ação
Após traçados os objetivos estratégicos para a organização e suas respectivas
estratégias, tornou-se possível a concretização do plano de ações estratégicas para a Face Girl.
Logo, segue cada um dos objetivos da empresa juntamente com suas estratégias,
organizados através da ferramenta 5W2H.
1o Objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.
Estratégias:
a) Implantar um sistema de controle gerencial informatizado.
b) Expandir o mix de produtos comercializados.
c) Realizar uma reforma na estrutura física da loja.
100
WHAT
WHO
WHEN
WHERE
WHY
HOW
HOW MUCH
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
ONDE?
POR QUE?
COMO?
QUANTO?
Implantar
um
sistema de
Os
controle
propriegerencial
tários.
informatiza
do.
a partir de
1º de julho
de 2010.
Em toda
empresa
–
malharia
e lojas.
Conscientizando
Modernizar os
gerência e
processos da
colaboradores sobre a
empresa como um
importância de um
todo.
sistema gerencial.
Sistema
Facilitar o controle Contratando empresa
gerencial,
de estoque e
especializada em
manutenção
transferência de
sistema de gestão
do
sistema e
mercadorias entre
empresarial para
treinamentos:
as lojas.
realizar a
realizar
implantação.
Agilizar a troca de
orçamento.
informação entre a
Proporcionar
malharia e as lojas. treinamentos para a
utilização da nova
Tornar a empresa
ferramenta de
mais competitiva.
trabalho.
Para atingir um
maior número de
clientes.
Expandir o
mix de
os
a partir de
em todas
produtos proprie- 1o de janeiro
as lojas.
comercializ tários.
de 2010.
ados.
Aumentar a
lucratividade da
empresa.
Desenvolver um
novo segmento de
mercado.
Destacar-se da
concorrência.
Para renovar e
modernizar o
layout da loja.
Realizar
uma
os
a partir de
reforma na proprie- 1o de janeiro
estrutura
tários.
de 2010.
da loja.
na loja.
Tornar o ambiente
mais espaçoso
para as clientes.
Proporcionar maior
atratividade visual
à loja.
A partir da
comercialização de
calçados femininos,
estilo surf wear, e
moda masculina
jovem.
Investir na divulgação
deste novo segmento
por meio de panfletos
e mídia.
Contratando
vendedores
masculinos.
Contratando um
profissional
especializado para
executá-la (layout,
vitrine, fachada,
pintura etc.).
Instalação de TVs de
LCD, que ficarão
dispostas na loja
transmitindo
videoclipes.
Divulgar a nova
estrutura da loja no
rádio.
Custo com o
novo mix de
produtos,
panfletos,
mídia e
contratação
de colaboradores:
realizar
orçamento.
Contratação
de mão-deobra
profissional,
materiais,
TV’s LCD e
divulgação no
rádio:
Realizar
orçamento.
Quadro 16 – 1o objetivo: Aprimorar o padrão de qualidade dos serviços da organização.
Fonte: Formulado pela autora.
101
2o Objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.
Estratégias:
a) Promover um processo de integração para as colaboradoras.
b) Desenvolver suporte para capacitação externa das colaboradoras.
c) Implantar um sistema de avaliação e desenvolvimento de funcionários.
WHAT
WHO
WHEN
WHERE
WHY
HOW
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
ONDE?
POR QUE?
COMO?
HOW
MUCH
QUANTO
?
Promover a integração das
colaboradoras.
Promover um
processo de
integração
para as
colaboradoras
a gerência
A cada
entrada de
uma nova
colaboradora
e também
mensalmente.
Transmitir a cultura
organizacional da empresa.
nas lojas
Proporcionar feedback entre
chefia e colaboradoras.
A partir de 1°
de março de
2010.
Desenvolver
suporte para
os
capacitação
proprietários
externa das
colaboradoras.
Definir escala de trabalho e
metas a serem atingidas.
Através de encontros
entre gerência e
colaboradoras.
Transmitindo a
importância dos
treinamentos para o
fortalecimento da
equipe de trabalho.
Sem custo
para a
empresa.
Discutir problemas
ocorridos no dia-a-dia da
loja.
Aprimorar o conhecimento
das funcionárias.
em
Semestrais.
instituições
Motivar as funcionárias para
especialio melhor desenvolvimento
A partir de 1°
zadas em
de suas funções.
de março de
técnicas de
2010.
varejo.
Investir no desenvolvimento
da força de trabalho.
Através de encontros
fora do horário de
trabalho em uma
instituição escolhida
pela empresa.
Incentivando as
funcionárias a
realizar os
treinamentos,
alertando para a
importância dos
mesmos para seu
futuro profissional.
Treinamentos
especializados:
realizar
orçamento
Informando as
funcionárias sobre a
importância da
avaliação.
Implantar um
sistema de
a partir de 1º
avaliação e
os
de março de
desenvolvi- proprietários.
2010.
mento de
funcionários.
Avaliar o desempenho
individual de cada
funcionária.
nas lojas,
com as
colaboradoras.
Fortificar a força de
trabalho, tornando as
funcionárias mais
preparadas e motivadas.
Minimizar o índice de
rotatividade e absenteísmo
dentro da empresa.
Disponibilizando
treinamento
especializado para a
gerência aplicar o
sistema de avaliação.
Através de
avaliações de 180º
graus que prevê
auto-avaliação,
avaliação do gestor
(avaliando o
subordinado) e
consenso-feedback.
Treinamento de
RH:
realizar
orçamento
Quadro 17 – 2º objetivo: Adotar treinamentos especializados para as colaboradoras.
Fonte: Formulado pela autora.
102
3o Objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja.
Estratégias:
a) Criar um site organizacional.
b) Criar um canal de relacionamento com os clientes.
c) Desenvolver um cartão fidelidade.
WHAT
WHO
WHEN
WHERE
WHY
HOW
HOW MUCH
O QUE?
QUEM?
QUANDO?
ONDE?
POR QUE?
COMO?
QUANTO?
Criar um site
a partir de
os
organiza1° de julho
proprietários
cional.
de 2010.
na empresa.
Para aproximar a loja do
Contratando uma
seu público-alvo e atrair empresa especializada
novos clientes.
na elaboração de web
sites.
Elaboração do
Aumentar a visibilidade
site e
da empresa.
Incentivando os
campanha de
clientes a acessarem o
lançamento
Divulgar produtos,
site.
no rádio:
novidades e promoções.
realizar
Elaborar uma
orçamento
Destacar-se da
campanha de
concorrência a partir da
lançamento do site
modernização de sua
nas rádios.
imagem.
Para medir o grau de
satisfação de todo
cliente que entra na loja.
Criar um
canal de
relacionamento com
os clientes.
a partir de
os
1° de julho
proprietários
de 2010.
nas lojas
Aprimorar os serviços
prestados.
Informar os clientes
sobre novidades e
promoções.
Fidelizar os clientes.
Implantar um software
de CRM para
armazenar
informações dos
clientes.
Colocar uma caixa
para críticas e
sugestões em todas
as lojas.
Software de
CRM e
pesquisa de
satisfação:
realizar
orçamento.
Realizar pesquisas
semestrais de
satisfação.
Contratar uma gráfica
para elaborar os
cartões.
Para fidelizar os clientes
existentes.
Desenvolver
a partir de
os
um cartão
1° de julho
proprietários
fidelidade.
de 2010.
Conquistar novos
clientes.
nas lojas
Destacar-se da
concorrência.
Divulgar a marca Face
Girl.
Incentivar os clientes a
adquirirem o cartão
fidelidade.
A cada compra
realizada acima de R$
30,00, o cliente
acumula pontos que
serão convertidos em
descontos para as
próximas compras.
Mostrar aos clientes
os benefícios do
cartão fidelidade.
Divulgar o cartão
fidelidade no rádio.
Quadro 18 – 3o objetivo: Investir na divulgação da imagem da loja.
Fonte: Formulado pela autora.
Serviço da
Gráfica e
divulgação no
rádio: realizar
orçamento.
103
6.6 Controle e Avaliação
Todo o planejamento requer um controle, pois de nada adianta definir objetivos e
estratégias se após sua implantação não houver um controle estratégico.
Segundo Certo (2003, p. 164), o controle estratégico é a última etapa no processo de
gerenciamento de estratégias. Consiste em monitorar e avaliar o processo de gerenciamento
de estratégias como um todo para assegurar que ele esteja funcionando adequadamente. Este
controle focaliza atividades envolvidas na análise ambiental, na direção organizacional, na
formulação de estratégias, na implementação de estratégias e no controle estratégico em si –
verificando que todos ao passos do processo de gerenciamento de estratégias sejam
adequados, compatíveis e funcionem adequadamente.
Para realizar este controle, a pesquisadora baseou-se nos quatro passos do ciclo de
controle definido por Bateman e Snell (2007, p. 522).
Determinar
padrões de
desempenho
Medir o
desempenho
Comparar
Determinar
desvios
Padrões
Adotar
ações
corretivas
Dentro
dos
limites
Não
Sim
Continuar
com os
trabalhos
Figura 13 - O processo de controle
Fonte: Elaborado pela autora com base em Bateman e Snell, 2007, p. 522.
A Figura 13 descreve um sistema de controle típico com quatro passos principais, os
quais seguem abaixo:
104
6.6.1 Determinação de padrões de desempenho
De acordo com Bateman e Snell (2007, p. 522), um padrão é o nível de desempenho
esperado para determinado objetivo. No caso da Face Girl, não existem dados tangíveis para
realizar uma comparação; portanto, foram criados indicadores de desempenho para cada
objetivo traçado. A partir dos indicadores a empresa poderá verificar se as estratégias
adotadas estão sendo eficazes no alcance dos objetivos e, assim, tomar as devidas
providências, se necessário.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES
Aprimorar o padrão de qualidade dos - Pesquisa de satisfação com os clientes.
serviços da organização.
- Ticket médio.
Adotar treinamentos especializados para as - Índice de rotatividade e absenteísmo;
colaboradoras.
- Número de vendas por colaboradora.
Investir na divulgação da imagem da loja.
- Número de clientes que entram na loja.
Quadro 19 – Indicadores de desempenho
Fonte: Autoria própria
6.6.2 Mensuração de desempenho
O desempenho será mensurado mensalmente, sempre comparando o resultado atual com
o resultado do mês anterior. Primeiramente, espera-se um aumento de 5% nos resultados que
estão sendo avaliados (valor do ticket médio, número de vendas por colaboradora e número de
clientes que entram na loja) a partir do 2o mês de implantação, e a expectativa é que este
percentual cresça gradativamente, dobrando os resultados em 12 meses.
No que diz respeito à rotatividade e ao absenteísmo, espera-se que esses índices
diminuam 5% após a realização do primeiro treinamento, e assim sucessivamente, até que se
tornem fatores insignificantes para a organização.
Com relação às pesquisas de satisfação com os clientes, a partir da aplicação da
primeira pesquisa, espera-se que, no semestre seguinte, o índice de reclamação seja no
máximo de 5%, e que os itens citados em uma pesquisa não sejam repetidos na próxima.
105
6.6.3 Comparação do desempenho com o padrão
Nesse processo, o gerente avalia o desempenho, sendo que a comparação do
desempenho esperado com o desempenho real será realizada de acordo com o roteiro disposto
no Quadro 20. Para algumas atividades, pequenos desvios em relação ao padrão são
aceitáveis, enquanto em outras um pequeno desvio pode ser grave. Os gerentes responsáveis
pela atividade de controle devem, dessa forma, analisar e avaliar os resultados
cuidadosamente (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 524).
O desempenho dos objetivos e estratégias da Face Girl será medido dois meses após a
implantação do Plano de Ação, pois os proprietários acreditam que somente a partir deste
tempo é que poderão ser avaliados os reais resultados das ações. A gerência não deverá se
preocupar com o desempenho que iguala os resultados esperados ou se aproxima deles;
somente casos excepcionais exigem ações corretivas.
Nível de controle
Periodicidade
Decisões avaliadas
Participantes
Tático e Operacional
mensal
Indicadores
Ações do Plano
Proprietários
Colaboradoras
semestral
Objetivos
Estratégias
Diagnóstico ambiental
Proprietários
Estratégico
Quadro 20 – Níveis de controle e avaliação
Fonte: Elaborado pela autora com base em Oliveira, 2005, p. 273.
6.6.4 Adoção de medidas corretivas
O último passo do processo de controle corresponde à adoção de medidas para corrigir
desvios significativos. Esse passo assegura que as operações serão ajustadas onde for
necessário para se alcançar os resultados inicialmente planejados. Onde variações
significativas forem descobertas, os gerentes deverão adotar medidas imediatas e vigorosas.
(BATEMAN; SNELL, 2007, p. 524).
106
A definição de ações corretivas será realizada, se necessário, após reuniões entre os
participantes responsáveis pelos controles operacional, tático e estratégico, não somente na
periodicidade estipulada, mas de acordo com a necessidade percebida.
Caso alguma das estratégias não dê o resultado esperado para a realização do objetivo
traçado, cabe aos proprietários tomar as devidas precauções, ou seja, as medidas corretivas,
para que a referida estratégia não desvie o rumo do plano estratégico.
107
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Face Girl nasceu da necessidade de seu proprietário em adquirir um ponto de venda
para comercializar os produtos confeccionados em sua malharia. Hoje, esse sonho já
completou seis anos de realização, baseado apenas no espírito empreendedor de seu
idealizador. A empresa conta com três lojas de roupas femininas, sendo duas em Porto Alegre
e uma em Canoas, a qual foi o objeto de estudo deste trabalho, e uma malharia para confecção
própria. Tais lojas possuem uma considerável participação de mercado, ou seja, vendas
crescentes, boa lucratividade e clientela fiel, e tudo isso sem planejamento e sem controle.
Portanto, surgiu a ideia de criar um plano de ações estratégicas para uma das lojas, com o
intuito de testar a eficácia desta ferramenta e melhorar os processos da organização. Para isso
foi escolhida a Filial de Canoas, pelo motivo de ser mais acessível para os estudos da
pesquisadora, que reside na mesma cidade.
A primeira etapa do trabalho foi criar uma identidade corporativa para a empresa, a
partir da definição do seu Negócio, sua Missão, seus Valores, sua Visão e seu Objetivo Geral.
Tais definições foram realizadas em uma sessão de brainstorming com os proprietários.
Também foi realizada a Análise Ambiental da organização, onde foram detectadas as
oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo e as forças e fraquezas de seu
ambiente interno. Tais constatações deram-se a partir de questionários (estruturado e semiestruturado) e entrevistas em profundidade aplicadas com os proprietários, colaboradores e
clientes. As principais oportunidades apontadas foram a legislação de micro e pequenas
empresas; poupança, consumo e tendências; poder aquisitivo da população e a disponibilidade
de diferentes fontes de financiamento. Já com relação às ameaças foram apontadas as leis
tributárias, alterações climático-sazonais, influência da taxa de juros e entrantes potenciais.
Todas estas questões foram mencionadas por dois proprietários da empresa, porém
também houve demais visões no que diz respeito ao ambiente interno, sendo elas das
funcionárias e clientes. As principais forças destacadas foram o estilo de administração, a
capacidade da gerência em tomar decisões, o clima no trabalho, a comunicação interna, a
localização, o layout da organização, a imagem da empresa e, principalmente, o entendimento
do negócio, pois o proprietário da empresa é visto como um empreendedor de sucesso, e
também a qualidade dos produtos e serviços, os quais são apontados como a principal
característica da loja, tanto que esta força é mencionada na Missão e nos Valores da
organização. Já com relação às fraquezas foi apontada a pouca experiência de trabalho das
108
colaboradoras, a inexistência de um plano de avaliação e desenvolvimento de funcionários, os
escassos treinamentos promovidos pela empresa, o alto índice de rotatividade e a inexistência
de tecnologia avançada, softwares e sistemas de informação.
Realizada esta etapa, pôde-se montar a matriz SWOT da Face Girl e fazer seu
cruzamento, onde se visualizou quais oportunidades devem ser aproveitadas e quais ameaças
devem ser monitoradas.
Após o cruzamento da SWOT foram traçados três objetivos e três estratégias para cada
um deles, tendo em vista a Missão da empresa e o alcance de seu objetivo geral. A partir
destes objetivos e estratégias, foram montados os planos de ação para a Face Girl utilizando a
ferramenta 5W2H.
Porém, de nada adiantaria elaborar um plano de ação sem que ele tivesse concretas
fontes de avaliação e controle. Por esta razão, foi imprescindível a criação de indicadores para
cada um dos objetivos traçados com o intuito de comparar resultados, avaliar o desempenho
do que está sendo realizado e ter condições de proceder com possíveis correções que se façam
necessárias.
Este estudo foi todo desenvolvido e embasado de acordo com a revisão da literatura. O
objetivo inicial do trabalho foi atingido, pois a partir da criação da identidade corporativa e do
diagnóstico ambiental puderam-se adotar ações estratégicas para a Face Girl, as quais
proporcionarão um melhor entendimento do negócio, maior competitividade no mercado e
amadurecimento organizacional, agregando valor à loja de Canoas e, como consequência, à
empresa como um todo, tanto que os proprietários pretendem implantar o plano a partir de
janeiro de 2010.
Como sugestão de estudos futuros indica-se a implantação do planejamento estratégico
também nas lojas de Porto Alegre, a fim de criar um padrão nos processos da empresa como
um todo, visto que a experiência com a filial de Canoas foi viável e totalmente válida. E por
fim, a implantação do Balanced Scorecard (BSC) na loja de Canoas, pois, de acordo com
Fernandes e Berton (2005, p. 184), é uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa
em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O BSC procura criar uma estrutura,
uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho
para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Seria interessante
implantar esta ferramenta na loja de Canoas com o objetivo de aprofundar e dar continuidade
ao trabalho iniciado com o planejamento estratégico já aplicado, visto que o BSC é
representado por quatro diferentes perspectivas: Perspectiva financeira, Perspectiva dos
clientes, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva de aprendizado e crescimento.
109
REFERÊNCIAS
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112
APÊNDICE A – Questionário do Ambiente Externo
A presente pesquisa tem o objetivo de analisar as ameaças e oportunidades do ambiente
externo, bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.
Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como uma ameaça, um ponto neutro
ou uma oportunidade da empresa. Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas
forças aparecem na organização.
DIMENSÃO
FORÇAS
POLÍTICOLEGAIS
FORÇAS
SOCIAIS
FORÇAS
ECONÔMICAS
FORÇAS
TECNOLÓGICAS
FORÇAS
SETORIAS
SEGMENTO
Legislação de micros e pequenas empresas
A
N
O
INTENSIDADE
1 2 3 4 5
Legislação trabalhista
1
2
3
4
5
Leis tributárias
1
2
3
4
5
Órgãos regulamentadores
1
2
3
4
5
Regulamentação e normas técnicas na concepção do produto
1
2
3
4
5
Poupança, consumo, tendências
1
2
3
4
5
Poder aquisitivo da população
1
2
3
4
5
Alterações climático-sazonais
1
2
3
4
5
Perspectiva de crescimento econômico - país, região, estado
1
2
3
4
5
Políticas fiscais do governo, incentivos fiscais, crédito - política
monetária
1
2
3
4
5
Influência da taxa de juros
1
2
3
4
5
Disponibilidade de diferentes formas de pagamento
1
2
3
4
5
Influência da política cambial no custo do funcionamento da
empresa
1
2
3
4
5
Influência da inflação na venda dos produtos
1
2
3
4
5
Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos
1
2
3
4
5
Influência das formas de tributação dos produtos
1
2
3
4
5
Impacto do sistema de tributação do rendimento dos clientes
1
2
3
4
5
Influência da tecnologia na alteração das necessidades dos clientes
1
2
3
4
5
Influência da tecnologia no desenvolvimento do produto atual
1
2
3
4
5
Influência da tecnologia no grau de satisfação dos clientes
1
2
3
4
5
Entrantes potenciais
1
2
3
4
5
Rivalidade entre concorrentes existentes
1
2
3
4
5
Produtos substitutos
1
2
3
4
5
Poder de barganha dos compradores
1
2
3
4
5
A: Ameaça
N: Neutro
(1) Nenhuma interferência
(4) Forte interferência
O: Oportunidade
(2) Fraca interferência
(5) Total interferência
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
Nome: ________________________
(3) Média interferência
113
APÊNDICE B – Questionário do Ambiente Interno
A presente pesquisa tem o objetivo de analisar os pontos fortes e fracos do ambiente
interno, bem como seu grau de interferência no ambiente organizacional da empresa.
Primeiramente, você deverá avaliar o segmento listado como ponto fraco ou forte da empresa.
Logo após, deve-se quantificar com que intensidade estas forças aparecem na organização.
DIMENSÃO
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
FISÍCOS
SEGMENTO
PFO
PFR
INTENSIDADE
Experiência de trabalho
1
2
3
4
5
Relações políticas externas
1
2
3
4
5
Estilo de administração
1
2
3
4
5
Capacidade da gerencia em tomar decisões
1
2
3
4
5
Entendimento do negócio
1
2
3
4
5
Planos de avaliação e desenvolvimento de funcionários
1
2
3
4
5
Treinamentos promovidos pela empresa
1
2
3
4
5
Índice de Rotatividade
1
2
3
4
5
Índice de Absenteísmo
1
2
3
4
5
Perfil da força de trabalho
1
2
3
4
5
Clima no trabalho
1
2
3
4
5
Qualidade dos serviços / produtos
1
2
3
4
5
Imagem da empresa
1
2
3
4
5
Flexibilidade da produção
1
2
3
4
5
Comunicação interna
1
2
3
4
5
Comunicação externa
1
2
3
4
5
Localização
1
2
3
4
5
Layout da organização
1
2
3
4
5
Tecnologia
1
2
3
4
5
Equipamentos: condições, modernidade e conservação
1
2
3
4
5
Eficiência e eficácia dos sistemas de informação
1
2
3
4
5
Sistema Gerencial
1
2
3
4
5
Softwares
1
2
3
4
5
PFO: Ponto Forte
PFR: Ponto Fraco
(1) Nenhuma interferência
(2) Fraca interferência
(4) Forte interferência
(5) Total interferência .
Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2007. Adaptado pela autora.
Nome: ________________________
(3) Média interferência
114
APÊNDICE C – Pesquisa: Face Girl
A presente pesquisa tem o objetivo de avaliar o ambiente, os recursos, a qualidade da
empresa e dos produtos comercializados pela Face Girl. Para tanto, responda às seguintes
questões:
1) Destaque os pontos fortes da loja e justifique-os.
2) Destaque os pontos fracos da loja e justifique-os.
Nome: _________________________
Observação: A sua identidade será mantida em sigilo.
OBRIGADA PELA COLABORAÇÃO!