DIAGNÓSTICO DA EMPRESA WINSIZING INFORMÁTICA LTDA. SOB O
ASPECTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Jaqueline Arruda
Luís Otávio Bueno Heming
Maria Josina Moraes
Rosa Maria de Paula Vilhena
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Aprovado por:
__________________________________________
Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
__________________________________________
Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
__________________________________________
André de Faria Pereira Neto, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2004
ARRUDA, JAQUELINE
HEMING, LUÍS OTÁVIO BUENO
MORAES, MARIA JOSINA
VILHENA, ROSA MARIA DE PAULA
Diagnóstico
da
Empresa
WINSIZING
INFORMÁTICA Ltda. sob o aspecto da Gestão do
Conhecimento. [Rio de Janeiro] 2004
vi,
50
p.
Especialização,
29,7
Gestão
cm
do
(COPPE/UFRJ,
Conhecimento
e
Inteligência Empresarial, 2003)
Projeto Final – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Gestão do Conhecimento
I. COPPE/UFRJ II. Título (série).
ii
Agradecimentos
A realização deste trabalho viabilizou-se a partir de algumas valiosas
contribuições que gostaríamos de ressaltar:
Sr. Francisco Paladino, principal acionista da Winsizing que, ao saber
de nossas intenções, abriu as portas da empresa de forma incondicional,
fornecendo, de bom grado, todas as informações necessárias ao nosso
trabalho bem como seu precioso tempo para entrevistas e leitura do material.
Sabemos que, nos dias de hoje, quando empresas e empresários dispõem de
pouco tempo, a disposição e interesse do Sr Paladino em nos acolher,
tornando sua Empresa objeto de nossos estudos, demonstrou grande
desprendimento e interesse em ajudar a causa acadêmica.
Sr. Eduardo Salinas que, gentilmente, nos recebeu na Winsizing e
demonstrou grande interesse em responder nossas perguntas e emitir opiniões
sobre alguns pontos do nosso estudo.
Profª Raquel Balceiro, que leu cuidadosamente as versões deste
trabalho emitindo críticas e sugestões que nos esclareceram e permitiram
maior acuracidade.
E a todos os professores do MBKM que nos iniciaram na Gestão do
Conhecimento e nos mostraram como pode ser simples e instigante o desafio
que nos propomos a enfrentar de agora em diante.
iii
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial.
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA WINSIZING INFORMÁTICA LTDA. SOB O
ASPECTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Jaqueline Arruda
Luís Otávio Bueno Heming
Maria Josina Moraes
Rosa Maria de Paula Vilhena
Fevereiro/2004
Orientadora: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de gestão do
conhecimento para a Empresa Winsizing Informática Ltda. Nele encontram-se
descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a realização do
mesmo e os resultados encontrados. Para a realização deste projeto, foram
utilizadas ferramentas de Gestão do Conhecimento e de Análise Estratégica e
Organizacional, dentre elas, os Modelos de Porter e de Churchill, o Mapa dos
Capitais do Conhecimento e a Análise SWOT, a partir dos quais foram feitas
uma Análise e um Diagnóstico da Empresa e propostos projetos de Gestão do
Conhecimento com o objetivo de apontar possíveis ações prioritárias com
vistas ao crescimento e consolidação da empresa em seu segmento de
mercado.
iv
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and
Enterprise Intelligence.
DIAGNOSTICS OF WINSIZING INFORMÁTICA LTDA. ENTERPRISE UNDER
KNOWLEDGE MANAGEMENT ASPECTS
Jaqueline Arruda
Luís Otávio Bueno Heming
Maria Josina Moraes
Rosa Maria de Paula Vilhena
February/2004
Advisor: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
Department: Knowledge Management and Enterprise Intelligence
This work presents the development of a knowledge management
project to Winsizing Informática Ltda. Enterprise. A description of the project
targets, the theoretical methodology adopted and the results obtained can be
found. A group of Knowledge Management tools and Organizational Strategic
Analysis was used, such as Porter’s and Churchill’s models, Knowledge
Capitals and SWOT Analysis, resulting in Analysis and Diagnostics of the
Enterprise. Some Knowledge Management projects were proposed, guiding to
prime actions for the growing and consolidation of the Enterprise in its market
segment.
v
ÍNDICE
Introdução........................................................................................................... 1
1. Justificativa................................................................................................. 5
2. Descrição do Projeto ................................................................................. 6
3. Metodologia ................................................................................................ 6
4. A Indústria de Software e Serviços no Brasil .......................................... 7
5. A Empresa .................................................................................................. 8
5.1. Histórico ....................................................................................................... 8
5.2. Perfil ........................................................................................................... 11
5.2.1. Modelo de Gestão................................................................................ 11
5.2.2. Diagrama de serviços .......................................................................... 11
5.2.3.
Faturamento e Empregados ................................................................ 12
5.2.4. Clientes ................................................................................................ 12
5.2.5.
Localização Geográfica........................................................................ 13
5.3. Estratégia da Empresa............................................................................... 13
5.3.1. Missão da Empresa ............................................................................. 14
5.3.2. Visão do Negócio ................................................................................. 14
6. A Indústria – Análise segundo o Modelo das Cinco Forças de Porter 14
6.1. Entrantes Potenciais .................................................................................. 15
6.2. Concorrentes.............................................................................................. 17
6.3. Produtos Substitutos .................................................................................. 18
6.4. Compradores.............................................................................................. 18
6.5. Fornecedores ............................................................................................. 19
7. Diagnóstico da Empresa ......................................................................... 20
7.1. Análise da Winsizing segundo o modelo de Churchill ................................ 20
7.2. Análise a partir da Matriz dos Quatro Capitais ........................................... 29
7.2.1. Capital Intelectual................................................................................. 30
7.2.2. Capital de Relacionamento .................................................................. 30
7.2.3. Capital Ambiental ................................................................................. 31
7.2.4. Capital Estrutural.................................................................................. 32
7.3. Análise SWOT............................................................................................ 32
8. Conclusão ................................................................................................. 37
9. Projetos de Gestão do Conhecimento Recomendados........................ 39
10. Referências Bibliográficas ...................................................................... 45
11. Anexos ...................................................................................................... 47
vi
Introdução
As organizações são redes de decisões, de pessoas que se encarregam
de tomar decisões e de tomada de decisões, resultando em um compromisso
com cursos de ações diversas. Estas decisões geram uma multiplicidade de
desdobramentos que, se não forem direcionados para propósitos específicos,
acabam se perdendo no tempo e no espaço. As informações são de grande
importância para que as escolhas sejam as mais acertadas. Entretanto, só têm
sentido se advindas de um contexto preciso e condizente com a realidade da
empresa.
A chave para compreender as organizações como sistemas para o uso
de informação escrita está em reconhecer que existem dois lados referentes à
informação que se enfrentam no dia-a-dia das atividades desenvolvidas dentro
da organização: ambigüidade e incerteza (desconhecimento do futuro).
A ambigüidade existe de uma forma natural dentro da organização e
significa as ações do presente baseadas nas ações passadas que geraram
resultados positivos ou não. Servem de exemplo para ser repetido ou de alerta
para que não se erre novamente na tomada de decisões que decorreram em
escolhas equivocadas para a organização (Choo,1998.).
A incerteza quanto às ações futuras faz parte de qualquer organização.
É possível se fazer um prognóstico, uma previsão, mas a certeza só ocorre de
verdade, quando as ações se concretizam e apresentam seus resultados.
A inteligência da organização é uma propriedade coletiva de uma rede
de processos do uso da informação através da qual as pessoas, dentro da
empresa,
constroem
significados
compartilhados,
descobrem
novo
conhecimento e se comprometem em transmiti-los.
A inteligência da organização surge quando os três processos do uso da
informação - percepção, criação de conhecimento e tomada de decisão - se
integram em um ciclo constante de interpretar e aprender a usar. E consiste na
aplicação na hora certa, de um conhecimento programado e dirigido para a
organização.
1
O crescimento da inteligência de uma organização é um desafio
particular porque essa inteligência flui naturalmente, é disputada e, muitas
vezes, difícil de direcionar.
A permanência da inteligência da organização se revela através dos
sistemas utilizados por esta para continuar adquirindo e criando novos
conhecimentos; o valor da inteligência da organização se manifesta através da
demonstração de como esta entende a gama de suas capacidades de
alternativas; enquanto que a eficácia da inteligência da organização se revela
através do tempo e sua capacidade de desenvolver o seu próprio crescimento
e renovação.
Toffler (1999) cunhou a expressão “sociedade do conhecimento”.
Vivemos hoje uma fase de transição entre a sociedade industrial e a sociedade
do conhecimento. Contudo, apesar de sinais evidentes deste novo cenário que
se desenha no mundo econômico, muitas organizações enxergam a nova
realidade com as lentes do passado, ignorando as conseqüências advindas
desta nova ordem. Na sociedade industrial, os ativos tangíveis estão no centro
da organização. Valorizam-se aqui commodities, bens móveis e produtos que
criam valor. Com a sociedade do conhecimento, esta perspectiva muda. Os
ativos intangíveis passam a ser o principal diferencial da organização e tornamse sua principal fonte de riqueza. Dentro dessa ótica, a rede de
relacionamentos (networks), a carteira de clientes, o nome da organização e
sua marca e, principalmente, o conhecimento embutido na mente dos
colaboradores, são reconhecidos e gerenciados com o objetivo de responder
às constantes mudanças enfrentadas pelas organizações nesta nova era.
O conhecimento, a que estamos nos referindo, é, segundo Sveiby
(1997) “a capacidade para agir”. Ele difere da informação porque é dinâmico,
humanístico e contextual. Dinâmico, porque vive em constante mutação;
humanístico, porque ele está nas pessoas e sua transmissão e criação
dependem da interação entre elas; e contextual, porque a informação que se
aplica num momento não necessariamente será aplicada em outro. Byrne
(2001) diz que a diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas,
2
porque estas possuem componentes que as ajudam a discernir e julgar o uso
apropriado da informação.
Teóricos da gestão do conhecimento agruparam o conhecimento em
duas categorias: explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que se
pode articular. É o conhecimento que conseguimos transmitir na forma escrita
ou verbal. Já o conhecimento tácito é aquele que está em nossas mentes, mas
é difícil de transmitir. Para Krogh (2001) admitir o valor do conhecimento tácito
ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa criadora de
conhecimento, exigindo ambiente e estratégias planejadas.
O que dificulta a transmissão do conhecimento tácito é que, além da
informação, ele se compõe de crenças, valores, know-how e insight,
componentes estes que temos uma imensa dificuldade de transmitir, mesmo
porque não temos completa consciência de toda sua extensão.
A gestão do conhecimento pode ser focalizada em um ou outro tipo de
conhecimento. A abordagem que utiliza o conhecimento explícito, intitulada
codificação, exige um pesado investimento em tecnologia da informação, na
qual, pelo uso de diferentes estratégias, transfere-se o conhecimento de
indivíduos e grupos para bases de dados ou repositórios de conhecimento, e
geralmente se insere no modelo top-down (Nonaka e Takeuchi,1997.). A
vantagem do foco nesta abordagem é a reutilização do conhecimento pois,
uma vez codificado, ele pode ser facilmente disseminado para toda a
organização por meio da tecnologia da informação. Assim, as pessoas que se
deparam com tarefas e problemas similares na organização podem consultar o
que já existe sobre aquilo e acrescentar nas bases de dados somente o que há
de novo.
Hamel (2000) chama a atenção para a importância da busca também de
soluções inovadoras. Diz ele: “A velocidade com que a empresa gira a roda da
inovação determina sua capacidade de criação de nova riqueza. O primeiro
obstáculo é, em geral, a inaptidão dos inovadores potenciais para evoluir do
fragmento de uma idéia ao projeto de conceito razoavelmente holista”.
3
O modelo bottom-up utiliza a personalização. Neste caso, o foco é na
transmissão do conhecimento tácito. Como aqui há dificuldades de externar o
conhecimento, sua transmissão ocorre face a face, de indivíduo para indivíduo
ou de indivíduo para pequenos grupos. Tal abordagem vem sendo bastante
utilizada pelas grandes empresas, pois ela traz vantagem competitiva para
organização, já que o conhecimento tácito não é de fácil imitação (Nonaka,
2000.).
Para Bukowitz e Willians (2002), há diferenças essenciais entre a
Gestão do Conhecimento (GC) e a Gestão do Ativo Intelectual (GAI), embora
ambas procurem derivar o valor do conhecimento. Primeiro, a GC preocupa-se
com todas as formas de conhecimento, incluindo o conhecimento nãoarticulado e não-codificado. A GC volta-se para todo o espectro do Capital
Intelectual disponível para a organização. Por outro lado, a Gestão do Ativo
Intelectual é uma subcategoria da gestão do conhecimento que se preocupa
com uma classe específica do conhecimento organizacional, aquela que trata
das formas do conhecimento que a organização definiu, codificou, descreveu e
articulou de alguma forma. Exemplos de Ativos Intelectuais (AIs) incluem
software, processos e metodologias de negócios, acordos contratuais com
clientes e fornecedores, bases de conhecimento, dados, relatórios e
apresentações. Os ativos intelectuais são referidos, segundo as autoras, como
“conhecimento explícito”, porque foram transformados de conhecimento
individual em algo mais concreto, como documentos impressos ou eletrônicos,
um conjunto de regras e código.
A gestão do ativo intelectual traz em sua proposta diversas vantagens:
é mais fácil transferir conhecimento articulado e codificado de um
indivíduo para outro ou para muitos;
a organização é capaz de reter conhecimento no caso e seu criador ir
embora;
a organização é capaz de negociar ou vender AIs independentemente
dos indivíduos que os desenvolveram originalmente;
a
organização
pode
reclamar
diretos
de
propriedade
sobre
conhecimentos articulados e codificados e está em melhor posição para
4
protegê-los legalmente, no caso de entender que isso é desejável.
Enquanto a Gestão do Conhecimento tem como objetivos principais
transferir e reter conhecimento, a Gestão dos Ativos Intelectuais tem seu foco
na propriedade e na guarda de conhecimento para extrair valor. Ambos os
objetivos se ajustam e se completam e, uma vez alcançados, tornam a
organização muito mais competitiva e segura de seu capital intelectual.
Muitas organizações têm iniciado a adoção de estratégias para
administrar o conhecimento organizacional, buscando novas formas de lidar
com as pressões legítimas de uma sociedade cada vez mais exigente. E, desta
forma, gerenciam seu mais importante ativo corporativo: o conhecimento de
seus colaboradores. Essas organizações perceberam que podem facilitar e
acelerar o aprendizado organizacional, transformando o conhecimento
individual em conhecimento coletivo da organização, trazendo, dessa forma,
inovações aos produtos, serviços e processos da organização.
Em uma empresa da Nova Economia como a Winsizing, em que o
maior ativo é o capital intelectual, é de importância estratégica criar formas de
gestão que respondam com efetividade às demandas internas e do mercado.
1. Justificativa
Este projeto justifica-se pelo interesse em estudar uma empresa típica
da sociedade do conhecimento, cujo modelo de gestão está organizado
segundo o modelo da sociedade industrial, e que deseja migrar para um
modelo mais de acordo com as peculiaridades e demandas da nova economia.
Um dos expoentes da tecnologia da informação (TI), Kevin Kelly (2001)
diz: “A riqueza flui diretamente da inovação, não da otimização... A riqueza não
é conquistada aperfeiçoando-se o conhecido”.
A inovação diz respeito a cada pequeno aspecto de como uma
organização opera as suas mudanças administrativas, de marketing,
financeiras de design, no gerenciamento de recursos humanos e no conceito
de serviços.
5
Isso significa reinventar estratégias, aumentar a velocidade e aprimorar
a percepção. Portanto o que cada empresa precisa fazer continuamente é
experimentar, avaliar, adaptar e expandir. Quanto maior a velocidade com que
ela completa esse ciclo, maior será a rapidez com que resolverá as incertezas
que, inevitavelmente, cercam um conceito de negócio novo e não-convencional
e em menos tempo conseguirá chegar a um conceito de negócio viável e
gerador de resultados.
Espera-se, com este estudo, contribuir para a tomada de decisões que
tragam impactos favoráveis para a Winsizing.
2. Descrição do Projeto
O projeto constitui-se de um diagnóstico da empresa Winsizing,
objetivando apontar possíveis ações prioritárias com vistas ao crescimento e
consolidação da empresa em seu segmento de mercado.
O estudo focaliza a Nova Economia, a importância da gestão do
conhecimento em empresas centradas no capital intelectual e o desafio de
encontrar um modelo de gestão com suficiente agilidade para responder às
demandas do mercado.
Para tanto, procurou-se conhecer o histórico, perfil, especificidades e
estratégias da Empresa. Em seguida, foi realizada pesquisa e análise de
informações através da articulação das variáveis apontadas no Modelo das
Cinco Forças de Porter, no Modelo de Churchill e na análise SWOT. Estudouse, ainda, a Empresa do ponto de vista dos capitais do conhecimento.
Finalmente, foram indicados projetos de Gestão do Conhecimento que
poderão ser implementados prioritariamente, visando maior potencialização do
capital intelectual da Empresa.
3. Metodologia
A metodologia utilizada foi a teórico-prática, utilizando-se as seguintes
estratégias:
6
Pesquisa bibliográfica;
Pesquisa de campo: entrevistas com os executivos da empresa, com
principais clientes e com colaboradores;
Análise da Indústria através do modelo das cinco forças de Porter;
Análise da empresa através do modelo de Churchill;
Análise SWOT.
4. A Indústria de Software e Serviços no Brasil
De acordo com pesquisa realizada pelo Massachusets Institute of
Technology - MIT, o Brasil é o sétimo mercado mundial na área com vendas
de US$ 7,7 bilhões em 2001, valor similar ao obtido por países como Índia e
China. Porém ainda falta estratégia competitiva, ou seja, uma política para
promover o nome do produto brasileiro lá fora, especialmente em algumas
áreas nas quais o país já mostra capacidade altíssima, como é o caso de
governo eletrônico, comércio eletrônico e setor financeiro.
Segundo Márcio Girão (diretor-presidente da SOFTEX), apesar de
termos um mercado que movimenta US$ 11 bilhões, as empresas nacionais
levam apenas 20% do próprio mercado.
Nesta mesma pesquisa o MIT apontou o setor governamental como uma
das áreas promissoras para o País. A conclusão não veio à toa. Um exemplo
que mostra perfeitamente o potencial brasileiro nesse setor é o caso das
declarações de Imposto de Renda feitas neste ano. Por volta de 90% delas
ocorreram on-line, por meio do site da Receita Federal, algo que poucos sabem
fora do País e que poderia ser nitidamente melhor explorado. Outro exemplo é
o software utilizado nas eleições. Desde que o Brasil começou a utilizar o
sistema de urnas eletrônicas, em 1996, eleitores tiveram que se adaptar ao
sistema automatizado de votar e as dificuldades registradas, administradas
com relativa rapidez, conduziram ao aperfeiçoamento, e não ao abandono, da
nova sistemática que hoje atrai a atenção de outros países.
7
No entanto, especialistas demonstram que falta apoio do governo para
alavancar esta indústria. Em 2001, por exemplo, enquanto o governo brasileiro
investiu US$ 760 milhões para pesquisa e desenvolvimento, a IBM injetou US$
5,9 bilhões em seus oito laboratórios de pesquisa espalhados pelo mundo, o
que significa quase oito vezes mais.
No Brasil, em geral, a produção do software nacional fica restrita entre a
pequena e a média empresa, sem ajuda ou impulso das multinacionais.
Segundo Veloso, para impulsionar as exportações, o Brasil precisa
tentar associar ao seu nome uma área ou tecnologia. Ele sugere como bons
targets o e-government, o e-banking, outsourcing e serviços offshore.'
(VELOSO, Francisco - PhD e professor da Carnegie Mellon University).
O ministro Furlan tem coordenado missões comerciais pelo mundo com
o objetivo de aumentar as exportações brasileiras. Nessas viagens, tem
mostrado forte apoio ao software nacional.
5. A Empresa
5.1.
Histórico
A Winsizing foi constituída no final de 1993 com o objetivo de suprir a
demanda crescente das empresas por soluções de Informática de alta
qualidade, visando atuar como empresa de consultoria e prestação de serviços
em Informática, com base nas plataformas Oracle e Microsoft.
Sua equipe de retaguarda é constituída por Engenheiros de Sistemas e
Desenvolvedores de Soluções (Systems Engineers e Solution Developers), que
estão constantemente em contato com diversos fornecedores, em especial os
laboratórios de software da Microsoft no Brasil e nos Estados Unidos, fazendo
parte do time que primeiro recebe as mais recentes novidades da Microsoft.
Seus principais clientes estão localizados no Rio de Janeiro e em São
Paulo com ramificações no Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Espírito Santo.
Os serviços são prestados tanto nas dependências dos clientes como em sua
própria sede.
8
Em 1994, a empresa foi convidada pela Microsoft, atualmente sua
principal parceira comercial, a fazer parte do seleto grupo de Solution Providers
– Certified Partner. Nesse mesmo ano foi contratada por seu primeiro cliente, a
Castrol Brasil Ltda., desenvolvendo um sistema completo de Lubrificação
Industrial, mais tarde adotado pela Shell Brasil. No ano seguinte, foi certificada
pela Digital Equipment, e mais tarde pela Compaq, como Systems Integrator,
integrando soluções baseadas em clientes com ambiente Compaq/Digital,
como o CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas e a CEG gasNatural,
no Rio de Janeiro.
A partir de 1998, a empresa ingressou em nova fase de crescimento e
certificação técnica do quadro de funcionários, reformulando conteúdo dos
serviços e ampliando sua carteira de clientes, chegando a 36 clientes
atendidos, ainda em 1998.
No segundo semestre de 1999, a Winsizing iniciou o desenvolvimento
de novos produtos:
•
WinJUR – sistema para automação das Serventias Extra Judiciais
(Cartórios), lançado no I Congresso de Direito Notarial e de Registro,
realizado no Rio de Janeiro, com co-patrocínio da Winsizing e da
Microsoft.
•
WinBI – modelo de Business Intelligence, para aplicações de Suporte à
Decisão, originalmente desenvolvido para a Petrobras para ser utilizado
como principal ferramenta de Suporte à Decisão da área de Tecnologia
da Informação.
A partir do início de 2000, a Winsizing enfatizou sua atuação nos
serviços orientados para a Internet, atualizando sua equipe de consultores nas
ferramentas mais avançadas para desenvolvimento de soluções de e-Business.
Em seguida, foi contratada pela Infoglobo para montar a estrutura de
desenvolvimento de aplicativos WEB e suporte ao banco de dados do Globo
On Line (Globo On).
Em 2001, a Winsizing estabeleceu parceria com as seguintes
empresas:
9
INTEL – solução de negócios e de comércio eletrônico, na plataforma Intel e
através da utilização da Internet;
COMPAQ – desenvolvimento e implementação de projeto de redes, correio
eletrônico, consolidação de servidores e instalação de clusters.
Certificações:
Principais Alianças:
Microsoft - Credenciada como Microsoft Certified Partner, a
Winsizing está apta a oferecer serviços e suporte de alta qualidade e
desempenho a toda linha de produtos Microsoft. Seus profissionais são
certificados como Systems Engineer Plus Internet, Solution Developer e
Certified Professionals em diversos produtos.
ATCI - Apoio Técnico Comercial e Industrial Ltda, atua nas áreas da
Engenharia e Arquitetura, desenvolvendo projetos de redes físicas de
microcomputadores - LAN e WAN - provendo serviços de especificação de
cabeamento, instalação de hubs, roteadores, patch-panels, racks e certificação
de conexões. Os projetos de rede da ATCI são integrados às redes elétrica,
hidráulica, mecânica e de telefonia.
Intel - A Winsizing atua em conjunto com a Intel na solução de
negócios eletrônicos, auxiliando a realização de comércio eletrônico e a
solução de negócios através da utilização da Internet.
Noetica - Empresa inglesa especializada em Call Center e CRM, com
soluções orientadas para pessoal não técnico e para uso em centrais de
intenso contato com clientes. Os softwares Noetica possuem ótima relação de
custo/benefício, permitindo rápido retorno sobre o investimento. Dele foram
removidas todas as complexidades associadas a outras soluções de Call
10
Center, permitindo que os gerentes do negócio realmente gerenciem toda a
operação.
Estas relações vêm sendo construídas através de serviços de alta
qualidade, focados no atendimento preciso das necessidades dos clientes que
proporcionam aumento na performance de processos de trabalho e redução
efetiva de custos. Os bons resultados dos serviços e as recomendações
positivas feitas pelos clientes são os principais impulsionadores do crescimento
da Winsizing.
5.2.
Perfil
5.2.1.
Modelo de Gestão
A estrutura é funcional, sendo a empresa dividida em 2 Áreas de
Negócios – Solução de Negócios e Tecnologia e Suporte. Essas áreas são
gerenciadas por dois diretores que ficam lotados na matriz no Rio de Janeiro.
A equipe é composta por cerca de 30 (trinta) funcionários distribuídos
entre Rio de Janeiro e São Paulo, ficando, a maior parte, alocada nas
empresas dos Clientes.
5.2.2.
Diagrama de serviços
INFRA-ESTRUTURA
- Redes, Messaging, Cluster
- Help Desk, Sup. Técnico
E-BUSINESS
- ePublishing - Wmedia
- B2B, B2C
BUSINESS
OPERATION
INTERNET
INTRANET
BUSINESS INTELLIGENCE
- DBA, Datawarehouse, OLAP
- WinBI
SISTEMAS
- Desenvolv. de Sistemas
- WinJUR
Figura 2 - Diagrama de Serviços prestados pela Winsizing
Fonte: Portfólio da Winsizing (2003).
11
5.2.3.
Faturamento e Empregados
O gráfico a seguir mostra a evolução do faturamento e da quantidade de
empregados desde 1998. Os dados de 2004 e 2005 são projeções.
Faturamento e Empregados - Evolução
3.500.000
40
3.000.000
35
2.500.000
30
25
2.000.000
20
1.500.000
15
1.000.000
Faturamento (R$)
Empregados
10
5
0
0
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
500.000
Gráfico 1 – Evolução do Faturamento e do Número de Empregados
Fonte: Winsizing (2002).
5.2.4.
Clientes
Em sua carteira de clientes atuais e inativos figuram empresas de nível
tecnológico avançado e de elevado grau de exigência quanto a acuracidade e
eficácia do ambiente de informações, como:
Açominas S.A.
Banco BBM S.A.
Billiton Metais Ltda.
Brasil Capitalização S.A.
Braspetro – Petrobrás Internacional S.A.
Castrol Brasil Ltda.
CEG – gasNatural
Coca-Cola Indústrias Ltda.
Contax
Deloitte Touche Thomatsu
12
El Camino Arrendamento Mercantil S.A.
Eletrobrás – Centrais Elétricas Brasileiras
Embratel
GloboSat
Grupo Gerdau S.A.
InfoGlobo Comunicações Ltda.
Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.
Senna Import Comércio, Importação e Exportação Ltda.
SERPRO – Serviço Federal de Processamento de Dados
Shell Brasil S.A.
SKY – Netsat Serviços Ltda.
SOMA – Sociedade Operadora do Mercado de Ativos
Telecom Itália
Telelistas Editora S.A.
Texaco Brasil S.A.
TIM Brasil
Udinese Indústria e Comércio Ltda.
Voz Comunicação e Marketing Ltda.
5.2.5.
Localização Geográfica
A Winsizing Informática Ltda. está localizada na Rua Senador Dantas,
39 – 3° andar, Centro, CEP 20.031-202, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
[email protected], www.winsizing.com.br
5.3.
Estratégia da Empresa
Em entrevistas realizadas com o presidente e seus diretores ficou claro
que não há uma formalização no que tange a Políticas, Diretrizes e Metas,
como será esclarecido na análise de Churchill.
Existe um planejamento estratégico que foi feito por uma consultoria
externa, mas que os diretores desconhecem.
13
Na análise de diversos documentos como propostas de trabalho,
folhetos, site da empresa na Internet, foi possível identificar a Missão e Visão
descritas a seguir:
5.3.1.
Missão da Empresa
“Gerar resultados crescentes para seus clientes, cumprindo
suas responsabilidades com as pessoas e os parceiros
envolvidos em seus negócios”.
Fonte: Winsizing (2003).
5.3.2.
Visão do Negócio
“Estar entre as melhores e mais lucrativas empresas
prestadoras de serviços de Tecnologia de Informação do
País”.
Fonte: Winsizing (2003).
6. A Indústria – Análise segundo o Modelo das Cinco Forças de Porter
A indústria de prestação de serviços de instalação, implementação,
customização e manutenção de software, na qual a Winsizing está inserida,
apresenta retornos baixos em função das grandes forças a que está sujeita por
parte dos Compradores e dos Concorrentes Internos, incluindo os Novos
Entrantes. Por outro lado, as forças exercidas pelos Fornecedores e Produtos
Substitutos são muito pequenas, quase nulas.
14
No diagrama abaixo são representadas graficamente as cinco forças na
indústria onde atua a Winsizing, que explanaremos logo a seguir.
Entrantes
Potenciais
Ameaça
de Novos
Entrantes
Poder de
Negociação
dos
Fornecedores
Concorrentes
Fornecedores
Poder de
Negociação
dos
Compradores
Compradores
Ameaça de
Serviços
Substitutos
Substitutos
Figura 1 - O Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Michael E. Porter - Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 5ª ed., 1989.
6.1.
Entrantes Potenciais
O surgimento de novos entrantes é estimulado pela relativa facilidade de
entrada e saída visto que as barreiras de entrada são muito baixas, as de saída
são medianas e retaliações não são esperadas. Estando de fora da indústria,
qualquer potencial novo concorrente percebe que não são necessários muitos
recursos ou maiores esforços para entrar. Uma vez dentro, não será difícil sair,
caso as expectativas de retorno não atinjam o mínimo planejado. Assim, tornase fácil compreender porque muitos empreendedores arriscam-se neste
mercado.
Com a formação adequada em Ciências Exatas e uma pequena
experiência, pode-se entrar nesta indústria como prestador de serviços freelancer e, aos poucos, aumentar o pequeno negócio para uma empresa de
maior porte. Não é preciso capital expressivo, já que não há necessidade de
maquinário, sede ou pagamento de licenças especiais. O produto ofertado é o
15
conhecimento e a experiência em determinado software, sendo a unidade de
produção o número de profissionais alocados para um projeto ou empresa,
sem a necessidade de investimentos prévios ou formação de estoque.
Economias de escala significativas também não são alcançadas com o passar
do tempo e o aumento do negócio, logo, o novo concorrente pode entrar no
mercado com as mesmas condições dos outros já estabelecidos.
Os canais de distribuição não impedem a entrada de um novo
concorrente. O serviço pode ser ofertado através da mídia ou em visitas diretas
aos possíveis clientes. A compra e a entrega, por sua vez, são realizadas
diretamente, sem a interferência de terceiros.
Custos de mudança
Os custos de mudança são muito baixos para o cliente, uma vez que os
serviços não apresentam diferenciações importantes entre duas empresas
concorrentes. Normalmente, a cada doze meses (prazo geralmente estipulado
para os contratos), são realizadas novas licitações e concorrências, o que
evidencia que o sentimento de lealdade dos clientes é muito pequeno. É
comum que a empresa vencedora da concorrência contrate os principais
colaboradores da antiga empresa, tornando mínimos os impactos da mudança
para o cliente. Caso o cliente decida trocar de fornecedor antes do final do
contrato, pode haver a aplicação de uma multa contratual. Esta multa, porém,
geralmente, ou representa um valor pequeno, ou é perdoada pelo fornecedor
com vistas a futuras oportunidades.
Assim,
como
não
existem
economias
de
escala,
os
custos
independentes de escala também não apresentam desvantagens. Por tratar-se
de prestação de serviços, não existem patentes nem a necessidade de
matérias-primas.
A localização da empresa também é fator irrelevante, pois os serviços
são geralmente prestados na “empresa cliente”. Quando o serviço é realizado
nas dependências do fornecedor, a entrega é realizada via Internet, correios ou
telefone.
16
Não há subsídios oficiais e a curva de aprendizagem não influencia
significativamente nos custos unitários, devido à rápida evolução do próprio
software. Este fato demanda a exigência de constante atualização dos
profissionais de todas as empresas concorrentes, colocando-as no mesmo
patamar de experiência e conhecimento de tempos em tempos. Por exemplo,
quando uma nova versão do Windows ou do Oracle é lançada, todos os
participantes da indústria ficam nivelados em uma posição de pouca
experiência e conhecimento frente ao novo produto, momento no qual um novo
entrante pode aproveitar para se posicionar melhor em relação aos demais
concorrentes.
6.2.
Concorrentes
A quantidade de concorrentes é grande, com portes variando desde
micro empresas com apenas um colaborador – o dono – até empresas de
grande porte como Dell, HP Compaq, IBM, Microsoft e Unisys, e outras. Este
cenário leva a estratégias divergentes entre os concorrentes, que muitas vezes
possuem objetivos bastante distintos, o que torna as licitações e concorrências
bastante acirradas, ocorrendo muitas vezes drásticas reduções de margem de
lucro e, ocasionalmente, havendo até mesmo a pratica ilegal de dumping.
As políticas governamentais não têm influência para impedir que novos
concorrentes entrem na indústria, uma vez que não existem regulamentações
ou controles específicos para seu funcionamento.
Uma vez dentro do segmento, o novo concorrente geralmente não sofre
grande impacto para sair, caso sua expectativas não estejam sendo
alcançadas. Como não são feitos investimentos expressivos, a possibilidade de
prejuízo é remota, pois há a alternativa da venda de ativos ainda não
depreciados.
Eventuais multas contratuais para o fornecedor podem ser contornadas
através de negociações ou mesmo aguardando o término do contrato, visto que
os prazos normalmente utilizados são de doze meses.
17
A variável que pode representar uma barreira à saída é a dispensa de
colaboradores e as despesas envolvidas, principalmente se eles tiverem sido
contratados
como
empregados
regidos
pela
Consolidação
das
Leis
Trabalhistas (CLT). Estas despesas, porém, normalmente são previstas e
incluídas no preço cobrado aos clientes.
6.3.
Produtos Substitutos
Para contrabalançar a força dos concorrentes, tanto os novos quanto os
já estabelecidos, a possibilidade de surgir um produto substituto é muito
pequena, senão nula. A única possibilidade vislumbrada é o aperfeiçoamento
dos softwares a tal nível que os especialistas poderiam ser dispensados, pois
sua utilização se tornaria tão fácil que o próprio usuário final, sem
conhecimento algum na área de Tecnologia da Informação, teria totais
condições de operá-lo sem auxílio. Para isto ser possível, um servidor de
arquivos, banco de dados ou correio eletrônico teria que alcançar um nível de
simplicidade muito grande, o que, na nossa opinião, será muito difícil de
acontecer, principalmente devido a grande e rápida evolução que ocorre na
área de Informática.
6.4.
Compradores
Os compradores ou clientes estão em uma posição bastante
privilegiada, pois exercem uma força bastante grande nesta indústria.
Como já foi citado, os baixos custos de mudança e a pouca
diferenciação entre os produtos deixam os compradores muito confortáveis
para trocar ou até pressionar seus fornecedores, conseguindo com isto acirrar
a concorrência e manter os custos os mais baixos possíveis.
Outro fator que contribui para aumentar a força dos compradores é o
fácil acesso à informação sobre os preços dos serviços. Como o produto
ofertado é o serviço prestado e a informação sobre a base de remuneração
praticada no mercado para as diferentes qualificações dentro da área é
disponível, não é difícil saber o custo desses profissionais e compará-lo ao que
18
está sendo cobrado pelo fornecedor, aumentando o poder de barganha do
comprador.
Existe, ainda, a possibilidade de o cliente absorver os profissionais e
rescindir o contrato com a empresa prestadora de serviços, fenômeno
conhecido como Insourcing, ou como citado por Porter (1898), “integração para
trás”. O comprador, neste caso, assume para si a realização da tarefa que
antes era feita pelo fornecedor.
6.5.
Fornecedores
Em oposição à grande força exercida pelos compradores, a dos
fornecedores é ínfima. Os maiores fornecedores desta indústria são os próprios
profissionais que detém o conhecimento necessário à prestação dos serviços.
A formação destes profissionais é bastante simples em comparação aos de
outras áreas. Como a profissão não é regulamentada, existem muitos cursos
de formação em vários níveis e o fator mais importante é a experiência
adquirida. A falta de um sindicato forte e a distribuição dos profissionais da
área em sindicatos de outras categorias também contribuem para o
enfraquecimento da classe. Assim, os principais fornecedores da indústria
encontram-se muito pulverizados, o que traz enfraquecimento no momento das
negociações de preços e condições.
A grande ameaça para as empresas prestadoras de serviço como a
Winsizing se dá internamente na empresa, quando os próprios colaboradores
decidem formar uma nova empresa e oferecer seus serviços para o mesmo
cliente, a preços mais baixos. Como o cliente identifica-se muito mais com os
profissionais do que com a empresa fornecedora, as chances de aceitar este
tipo de oferta não são pequenas. Este é o fenômeno denominado por Porter
(1989) como “integração para frente”.
19
7. Diagnóstico da Empresa
7.1.
Análise da Winsizing segundo o modelo de Churchill
A presente análise foi baseada na estrutura proposta por Churchill &
Lewis no artigo “The five stages of small business growth” – Harvard Business
Review, maio/junho, 1983. Os autores relatam as pesquisas teóricas e
experiências práticas aplicadas em 83 donos e gerentes de empresas
pequenas consideradas de sucesso, com vendas anuais na faixa de 1 a 35
milhões de dólares. É sugerida uma estrutura que divide as empresas em cinco
Estágios de Crescimento:
Fase I: Existência
Fase II: Sobrevivência
Fase III: Sucesso
o Com afastamento
o Com crescimento
Fase IV: Decolagem
Fase V: Maturidade
Cada estágio foi analisado a partir de seis fatores:
Estilo Gerencial
Estrutura Organizacional
Sistemas Formais de Controle
Objetivos Estratégicos
Envolvimento do Dono
Problemas e Características chaves
20
De forma geral, a empresa encontra-se no estágio II – Sobrevivência,
embora na análise de cada fator tenha sido identificada uma ou outra
característica do estágio III (Sucesso)1.
Neste estágio, de acordo com Churchill & Lewis (1983), o negócio já
demonstrou que é viável, tem uma boa carteira de clientes e os satisfaz de
forma a mantê-los fiéis. A partir deste ponto, a empresa pode crescer em
tamanho e rentabilidade e mover-se para o próximo estágio ou permanecer
neste estágio por mais tempo, obtendo retornos marginais. A entrevista
realizada com o principal executivo da Winsizing deixa claro que a opção
escolhida é o crescimento e, na análise dos fatores, veremos que algumas
ações já estão sendo implementadas nesse sentido.
1
Obs.: Segundo os autores este fenômeno pode ocorrer.
21
O quadro a seguir analisa o estágio em que está situada a Winsizing
em cada fator:
Tabela 1 - Winsizing - Análise de Churchill
Estágios /
Sobrevivência
Sucesso com Afastamento
Fatores
Estrutura
Simples;
Organizacional
Diretores não tomam decisões
estratégicas, têm que se
reportar ao dono.
Estilo Gerencial
Dono delega atividades;
A empresa foi dividida em 2
principais Áreas de Negócios.
Atividades financeiras e
administrativas continuam com
o dono.
Sistemas
Mínimos;
Formais de
Somente previsão de vendas.
Controle
Objetivos
Conquistar mercados;
Estratégicos
Manter market-share e
rentabilidade.
Envolvimento
do Dono
O dono ainda é sinônimo do
negócio.
Problemas /
Vai conseguir lucro?
Características
Cresce e vai para novo
estágio ou apenas sobrevive?
Fonte: Elaboração própria do grupo (2003).
22
Fator:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estágio:
SOBREVIVÊNCIA
Na Winsizing, a estrutura funciona de forma simples (típica do estágio
onde se encontra a empresa) com cerca de 30 funcionários distribuídos entre
Rio de Janeiro e São Paulo, a maioria alocada nas empresas dos clientes. São
gerenciados pelos respectivos diretores de área, lotados na matriz no Rio de
Janeiro.
Principal Acionista
Sr. Francisco Paladino
Área: Solução de Negócios
Diretor: Sr Eduardo Salinas
Área: Tecnologia e Suporte
Diretor: Sr Luís Heming
4 funcionários na matriz
2 funcionários na matriz
9 funcionários alocados
3 funcionários alocados
Figura 3 – Organograma da Empresa.
Fonte: Apresentação dos Diretores (2003).
Os diretores foram recém admitidos (um deles há cerca de um ano e o
outro há cerca de seis meses) já em função das metas de crescimento do
principal acionista. Na entrevista, o Sr. Paladino relatou que a escolha baseouse na experiência técnica e gerencial e perfil estratégico. Ambos vieram de
grandes organizações como Sony Music, Organizações Globo, Castrol e
Intelig e são de nível sênior, talvez mais indicados para atuarem em empresas
a partir do estágio de Decolagem.
Nenhum
dos
diretores
toma
independente.
23
as
principais
decisões
de
forma
Fator:
ESTILO GERENCIAL:
Estágio:
SUCESSO COM AFASTAMENTO
A estrutura é funcional, ou seja, por funções e atividades. A empresa foi
dividida em duas Áreas de Negócios – “Solução de Negócios” e “Tecnologia e
Suporte”, como apresentado no organograma.
As atividades destas duas áreas são delegadas aos diretores que
devem discutir suas decisões com o dono. As atividades financeiras e
administrativas são centralizadas no dono.
Fator:
SISTEMAS FORMAIS DE CONTROLE
Estágio:
SOBREVIVÊNCIA
Neste estágio os controles são mínimos, conforme pudemos constatar
na análise da Winsizing. A principal formalização é uma previsão de
faturamento. Não existe ainda um orçamento operacional ou planejamento
estratégico formalizado. Os planos são comunicados informalmente em
conversas com a equipe.
Fator:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estágio:
SUCESSO COM AFASTAMENTO
A Winsizing está entre o limiar final do estágio de Sobrevivência, em
que a principal meta é permanecer vivo e o estágio Sucesso com afastamento,
onde o objetivo é manter o status quo. Neste estágio, a empresa já tem certa
saúde financeira, bem como tamanho e participação de mercado para obter
uma lucratividade mediana em seu segmento, o que permite pensar em uma
estratégia de crescimento.
24
Durante a entrevista, foi relatada a meta de crescer em torno de 30% em
2004. No entanto, não há um plano formal de como atingir esta meta.
Algumas iniciativas estão sendo implementadas, tais como: iniciar uma
operação em Florianópolis e tornar-se um parceiro “Gold” da Microsoft. Estas
ações são típicas deste estágio, no qual são promovidas mudanças
incrementais com o intuito de adaptar-se às mudanças do ambiente.
Fator:
ENVOLVIMENTO DO DONO
Estágio:
SOBREVIVÊNCIA
Em consonância com Churchill e Lewis (1983), percebe-se que o dono
ainda é sinônimo do negócio. Nas entrevistas realizadas pôde-se constatar que
o estilo gerencial ainda se baseia fortemente na visão e decisões do principal
acionista, que tem total envolvimento com a empresa, tornando, em
determinadas situações, difícil separar a pessoa jurídica da física.
Fator:
PROBLEMAS / CARACTERÍSTICAS
Estágio:
SOBREVIVÊNCIA
Ainda de acordo com os autores, o principal problema é mudar de uma
mera existência para uma relação saudável entre receita e despesas. Neste
estágio, o questionamento é se a empresa deve crescer e seguir para o
próximo estágio ou deve permanecer neste, mantendo a sobrevivência. Analisa
também se ela será capaz de gerar caixa suficiente para remunerar o
investimento e para sustentar o crescimento.
25
Posição dos dirigentes quanto ao estágio da Winsizing e a análise do
grupo:
Para corroborar com a análise apresentada, são colocadas, a seguir, as
posições dos três dirigentes em relação ao estágio em que se encontra a
Winsizing em cada fator e a análise do grupo.
Fatores
Presidente
Diretor A
Diretor B
Análise do
Grupo
Estrutura
Decolagem
Sobrevivência Sucesso
Sobrevivência
Sucesso
Sobrevivência Sucesso
Sucesso com
Organizacional
Estilo
Gerencial
Afastamento
Sistemas
Formais
Sobrevivência Sobrevivência Sucesso
Sobrevivência
Sobrevivência Sobrevivência Sucesso
Sucesso com
de
Controle
Objetivos
Estratégicos
Afastamento
Envolvimento
Sucesso
Sobrevivência Sobrevivência Sobrevivência
do Dono
Problemas
/ Sobrevivência Sobrevivência Sucesso
Sobrevivência
Características
Tabela 2 – Posições dos três dirigentes em relação ao estágio em que se encontra a
Winsizing em cada fator e a análise do grupo.
Fonte: Elaboração própria do grupo. (2003).
Nota-se a diferença de percepção entre os dirigentes da empresa. Isto
possivelmente se deve a alguns fatores como a falta de estruturação e
comunicação formal das estratégias, políticas e diretrizes da empresa, à
atuação dos diretores e presidente ainda muito voltada para o nível tático e
operacional e à falta de discussões no nível estratégico.
26
Análise dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso:
Churchill e Lewis (1983) citam 8 fatores identificados na pesquisa que
são determinantes para o sucesso ou fracasso dos negócios neste perfil de
empresas. Estes fatores vão mudando o grau de importância em cada estágio.
Em relação ao empreendimento:
1. Recursos financeiros, inclui caixa e capacidade de empréstimo;
2. Recursos humanos, inclui número e qualificação das pessoas,
particularmente a liderança;
3. Recursos de sistemas em termos de nível de sofisticação, informação,
planejamento e controle;
4. Recursos do negócio como relacionamento com clientes, participação de
mercado, relação com fornecedores, processos comerciais e de
distribuição, tecnologia e reputação;
Em relação ao Dono:
5. Objetivos para si e para o negócio;
6. Capacidade de exercer funções como marketing, inovação, produção e
distribuição;
7. Habilidade e humildade em delegar responsabilidade e
gerenciar a
atividade de outros;
8. Habilidade estratégica em olhar além do presente e identificar forças e
fraquezas da empresa frente aos seus objetivos;
No estágio de Sobrevivência os fatores críticos são:
as habilidades do dono,
caixa e
os objetivos pessoais e do negócio.
Verifica-se que a Winsizing está em linha com o caracterizado como
ideal pois:
está claro para o dono quais são suas competências e este está
contratando pessoas com competências complementares às suas. Por
27
exemplo, a identificação da necessidade de incorporar à equipe um
profissional da área comercial para suprir um gap na área de negócios.
o caixa está sob controle;
não foi percebida qualquer interseção entre os objetivos pessoais e do
negócio.
No estágio de Sucesso com Afastamento ganham maior importância os
fatores:
recursos humanos e
objetivos estratégicos.
A análise da Winsizing revela que:
as ações em relação a captação e capacitação das pessoas começam a
ganhar importância, haja vista a contratação dos diretores e o programa
que custeia a certificação Microsoft para os funcionários;
em relação aos objetivos estratégicos, o que se verifica é que há uma
meta de crescimento, porém não há um plano formal para viabilizar seu
atingimento.
28
7.2.
Análise a partir da Matriz dos Quatro Capitais
Na análise baseada no modelo de Churchill (Cavalcanti e Gomes, 2000),
o grau de importância dos capitais varia nos diversos estágios de crescimento.
No estágio inicial, o capital intelectual tem a posição mais alta e seu peso
relativo decresce em relação aos demais capitais do conhecimento ao longo do
tempo, já que os demais capitais crescem, em importância, à medida que a
empresa caminha em direção à maturidade.
A seguir, reproduzimos o gráfico de Cavalcanti e Gomes (2000) que
demonstra a evolução dos Capitais do Conhecimento nos diversos Estágios.
Trata-se de um gráfico genérico e representa uma abstração dos autores sobre
o grau de importância dos capitais do conhecimento nos estágios. No entanto,
não se pode afirmar que o comportamento será este em todas as empresas.
Capitais Conhecimento X Estágio de
Maturidade
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Cap. Intelectual
Cap. Relacionamento
Cap. Am biental
de
M
at
ur
id
a
em
ag
ec
ol
D
uc
es
so
S
ci
a
vi
vê
n
ob
re
S
E
xi
st
ê
nc
ia
Cap. Es trutural
Gráfico 2 – Capitais do Conhecimento x Estágio de Maturidade.
Fonte: Marcos Cavalcanti e Elizabeth Gomes - Capitais do Conhecimento e os estágios de
crescimento das empresas, texto MBKM, 2000.
No caso da Winsizing que, pela análise encontra-se no Estágio II –
Sobrevivência, constatamos que:
29
7.2.1.
Capital Intelectual
Na fase inicial, o capital intelectual é o principal responsável pela
geração de riquezas e, no decorrer do processo de crescimento, seu peso
relativo decresce em relação aos demais capitais do conhecimento, embora
isto não signifique que ele se reduza, ele na verdade tende a crescer ao longo
do tempo. (Cavalcanti e Gomes, 2000.) Por ser o negócio que estamos
analisando baseado em conhecimento intensivo, mesmo já tendo passado do
estágio de Existência, a importância do Capital Intelectual ainda é muito grande
em relação aos demais.
Verifica-se na Winsizing ações no sentido de explorar o potencial deste
capital, como custeio de certificações para funcionários; no entanto, outras
ações seriam necessárias como investimento maciço em treinamento, ações
de retenção de talentos, de sistematização e padronização de processos e
procedimentos, no intuito de transformar capital intelectual em estrutural, o que
reduziria a dependência da empresa do capital intelectual individual das
pessoas.
7.2.2.
Capital de Relacionamento
Embora este capital não seja imprescindível ao nascer de uma
empresa, ele não é desprezível (Cavalcanti e Gomes, 2000).
Ao longo do crescimento da empresa, esse capital tem papel crescente
na medida em que, para o bom andamento do negócio, é importante manter
fiéis os fornecedores e, principalmente, os clientes, uma vez que são eles que
geram a receita. Seu peso, nas primeiras fases de crescimento, é muito
pequeno, porém significativo e relevante nos estágios mais avançados.
Como grande parte dos negócios do conhecimento, a indústria de
prestação de serviços de instalação, implementação, customização e
manutenção de Software, onde se insere a Winsizing, depende intensamente
do capital de relacionamento, seja na obtenção e manutenção dos clientes,
seja na relação com os fabricantes de software. Estes fatores interferem
também na relação com os empregados e prestadores de serviços, pois são
30
determinantes na manutenção desta relação. Na pesquisa realizada na
empresa não foi identificada nenhuma ação sistemática no sentido de
potencializar este capital, no que tange aos três públicos identificados –
clientes, fornecedores de software e empregados, somente ações isoladas e
assistemáticas realizadas pelos 3 diretores.
Destacamos que a diretoria já identificou a necessidade de incorporar à
sua equipe um profissional com perfil comercial para atuar na potencialização
deste capital e tem trabalhado no intuito de obter maiores graduações na
parceira com a Microsoft, implementando um projeto que tem como objetivo a
obtenção da Certificação Gold.
7.2.3.
Capital Ambiental
De acordo com Cavalcanti e Gomes (2000), este é o capital que menos
cresce em importância, isto é, tem pouca alteração ao longo do processo de
crescimento, uma vez que, para crescer, toda empresa deve fazer o
monitoramento constante de seu ambiente de negócios. Sendo este o objetivo
deste capital, ele estará sempre presente em escala de importância relativa ao
tamanho do mercado em cada um dos estágios de crescimento.
Na empresa em questão, a análise se deu sob três aspectos:
Primeiro: Em relação ao setor político/governamental - a importância é
reduzida pois esta indústria não é regulamentada.
Segundo: Em relação aos movimentos das indústrias fabricantes de
software - como os serviços prestados pela Winsizing são baseados na
plataforma desses fabricantes, qualquer movimento pode tornar obsoleto
o conhecimento dos profissionais e demandar treinamento intensivo na
nova tecnologia.
Terceiro: Em relação aos seus principais clientes - estão inseridos em
indústrias com alta regulamentação.
31
Também na pesquisa junto a Empresa não foi observada nenhuma ação
sistemática de monitoramento pela empresa de aspectos ambientais. Somente
verificamos ações esporádicas e espontâneas por parte da diretoria.
7.2.4.
Capital Estrutural
Segundo os autores, na fase inicial, o capital estrutural ainda não foi
desenvolvido e tem uma importância relativa pequena. Porém, para crescer, a
empresa precisa desenvolvê-lo, o que o torna mais importante nos estágios
mais avançados.
Cabe lembrar que, nesta indústria, a estrutura física demandada é muito
pequena e, neste ponto, a Winsizing está adequada. No entanto, a
importância dos processos de explicitação do conhecimento é de suma
importância, podendo determinar fortemente a rentabilidade e continuidade do
negócio.
Nas observações feitas durante a pesquisa verificou-se que não há
qualquer processo documentado, todo o conhecimento em relação aos clientes
e produtos desenvolvidos pela Winsizing é implícito. Não foi observado
nenhum movimento no sentido de sistematizar processos e procedimentos,
ficando assim esses pontos como merecedores de destaque para este capital.
7.3.
Análise SWOT
Desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School, esta análise representa o estudo da
competitividade de uma organização a partir de quatro variáveis: strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças).
Constitui-se numa ferramenta de gestão muito utilizada, pois possibilita
analisar a capacidade interna da organização (forças e fraquezas) e sua
posição em relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades) (Gomes e
Braga, 2001), de forma a identificar que fatores deverão constituir o foco de
ação da empresa para melhorar seu negócio.
32
A análise interna retrata onde a organização se encontra no momento e
deve ter o propósito de identificar as fraquezas que necessitam ser
gerenciadas ou evitadas e as forças que devem ser capitalizadas, para
assegurar a eficácia do processo de gestão. A análise externa identifica os
fatores significativos fora da organização que podem impactar seu futuro, seja
negativa ou positivamente (Palmeira, 2000.).
Segundo Oliveira (2000):
Pontos fortes são variáveis internas e controláveis, que propiciam uma
condição favorável para a empresa em relação ao ambiente;
Pontos fracos são variáveis internas e controláveis, que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
Oportunidades são variáveis externas e não controláveis pela empresa,
que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que ela
tenha condições ou interesse de usufruí-las;
Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que
podem criar-lhe condições desfavoráveis.
Como a empresa não tem controle sobre os fatores externos, ela deverá
agir em cima dos seus pontos fortes e fracos, da seguinte forma:
1. Classificar as oportunidades e ameaças, segundo o seu impacto para
a empresa;
2. Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaças;
3. Selecionar as ações a serem realizadas em cima dos pontos fortes e
fracos, procurando tirar o máximo proveito das oportunidades e
minimizar a impacto das ameaças.
Para Kotler (1986), a análise externa é composta de fatores do:
33
macro-ambiente – quais sejam demográficos, econômicos,
tecnológicos, políticos, legais e sócio-culturais;
micro-ambiente – quais sejam clientes, concorrentes, canais de
distribuição e fornecedores.
Para cada força/fraqueza, devem ser identificadas e classificadas as
oportunidades e ameaças. O autor sugere a classificação de oportunidades
segundo a sua atratividade para a empresa e a identificação da probabilidade
em que ocorram. Em função dessas variáveis, Kotler (1986) monta um quadro
que prioriza a atenção a ser dada a cada oportunidade.
O mesmo raciocínio é descrito para o caso das ameaças, cujos
parâmetros
utilizados
são
relevância
e
probabilidade
de
ocorrência.
Analogamente ao caso anterior, deve-se selecionar para estudos mais
detalhados as de relevância para a empresa e de grande possibilidade de
ocorrência.
Este método identifica quatro tipos de situações:
Alavanca: quando uma oportunidade do ambiente encontra um
conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-las a tirar o
máximo de proveito da situação;
Problema: quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda
mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos;
Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela
empresa, devido aos seus pontos fracos;
Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa
possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Neste momento, já se podem identificar quais os conjuntos de pontos
fortes e fracos da empresa a serem atacados e em que sentido a ação poderá
ser tomada de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar
o impacto das ameaças.
34
Após análise do ambiente interno da empresa e a identificação das
oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo, correlacionamos os
pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças, os quais
apresentamos nas tabelas a seguir:
SWOT
Fraquezas
Ameaças
Situação
INTERNO
EXTERNO
Identificada
- Os executivos da empresa não
- Dificuldade de prospecção de novos
possuem know-how na área comercial.
negócios e clientes.
- Os analistas possuem visão
- Dificuldade de prospecção de novos
extremamente técnica, não
serviços e oportunidades.
Restrição
Restrição
aproveitando o contato com os clientes
para identificar oportunidades de novos
negócios.
- Não há padronização de processos. O
- Perda de agilidade e
mesmo problema pode ocorrer em
comprometimento da imagem da
clientes diferentes e cada analista
empresa.
Restrição
adotar um tipo de solução.
- Não há mapeamento das
- Não alocação dos profissionais mais
competências necessárias ao negócio e
adequados aos projetos, gerando
avaliação de desempenho dos analistas.
perda de competitividade.
- Não existe gerenciamento formalizado
- Perda de agilidade na tomada de
do nível de satisfação dos clientes.
decisões e vulnerabilidade em relação
Restrição
Restrição
à concorrência.
- Pouco sentimento de equipe agravado
- Baixa fidelidade do analista,
pela alocação diferenciada dos analistas
oportunizando “integração para frente”
e pela falta de reforço de vínculo com a
ou “integração para trás”, segundo
empresa.
Porter.
- Não há planejamento estratégico
- Grande vulnerabilidade na tomada de
estruturado.
decisão
- Os objetivos e metas da diretoria não
- Dispersão de foco nas ações dos
são compartilhados com os
empregados.
Restrição
Restrição
Restrição
empregados.
- Divergência de visão dos diretores
- Comprometimento da identidade da
quanto ao atual estágio de crescimento
empresa junto ao cliente.
(Churchill) da empresa.
Tabela 3 – Análise SWOT.
Fonte: Elaboração própria do grupo (2003).
35
Restrição
SWOT
Forças
Oportunidades
Situação
INTERNO
EXTERNO
Identificada
- Estrutura hierárquica com níveis
Favorecimento na agilidade na
mínimos.
resposta aos clientes, flexibilidade.
- Diretores e presidente foram
- Tendência das empresas em
executivos de TI em organizações de
terceirizar suas áreas de suporte e
grande porte.
desenvolvimento de aplicativos.
Alavanca
Alavanca
- Mercado de atuação crescente para
médias e pequenas empresas de
segmentos diversificados.
- Os analistas da empresa estão
- Tendência das empresas em
constantemente adquirindo novas
terceirizar suas áreas de suporte e
certificações.
desenvolvimento de aplicativos.
Alavanca
- Mercado de atuação crescente para
médias e pequenas empresas de
segmentos diversificados.
- O lançamento constante de novas
versões de software obriga os clientes
a demandarem constantemente novos
serviços.
- Carteira de clientes de porte e ramos
- Tendência das empresas em
diversificados.
terceirizar suas áreas de suporte e
Alavanca
desenvolvimento de aplicativos.
- Mercado de atuação crescente para
médias e pequenas empresas de
segmentos diversificados.
- Presença nos dois principais mercados
- Maior concentração do mercado
brasileiros - Rio de Janeiro e São Paulo.
potencial.
- A empresa possui certificação GOLD
- Indicação de clientes pela Microsoft.
da Microsoft.
- Status de qualidade junto aos clientes
atuais e potencias.
Tabela 3 – Análise SWOT.
Fonte: Elaboração própria do grupo (2003).
36
Alavanca
Alavanca
8. Conclusão
Como foi possível observar, a Winsizing é uma empresa típica da Nova
Economia, a Economia Digital e, como tantas outras, vivencia a contradição de
ter como referência o modelo gerencial tradicional e a necessidade de construir
outro mais ágil e dinâmico, que responda rapidamente às demandas de um
mercado, como foi visto, altamente competitivo e volátil.
Segundo o IDC (International Data Corporation), os investimentos em
Tecnologia da Informação (TI) no Brasil devem crescer 2,23% nas 500 maiores
empresas no ano de 2003, em relação a 2002.
A necessidade de estabelecer e manter parcerias, sem as quais a
empresa não sobrevive, a impulsiona não só para a modernização mas,
principalmente, para a gestão do conhecimento envolvido no negócio.
A preocupação com o assunto avançou nos últimos anos, graças ao
surgimento da “economia do conhecimento” e, hoje, este é um desafio que se
apresenta para todas as empresas.
Drucker (1968) já dizia que uma empresa é basicamente inovação e
marketing. Mas, não basta criar uma vez. A questão é manter a inovação no
DNA da empresa. Cada profissional precisa contribuir com um pedaço do novo,
o tempo todo. Na economia pós-Revolução Industrial, o que contava era o
conhecimento aplicado ao que já se conhecia. Hoje, não basta ter o domínio da
máquina ou da engenharia, é preciso melhorar a forma de utilizá-los de
maneira a encontrar clientes dispostos a comprar os produtos ou serviços.
Agora há a exigência da diversidade em produtos e serviços. Por este
motivo, os funcionários precisam tornar-se colaboradores. Não basta funcionar,
é preciso somar, pois é a partir daí que surge o diferencial. Imbuídos do espírito
e firmes na estrada da inovação, as mudanças, inicialmente tímidas, tornam-se
maiores e chegam até aos processos, onde a empresa reduz custos, atende
melhor e tem mais chances de ganhar mercado. Clemente Nóbrega (2003) diz
que “o valor econômico hoje não está mais em “produtos”, mas na capacidade
de usar a imaginação para reconfigurar processos de negócio”.
37
“É preciso incitar o estalo”, explica Moysés Simantob (2003). Para ele, o
funcionário deixou de ser um fragmento da organização para se transformar em
um gerador de idéias. O autor enumera alguns pressupostos para a inovação:
Ambiente, Envolvimento, Desafio, Liberdade, Tempo para criar, Apoio, Conflito,
Debate, Humor e Diversão, Confiança e abertura e Tolerância ao erro e risco.
A Winsizing atua em uma indústria onde o conhecimento é a própria
fonte de receita. A criação do conhecimento é o processo essencial de
produção (Sveiby, 1998.).
Neste mercado, há aquelas empresas que embalam o conhecimento de
seu pessoal em forma de derivativo de conhecimento, que depois são vendidos
como produtos de informação; há um outro grupo que vende o conhecimento
como ferramenta para solução de problemas (Sveiby, 1998). Estas empresas
desenvolvem fortes estruturas internas, pois precisam tornar seus produtos
conhecidos pela maior parte de usuários possíveis e também por seus próprios
colaboradores, daí a necessidade de trabalhar junto o capital intelectual e o
capital estrutural.
A Winsizing atua principalmente no segundo segmento. Seu grande
desafio é crescer, aumentando a base de clientes e ampliando a oferta de
serviços aos clientes atuais, mantendo a qualidade dos serviços prestados e o
alto grau de valor que agrega para seus clientes e parceiros e, ao mesmo
tempo, mantendo seus custos enxutos.
O diagnóstico, feito com base no Modelo das Cinco Forças de Porter,
Modelo Churchil, Análise SWOT e das pesquisas de campo e bibliográfica,
aponta que os capitais de maior impacto para a empresa, neste momento, são
o Intelectual e o Estrutural.
Como a maior parte do conhecimento dos colaboradores não está
explicitada, os problemas decorrentes são potencializados pelo fato de a
maioria desses profissionais trabalharem dispersos geograficamente, alocados
nas empresas clientes.
A falta de uma estratégia que estimule a criação e disseminação do
conhecimento impede o ganho de escala que poderia ocorrer na padronização
38
das soluções, disseminação de ferramentas criadas e também na escolha dos
recursos mais indicados para cada projeto.
A não identificação das competências necessárias às funções e das
existentes nos colaboradores dificulta a escolha dos profissionais mais
indicados para cada projeto, tarefa que se torna mais difícil na medida em que
a empresa cresce.
Da mesma forma, não estão documentados os processos de trabalho, o
que, a nosso ver, compromete a clareza da comunicação, agilidade e deixa
pouca margem para propostas de melhoria.
Para
atingir
os
objetivos
desejados,
será
necessário
investir
sistematicamente na gestão do conhecimento, implantando, inicialmente, dois
projetos: Gestão por Competências e Conversão do Conhecimento
implícito em explícito que se complementam e, ao nosso ver, são prioritários
para a empresa. Estes projetos estão descritos no item 9 a seguir:
9. Projetos de Gestão do Conhecimento Recomendados
PROJETO I – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
1. Justificativa
O presente projeto indica a implantação do Modelo de Gestão por
Competências na Winsizing, com a finalidade de otimizar recursos, aprimorar
a qualidade dos serviços e adequar o quadro de colaboradores às demandas e
objetivos estratégicos da empresa, fatores estes identificados na análise SWOT
como necessários para o melhor desempenho da empresa e alavancagem
para o Estágio de Sucesso com Crescimento, desejado por seus dirigentes.
Está dividido em quatro subprojetos, a serem aplicados de forma
seqüencial.
2. Objetivo
39
Identificar, desenvolver e avaliar competências individuais necessárias
para o melhor desempenho na prestação de serviços e gestão da empresa.
Subprojeto I – Análise de processos e atividades da Winsizing
Análise dos processos-chave e sub-processos da empresa, visando a
identificação de competências individuais necessárias ao desenvolvimento do
trabalho.
Subprojeto II – Descrição de funções e mapeamento de competências
Descrição de cargos e funções;
Mapeamento
das
respectivas
competências
necessárias
ao
desempenho das funções (conhecimentos, habilidades e atitudes);
Elaboração de dicionário de competências e escala de conduta;
Estudo de dimensionamento do quadro de colaboradores em função das
atribuições e competências requeridas.
Subprojeto III – Avaliação de desempenho
Criação de sistema e avaliação de desempenho alinhado ao modelo de
gestão de competências, visando fortalecer a articulação com os
objetivos estratégicos da Empresa e o desenvolvimento da equipe;
Criação de indicadores de desempenho correlacionados com a escala
de conduta;
Elaboração de instrumento de avaliação.
Subprojeto IV – Treinamento e desenvolvimento da equipe
Levantamento das demandas de treinamento da equipe face às
competências identificadas como essenciais para o bom desempenho
do trabalho;
40
Elaboração de programa de desenvolvimento de competências-chave da
Empresa, bem como de outras demandas específicas de cada área;
Orientação
sobre
ações
de
desenvolvimento
que
poderão
ser
implementadas além de treinamento presencial, para supressão de
eventuais gaps de competências da equipe, identificados na avaliação
de desempenho e em levantamento de necessidades;
Criação de plano de desenvolvimento individual a ser gerenciado pelo
próprio colaborador.
3. Metodologia
3.1.
Reunião de sensibilização
Reunião com os envolvidos para sensibilização quanto à importância do
mapeamento de competências individuais duráveis, do autodesenvolvimento e
gerenciamento de carreira como aspectos inerentes ao perfil do profissional
contemporâneo.
Apresentação e esclarecimentos sobre as etapas subseqüentes.
3.2.
Entrevistas
Entrevistas individuais para mapeamento das competências necessárias
à função.
3.3.
Workshop
Workshop com a participação da diretoria e colaboradores para
validação das competências identificadas.
3.4.
Análise de documentos existentes
41
3.5.
Reuniões temáticas
3.6.
Coleta de dados e observação em campo
PROJETO II – CONVERSÂO DO CONHECIMENTO IMPLÍCITO EM
EXPLÍCITO
1. Justificativa
Considerando a definição de Gestão do Conhecimento como “uma
coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização” (Teixeira
Filho, 2000), torna-se muito importante para uma empresa fundamentalmente
de capital intelectual como a Winsizing desenvolver estratégias para a
socialização do conhecimento, ou seja, que este capital esteja o máximo
possível tangibilizado para que também possa haver a retenção do
conhecimento na empresa.
O registro de experiências e detalhamento de processos de trabalho
possibilita preservar padrões de excelência, aprimorar a performance e
oferecer condições para a disseminação do conhecimento produzido a partir
das diferentes vivências e conhecimentos individuais da equipe, e pode ser um
importante diferencial em relação à concorrência.
O presente projeto busca promover estratégias para a retenção e
conseqüente disseminação do conhecimento produzido na atuação prática da
equipe, fatores estes apontados como ameaça na análise SWOT.
2. Objetivos
Rever
os
procedimentos
organizacionais,
responsabilidades
e
tecnologias empregadas, visando registrar, de forma acessível, o acervo
de conhecimento da empresa, praticado na prestação de serviços e no
gerenciamento da organização;
42
Promover a disseminação estruturada do conhecimento da equipe.
Subprojeto I – Documentação de rotinas e procedimentos básicos
importantes
Levantamento de procedimentos básicos importantes do processo de
gerenciamento e atendimento na prestação de serviços;
Descrição de processos e fluxos de trabalho;
Montagem de scripts e manuais;
Registro de código de conduta.
Subprojeto II – Melhores práticas
Identificação de temas estratégicos;
Mapeamento de fontes de informação: membro(s) da equipe que
possua(m) experiência positiva no tema;
Relato de experiências (reuniões, palestras, workshops);
Modelagem de conteúdo explícito;
Disponibilização on line.
3. Metodologia
3.1.
Reunião de sensibilização
Reunião com os envolvidos para sensibilização quanto à importância da
formalização
de
normas
e
procedimentos
básicos,
considerando
as
peculiaridades na operação da empresa, ou seja, equipe geograficamente
descentralizada; reconhecimento da necessidade de se criar espaços
estruturados para a troca e registro de experiências que poderão contribuir
para a melhor performance de cada membro da equipe, otimizando tempo e
recursos e aumentando a qualidade dos serviços.
Apresentação e esclarecimentos sobre as etapas subseqüentes.
43
3.2.
Workshop para levantamento de sugestões de operacionalização
3.3.
Entrevistas focadas no relato de experiências bem sucedidas
3.4.
Análise de documentos e registros existentes
3.5.
Reuniões temáticas
3.6.
Observação em campo
44
10. Referências Bibliográficas
BUKOWITZ, Wendi R, WILLIAMS, Ruth L – Manual de gestão do
conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2002
BYME, R – “Employees: capital or commodity?”, The Learning Organization –
Volume 8, Number 1, pp. 44-50, MCB University, 2001
CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elizabeth, PEREIRA, André – Gestão de
empresas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,
2001
CHOO, Chun Wei – La organización inteligente; o empego de la información
para dar significado, crear conocimiento y tomar decisões, 1998
CHURCHILL, Neil C, LEWIS, Virginia – “The five stages of small business
grouth” in Harvard Business Review, Boston, MA: may-june, 1983
DRUKER, Peter – in Inovação: ou você tem ou não tem in B2B Magazine, n 34
– São Paulo: Padrão Editorial Ltda, setembro 2003, pág. 32-36
GOMES, Elizabeth, BRAGA, Fabiane – Inteligência Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 2001
GREEN, Paul C – Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999
KELLY, Kevin – TI e Inovação. www.idcbrasil.com.br, 2001
KOTLER, Philip – Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000
Marketing - Ed. Compacta. São Paulo:Atlas, 1986
KROGH, Georg von, ICHIJO, Kazuo, NONAKA,Ikujiro – Facilitando a criação
do conhecimento.Rio de Janeiro: Campus, 2001
LOBATO, David Nunes – Administração estratégica: uma visão orientada para
a busca de vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Editoração, 2000
NOBREGA, Clemente – Inovação: ou você tem ou não tem in B2B Magazine,
n 34 – São Paulo: Padrão Editorial Ltda, setembro 2003, pág. 32-36
NONAKA, I – “The Knowledge-Creating company”. Harvard Business Review
on Knowledge Management, Harvard Business School Press, New
York, 2000
NONAKA, I., R. TOYAMA and KONNO,N – “SECI, Ba and Leadership: a
Unified Model of Dynamic Knowledge Creation”, Long Range Planning
33 (2000) 5-34
45
NONAKA, Ikujiro, HIROTAKA, Takeuchi – Criação do conhecimento na
empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997
PALMEIRA, Pedro – Planejamento estratégico (texto de referência, módulo 7,
MBKM-RJ-7, Rio de Janeiro, 2003
RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, Martius – Gestão empresarial: organizações que
aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
SENGE, Peter M. – A quinta disciplina. São Paulo: Nova Cultural,1990 “Além
da quinta disciplina”. São Paulo: Revista HSM Management, entrevista
março/abril 2000
SIMANTOB, Moysés – “Inovação: ou você tem ou não tem” in B2B Magazine,
n 34 – São Paulo: Padrão Editorial Ltda., setembro 2003, pág. 32-36
SVELBY, K E - The New Organizational Wealth: Managing and Measuring
Knowledge-Based Assets: Berret-Koehler, 1997
TEIXEIRA FILHO, Jayme – Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: Senac,
2000
TOFFLER, Alvin – Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of
the 21st Century, Batam Books: New York, 1990
WARDMAN, Kellie T – Criando organizações que aprendem. São Paulo:
Futura, 1996
ZARIFIAN, Philippe – Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2001
46
11. Anexos
ANEXO I
PROJETOS E PRODUTOS
ÁREA DE TECNOLOGIA E SUPORTE
Projetos de Infra-Estrutura
Esta área compreende: projeto, implementação, suporte e administração
de
ambientes
de
pequeno,
médio
e
grande
portes
de
redes
de
microcomputadores em LAN e WAN com Windows 95, 98, NT, 2000 e XP,
Office 97, 2000 e XP, Servidores de Arquivos, Impressão e WEB com Windows
Server NT 4, 2000 e 2003, Clusters de Alta Disponibilidade, Correio Eletrônico
Exchange/Outlook, Active Directory, ISA Server, Conexão à Internet, Back-up e
Restore de dados e deployment de aplicativos.
Help Desk
A Winsizing é membro do Help Desk Institute, instituição internacional
que qualifica as empresas que prestam este serviço. O Service Desk da
Winsizing abrange ampla gama de hardware e software (básico, redes, correio
eletrônico, banco de dados, aplicativos e sistemas), com atendimento local e
remoto. Possui sistema próprio para o gerenciamento de chamados, inventário
e controle dos ativos de TI (toda a base instalada de hardware e software),
atualizado diariamente, utilizando conceitos de Business Intelligence WinBI.
Support Center
Modalidades de suporte técnico em infra-estrutura de rede e correio
eletrônico, ajustadas ao ambiente e perfil de operação de cada cliente. As
modalidades de suporte vão desde o suporte remoto até o suporte local
intensivo 7 x 24, com alocação de mão de obra especializada para todos os
itens de softwares básicos, sistemas operacionais, aplicativos e serviços
operados ou desenvolvidos pela Winsizing.
47
ÀREA DE SOLUÇÃO DE NEGÓCIOS
Desenvolvimento
•
Fábrica de Soluções
- Lançado em janeiro de 2000, o WINJUR é o mais moderno
sistema especialmente concebido para automação completa das Serventias
Extra Judiciais (Cartórios).
Business Intelligence
•
Data Warehouse e Administração de Bancos de Dados
Projeto, modelagem, implementação e suporte a ambientes de banco de
dados e criação de datamart e datawarehouse.
•
WinBI (Decision Support System)
Modelo de Sistema de Apoio à Decisão, desenvolvido pela Winsizing
para extração de informações de sistemas de qualquer natureza, permitindo a
seleção de dados, hospedagem em datawarehouse ou datamart e aplicação do
OLAP (On Line Analitical Process) para criação de gráficos e estatísticas,
podendo exibir os resultados via Internet ou Intranet. As soluções Winsizing de
Business Intelligence adotam o SQL Server e ferramentas ETL (Extracting
Tranforming and Loading) para carga de dados e OLAP (Online Analytical
Processing) para criação e manipulação de cubos.
E-Publishing
•
ePublishing - Wmedia
O Wmedia News é um conjunto de soluções destinado à publicação de
conteúdos dinâmicos (jornais, revistas, publicações internas) para Internet e
Intranet. Com ele a empresa, sendo jornalística ou não, pode disponibilizar
suas informações e notícias de maneira fácil e intuitiva. É uma solução
baseada na plataforma Microsoft, utilizando o que existe de mais moderno em
48
tecnologia para desenvolvimento de produtos ligados à Internet. Como
conseqüência, permite que a produção de informação seja descentralizada,
podendo ser realizada em qualquer microcomputador ligado à Intranet ou ainda
em qualquer microcomputador remoto que acesse à Internet. A Winsizing atua
nas áreas de Business Operation, Business Intelligence e E-business.
ANEXO II
GLOSSÁRIO
TERMOS E EXPRESSÕES USADOS NA ELABORAÇÃO DO PROJETO
Cluster: Conjunto de equipamentos semelhantes que atuam como se
fossem apenas um. Em caso de falha de um componente os demais
assumem suas funções de forma transparente aos usuários.
Microsoft Certified Partner: Empresa aprovada e certificada pela
Microsoft que se torna um parceiro de negócios.
Systems Engineer Plus Internet: Analista aprovado e certificado pela
Microsoft para atuar em Sistemas Operacionais e Internet.
Solution Developer: Desenvolvedor de soluções que utiliza ferramentas
de uma determinada empresa, no caso da Microsoft.
Certified Professionals: Profissional certificado em um dos produtos
Microsoft.
LAN: Sigla de Local Área Network. Rede local de computadores, restrita
a um prédio ou andar.
WAN: Sigla de Wide Área Network. Rede distribuída que interliga as
redes locais de computadores de uma Empresa ou Grupo Empresarial.
Especificação de cabeamento: Normas e padrões que determinam
como uma rede deve ser elaborada.
Hub: Equipamento que distribui os sinais enviados por um computador
para os demais dentro de uma mesma rede local.
49
Roteador: Equipamento que distribui os sinais enviados por um
computador de uma rede local para os demais em outras redes.
Patch-pannel: Equipamento que permite a conexão de cabos em uma
rede de forma segura e com facilidade para re-conexões.
Rack: Armário de aço para instalação de equipamentos que
proporcionam arrumação, organização e economia de espaço.
Certificação de conexões: testes que garantem a condutividade
elétrica entre os cabos de uma rede.
Insoursing:
Contratação
dos
prestadores
terceirizados
como
funcionários eliminando a empresa contratada.
Free-lancer:
profissional
que
presta
serviços
sem
vínculos
empregatícios.
Gap: Diferença entre o que existe e o que se deseja alcançar.
e-business: Comércio eletrônico realizado através da Internet.
Market share: Porção de um determinado mercado econômico que uma
empresa detém como cliente.
Commodities: Produtos com pouca diferenciação de função e preço,
oferecidos por vários fornecedores e facilmente encontrados.
Dumping: prática onde uma companhia oferece um preço por seu
produto ou serviço abaixo do preço de custo, buscando eliminar seus
concorrentes.
Networks: designa a rede de relacionamentos da empresa.
Top-down: designa algo que é disseminado a partir do topo da
organização para a base.
Bottom-up: designa algo que é disseminado a partir da base da
organização para o topo.
CRM: sigla de Customer Relationship Management.
Empowerment: ato de delegar aos funcionários o poder de gerir seu
próprio trabalho.
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