XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA
ALIMENTÍCIA DO VAREJO EM FORTALEZA-CE:
UM ESTUDO DE CASO
Klemmuel Wagnus Linhares de Aguiar (UFC)
[email protected]
Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC)
[email protected]
PALOMA LUCENA COSTA (UFC)
[email protected]
Thais de Castro Moraes (UFC)
[email protected]
Renata Rodrigues Lima (UFC)
[email protected]
O trabalho propõe o gerenciamento de estoque numa empresa de varejo do
setor alimentício. Foram utilizadas ferramentas de gestão de estoques para o
controle de um grupo especial de produtos, os quais representavam os itens
de venda direta de maior faturamento de acordo com a classificação ABC.
Baseados em um nível de serviço fixo para todos os itens da família, calculouse os parâmetros ideais de controle para o desenvolvimento da política de
estoque, de maneira a atingir-se uma tomada de decisão sobre quanto,
quando e com que frequência as suas reposições devem ser realizadas. Os
resultados obtidos mostram que este trabalho é útil para apoiar decisões de
compra e controle de estoques em empresas do varejo alimentício, pois, além
de melhorar o nível de atendimento ao cliente real, apresentou uma redução
do custo total dos lotes em 6,25% em relação aos lotes de compra utilizados
anteriormente ao trabalho.
Palavras-chave: Gestão de Estoques. Classificação ABC. Política de Estoque
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1. Introdução
Os estoques são elementos reguladores do fluxo de produção e do fluxo de vendas, o que
torna a administração destes uma importante atividade da gestão da produção. Quanto
menores os estoques, mais recursos financeiros podem ser investidos no mercado e em novos
projetos. Entretanto, menores custos de oportunidade através de menores custos de estoque
reduzem o nível de satisfação ao cliente, já que aumentam as chances de falta do produto.
Paralelamente a isso, as empresas disponibilizam uma maior variedade de produtos visando a
satisfação dos clientes. Esta maior variedade exige uma política de gestão de estoques
eficiente, para que o produto não falte ou estrague nos armazéns ou centros de distribuição.
O balanceamento ideal de estoques é um grande problema enfrentado pelas empresas do ramo
alimentício. É neste cenário que se enquadra a empresa em estudo. Para reduzir os custos e
evitar a ausência de produtos na loja por meio de uma política de estoques eficiente se faz
necessário o uso de ferramentas de gestão de estoques, como por exemplo, classificação ABC,
lote econômico e controle dos níveis de estoques.
A empresa estudada possui uma grande variedade de itens estocados, porém a demanda é
maior que a oferta, fazendo com que, frequentemente, produtos percam venda por falta de
estoques. Outro problema a se destacar é a grande quantidade de produtos de baixa demanda
ocupando espaço no armazém e geladeira, ou ainda se degradando por conservação
inadequada e vencimento da sua validade, sendo necessário reduzir os preços para que ocorra
uma rotatividade dos itens.
Dessa maneira, analisar a aplicação do lote econômico de compra com os fornecedores a
partir de uma política de estoques priorizando o nível de serviço ao cliente na empresa é o
objetivo geral do trabalho.
2. Referencial Teórico
2.1 Estoque
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (MOREIRA, 2011, p.447).
2
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Slack et al. (2008, p.298) também afirma que “estoque é o acúmulo de recursos transformados
como materiais, informação, dinheiro e, às vezes clientes”.
2.2 Gerenciamento dos estoques
Para Slack et al. (2008, p.298) “o gerenciamento de estoques é a atividade que planeja e
controla o acúmulo dos recursos que fluem pelas redes de suprimentos e processos”.
De acordo com Bowersox e Closs (2007, p.254), “o gerenciamento de estoques é o processo
integrado pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação
aos estoques”.
2.2.1 Política de estoques
Para enfrentar o dilema da disponibilidade de estoques e sua relação com as vendas, as
empresas devem estabelecer políticas estratégicas de estoques (BOWERSOX; CLOSS, 2007).
Segundo Ballou (2006), atualmente, muitas empresas ainda têm a política de elevados
estoques devido aos descontos de preços e transporte na compra, prevenção à sazonalidade ou
contra acontecimentos não planejados como greves, desastres naturais ou atrasos. Martins e
Alt (2006) afirmam que nível de serviço é o indicador de quão eficaz foi o estoque.
(1)
2.2.2 Custos de estoques
Segundo Martins e Alt (2006), “estoque custa dinheiro”. A necessidade de manter estoques
acarreta uma série de custos às empresas.
Pozo (2007) afirma que há três tipos de custos (custo de pedido, custo de manutenção e custo
de falta de estoque) e que a soma deles resulta no custo total de armazenagem, o qual deve ser
minimizado.
2.2.3 Classificação ABC
A curva ABC ou de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques que consiste em
separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa (TUBINO, 2000).
3
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Os itens da classe A são os mais importantes e devem receber mais atenção. Os itens da classe
B deverão ser tratados logo após os da classe A, sendo de segunda importância. Os itens da
classe C são os com menor importância, embora volumosos em quantidades, mas com valor
monetário reduzido (POZO, 2007).
2.2.4 Giro de estoques
A rotatividade ou giro mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou
(DIAS, 1993).
(2)
2.2.5 Estoque de Segurança
Para Pozo (2007), estoque de segurança é a quantidade mínima de itens que tem que existir no
estoque. Pode ser calculado pela fórmula:
(3)
Em que (d) é a demanda média, (σd) o desvio padrão dessa demanda, (t) o lead time médio e
(σt) o desvio padrão do lead time e (z) o valor tabelado que indica quantos desvios padrão ao
redor da média deve-se tomar para cobrir a proporção da área sob a curva normal que
queremos.
2.2.6 Estoque Máximo
Segundo Pozo (2007), o estoque máximo é o maior valor que o estoque atinge, logo assim que
recebe um novo lote de compra ou produção.
4
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(4)
2.2.7
Estoque Médio
O estoque médio é o nível de estoque no qual as operações de compra e estoque se realizam
(DIAS, 1993). A expressão do estoque médio é:
(5)
2.3
Lote Econômico de Compra
Para Gonçalves (2010), o lote econômico tem por finalidade determinar a quantidade ideal de
material a ser adquirido em cada operação de reposição de estoques com a minimização dos
custos totais que atingem os estoques. Cauduro e Zucatto (2011) mencionam que esse
conceito aplica-se tanto à reposição de estoques pela manufatura, como à reposição por
compras no mercado, conhecida por lote econômico de compra (LEC).
(6)
Onde (Cp) é o custo de posse e (Cr) é o custo de ressuprimento.
Dias (1993) caracteriza o custo de todos os pedidos de compra (CT) referente à mão-de-obra,
material, custos indiretos como sendo o número de pedidos no determinado período (N)
multiplicado pelo custo unitário de pedido (B):
(7)
Para Gonçalves (2010), como a necessidade no número de pedidos no período depende da
demanda constante do período (D) e das quantidades fixas de abastecimento (Q), o custo de
reposição é igual a:
(8)
Para o cálculo do custo de armazenamento ou custo total de posse (GONÇALVES, 2010):
(9)
(10)
5
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Onde (cc) é o custo de capital e (ca) custo de armazenagem
3. Estudo de caso
3.1 A Empresa
O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo alimentício, localizada em FortalezaCE. Atualmente é considerada uma das melhores cozinhas industriais da cidade com
atendimento ao público do varejo. Possuí 174 funcionários trabalhando em três turnos e sete
dias por semana. Oferece os mais variados cardápios em diferentes ambientes.
3.2 Descrição do Processo em Estudo
O processo inicia no setor de compras, onde os pedidos e as negociações com os fornecedores
são realizados. Para essa atividade, é disponibilizado um caixa mensal de R$ 150.000,00 para
a compra de mais de 8.000 itens.
Quando há a necessidade de adquirir algum item, o estoquista informa para o conferente na
loja. Contudo, a gerente da loja, o chefe de produção, o preparador de misturas e a
nutricionista também podem solicitar compras ao setor da empresa. Esse processo ocorre,
muitas vezes, sem verificar os estoques ou a demanda.
Para o recebimento das mercadorias entregues diariamente, é necessário do conferente para
verificar as condições dos produtos. Outros dois funcionários armazenam os produtos em seus
respectivos lugares.
A produção requisita, diariamente, alguns itens ao almoxarifado e toda manhã o estoquista os
entrega à produção. A informação do consumo dessas e de outras requisições é feita no
software gerencial.
Qualquer pessoa que necessite de algum item tem acesso livre ao almoxarifado, fato que gera
desorganização, demora e dificuldades para fazer o controle e a contagem de estoques para
fins fiscais. Além disso, diversos estoques pulmões são espalhados pela empresa para suprir
eventuais faltas de ingredientes da produção. Parte destes estoques não consegue ser
controlados por serem manipulados por várias pessoas e não haver um maior controle.
6
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3.3 Política da Empresa e Demanda
Uma das metas da empresa é proporcionar um bom atendimento ao cliente, buscando o
melhor serviço e com a maior variedade de produtos refinados. Para esse atendimento
diferenciado, se faz necessário uma melhor gestão de suprimentos e estoque.
Em reuniões com a diretoria, foi apresentada a tendência de gastos com estoque nas
proximidades do atendimento total e a curva de crescimento exponencial com gastos em
estoques para o nível de atendimento de 100% como antes era feito, a tabela 1 mostra o
crescimento e a diferença entre o aumento do fator de serviço.
Tabela 1 - Fator ou Nível de Serviço adequado para a política empresarial
Nível de Serviço
Fator de Serviço (z)
Diferença (zn - zn-1)
Crescimento (zn/zn-1)
50%
0,000
-
-
60%
0,254
0,254
-
70%
0,525
0,271
106,7%
80%
0,842
0,317
60,4%
90%
1,282
0,245
23,6%
95%
1,645
0,363
28,3%
96%
1,751
0,106
6,4%
97%
1,880
0,129
7,4%
98%
2,055
0,175
9,3%
99%
2,325
0,270
13,1%
99,99%
3,620
0,520
Fonte: Elaborado pelo autor
16,8%
Observa-se que 96% de nível de serviço satisfaz um bom nível de atendimento com um custo
de estoques razoável, pois apresenta menor crescimento exponencial ponto a ponto (6,4%)
com um aumento de 0,106 em relação ao nível de atendimento anterior.
3.4 Classificação ABC e Itens de Venda Direta
Na divisão dos itens nos últimos seis meses, conforme detalhado na tabela 2, foi adotado que
os produtos responsáveis por 65% do faturamento fossem classificados como classe A, 25%
são da classe B e os 10% restantes das vendas foram classificados como produtos classe C.
7
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Tabela 2 - Classificação ABC por vendas
Mês 1
itens
totais
Mês 2
vendas
% faturam.
itens
totais
Mês 3
vendas
%
faturam.
itens
totais
vendas
% faturam.
Classe A
83
4%
65%
92
4%
65%
90
4%
65%
Classe B
512
23%
25%
498
24%
25%
512
24%
25%
Classe C
1592
73%
10%
1496
72%
10%
1524
72%
10%
total
2187
100%
100%
2086
100%
100%
2126
100%
100%
Mês 4
Mês 5
Mês 6
itens
totais
vendas
% faturam.
itens
totais
vendas
%
faturam.
itens
totais
vendas
% faturam.
Classe A
95
4%
65%
96
4%
65%
97
4%
65%
Classe B
516
24%
25%
525
24%
25%
487
22%
25%
Classe C
1519
71%
10%
1552
71%
10%
1582
73%
10%
total
2130
100%
100%
2173
100%
100%
Fonte: Elaborado pelo autor
2166
100%
100%
Analisando a classe A, observa-se que 4% dos itens representados em média por 92 produtos
diferentes são responsáveis por 65% do faturamento total da empresa.
Itens de venda direta são os itens que não passam por nenhum processo produtivo e não
necessitam da análise. A tabela 3 apresenta os vinte itens de venda direta encontrados na
classe A.
Tabela 3 - Itens de venda direta da classe A
Nº
Item
Demanda Média/ mês
Desvio padrão
Preço médio
Quantidade lote
1
bebida A
1875
235
R$ 2,50
1.200
2
bebida B
1235
102
R$ 3,80
200
3
bebida C
874
584
R$ 2,75
200
4
doce
1079
75
R$ 3,50
40
5
frio A
140
26
R$ 21,74
160
6
cigarro A
453
51
R$ 4,75
500
7
frio B
36
10
R$ 33,75
50
8
frio C
98
49
R$ 18,18
120
8
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9
frio D
88
9
R$ 17,63
120
10
cigarro B
196
73
R$ 4,50
300
11
bebida D
369
24
R$ 4,30
500
12
bebida E
353
28
R$ 4,04
350
13
bebida F
543
80
R$ 1,80
100
14
bebida G
370
118
R$ 2,89
400
15
bebida H
595
41
R$ 1,90
100
16
bebida I
119
14
R$ 7,95
20
17
bebida J
497
131
R$ 2,29
200
18
bebida K
360
199
R$ 2,50
120
19
bebida L
375
44
R$ 2,34
120
20
bebida M
312
36
R$ 3,45
80
Fonte: Elaborado pelo autor
3.5 Custos de Estocagem dos Produtos da Empresa
Para o cálculo do custo de ressuprimento (Cr), foi levantado o gasto almejado com compra de
estoques mensal. Foram obtidas as despesas do setor com mão-de-obra, encargos sociais e
trabalhistas, materiais, impressões, ponto de internet, telefone e energia, obtendo-se um valor
de R$ 4.307,76 ao mês. Em seguida este valor foi dividido pela quantidade média de pedidos
mensal, obtendo-se o valor de R$ 35,90 (Cr) por cada pedido realizado.
Para o cálculo do custo de posse (Cp) foram levantadas todas as despesas relacionadas ao
gerenciamento, armazenamento e movimentação de estoques dentro da empresa. Com isso,
obteve-se um valor de R$ 7.960,40 ao mês. Este valor foi dividido pelo investimento na
compra de estoques mensal, obtendo-se o valor de 10,61% constituindo assim a taxa do custo
de armazenagem. A informação da taxa do custo de capital foi adquirida com os diretores da
empresa obtendo-se o valor de 3,99% ao mês. Somando-as, tem-se a taxa de custo de posse
igual a 14,60%. O custo de pose deve ser obtido multiplicando a sua taxa pelo preço do
produto.
9
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O custo geral é a soma dos custos de posse, dos custos independentes, e dos custos de
encomenda. Utilizando as equações 7, 8 e 9, tem-se o custo geral mensal para os 20 itens de
venda direta.
Tabela 4 - Custo Geral atual dos itens de venda direta
Custo total de posse
(R$)
Quantidade lote
4.880
Custo total de
encomenda (R$)
Custo
independente
(R$)
Custo Geral
(R$)
37.322,07
41.829,36
1.767,74
2.739,55
Fonte: Elaborado pelo autor
3.6 Cálculo dos Níveis de Estoque
Os níveis de estoque são calculados utilizando as equações 2, 3, 4 e 5. Também foi utilizada a
equação do Ponto de Pedido: PP = D∗t + ES, onde D é a demanda, t é o tempo de entrega
(lead time) e ES é o estoque de segurança. O número de pedidos é igual a demanda dividido
pela quantidade do lote.
Tabela 5 - Níveis de estoque
Nível de serviço (z) =
1,75
Para 96% de atendimento
Nº item
Lead
time
Qtd
Lote
ES
Ponto de
pedido
Estoque
Máximo
Estoque
Médio
Giro
atual
Número de
pedidos
1
7/30
1200
199
636
1.399
799
2,3
1,6
2
1/10
200
56
180
256
156
7,9
6,2
3
7/30
200
494
698
694
594
1,5
4,4
4
1/30
40
24
60
64
44
24,5
27,0
5
1
160
45
185
205
125
1,1
0,9
6
1/2
500
63
289
563
313
1,4
0,9
7
1
50
17
53
67
42
0,9
0,7
8
1
120
85
184
205
145
0,7
0,8
9
1/2
120
12
56
132
72
1,2
0,7
10
1/2
600
91
189
691
391
0,5
0,3
11
1/2
500
29
214
529
279
1,3
0,7
12
1/10
1000
15
51
1.015
515
0,7
0,4
13
1/6
100
57
147
157
107
5,1
5,4
14
10/15
1000
168
415
1.168
668
0,6
0,4
15
1/6
100
30
129
130
80
7,5
5,9
16
1/10
20
8
20
28
18
6,6
6,0
17
1/10
200
72
122
272
172
2,9
2,5
18
1/10
120
110
146
230
170
2,1
3,0
10
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19
1/10
20
1/10
TOTAL
120
80
6.430
24
62
144
84
4,4
3,1
20
51
100
60
5,2
3,9
78
75
1.620
3.886
8.050
4.835
Fonte: Elaborado pelo autor
3.7 Cálculo do Lote Econômico de Compra
O cálculo do lote econômico é dado pela equação 7. Este cálculo deve ser revisado
trimestralmente, para se adequar as mudanças de demanda em longo prazo. Utilizando as
equações 7, 8 e 9 os custos para o LEC foram calculados.
Tabela 6 - Custos com o LEC
LEC
aproximado
Custo total
de posse (R$)
Custo total de
encomenda
(R$)
Custo
independente
(R$)
Custo Geral
(R$)
bebida A
610
111,39
110,36
4.688,33
4.910,08
bebida B
400
111,02
110,86
4.694,27
4.916,15
bebida C
400
80,35
78,45
2.403,96
2.562,76
doce
390
99,70
99,35
3.777,67
3.976,72
frio A
60
95,28
83,59
3.037,27
3.216,14
cigarro A
220
76,33
73,89
2.150,96
2.301,18
frio B
23
56,70
56,13
1.213,74
1.326,57
frio C
50
66,39
70,72
1.790,70
1.927,81
frio D
50
64,39
63,34
1.555,44
1.683,17
cigarro B
150
49,30
46,99
883,50
979,79
bebida D
210
65,96
63,13
1.588,13
1.717,22
bebida E
210
61,97
60,26
1.424,10
1.546,33
bebida F
390
51,28
50,00
977,70
1.078,97
bebida G
250
52,77
53,06
1.067,86
1.173,68
bebida H
400
54,12
54,75
1.130,18
1.239,06
bebida I
90
49,36
50,33
947,38
1.047,06
bebida J
330
55,20
54,10
1.138,89
1.248,19
bebida K
270
49,30
47,89
900,42
997,61
bebida L
280
47,86
48,01
876,33
972,20
bebida M
TOTAL
52,92
53,28
4.993
Nº
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
210
1.351,57
1.328,49
Fonte: Elaborado pelo autor
1.075,25
1.181,45
37.322,07
40.002,13
Após o cálculo do LEC, reuniões foram realizadas com os fornecedores buscando novos
descontos para quantidades mais próximas da demanda da empresa. Seis itens obtiveram
descontos a partir de uma quantidade mínima de compra.
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Para saber qual a melhor proposta deve-se analisar seus custos, verificando qual lote apresenta
o menor Custo Geral (CG). Os custos para as proposta dos seis itens podem ser vistos na
tabela 7. Observa-se que a quantidade ideal para os itens 10 e 12 são os LECs previamente
calculados. Já para os demais itens os descontos se mostraram mais vantajosos, fazendo com
que os novos LECs sejam: item 14 = 250; item 17 = 500; item 19 = 600; item 20 = 600.
Tabela 7 - Custos por quantidades com descontos
Item
LEC
Desconto I
Desconto II
Desconto III
Preço
5,50
5,36
5,23
4,95
Q
132
300
500
1.000
CG
1.184,33
1.192,01
1.228,99
1.338,79
Preço
4,04
3,99
3,95
-
Q
207
500
1.000
-
CG
1.548,42
1.581,36
1.698,46
-
Preço
2,89
2,84
2,81
2,71
Q
251
250
500
1.000
CG
1.175,20
1.155,79
1.168,89
1.213,93
Preço
2,29
2,19
2,05
1,99
Q
327
200
300
500
CG
1.247,39
1.209,63
1.123,24
1.097,39
Preço
2,34
2,28
2,19
2,11
Q
281
200
400
600
CG
973,44
956,20
918,04
904,48
Preço
3,45
3,03
2,80
2,45
Q
211
200
400
600
983,41
890,44
10
12
14
17
19
20
CG
1.182,65
1.045,63
Fonte: Elaborado pelo autor
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3.9 Custos para um mesmo Fornecedor
Dez dos vinte itens em estudo apresentavam fornecedores em comum. Com isso, para redução
dos custos de ressuprimento, sempre que um produto necessitar de pedido os produtos
oriundos do mesmo fornecedor devem ser requisitados.
O custo de ressuprimento total para os produtos de mesmo fornecedor será o custo de maior
valor entre eles. O custo total de posse e o custo total independente dos produtos de mesmo
fornecedor serão a soma de seus custos individuais.
Para que os pedidos sejam feitos, os lotes devem ser ajustados com o propósito dos produtos
apresentarem semelhante número de entregas por mês. Por conseqüência, o LEC do item 16
foi ajustado para 40, e o do item 7 para 18. Os custos gerais dos 10 itens que apresentam um
mesmo fornecedor podem ser vistos na tabela 8.
Tabela 8- Redução dos gastos por fornecedor
Fornecedor
lote
Item
Q
T
LEC
Q
X
LEC
Q
Y
LEC
Q
Z
Lote
CG (R$)
2
200
16
20
2
400
16
40
7
50
8
120
9
120
7
18
8
50
9
50
11
500
12
1000
14
1000
11
210
12
200
14
250
19
120
20
80
19
600
20
500
LEC
GANHO (R$)
5.927,86
43,72
5.884,14
5.026,47
219,72
4.806,75
4.653,74
349,92
4.303,82
2.165,77
385,60
1.780,17
13
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TOTAL
998,96
Fonte: Elaborado pelo autor
3.10 Análise dos Resultados
Para analisar os resultados obtidos a partir das melhorias implantadas, foram comparados os
custos gerais obtidos pelo uso do LEC com os custos pelo uso do lote antigo. Como visto na
tabela 8, obteve-se um ganho de R$ 998,96 nos itens renegociados por um mesmo fornecedor.
Os ganhos dos produtos que obtiveram descontos podem ser vistos na tabela 9, como os
ganhos dos itens 12, 14, 19 e 20 já foram contabilizados pelos custos sobre fornecedores em
comum, utilizou-se somente os itens 10 e 17.
Tabela 9 - Redução dos gastos dos lotes com descontos
Item
10
LEC
Q
Preço
5,50
5,23
Pedido
132
600
CG
1.184,33
1.264,81
Redução
Item
Q
Preço
1,99
2,19
Pedido
500
200
CG
1.097,39
1.209,63
17
80,48
LEC
Redução
112,24
Redução Total: R$ 192,72
Fonte: Elaborado pelo autor
Nos demais itens, o LEC utilizado foi o obtido pela fórmula tradicional na tabela 10.
Tabela 10 - Redução dos gastos dos lotes
LEC
Item
1
Item
3
Item
5
Item
6
Item
13
Item
15
Lote Anterior Ganho (R$)
Pedido
600
1.200
CG (R$)
4.909,25
4.962,72
Pedido
400
200
CG (R$)
2.562,29
2.600,56
Pedido
60
160
CG (R$)
3.222,64
3.329,08
Pedido
220
500
CG (R$)
2.302,00
2.357,75
Pedido
400
100
CG (R$)
1.078,72
1.185,48
Pedido
400
100
CG (R$)
1.239,41
1.357,98
53,47
38,27
106,44
55,75
106,76
118,57
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Item
18
Pedido
270
120
CG (R$)
997,17
1.029,61
Ganho Geral:
Fonte: Elaborado pelo autor
32,44
R$ 511,70
O item 4 teve uma atenção especial pelo seu curto prazo de validade. A empresa fazia
encomendas de 40 unidades diárias, tendo um alto custo de ressuprimento. Reuniões foram
realizadas com o fornecedor, onde ficou decidido que seriam feitos pagamentos mensais em
troca de um único pedido de compra por mês, e entregas e reajustes semanais.
Como seriam feitas apenas uma única compra por mês, o custo de ressuprimento desse
produto ficou R$ 35,90. As entregas semanais seriam de 270 unidades, fazendo com que o
custo de posse fosse R$ 69,02. Somando com o custo independente, obtemos um custo geral
de R$ 3.881,42 e um ganho de R$ 873,71 em relação ao lote antigo.
A tabela 11 mostra os Custos Totais de Posse (CTP), de Ressuprimento (CTR), Custos
Independentes (CI) e Custos Gerais dos Lotes (CG), os quais os conceitos foram abordados no
referencial teórico, levando em conta os descontos com o LEC e com a quantidade de lote
utilizada antes.
Observa-se que todos os custos obtiveram ganhos com a devida utilização da ferramenta LEC,
com o Custo Geral dos Lotes tendo um ganho de R$ 2.616,12 mensais, ou seja, uma redução
de 6,25% no Custo Geral dos Lotes.
Tabela 11 - Comparação dos custos antes e depois da ferramenta LEC
Ambiente Lote Geral
CTP (R$)
CTR (R$)
CI (R$)
CT (R$)
CG (R$)
LEC
4.828
1.282,82
941,66
36.952,93
2.224,48
39.177,40
Q antes
6.430
2.195,62
2.280,48
37.317,42
4.476,09
41.793,52
Diferença
1.602
912,80
1.338,82
364,50
Fonte: Elaborado pelo autor
2.251,62
2.616,12
4. Conclusão
Para controlar o estoque de forma plena, foram necessários investimentos em estoques de
segurança, pois a empresa trabalhava com nível de atendimento ao cliente acima de 99%, mas
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não possuía um. A empresa também não tinha modelos de controle como ponto de pedido e
estoque máximo, funcionando tudo pelo estoque médio e o bom senso.
A diretoria da empresa ponderou quanto à necessidade de um estoque de segurança e da
redução do nível de atendimento ao cliente para 96%. Entretanto, após rodar o controle dos
níveis de estoque em alguns itens, este se mostrou mais eficiente e econômico do que guardar
elevados estoques.
O trabalho teve como foco os produtos pertencentes à classe A devido sua importância. Para
tanto, usou-se a fórmula do LEC, buscando-se as variáveis e calculando os custos envolvidos
em cada situação. Com o cálculo deste, confirmou-se que o menor custo total possível ocorre
quando o custo total de posse se iguala ao custo total de ressuprimento.
Foi observado que a busca por estoques baixos, devido à facilidade de aquisição e à validade
dos produtos, descompensava o custo total por aumentar excessivamente o custo de
ressuprimento. Em contrapartida, ao se analisar produtos que eram comprados em grandes
lotes, foi observado o aumento excessivo do custo de posse destes, não trazendo resultados
vantajosos em relação ao desconto adquirido na aquisição.
O trabalho foi limitado ao modelo básico do LEC híbrido com estoques de segurança, com
limitações de lead time e demanda relativamente constante sem variações sazonais
significativas, necessitando de verificações trimestrais no LEC.
Referências
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Bookman, 2006.
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São Paulo: Atlas, 2007.
CAUDURO, V. D; ZUCATTO, L. C. Proposição de lote econômico como estratégia de compra de compra
para farmácia hospitalar municipal. Revista ConTexto, v.11, n.20, p73-84, Porto Alegre, 2011.
DIAS, M. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MARTINS, P. G; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva,
2006.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,
2007.
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SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2008.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.São Paulo: Atlas, 2007.
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