1
Ano 1, Junho 2009
n° 2
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
2
Conselho Editorial
Realização
EDITOR
José Rodrigeus de Farias Filho
Coordenador do Projeto E&P27.6 / UFF (TEP)
PRESIDÊNCIA CE-EPC
Laerte Santos Galhardo
Presidência do CE-EPC / Petrobrás
Antonio Ernesto Ferreira Muller
Apoio
Diretor Vice-Presidente CE-EPC / Tridimensional
DIRETORIA CE-EPC
José Octavio Alvarenga
Promon
Gerson Ricardi
Odebrecht
Sérgio Vieira Cunha
Estaleiro Mauá
Per Harald Larsen
StatoilHydro
João Sérgio Vereza Mariano
Shell
Carlos Affonso de Aguiar Teixeira
IBP
José Rodrigues de Farias Filho
LabCEO / UFF
Segen Farid Estefen
COPPE
CONSELHO EDITORIAL
José Rodrigeus de Farias Filho
Coordenador do Projeto E&P 27.6 UFF (TEP)
Josef Perecmanis
UFF (TEE)
Domingos de Farias Brito
UFF (TEM)
Bruno Mourão Mello
Mestrando em Engenharia de Produção UFF
Rafael Arantes Bastos Jr.
Graduação em Engenharia UFF
Pedro Henrique de Basilho
Graduação em Engenharia UFF
Isabela Pogginelli Benamor
Graduação em Engenharia UFF
Juliana Paiva de Faria
Mestranda em Engenharia de Produção UFF
Fábio Dias Bahia
UFF
Christian Augusto Guimarães Vargas
UFF (TEE Volta Redonda)
Gilson Brito Alves Lima
UFF (TEE)
Eduardo Siqueira Brick
UFF (TEE)
Carlos Alberto Malcher Bastos
UFF (TET)
Ricardo Rodrigues
UFF (TEE)
Helder Gomes Costa
UFF (TEE)
RESUMOS EXECUTIVOS
Rafael Arantes Bastos Jr.
Pedro Henrique de Basilho
Isabella Bennamour
(Graduação Engenharia UFF)
REVISÃO DE ESUMOS EXECUTIVOS
Josef Perecmanis
UFF (TEE)
Domingos de Farias Brito
UFF (TEM)
DESIGN GRÁFICO E EDIÇÃO
Rafael Arantes Bastos Jr.
Pedro Henrique de Basilho
Isabella Bennamour
Política Editorial
A Revista Planejamento & Controle (PC) tem como
proposta a publicação de Resumos Executivos de artigos
científicos pesquisados pelo grupo de pesquisadores
do Projeto E&P 27.6, de Textos para Discussão da
comunidade Científica e empresarial e artigos científicos
inéditos ou não de articulistas convidados que representem
um avanço efetivo à engenharia e a gestão de projetos
complexos. Está aberta a trabalhos de áreas afins, embora
priorize, em sua política editorial, os seguintes temas, que
constituem o núcleo principal de sua abordagem: Sucesso
em Projetos; Ciclo de Vida de Projetos; Planejamento em
Projetos;Controle em Projetos; Organização Industrial em
Projetos;Cadeia de Suprimentos de Projetos; Ferramentas
Computacionais. As opiniões expressas nos textos para
discussão e nos artigos são de responsabilidade exclusiva
do(s) autor(es) que, ao submeterem artigo para publicação
da PC, concordam que a revista PC passe a ter os direitos
de publicação do artigo, por mídia impressa ou eletrônica.
A língua oficial deste periódico é a portuguesa. No entanto,
serão também considerados artigos escritos em inglês e
espanhol.
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EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
E&P 27.6
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Editorial
Sumário
02
02
02
02
03
03
04
23
...............
...............
...............
...............
...............
...............
...............
...............
Conselho Editorial
Realização
Apoio
Política Editorial
Sumário
Editorial
Resenhas Críticas
Artigos Convidados
Contatos
Laboratório E&P 27.6
Rua Passo da Pátria, 156 - sala 441 - Bloco E - Escola
de Engenharia / São Domingos - Niterói - Rio de Janeiro - CEP 24.240-260
[email protected] / +55 (21) 2629-5719
Ser um veículo de comunicação
entre a universidade e indústria,
esse é o papel fundamental do EPC
Journal. Ficamos muito satisfeitos
com participação de profissionais
e professores, fruto do sucesso da
primeira edição, lançada no mês
de maio, e do empenho de todos que participam do
EPC Journal para consolidar a iniciativa de se criar
um veículo de publicação voltado para a Indústria
Brasileira. Nessa segunda edição damos continuidade
ao formato da anterior, com abordagens críticas a
temas fundamentais para Indústria, além de republicar
textos científicos retirados dos Anais de eventos,
congressos e até de outros veículos de publicação.
No formato de resenhas críticas, apresentamos a
avaliação, sob a ótica da equipe do projeto E&P 27.6,
de publicações nacionais e internacionais. As resenhas
são fruto da pesquisa bibliográfica, que objetiva
a fundamentação teórica para o desenvolvimento
dos trabalhos do projeto E&P27.6. Dessa forma,
expomos os achados do projeto, além de ser um
meio de prestar conta com a sociedade e a indústria
Brasileira. Na área dos artigos convidados, focamos
nessa edição na publicação de textos de professores
de várias universidades, os textos abordam desde
competências do gestor de projetos até inovação,
entre outros temas. A Proposta desses artigos é
divulgar para os leitores os trabalhos desenvolvidos
em outros grupos e instituições, afinal, é um dos
objetivos desse documento incentivar a interação
universidade e indústria. Por fim, agradecemos todos
os envolvidos para o desenvolvimento dessa segunda
edição e desejamos à todos uma boa leitura.
4
Resenhas Críticas
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E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC01RE10 / Bahia, Fabio D.; Lima, Gilson B. A; Brito, Domingos F.
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
A integrated Framework for concurrent life-cycle design
and construction
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Fabio Dias Bahia
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Gilson Brito Alves Lima
(TEP/UFF)
REVISÃO DA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEM/UFF)
Autores
N.F.O. EVBUOMWAN & C.J. ANUMBA
Journal
Advances of Engineering Software Vol. 29, no 7-9,
pp 587-597
Ano
1998
Palavras-chave
Não Informadas
Abstract
There is currently an awareness within the construction
industry that integrating the key participants involved in
a project, i.e. clients, architects, structural engineers,
quantity surveyors, mechanical/electrical services
engineers, contractors and materials suppliers, as
opposed to the traditionally fragmented approach,
generally leads to more successful projects. This paper
hence aims to enunciate an integrated framework which
supports the concurrent development of a project and the
associated construction process. It examines the current
status quo in the construction industry and the need for
change. The paper also enumerates key requirements
for the new integrated model and concludes with an
elucidation of the concurrent life-cycle design and
construction framework and model.
Proposta Central do Artigo
Apresentar um framework integrado que suporte o desenvolvimento simultâneo do projeto e do processo de
construção associado.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Fundamentada na revisão bibliográfica. Os sete
principais jornais na área de construção foram usados
como base para se revisar o trabalho prévio sobre
sucesso em projetos.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
Os autores discutem os problemas e as limitações
dos projetos de construção e advogam que uma das
principais causas é a falta de integração entre os
diversos participantes/especialidades envolvidas em
um projeto (engenheiros, arquitetos, contratados, etc).
Em seguida são utilizados os conceitos de engenharia
simultânea (concurrent engineering), Design Function
Deployment (DFD) e ciclo de vida como bases para a
construção do framework citado.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O artigo é eminentemente teórico e os achado principais
são a ineficiência do ciclo de vida seqüencial e tradicional
dos projetos de engenharia (Arquitetura, Engenharia
da Estrutura, definição de recursos/custos, etc) e a
conseqüente necessidade de engenharia simultânea.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
Não observadas/informadas.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
O framework proposto busca, principalmente, a melhoria
do projeto e da construção através da integração das
equipes multidisciplinares envolvidas.
No entanto, diversos outros benefícios podem ser
esperados: organização do trabalho de identificação
dos requerimentos de forma clara ao inicio do projeto,
6
melhor visão do cliente e da equipe quanto à solução,
redução do “retrabalho”, redução dos atrasos e custos
adicionais, melhora do trabalho em equipe, aumento
da capacidade técnica dos profissionais envolvidos,
possibilidade de resolução antecipada de conflitos (e
mesmo evitá-los), melhor coordenação e comunicação
entre os membros da equipe.
Espera-se que os processos da indústria de
engenharia e construção possam ser melhorados
com a aplicação desse ambiente integrado. Esperase ainda, que o ambiente integrado sirva de base
para o desenvolvimento de modelos para projetos
engenharia e construção simultânea.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
O framework é baseado no conceito de computer
integrated construction que envolve a integração de
aplicações computacionais usadas ao longo do ciclo de
vida do projeto de construção.
O ambiente integrado é composto de três níveis:
“modelo do processo de planejamento integrado do
projeto e construção”, “ferramentas e técnicas de
projeto” e “bases de dados de conhecimento”.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Os conceitos de engenharia simultânea (concurrent
engineering) e DFD (Design Function Deployment).
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa teórica.
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E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC01RE10 / Bahia, Fabio D.; Lima, Gilson B. A; Brito, Domingos F.
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
An empirical analysis of the relationship between project
planning and project success
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Fabio Dias Bahia
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Gilson Brito Alves Lima
(TEP/UFF)
REVISÃO DA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEM/UFF)
Autores
JOSEPH LAMPEL
Journal
International Journal of Project Management 19
(2001) 471–483
Ano
2001
Palavras-chave
Strategy; Large-projects; Core competencies;
Project-based firms; Engineering-construction firms
Abstract
The successful planning and execution of large projects
relies on the flexibility of engineering-constructionprocurement (EPC) firms. It is argued that the effective
management of this flexibility depends on the acquisition
and development of a set of core competencies. Field and
archival research in the USA, Canada, the United Kingdom,
France, Malaysia, and Japan, are used to modify and
extend current core competency theory to the execution
of large projects. The research discloses four distinct
groups of core competencies: entrepreneurial, technical,
evaluative, and relational. These core competencies
support core project processes that structure activities
and routines involved in project development and delivery.
We describe each core competency, and we examine how
they impact core processes and through them project
performance. We argue that the strategy of EPC firms
evolves under the pressure of two opposing forces.
Firms experience pressure to seek project opportunities
in diverse areas and regions with a view to creating a
robust project portfolio, and they experience pressure
to remain close to their core competencies in order to
minimize costs and maximize the probability of gaining
individual contracts. Three types of strategies develop
in response to these opposing pressures: focussing
strategy which is competency driven; switching
strategy which is opportunity driven; and combining
strategy which attempts to strike a balance between
the two imperatives.
Proposta Central do Artigo
Estudar o planejamento e a execução de projetos
EPC de forma a modificar e estender as teorias sobre
competências centrais (core competencies) para a
execução desses projetos.
Descrever cada competência básica e examinar
como elas impactam os processos centrais e
consequentemente o desempenho do projeto.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Análise qualitativa, baseada em entrevistas e discussões
com firmas EPC nos Estados Unidos, Canadá, Reino
Unido, França, Malásia, e Japão. Entrevistas com os
gerentes foi o método mais frequentemente aplicado.
Diversas firmas organizaram “painéis” com os gerentes,
que ficaram a disposição do projeto, e em outra ocasião
foi possível organizar um grupo com consultores da
indústria com longa experiência em EPC.
As entrevistas e painéis foram suplementados por
extensa pesquisa em arquivos/textos. Há uma grande
quantidade de informação disponível sobre estratégia e
operações de empresas EPC. Essa informação foi usada
para refinar e validar o mapeamento de competências.
Após sucessivas interações, houve a convergência para
os quatro tipos de competências chave (empreendedora,
técnica, avaliação e relacional).
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O alto desempenho dos projetos depende de um
efetivo “desempenho EPC” nesse projeto, que por
sua vez, depende da capacidade de realização efetiva
da firma EPC participante, no cenário de variedade
e diversidade que envolve os projetos. Esse desafio
pode ser superado tendo-se as competências chave
(“empreendedora”, “técnica”, “avaliação” e “relacional”)
para a reconfiguração dos recursos de forma adequada.
8
A proposição principal é que o processo de projeto,
da concepção até o encerramento, é crucialmente
dependente
da
adequada
aquisição
dessas
competências e de seu uso. Embora o uso dessas
competências tenda a se sobrepor, elas são geralmente
ativadas em sequência, começando pela competência
empreendedora e encerrando com as competências
relacionais.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Não observadas.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
A perspectiva das competências básicas é útil para
visualizar como as firmas EPC lidam com o desafio da
diversidade/variedade dos projetos.
Consequentemente, dada à importância crítica da
seleção dessas firmas, essa perspectiva provê aos
tomadores de decisão (cliente, executivos, etc) uma
ferramenta conceitual que pode ser usada para avaliar
a habilidade/capacidade das firmas EPC, de realizar o
trabalho a ser contratado.
Proporciona aos EPCistas, uma ferramenta conceitual
com base nas quatro competências chave, que pode
ser usada para direcionar suas estratégias.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
Enfatiza a importância da capacidades/competências
das empresas EPCistas como chave para o processo
de engenharia e construção.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Os conceitos de competências centrais (core
competencies) propostos por prahalad e hamel
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa
teórica-metodológica:
(entrevistas).
qualitativa
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EPC Journal 02 (2009)
PC04RE05 / Mello, Bruno M.; Farias, José R.; Brito, Domingos F.
E&P 27.6
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
THE ROLE OF ANLYSIS IN C/SCSC
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Bruno Mourão Mello
(LabCEO)
What tabular and graphical presentation methods best
communicate the information? What are the underlying
assumptions and limitations of these methods? In short,
it is not enough merely to manipulate some database. A
responsible analyst is more than a “number cruncher.” A
responsible analyst is an information engineer or broker
who is actively involved in facilitating the decision
process.
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
José Rodrigues de Farias Filho
(TEP/UFF)
REVISÃO DA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEE/UFF)
Autores
CHRISTENSEN, DAVID
Journal
Google Acadêmico
Ano
1990
Palavras-chave
Não disponível
Abstract
The United States President has the Office of Management
and Budget as an analytical arm to deal with budget
decisions. The United States Congress has the
Congressional Budget Office. The Department of Defense
has thousands of cost, budget and price analysts. How can
this analytical expertise be utilized effectively? This paper
answers this question by addressing how an analyst can
help the decision-maker. For focus, it addresses the role
of the analyst involved with the Department of Defense
(DOD) Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC)
and related performance reports.
As indicated in Table 1, an analyst should be involved
in each step of responsible decision-making. First, the
analyst should understand the decision context. Who are
the decision-makers? What are their decisions?
Second, the analyst should understand the database.
What are the basic data elements? How are the data
generated?
How is the database controlled? Third, the analyst should
understand basic techniques in transforming data into
information. What analytical techniques are available?
Proposta Central do Artigo
A proposta do artigo é descrever as responsabilidades
dos analistas, porque eles possuem uma função importante no processo de tomada de decisão, que é municiar informações necessárias aos tomadores de decisão
para que estes possam tomar medidas de controle do
projeto. O autor divide as responsabilidades do analista em três que são: Conhecer o contexto do decisor;
Conhecer o banco de dados e o Sistema que o gera; e
Conhecer as ferramentas de analise e suas limitações.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Foi realizada uma pesquisa teórica sobre o tema.
Buscando desdobrar as responsabilidades do analista
em competências necessárias para gerar informações
a serem utilizadas pelos tomadores de decisão. A
proposição seguida foi a seguinte:
1.Conhecer o contexto do decisor: saber quem é o
decisor e quais são suas decisões;
2.Conhecer o banco de dados e o sistema que o gera:
quais são os elementos básicos do dado, como o dado é
gerado e como o banco de dados é controlado;
3.Conhecer as ferramentas de analise e suas limitações:
quais técnicas são acessíveis/ disponíveis e quais
métodos de representação em tabelas e gráficos são
melhores.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O tomador de decisão é responsável pela customização
do analista ao determinando os tipos de informações
necessárias (requeridas) e avaliando a qualidade da
informação que lhe foi fornecida;
As responsabilidades e competências dos analistas que
geram informações a serem utilizadas no processo de
tomada de decisão;
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
10
Não foi apresentado nenhum estudo empirico ou
prático dos resultados apresentados. Em outras
palavras, o estudo se baseia principalmente nos
processos de analise e decisão adotados pelo Depto.
de Defesa dos EUA.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
Além de ilustrar as responsabilidades e competências
dos analistas que suprem os tomadores de decisão
com as informações necessárias para as medidas
de controle do projeto, o artigo deixa claro que
são estes os profissionais que operam o banco
de dados, responsáveis por transformar os dados
em informações, relatar possíveis problemas no
controle de dados, e por tanto, alertar sobre a
falta de confiabilidade das informações geradas por
inconsistência dos dados.
Qual é a Originalidade e/ou Valor da
Pesquisa Realizada?
Dentre os valores da pesquisa, podemos citar, por
exemplo:
• As responsabilidades dos envolvidos no processo de
tomada de decisão;
• As competências necessárias aos analistas para
gerarem informações que ajudem os tomadores de
decisão;
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Responsabilidade; Competências; Banco de Dados;
Geração de Informações; Tomada de decisão.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa Teórica
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E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC04RE05 / Mello, Bruno M.; Farias, José R.; Perecmanis, Josef
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM THEORY AND S/SCSC
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Bruno Mourão Mello
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
José Rodrigues de Farias Filho
(TEP/UFF)
work progress, (b) properly relate cost, schedule
and technical accomplishment, (c) are valid, timely
and auditable, and (d) supply DoD managers with
information at practicable level of summarization (DoDI
7000.2). The phrases “responsible decision-making”
and “management control systems” are important.
The criteria are intended to foster responsible decision
making by setting minimally adequate standards for the
contractor’s MCS. But just what is responsible decision
decision-making, what is the relationship with the
criteria, and what is MCS? This paper answers these
questions. The intent is to build a conceptual framework
useful for explaining and understanding the criteria.
REVISÃO DA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEE/UFF)
Proposta Central do Artigo
Autores
J. M. KHATIB, N. CHILESH AND S. SLOAN
Journal
Google Acadêmico
Ano
1989
Palavras-chave
Delay causes; Delay effects; Construction industry;
Malaysia; Correlational analysis.
Abstract
TLearning the specialized language and concepts of
performance measurement is a significant challenge.
Remembering the meanings of PMB, BAC, CBB, MR,
BCWS, BCWP, ACWP, and a host of other acronyms, can
be quite challenging by itself. When this unique jargon
is combined with the task of learning concepts such
as earned value and baseline maintenance, it is little
wonder why many struggle to get out of performance
measurement as soon as possible, and define C/SCSC as
“chicken-something squared.”
Management Control Systems (MCS) theory is a
useful integrative tool for organizing, explaining, and
understanding the jargon and concepts of performance
measurement. MCS theory can help make sense of the
criteria by providing a way of organizing and remembering
the criteria and the related jargon and concepts. A good
place to start in understanding the relationship between
the criteria and MCS theory is with the stated objective of
the criteria: To provide an adequate basis for responsible
decision-making by both contractor management and
DoD Components, contractors’ internal management
control systems must provide data which (a) indicate
Para explicar a linguagem e conceitos da medição de
desempenho, o autor adota a Teoria do Sistema de Gerenciamento de Controle (MCS) por considerá-la uma
ferramenta integrativa, capaz de organizar, explicar e
entender o conceito de medição de desempenho. A intenção do autor é construir um framework conceitual
para explicar a relação entre o MCS e os critérios de
medição.
Para um MCS (Management Control System) de sucesso
é necessário ter informações sobre o andamento de um
empreendimento (feedback informations) verdadeiras.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Foi realizada uma pesquisa teórica sobre Sistema
de Gerenciamento de Controle (MCS). O autor
listou quais informações devem ser fornecidas pelo
sistema do contratado: progresso de trabalho; relatar
corretamente o cumprimento do custo, programação e
técnica; serem validadas, feitas a tempo e auditáveis;
suprir o contratante com informações em níveis de
praticidade de sumarização. Além disso, o autor relata
as responsabilidades do tomador de decisão perante
as informações geradas a partir de dados do MCS que
são: ter regras para especificar o conteúdo, formato
e freqüência da informação; e avaliar a qualidade da
informação fornecida. Ressaltando que a qualidade
da informação depende tanto da relevância das
informações geradas quanto sua credibilidade.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
•Quais informações devem ser fornecidas pelo Sistema
de Gerenciamento de Controle (MCS) da contratada;
12
•As responsabilidades do tomador de decisão;
•Estrutura geral de Analise para garantir a qualidade
das informações;
•Estrutura geral de Analise do MCS e suas interações
com os critérios de medição.
O autor induz à leitura das técnicas de avaliação DoD
C/SCSC.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Não foi apresentado nenhum estudo empirico ou
prático dos resultados apresentados. Em outras
palavras, o estudo se baseia apenas nas opiniões dos
autores.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
As medidas de desempenho são comparadas com
as medidas estabelecidas no contrato sob a ótica de
critérios como, por exemplo: progresso de trabalho
e custo atual do trabalho cumprido. As medidas
de controle do projeto são processos de tomadas
de decisões dos gestores a partir de informações
recebidas sobre essas comparações entre desempenho
e planejado. Em outras palavras, o entendimento do
sistema e dos sub sistemas de controle.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
Dentre os valores da pesquisa, podemos citar, por
exemplo:
•Quais informações devem ser fornecidas pelo Sistema
de Gerenciamento de Controle(MCS) da contratada;
•As responsabilidades do tomador de decisão;
•Estrutura geral de Analise para garantir a qualidade
das informações;
•Estrutura geral de Analise do MCS e suas interações
com os critérios de medição.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
4D CAD; 3D CAD; Planejamento; Segurança e Saúde;
Integração; Custos ;e Tempo de construção
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa Teórico-Metodológica com questionário e
estudo de caso.
13
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC07RE01 / Rodrigues, Ricardo; Bastos, Carlos M.; Perecmanis, Josef
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Project Performance versus Use of Technologies at Project
and Phase Levels Resenha Incompleta
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Ricardo Rodrigues
(LabCEO)
O objetivo deste estudo foi quantificar se o sucesso de
projetos é impactado pelo uso de tecnologias.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
O estudo foi realizado por um processo de investigação
e análise em nível de indústria em mais de 200
instalações. Os dados foram analisados usando meios
estatísticos apropriados e técnicas analíticas.
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
Carlos Alberto Malcher Bastos
(TEP/UFF)
Josef Perecmanis
(TEP/UFF)
Autores
James T. O’Connor, M.ASCE, and Li-Ren Yang
Journal
Journal Of Construction Engineering And
Management
Ano
2003
Palavras-chave
Alignment; Cooperation; Partnership; Teamwork;
Construction industry.
Abstract
Proposta Central do Artigo
Partnering as a concept has matured in its application and
many empirical studies provide evidence of its impact
on project performance beyond the rather prescriptive
and anecdotal claims of earlier cookbooks on the subject.
What has remained elusive, however, is a guiding theory
on partnering. Drawing on the literature, partnering is
explained within the framework of intergroup contact
theory and teamwork in organizations. More specifically,
partnering has the potential to create the essential
conditions for optimal intergroup contact and hence, to
reduce bias and increase cooperation among construction
project workgroups and, consequently, favorably impact
on project performance. Demonstrating a close fit with
the published literature on partnering provides useful
support for the proposed model. The model can clearly
help project managers to focus their attention on the
necessary aspects of workgroup processes that lead to
high cooperation and performance.
As análises sugerem que várias tecnologias podem dar
uma contribuição significativa para o custo em projeto
e um cronograma de sucesso, especialmente para
determinados tipos de projetos. Apreciações a partir
desse estudo são úteis às empresas para decidirem
adotar ou não, certas tecnologias.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O próprio autor reconhece que o trabalho ficou limitado
devido ao número de avaliações, mesmo sendo feito em
mais de 200 instalações. Sendo reconhecido também
pelo próprio autor, que a pesquisa poderia ser mais
ampla, recomendando ao final do artigo que no futuro
se faça outras pesquisas complementares assinaladas
por ele.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
Hoje é de conhecimento comum que a tecnologia
impacta significada mente o sucesso de um projeto, e
principalmente projetos complexos onde o emaranhado
de atividades torna quase que impossível um
gerenciamento sem o uso da mesma.
Então hoje quando uma empresa pensa em atualizar
seus setores no sentido tecnológico, precisa ranquear
suas necessidades devido ao custo do processo e até
mesmo no impacto proporcionado por mudanças. O
presente trabalho serve de plataforma para um ranque
amento mais qualificado.
Servindo também de alerta para o gerente ser sabedor
de que muitas vezes os resultados obtidos por graças
14
da tecnologia pode ser diferente da vontade de um
“stakeholder”, por exemplo.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
Indústria da Construção, Evolução, Gerenciamento de
Projetos
Um planejamento para ser refinado precisa de muitas
variáveis, e uma delas é causada pelo impacto
tecnólogo, por isso, é de suma importância o seu
conhecimento.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa Teórica-Metodológica: survey
15
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC03RE01 / Rodrigues, Ricardo; Brito, Domingos F.; Perecmanis, Josef
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
An Update On Last Planner
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Ricardo Rodrigues
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEM/UFF)
Proposta Central do Artigo
Fornecer uma atualização do conceito de “Last planner”,
através de uma descrição de inovações e mudanças,
pensamentos sobre fundamentos teóricos, propostas
relativas à estrutura do projeto e a fase de programação. são abordados também recomendações para um
melhor desenvolvimento do projeto, bem como uma
ênfase especial sobre a relação entre a produção e a
programação de controle de projeto.
OBS: A ferramenta Last Planner se compromete a dar
apoio no planejamento e controle de um projeto a curto
prazo.
REVISÃO DA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEE/UFF)
Autores
Glenn Ballard and Gregory A. Howell
Journal
Lean Construction Institute
Ano
2008
Palavras-chave
Alignment; Cooperation; Partnership; Teamwork;
Construction industry.
Abstract
Partnering as a concept has matured in its application and
many empirical studies provide evidence of its impact
on project performance beyond the rather prescriptive
and anecdotal claims of earlier cookbooks on the subject.
What has remained elusive, however, is a guiding theory
on partnering. Drawing on the literature, partnering is
explained within the framework of intergroup contact
theory and teamwork in organizations. More specifically,
partnering has the potential to create the essential
conditions for optimal intergroup contact and hence, to
reduce bias and increase cooperation among construction
project workgroups and, consequently, favorably impact
on project performance. Demonstrating a close fit with
the published literature on partnering provides useful
support for the proposed model. The model can clearly
help project managers to focus their attention on the
necessary aspects of workgroup processes that lead to
high cooperation and performance.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
A partir de um estudo sobre os resultados pósimplementação do conceito de “Last Planner” no
mundo, chegou-se a conclusão que houve um aumento
no rendimento dos resultados em até 90%. No entanto
verificou-se também que existe uma real dificuldade
na implantação desse conceito no gerenciamento de
projetos tradicional, obrigando a criar componentes
adicionais para atacar os próprios fundamentos do
gerenciamento de projetos.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
WORK STRUCTURING - (articulação e programação do
controle da produção) é um termo usado e desenvolvido
no trabalho para indicar as diversas atividades envolvidas
na forma como o trabalho deve ser feito, desde a
estruturação do projeto e as cadeias de abastecimento
até os detalhes dos métodos de fabricação e montagem,
configuração, inclusive dos sistemas de abastecimento
(fluxos de materiais e informações).
Fala a respeito do entendimento da relação entre o
produto e as estruturas de trabalho e como deve ser
respeitada à desagregação das mesmas.
Um dos componentes adicionais importantes a serem
criados nessa fase é para o cronograma, que liga obra
estruturante e produção, proporcionando metas a
conquistar.
Uma teoria de gestão tem sido desenvolvida, que
localiza o controle do “Last Planner” como função dentro
da administração da tarefa, para operar um sistema
de produção baseadas em projetos. Essa nova teoria
esclarece o significado do termo “Controle”, bem como a
relação entre o planejamento, como o estabelecimento
16
de objetivos (programação e orçamentação) e controle.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
A necessidade de uma atualização no conceito do Last
Planner se adequando a realidade do gerenciamento
de projetos tradicional e a comprovação da eficácia na
implantação do mesmo.
Neste trabalho não é considerado como o custo é
incorporada no processo de controlo da produção.
Algumas limitações foram citadas pelos autores , ficando
para futuras pesquisas acordado que seriam realizados:
• Trabalhos estruturantes: ligando programação de
produção e controle
• Fase de programação: pela “Last Planner” fornecendo
metas
• A lista de melhorias e recomendações que surgiram a
partir de teoria e prática.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
É dado uma ênfase especial sobre a relação entre a
produção e a programação de controle.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Pesquisa Teórica-Metodológica: survey.
17
EPC Journal 02 (2009)
PC03RE02 / Rodrigues, Ricardo; Brito, Domingos F.; Perecmanis, Josef
E&P 27.6
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Project risk management in Hong Kong
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Ricardo Rodrigues
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEM/UFF)
REVISÃO DA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEE/UFF)
Proposta Central do Artigo
Este documento identifica o que praticantes de Hong
Kong consideram ser as mais graves riscos para atrasos
em projetos e as ações eficazes para geri-los.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Pesquisa realizada através do envio de um questionário
para os trabalhadores da construção, no nível de
gestores de projetos, em várias firmas (180 empresas).
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O documento fornece uma identificação dos riscos
existentes, bem como uma indicação da limitação de
aplicação de várias técnicas analíticas disponíveis de
avaliação dos riscos em Hong Kong.
Autores
AARON M. ANVUUR ET AL
Journal
International Journal of Project Managemen
Ano
1997
Palavras-chave
Alignment; Cooperation; Partnership; Teamwork;
Construction industry.
Abstract
Partnering as a concept has matured in its application and
many empirical studies provide evidence of its impact
on project performance beyond the rather prescriptive
and anecdotal claims of earlier cookbooks on the subject.
What has remained elusive, however, is a guiding theory
on partnering. Drawing on the literature, partnering is
explained within the framework of intergroup contact
theory and teamwork in organizations. More specifically,
partnering has the potential to create the essential
conditions for optimal intergroup contact and hence, to
reduce bias and increase cooperation among construction
project workgroups and, consequently, favorably impact
on project performance. Demonstrating a close fit with
the published literature on partnering provides useful
support for the proposed model. The model can clearly
help project managers to focus their attention on the
necessary aspects of workgroup processes that lead to
high cooperation and performance.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
A grande limitação do estudo, é que a análise
compreende das indústrias de Hong Kong
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O ganho nos subsídios para identificação dos riscos e as
ações para gerí-los
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
O artigo afirma que a experiência dos gestores na
identificação dos riscos e as soluções para geri-los
possuem muito mais valor que técnicas analíticas
quantitativas.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
A relevância dos principais processos; ferramentas e
técnicas envolvidas no resultado do modelo associando
o link entre cooperação e sucesso no projeto. Dando
ênfase ao papel das parcerias como mecanismo
transformador, através de um modelo que utiliza
conceitos baseado na literatura, sendo necessário fazer
18
um teste na realidade para que seja realizado.
O modelo pode ajudar os gestores de projetos a centrar
sua atenção sobre os aspectos necessários para que os
processos de construção envolvendo parcerias entre
diferentes empresas e seus grupos de trabalho tenham
alto desempenho.
Qual é a Originalidade e/ou valor da Pesquisa
Realizada?
A pesquisa proporciona uma base teórica para o
tratamento do assunto parcerias em projetos de
construção.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Construção de Projetos, melhores práticas, atraso e
gerenciamento de risco.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa Teórica-Metodológica: survey.
19
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC05RE05 / Farias, Juliana P.; Perecmanis, Josef
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
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EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Conceptual Model of Partnering and Alliancing
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Juliana Paiva de Farias
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEP/UFF)
REVISÃO DA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEP/UFF)
Autores
AARON M. ANVUUR ET AL
Journal
Journal Of Construction Engineering And
Management
Ano
2007
Palavras-chave
Alignment; Cooperation; Partnership; Teamwork;
Construction industry.
Abstract
Partnering as a concept has matured in its application and
many empirical studies provide evidence of its impact
on project performance beyond the rather prescriptive
and anecdotal claims of earlier cookbooks on the subject.
What has remained elusive, however, is a guiding theory
on partnering. Drawing on the literature, partnering is
explained within the framework of intergroup contact
theory and teamwork in organizations. More specifically,
partnering has the potential to create the essential
conditions for optimal intergroup contact and hence, to
reduce bias and increase cooperation among construction
project workgroups and, consequently, favorably impact
on project performance. Demonstrating a close fit with
the published literature on partnering provides useful
support for the proposed model. The model can clearly
help project managers to focus their attention on the
necessary aspects of workgroup processes that lead to
high cooperation and performance.
Proposta Central do Artigo
O artigo faz revisão da literatura sobre os principais
modelos de parceria entre empresas participantes de
projetos de construção e procura proporcionar suporte
teórico aos conceitos de parceria e aliança de modo a
melhorar a o desempenho de tais projetos.
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
O artigo inicia com uma revisão de conceitos sobre
parceria e espera fazer uma contribuição completa,
dando o suporte teórico completo que define os
processos elementos de parceria, organizando a
discussão da seguinte forma:
• apresenta revisão bibliográfica de pesquisas sobre
“parcerias”.
• em seguida, discute os temas: “equipes” de indústrias;
hipóteses de contacto; o que parcerias proporcionam;
os componentes chaves da prática de parcerias;
constituição de acordos e procedimentos para solução
de problemas; incentivos às equipes; avaliações
periódicas de resultados;
• inspirando-se nestas teorias, são discutidos modelos
de parcerias, seus fatores críticos de sucesso, a
importância da confiança entre parceiros, incentivos
contratuais, envolvimento entre parceiros nas fases
iniciais de empreendimentos, alianças estratégicas e
das transformações na cultura das indústrias
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O trabalho apresenta um modelo que procura trazer
clareza para o assunto parcerias entre empresas
participantes de projetos de construção. Discute
questões ligadas aos chamados fatores críticos
de sucesso associados ao tema, explora questões
de psicologia aplicada a grupos empresariais que
interagem, apresenta discussões sobre avaliações
permanentes dos resultados obtidos ao longo do
projeto de construção, necessidade do envolvimento
dos parceiros nas fases iniciais de um determinado
projeto, discute necessidade de mudança nas culturas
empresariais, ressalta a importância da confiança entre
os parceiros e mostra-se cético quanto à adequação dos
incentivos pecuniários contratuais.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Em alguns casos, o uso de modelo de parceria e aliança
20
entre as partes pode ser problemático e algumas
vezes improdutivo, pois muitas vezes, o interesse da
empresa é diferente do interesse do empregado.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
A relevância dos principais processos; ferramentas e
técnicas envolvidas no resultado do modelo associando
o link entre cooperação e sucesso no projeto. Dando
ênfase ao papel das parcerias como mecanismo
transformador, através de um modelo que utiliza
conceitos baseado na literatura, sendo necessário
fazer um teste na realidade para que seja realizado.
O modelo pode ajudar os gestores de projetos a
centrar sua atenção sobre os aspectos necessários
para que os processos de construção envolvendo
parcerias entre diferentes empresas e seus grupos de
trabalho tenham alto desempenho.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
A pesquisa proporciona uma base teórica para o
tratamento do assunto parcerias em projetos de
construção.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Conceitos
sobre
alinhamento;
cooperação;
parceria;time de trabalho; construção da indústria.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa teórica.
21
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009)
PC05RE05 / Farias, Juliana P.; Perecmanis, Josef
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Partnering on Construction Projects: A Study of the
Relationship Between Partnering Activities and Project
Success
CÓDIGO DO PROJETO:
E&P 27.6
PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Juliana Paiva de Farias
(LabCEO)
PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:
Josef Perecmanis
(TEP/UFF)
HRM or project management literatures. The aim of
this paper is to provide an overview of past research
on HRM in the context of projects, published in the
project management, general management, and HRM
literatures. We develop a model of what we see as the
critical HRM aspects of project-oriented organizing,
based on prior research and use it to structure the
review. Finally we summarize what we see as the
major shortcomings of research in the field of HRM in
the project-oriented company and outline a research
agenda to address outstanding areas of research on this
topic.
REVISÃO DA RESENHA:
Domingos de Farias Brito
(TEE/UFF)
Proposta Central do Artigo
O artigo analisa estudos sobre parceria em projetos de
construção e faz uma pesquisa sobre a possível influencia de algumas atividades especificas de partnering no
sucesso de projetos. de construção da indústria.
Autores
MARTINA HUEMANN, ET AL
Journal
International Journal of Project Management
Ano
2007
Palavras-chave
Project-oriented company; Managing of projects;
Managing by projects; Human resource management
Abstract
Human resource management (HRM) can be viewed
as core processes of the project-oriented company,
affecting the way the organization acquires and uses
human resources, and how employees experience the
employment relationship. Knowledge about HRM is
produced by researchers and theorists who, through
publishing their work in books and journals, construct
knowledge in particular ways and in so doing frame
the way HRM debates take shape in the academic and
practitioner literatures. In most of the extant literature
HRM is framed primarily in terms of large, stable
organisations, while other organisational types, such as,
those relying on projects as the principle form of work
design, are marginalised in discussions about what HRM
is and how it should be practiced. The authors argue that
due to specific characteristics of the project-oriented
company, particularly the temporary nature of the work
processes and dynamic nature of the work environment,
there exist specific challenges for both organisations and
employees for HRM in project-oriented companies, and
that these have – been neither widely acknowledged
nor adequately conceptualised in the extant mainstream
Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no
Artigo
Citando ate o guia de parceria do Corpo de Engenharia
do Exercito Americano,
define parceria como um
método de transformar relações contratuais, numa
equipe de projeto coesa com um único conjunto de
metas e procedimentos estabelecidos para a resolução
de disputas de maneira rápida e efetiva,tendo o foco
restrito à gestão de projetos de construção, que
normalmente implica extenso trabalho contratual.
Ressaltando que apesar de existirem inúmeros casos
de sucesso, falta uma evidencia empírica firme e
empreende uma pesquisa coletando dados por meio
de questionário, enviado a 800 membros selecionados
do PMI no Canadá e EUA, obtendo 291 respostas
aproveitadas e analisadas estatisticamente. Foram
examinados elementos específicos de partnering. Se
os participantes do projeto se engajaram nas seguintes
atividades antes da implementação do projeto: 1)
construção da equipe, 2) identificação de áreas potenciais
de conflitos/problemas, 3) estabelecimento de um
processo de resolução de problemas, 4) criação de um
cronograma de projeto comum, 5) estabelecimento de
um lucro justo para o empreiteiro, 6) usar consultores
como facilitadores de projeto e 7) estabelecimento de
provisões para um continuo aperfeiçoamento.
Quais são os Achados ou Resultados
Descobertos pelo Processo de Pesquisa?
O estabelecimento de um processo de resolução de
22
problemas antes de o projeto começar foi o item que
foi relacionado a todas as medidas de sucesso; a
identificação de problemas potenciais antes do inicio
ficou significativamente relacionado a controle de
custo, performance técnica, necessidades do cliente,
e resultados gerais, mas não para cronograma e para
evitar litígio; estabelecimento de um lucro justo para
o empreiteiro, foi significante para as necessidades
do consumidor , evitar litígios e resultados gerais mas
não para cronograma, performance técnica e controle
de custos, e assim sucessivamente.
Quais são as Limitações e/ou Implicações
no Âmbito Científico e Metodológico de
Pesquisa?
Segundo o autor, a parceria é um processo complexo,
dinâmico, que interage para influenciar no sucesso do
projeto, devendo ter processos mais rigorosos, bem
como estudos de caso em profundidade na área.
Quais são as Implicações Práticas Advindas
da Pesquisa?
Os resultados deste estudo mostram que a parceria
institucionaliza acordos e colaboração na resolução
de problemas, estabelecendo alicerces para a equipe,
dando empenho contínuo para o trabalho em equipe.
Qual é a Originalidade e/ou valor da
Pesquisa Realizada?
A importância da parceria em projetos de construção.
Quais são os Conceitos-chaves Adotados
pelos Autores na Pesquisa?
Construção; projetos de construção; gerenciamento;
relações contratuais; parceria; sucesso.
Qual a Tipologia do Artigo?
Pesquisa Teórica-Metodológica com uma Survey.
23
Artigos Científicos
24
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009) 24-38
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
Seleção de Projetos de Investimento: uma proposta de
modelagem apoiada em Análise Envoltória de Dados (DEA)
Marcelo Alvaro da Silva Macedo1
Doutorado em Engenharia de Produção, FACC/UFR
1
Resumo
Este artigo apresenta uma visão da utilização de pesquisa operacional na avaliação e seleção de
ativos. Neste sentido, apresenta-se o Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC) e duas de suas
principais técnicas: o Valor Presente Líquido (VPL) e o Período de Payback Descontado (PPD). Além
disso, busca-se a consideração de um fator de risco medido pela probabilidade de não viabilidade
de um projeto em condições de incerteza. Discute-se a utilização destes elementos nos vários tipos
de ativos que podem existir: dependentes, independentes e mutuamente excludentes. Trabalhase, então, com a situação em que os ativos são analisados sob restrição orçamentária para o
dispêndio em investimento inicial (II). Neste contexto apresenta-se e discute-se os principais
conceitos de Análise Envoltória de Dados (DEA) como ferramenta de suporte à decisão de seleção
ótima de investimentos (projetos). Trabalha-se, então, com a análise de projetos subordinada a
uma série de objetivos (Max VPL, Min II, Min PPB e Min Risco) e discute-se a utilização de DEA
como principal ferramenta de auxílio ao processo de tomada de decisão em problemas MutltiObjetivos ou Multicriteriais, como o proposto neste ensaio.
Keywords: Orçamento de Capital; DEA; Decisão Multicriterial.
1 Introdução
Dentre os problemas apresentados aos modelos financeiros de avaliação de ativos pode-se
destacar dois: o da escolha entre várias alternativas limitada a uma restrição orçamentária e o da
consideração de múltiplos objetivos gerenciais. Comumente as empresas têm ativos alternativos
para investimento, mas não possuem recursos suficientes para investir em todos que são
viáveis, financeiramente falando. Nessa situação a empresa precisa escolher ativos dentre os
vários alternativos viáveis, formando um portfólio de investimentos que respeite suas limitações
orçamentárias. A administração financeira é sem dúvida uma das mais importantes áreas da
gestão de negócios. Em todas as áreas da empresa se faz necessária uma análise financeira antes
da implantação de qualquer plano de atividades. O Orçamento de Capital é um resumo dos gastos
e benefícios gerados por uma alternativa de investimento. Sua elaboração pressupõe o uso de
uma série de técnicas financeiras para que se analise quais os projetos são viáveis e quais devem
ser escolhidos pelo investidor. Estas alternativas de investimentos, que estão sendo tratadas aqui,
representam na verdade projetos de investimento que um investidor teria disponível para escolha.
25
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
Esta escolha pode pressupor do uso de uma
série de objetivos estratégicos do investidor,
que precisam ser atendidos, da melhor
maneira possível, pelo conjunto de projetos
escolhidos.
Um dos modelos de análise financeira mais
importantes e mais utilizados para avaliar
ações empresariais (de investimento), em
termos financeiros, é o Modelo de Desconto
de Fluxo de Caixa (DFC), que representa
a análise, a valor presente, dos fluxos
de caixa futuros líquidos gerados. Neste
modelo, como veremos, duas das técnicas
mais utilizadas são o Valor Presente Líquido
(VPL), que mede a riqueza gerada por um
determinado ativo a valores atuais e o
Período de Payback Descontado (PPD), que
representa o prazo de recuperação do capital
investido, considerando explicitamente o
valor do dinheiro no tempo. Além disso,
a consideração de condições de incerteza
na análise se faz necessária. Para isso,
pode-se utilizar de uma medida de risco
representada pela probabilidade de não
viabilidade dos projetos. Uma outra questão,
é que ao se defrontar com algum problema,
os decisores, normalmente, levam em conta
não só um tipo de objetivo organizacional
(maximizar a riqueza) para a decisão final,
mas uma multiplicidade de fatores, como
por exemplo o período de recuperação dos
investimentos e o risco dos projetos (por
conta das incertezas). Para lidar com isto
pode-se utilizar os Métodos Multicriteriais
ou Multi-Objetivos, que consideram que não
mais se deve analisar ativos procurando uma
solução ótima, mas sim gerar alternativas
que representem soluções de compromisso
que permitam ultrapassar a confusão
que cerca esta problemática no contexto
gerencial.
Em virtude destas situações, este artigo
apresenta uma visão da utilização da
pesquisa operacional na avaliação e seleção
de ativos. Neste sentido, apresenta-se os
principais conceitos de Análise Envoltória
de Dados (DEA) e de Orçamento de Capital
e discute-se a utilização dos princípios que
norteiam estas ferramentas de auxílio ao
processo decisório na análise de viabilidade
de ativos subordinada a uma série de objetivos.
Para tanto, este trabalho apresenta e discute
uma proposta metodológica a partir de DEA. A
modelagem proposta, denominada de Análise
Sequencial da Envoltória de Dados (DEA-S),
procura através da aplicação de sucessíveis
modelagens DEA-CRS, com uso de fronteira
invertida, identificar os melhores projetos.
Sendo assim, este modelo possibilita a formação
de uma carteira ótima de investimentos, já
que cada decisão (escolha) é feita com base
numa melhor eficiência da combinação entre
fatores a serem maximizados (riqueza gerada)
e fatores a serem minimizados (volume de
recursos necessários, tempo de recuperação e
risco).
Neste contexto se insere este trabalho,
mostrando a utilização de técnicas de pesquisa
operacional no auxílio da empresa para este tipo
de tomada de decisão. Assim sendo procura-se
apresentar e discutir a utilização de DEA em
um processo decisório que envolva a seleção
de projetos de investimento (orçamento de
capital), onde se tenha uma série de objetivos
a serem alcançados.
Isso será feito com a utilização de um exemplo
ilustrativo, que procura mostrar a aplicação de
DEA a problemas de seleção de projetos de
investimento, a partir da consideração explícita
de múltiplos critérios: geração de riqueza (VPLoutput), velocidade na recuperação do capital
investido (PPD-input) e fatores de incerteza
(risco medido pela probabilidade de inviabilidade
do projeto-input), além das necessidade de
investimento inicial (II-input). Neste exemplo,
estaremos propondo uma metodologia, a partir
da idéia central de DEA, que vai transformar
uma ferramenta de análise e avaliação de
desempenho em uma modelagem de apoio
a seleção de projetos de investimento. Vale
ressaltar que o objetivo deste trabalho não é
discutir o uso das variáveis apresentadas, mas
tão somente usa-las como proxies na busca
pela elucidação da aplicabilidade da modelagem
apresentada e discutida ao longo do artigo.
2 Análise, Avaliação e Seleção de Ativos
Para Damodaran (1997) se o objetivo, em
finanças corporativas, é a maximização do valor
da empresa, então o relacionamento entre as
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
decisões em termos financeiros, a estratégia
empresarial e o valor da empresa têm que estar
delineados. Ou seja, o valor de uma empresa
é diretamente relacionado ao impacto, em
termos financeiros, de suas decisões.
De acordo com Brigham & Houston (1999) há
implicações financeiras virtualmente em todas
as decisões de negócios e os executivos de áreas
não financeiras precisam saber um mínimo de
finanças para incluir essas implicações em suas
análises especializadas. Em outras palavras, as
decisões de negócios não são tomadas em um
vácuo, os tomadores de decisão têm em vista
objetivos específicos.
Para Gitman (2001) todas as pessoas que atuam
em todas as áreas de responsabilidade dentro
da empresa vão interagir com a área financeira
para conseguir realizar seus trabalhos, pois na
análise de qualquer projeto se faz necessário
uma abordagem de viabilidade econômicofinanceira. As empresas sempre se defrontam
com oportunidades de obter retorno, através
do investimento de seus recursos em ativos
atraentes.
Para isso, se faz importante o entendimento do
timing dos fluxos de caixa destes. Isso é o que
denomina-se de valor do dinheiro no tempo,
que é baseado na idéia de que uma unidade
monetária hoje vale mais do que uma outra que
será recebida em uma data futura. Isso explica
porque deseja-se receber o quanto antes e
pagar o mais tarde possível uma determinada
quantia que não será reajustada ao longo do
tempo.
Os gestores devem usar técnicas de valor
de dinheiro no tempo para reconhecer
explicitamente suas oportunidades de obter
resultados positivos quando avaliando séries
de fluxos de caixa esperados associados a
alternativas de decisão. Devido ao fato deles
estarem no tempo zero (atual) ao tomar
decisões, eles preferem basear-se em técnicas
de valor presente.
Gitman (2001) afirma que vários investimentos
representam dispêndios consideráveis de
recursos que comprometem a empresa
com um determinado curso de ação.
Conseqüentemente, a empresa necessita
26
de procedimentos para analisar e selecionar
apropriadamente seus investimentos. Para
tanto se faz necessário mensurar os fluxos de
caixa relevantes e aplicar técnicas de decisão
apropriadas. O Modelo de Desconto de Fluxo
de Caixa (DFC) é um processo que cumpre
este papel .
Damodaran (1997) diz que o Modelo de
Desconto de Fluxo de Caixa (DFC) pode ser
representado da seguinte maneira:
n = vida útil do ativo FCt = Fluxo de Caixa
no período t i = taxa mínima de atratividade
refletindo o risco deste ativo (TMA). As grandes
limitações deste modelo são a confiabilidade
das estimativas de fluxo de caixa futuros e da
taxa mínima de atratividade ajustada ao risco.
Brigham & Houston (1999) dizem que a etapa
mais importante e também mais difícil é a
estimativa dos fluxos de caixa futuros. Segundo
Souza e Clemente (1997) a estimativa de risco
de uma alternativa se faz com relação a seu
custo de oportunidade, que é o que se perde
com a escolha deste em detrimento dos outros.
Isso gera a taxa mínima de atratividade (TMA)
ajustada ao nível de risco do ativo, que será
usada como taxa para o desconto dos fluxos
de caixa futuros.
Damodaran (1997) nos diz que há várias
áreas na avaliação em que existe espaço para
discórdia, entre estas: a estimativa dos fluxos
de caixa e do custo de oportunidade. Ou seja,
mesmo que os modelos de avaliação sejam
quantitativos, a avaliação possui aspectos
subjetivos. Isso faz com que, por exemplo,
dois analistas possam através da utilização
das mesmas técnicas chegar a conclusões
diferentes com relação à avaliação de um ativo.
Com isso, a aplicação de qualquer técnica não
se constitui em uma estimativa precisa de
valor, mas apenas um parâmetro para auxiliar
no processo de tomada de decisão. Isso faz
com que mais importante que o resultado
encontrado é a perfeita compreensão da
ferramenta de análise utilizada. É preciso
entender as restrições, aplicações e resultados
que podem ser encontrados na utilização de
27
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
uma certa formulação matemática.
Isto nos remete ao reconhecimento de que
se está utilizando um modelo matemático e
não uma fórmula “mágica”. Em síntese, saber
ler e interpretar os resultados obtidos com a
aplicação de uma técnica é um fator crucial na
tomada de decisão.
Segundo Souza e Clemente (1997) a decisão
de investir é de natureza complexa, porque
muitos fatores, inclusive de ordem pessoal,
entram em cena. Entretanto, é necessário
que se desenvolva um modelo teórico mínimo
para prever e explicar essas decisões. Faz-se
necessário, então, avaliar os ganhos potenciais
futuros de cada alternativa apresentada, que
não são certos, levando em consideração o
risco inerente a cada alternativa. Isso faz com
que analistas diferentes, tendo expectativas
de fluxos e estimativas e risco diferentes,
façam avaliações diferentes acerca de um
determinado ativo.
Segundo Gitman (2001), quando empresas
querem avaliar os fluxos de caixa relevantes
de um ativo, elas, então, analisam esses
fluxos para discutir se o ativo é aceitável ou
para hierarquizá-los. Para isso, pode-se utilizar
várias técnicas, entre as quais se destaca o
Valor Presente Líquido (VPL). Esta técnica
considera explicitamente o valor do dinheiro no
tempo, ou seja, desconta o fluxo de caixa a uma
taxa mínima de atratividade específica (custo
de oportunidade ajustado ao risco do ativo).
O VPL é, então, encontrado ao se subtrair o
investimento inicial (FC0) de um ativo do
somatório do valor presente de seus fluxos de
caixa futuros (FCt), descontados a uma taxa
mínima de atratividade (i). A formulação pode
ser vista a seguir:
Segundo Macedo (2002) o VPL pode ser visto,
então, como um ganho proporcionado pelo
ativo, pois representa o quanto os fluxos de
caixa futuros estão acima do investimento
inicial. Tudo isso a valor presente, segundo
um custo de oportunidade (taxa de desconto).
Deste jeito pode-se dizer que um ativo deve
ser aceito, numa abordagem aceitar-rejeitar,
se o VPL > 0, pois o mesmo acrescenta riqueza
à empresa. Ele deve ser rejeitado se o VPL < 0,
pois este consome riqueza. Já numa abordagem
hierárquica deve ser escolhido o ativo de maior
VPL, pois quanto maior for o VPL maior será a
riqueza gerada por este.
Além da riqueza gerada pelo projeto, um
outro aspecto importante no momento de sua
análise é o tempo que o mesmo demora para
recuperar o capital investido. Segundo Motta
& Calôba (2002), de forma geral, quanto mais
alongado o prazo de retorno do investimento,
ou payback, menos interessante ele se torna
para o investidor. O payback pode ser utilizado
como referência para julgar a atratividade
relativa das opções de investimento, na medida
que representa o período médio de retorno
do capital, sendo que quanto maior for este
período mais exposto às incertezas, ao longo
do tempo, estará o projeto e, por conseguinte,
menos atraente será o mesmo.
Ainda segundo os mesmos autores, para
uma melhor adequação desta técnica se
faz necessário considerar o fluxo de caixa,
gerado pelo projeto, a valor presente e
então compara-lo com o investimento feito,
para assim determinar em quanto tempo o
investimento retorna para o investidor. Esta
técnica é denominada como Período de Payback
Descontado (PPD).
Além do VPL e do PPD, já discutidos, seria
interessante, na seleção de alternativas de
investimento, a consideração de uma medida
que mostrasse o impacto das incertezas futuras
sobre a possibilidade de geração de riqueza
do ativo. Neste sentido, Hirschfeld (1998) diz
que pode-se calcular a probabilidade de um
determinado projeto não gerar riqueza, ou seja,
ter VPL < 0 e, por conseguinte, ser inviável.
Mesmo que se tenha um valor de VPL médio
positivo, por conta das incertezas, é possível
que o mesmo possa ser negativo, dada uma
certa probabilidade de ocorrência de eventos
que levariam o projeto a essa situação.
Ainda segundo o autor, sabendo-se o VPL
esperado e o desvio padrão destes, pode-se
normaliza-los e encontrar o número de desvios
até um valor de VPL negativo. Isso nos dará a
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
probabilidade de inviabilidade ou de viabilidade
na curva normal. Esta será a proxy de risco a
ser utilizada no exemplo ilustrativo.
Uma outra questão importante na avaliação de
ativos é o entendimento dos tipos de relação
entre as alternativas de investimento. Os ativos
Mutuamente Excludentes são aqueles em que
a seleção de um deles, necessariamente,
elimina os demais. Assim, num elenco de n
ativos mutuamente exclusivos, apenas um
deles deve ser selecionado. Para Gitman
(2001) este é o caso de ativos que competem
uns com os outros, de forma que a aceitação
de um elimina os outros ativos, mesmo que
estes sejam viáveis.
Ativos Independentes são aqueles em que a
escolha de um deles não exclui, necessariamente,
a escolha dos demais. Assim, num elenco de n
ativos, deve-se selecionar um conjunto de k <=
n ativos que maximizem o valor da empresa.
Este é normalmente o caso de alternativas
de investimento quem podem ser feitas pela
empresa em conjunto, formando-se assim um
portfólio de ativos, utilizando uma abordagem
aceitar-rejeitar. Segundo Gitman (2001) estes
ativos são aqueles cujos fluxos de caixa não
são relacionados ou são independentes uns
dos outros, ou seja, a aceitação de um não
elimina os outros que sejam viáveis.
Ativos Dependentes ocorrem quando a seleção
de um deles altera a decisão com respeito
aos demais ativos da carteira. Normalmente
a dependência é trazida por questões
técnicas entre os ativos, onde estes não
podem ser considerados como alternativas
de investimento, mas quase como um único
investimento a ser feito.
Macedo (2002) diz que os problemas de
racionamento
de
capital
também
são
considerados como uma questão de ativos
dependentes, porque este é um fator que traz
aos ativos independentes uma característica
de dependência, já que a escolha de um deles
vai inibir a escolha de outros pela questão de
não haver recursos financeiros para todos.
Segundo Gitman (2001) fundos ilimitados é
uma situação financeira em que uma empresa é
capaz de aceitar todos os ativos independentes
que proporcionam um retorno aceitável,
28
através de uma abordagem aceitar-rejeitar.
Já o racionamento de capital é uma situação
financeira na qual uma empresa tem apenas
um número fixo de unidades monetárias para
distribuir entre dispêndios de capital que estão
competindo entre si.
Na teoria o racionamento de capital não deveria
existir. Ou seja, se as empresas não têm os
recursos devem levantar capital através de
novas dívidas (capital de terceiros) e/ou novas
ações (capital próprio) para financiar todos os
ativos aceitáveis. Isso gera a necessidade de
uma abordagem de custo marginal de capital,
ou seja, quanto mais recursos a empresa
precisa mais caro estes se tornam.
Mas na prática, a maioria das empresas
opera sob racionamento de capital, imposto
principalmente para evitar o que consideram
ser níveis excessivos de novos financiamentos.
Isso cria uma situação em que existem mais
ativos independentes aceitáveis do que elas
podem financiar. Geralmente as empresas
tentam isolar e selecionar os ativos mais
aceitáveis sujeitos a um orçamento de dispêndio
de capital estabelecido pela alta administração.
Segundo Motta & Calôba (2002), como
os recursos disponíveis quase nunca são
suficientes para fazer frente a toda a demanda
por capital, a grande questão e o problema
central na alocação eficiente de capital passa
a ser quais opções de investimentos de capital
serão selecionados, em determinado horizonte
de tempo considerado. Ainda segundo os
autores, para se estabelecer, então, um
orçamento de capital “ótimo”, teremos que
observar os seguintes princípios:
•
tomar decisões com base em alternativas
factíveis;
• analisar alternativas concorrentes em uma
base comum;
• considerar apenas as diferenças entre as
alternativas (análise incremental – somente os
fluxos de caixa incrementais são relevantes);
• considerar, nas decisões de investimento,
o valor do dinheiro no tempo e os problemas
relativos ao racionamento de capital;
• considerar os graus de incerteza (risco)
associados aos projetos;
• considerar as características específicas de
cada projeto.
29
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
Para Macedo (2002) a análise de múltiplas
alternativas de investimentos, com uma
restrição orçamentária pré-definida, pode
ser feita via programação matemática. O
problema se resume em maximizar o VPL
da carteira de projetos sob análise e ainda
atender às restrições impostas, principalmente
de dispêndio inicial e das características
dos projetos. O que o autor apresenta, com
relação a restrição orçamentária, é uma
perspectiva monodimensional, ou seja, se está
selecionando com base em um único critério
– maximização da riqueza (VPL). Por mais
que este seja realmente o principal objetivo
em uma análise financeira, existem outras
variáveis que deveriam ser consideradas, pois
representam objetivos organizacionais que
devem ser respeitados.
De acordo com Macedo (2004c) a melhor
maneira de tratar este problema é a utilização
de uma modelagem multi-objetivo, onde são
escolhidos os ativos que combinados gerem o
máximo de benefícios e o mínimo de sacrifícios
respeitando-se as limitações orçamentárias, ou
seja, otimizem a escolha segundo os objetivos
traçados.
Ainda segundo o autor, os objetivos mais comuns
são a maximização da riqueza dos investidores,
a minimização do tempo de recuperação dos
investimentos e a minimização dos riscos. No
presente artigo estes serão os objetivos que
serão perseguidos através da maximização do
VPL, da minimização do PPD e da maximização
da probabilidade de viabilidade (VPL > 0),
respectivamente, além da menor utilização de
recursos (II).
Isto quer dizer que o modelo de apoio a decisão
que será desenhado no presente estudo busca
projetos de investimentos que gerem maiores
riqueza (Max VPL), porém com a menor
utilização de recursos (Min II), com menor
tempo de recuperação do capital investimento
(Min PPD) e com menor risco (Min Prob Inviab).
3 Análise Envoltória de Dados (DEA): uma
breve discussão
Casarotto Filho e Kopittke (1998) dizem que
as decisões de investimentos nas empresas,
normalmente,
possuem
as
seguintes
características:
• Racionalidade limitada: Definida por Simon
(1957) como a incapacidade humana de
considerar apenas aspectos lógicos e racionais
no processo decisório;
• Multicritério ou Multi-Objetivo: Vários
objetivos, políticas e metas nortearão a decisão
de investimento;
• Multidecisor: Vários decisores (por meio de
conselhos ou colegiados);
• Incerteza: Mudanças no ambiente (político,
econômico, etc.) em que a empresa está
inserida.
Estes vários aspectos, considerados de maneira
conjunta no processo de tomada de decisão,
tendem a resultar em uma problemática
mais complexa e que precisa, então, de uma
metodologia mais apropriada que resulte em
ações mais bem elaboradas.
Os Métodos Multicriteriais ou Multi-Objetivos
conferem ao processo de tomada de decisão
gerencial clareza e transparência, geralmente,
não disponíveis nos tratamentos por Métodos
Monocriteriais ou Mono-Objetivos. Isso faz
com que a abordagem do processo decisório,
no contexto gerencial, migre, cada vez
mais, para a utilização de instrumentos
analíticos fundamentados numa perspectiva
multidimensional. Isso porque ao se defrontar
com algum problema, o decisor ou decisores,
normalmente, levam em conta não só um tipo
de objetivo organizacional para a decisão final,
mas uma multiplicidade de fatores.
Uma análise multicriterial estabelece uma forma
estruturada de julgamento acerca de diversos
critérios de seleção num processo de decisão. Ou
seja, permite ordenar as alternativas segundo
certos critérios de decisão, seguindo uma ótica
própria. Estes métodos vêm, de longa data,
sendo formal ou informalmente utilizados nas
decisões gerenciais, pois já há algum tempo
passou-se a considerar que não mais se deva
analisar projetos de investimento procurando
uma solução ótima, mas sim gerar alternativas
que representem soluções de compromisso que
permitam ultrapassar a confusão que cerca esta
problemática no contexto gerencial. Em outras
palavras, buscou-se alternativas metodológicas
que pudessem tratar de problemas gerencias
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
complexos, onde existem diversos tipos de
decisores e cada um com vários pontos de
vista que considera fundamentais, possuindo
muitas vezes objetivos conflitantes e de difícil
mensuração.
A Análise Envoltória de Dados (DEA), um dos
focos deste estudo, pode ser caracterizada
como sendo um Método Multicriterial,
pois apresenta várias das características
apresentadas anteriormente. Esta é derivada
da Programação Linear, mas distingue-se desta
porque ao invés de buscar uma solução ótima
(absoluta) procura por uma solução que otimiza
cada observação, dentro das circunstâncias
apresentadas na problemática tratada.
Seu procedimento metodológico visa, dado
os objetivos a serem alcançados, que são
transformados em inputs (fatores a serem
minimizados) e outputs (fatores a serem
maximizados), construir uma função objetivo
que busque a maximização da eficiência desta
relação.
É importante destacar que o uso de poucos
objetivos (inputs e outputs) pode levar à
não consideração de aspectos importantes,
mas quando levamos em consideração
muitos objetivos (inputs e outputs) podemos
acabar desviando nossa atenção dos pontos
importantes, além de desperdiçar tempo e
energia. Por conta disso, se torna extremamente
importante uma grande atenção na escolha
das dimensões de desempenho do problema
estudado, bem como na independência
existente entre elas.
Macedo (2004a) diz que a Análise Envoltória
de Dados (DEA) envolve o uso de métodos
de programação linear para construir uma
fronteira não-paramétrica sobre os dados,
onde medidas de eficiência são calculadas em
relação a sua fronteira.
Lins e Meza (2000) colocam que a abordagem
analítica rigorosa aplicada à medida de
eficiência é tal que nenhum dos outputs pode
ser aumentado sem que algum outro output
seja reduzido ou algum input necessite ser
aumentado; e nenhum dos inputs possa ser
reduzido sem que algum outro input seja
30
aumentado ou algum output seja reduzido.
A Análise Envoltória de Dados (DEA),
segundo Zhu (2000), representa uma das
mais adequadas ferramentas para avaliar a
eficiência, em comparação com ferramentas
convencionais. Os resultados de DEA são
mais detalhados do que os obtidos em outras
abordagens, servindo melhor ao embasamento
de recomendações de natureza gerencial.
Sendo assim, os autores destacam as seguintes
características desta ferramenta:
• Não requer a priori uma função de produção explícita;
•Examina a possibilidade de diferentes, mas igualmente
eficientes, combinações de inputs e outputs;
• Localiza a fronteira eficiente dentro de um grupo de
unidades analisadas e
• Determina, para cada unidade ineficiente, subgrupos
de unidades eficientes, os quais formam seu conjunto
de referência.
São várias as formulações dos modelos de DEA
encontradas na literatura, conforme dizem Charnes et
al (1994), entretanto dois modelos básicos DEA são
geralmente usados nas aplicações. O primeiro modelo
chamado de CCR (CHARNES, COOPER e RHODES,
1978), também conhecido como CRS (Constant
Returns to Scale), avalia a eficiência total, identifica
as DMUs eficientes e ineficientes e determina a que
distância da fronteira de eficiência estão às unidades
ineficientes. O segundo chamado de modelo BCC
(BANKER, CHARNES e COOPER, 1984), também
conhecido como VRS (Variable Returns to Scale),
utiliza uma formulação que permite a projeção de
cada DMU ineficiente sobre a superfície de fronteira
(envoltória) determinada pelas DMUs eficientes de
tamanho compatível.
Segundo Macedo (2004b), os modelos utilizados,
desenvolvidos a partir do DEA, são capazes de
conjugar em um único índice vários indicadores de
natureza diferentes para a análise do desempenho
organizacional. Pode-se perceber, então, que a
modelagem possui as características de trabalhar
diversas variáveis sem a necessidade de convertêlas para um padrão comum de unidade e de apoiar
o processo decisório com uma técnica de natureza
multicritério e, portanto, mais capaz de modelar a
31
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
complexidade do mundo real.
De acordo com Coelli et al (1998), Charnes, Cooper
e Rhodes (1978) propuseram um modelo que tinha
uma orientação input e assumia retornos constantes de
escala (CRS). Artigos subseqüentes têm considerado
várias alternativas, dentre elas as de Banker, Charnes
e Cooper (1984), em que o modelo de retorno variável
de escala (VRS) foi proposto.
transformando a relação em uma função linear,
simplesmente considerando o denominador (soma
ponderada dos insumos) da função objetivo igual a
um. Os modelos DEA-CRS e DEA-VRS podem então
ser apresentados da seguinte maneira:
Ainda segundo Coelli et al (1998), um caminho
intuitivo para introduzir DEA é por meio de forma
de razão. Para cada DMU, gostaríamos de obter uma
medida de razão de todos os outputs sobre todos os
inputs, ou seja, os pesos ótimos uj e vi são obtidos
pela resolução do seguinte problema de programação
matemática:
Neste modelo c é a unidade (DMU) que está sendo
avaliada. O problema acima envolve a procura de
valores para u e v, que são os pesos, de modo que
maximize a soma ponderada dos outputs (output
“virtual”) dividida pela soma ponderada dos inputs
(input “virtual”) da DMU em estudo, sujeita a restrição
de que esse quociente seja menor ou igual a um, para
todas as DMUs. Esta função está sujeita à restrição
de que, quando o mesmo conjunto de coeficientes
de entrada e saída (os vários vi e uj) for aplicado a
todas as outras unidades que estão sendo comparadas,
nenhuma unidade excederá 100% de eficiência ou
uma razão de 1,00.
De acordo com Macedo (2004b), este é um problema
fracionário (não linear) de programação matemática
de difícil solução, que pode ser facilmente resolvido
Como pode-se ver nestas modelagens, a medida de
eficiência DEA é mais completa que as medidas de
desempenho monodimensionais, pois são capazes de
incorporar uma análise multicriterial e assim modelar
melhor a complexidade do mundo real. A eficiência
técnica global é obtida com a fronteira CRS, que pode
ser decomposta em eficiência técnica pura (obtida pela
fronteira VRS) e eficiência de escala (CRS/VRS). Em
suma, para uma empresa ser CRS eficiente ela precisa
ter eficiência técnica (VRS) e de escala.
Ainda de acordo com Macedo (2004b) diz que
quanto maior a relação Σoutputs / Σinputs maior a
eficiência. Para cada DMU a ser analisada, formulase um problema de otimização com o objetivo de
determinar os valores que esta DMU atribuiria aos
multiplicadores u e v de modo a aparecer com a maior
eficiência possível.
Então, complementa o autor, o problema consiste em
achar os valores das variáveis uj e vi, que são os pesos
(importância relativa de cada variável), de modo que
se maximize a soma ponderada dos outputs (output
“virtual”) dividida pela soma ponderada dos inputs
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
(inputs “virtual”) da DMU em estudo, sujeita na
restrição de que esse quociente seja menor ou igual a
um, para todas as DMUs. Logo as eficiências variam
de 0 a 1 ou 0 % e 100 %.
Segundo Macedo (2004a) os índices de eficiência
calculados no modelo VRS são sempre iguais ou
superiores aos calculados pelo CRS. Isso mostra a
característica mais flexível de análise dos modelos
VRS em relação ao CRS.
Ainda de acordo com o autor, o modelo CRS
pressupõe um retorno constante de escala. Ou seja,
existe uma relação linear entre inputs e outputs, de
modo que, um incremento ou uma redução de input
gera um incremento ou uma diminuição proporcional
de outputs. Isto quer dizer que serão eficientes as
empresas que tiverem um melhor resultado da divisão
entre output e input. Assim, os índices de eficiência,
como são relativos, podem ser obtidos simplesmente,
para o caso de um output e um input, pela divisão dos
resultados de output/input de cada DMU pelo maior
valor encontrado para este quociente.
Graficamente a fronteira é obtida pela linha saindo da
origem e passando pelos pontos mais altos (maiores
relações output/input) e a ineficiência de cada DMU
é calculada pela distância de cada uma em relação a
fronteira CRS, por uma linha paralela ao eixo X. A
idéia, então, é saber qual a redução de input (custos)
necessária, mantendo-se os níveis de output (receita),
para que a empresa se torne eficiente.
Já para o caso VRS, não se tem a necessidade de
proporcionalidade de inputs e outputs. A idéia é incluir
outras DMU´s, através do tratamento de retornos
variáveis de escala (crescentes ou decrescentes), que
possam representar boas práticas na relação output/
input. As ineficiências continuam sendo calculadas
da mesma maneira, porém percebe-se que a fronteira
VRS está mais próxima das DMU’s do que a fronteira
CRS, o que explica um maior índice de eficiência ou
de outra forma uma necessidade menor de redução
dos custos, mantido o nível de receita, para que esta
DMU se torne eficiente.
No caso da orientação output, que não foi tratado
acima por Macedo (2004a), a lógica é saber o máximo
32
de receita possível dado os custos. Logo a projeção é
feita para cima, ou seja, mantendo-se o nível de input
até alcançar a fronteira.
Neste trabalho estaremos utilizando uma abordagem
input, com o modelo DEA-CRS, pois observa-se uma
maior capacidade de discriminar as várias alternativas
apresentadas. Porém, o modelo supracitado sofrerá
algumas modificações de ordem técnica, para que a
análise seja substancialmente mais bem elaborada.
Ao contrário dos modelos DEA clássicos que fornecem
muitos empates nos índices 100% eficientes, o
enfoque apresentado neste artigo fornece uma visão de
eficiência onde as DMU´s são colocadas frente a duas
questões: ter bom desempenho naquilo em que ela é
melhor e também não pode ter um mau desempenho
no critério em que for pior.
Para isto é necessário introduzir o conceito de fronteira
invertida, que segundo Novaes (2002) consiste em
considerar os outputs como inputs e os inputs como
outputs. Esse enfoque
Ao contrário dos modelos DEA clássicos que fornecem
muitos empates nos índices 100% eficientes, o
enfoque apresentado neste artigo fornece uma visão de
eficiência onde as DMU´s são colocadas frente a duas
questões: ter bom desempenho naquilo em que ela é
melhor e também não pode ter um mau desempenho
no critério em que for pior.
Para isto é necessário introduzir o conceito de fronteira
invertida, que segundo Novaes (2002) consiste em
considerar os outputs como inputs e os inputs como
outputs. Esse enfoque considera pelo menos duas
interpretações. A primeira é que a fronteira consiste
das DMUs com as piores práticas gerenciais (e poderia
ser chamada de fronteira ineficiente); a segunda é
que essas mesmas DMUs têm as melhores práticas
considerando o ponto de vista oposto.
Uma fronteira invertida pode ser utilizada para
distinguir entre as diversas DMUs onde quanto maior
o grau de pertinência à fronteira invertida menor a
eficiência da DMU.
Para obter um índice único de eficiência, deve-se
englobar os dois graus de pertinência e obrigar a que
33
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
a variação do índice se dê entre 0 e 1. Esse índice será
dado pela média entre o índice da fronteira padrão e o
resultado da diferença entre 1 e o índice da fronteira
invertida. Depois disso este índice é padronizado
dividindo-se cada resultado pelo maior valor encontrado.
O índice proposto para medir a eficiência, permite
resolver um dos principais problemas em DEA, qual
seja, de as DMUs poderem ser eficientes atribuindo
peso nulo a vários multiplicadores (Lins e Meza, 2000).
Com efeito, para uma DMU possuir alta eficiência, esta
deve ter um elevado grau de pertinência em relação à
fronteira otimista e baixo grau em relação à fronteira
pessimista. Dessa forma, todas as variáveis são levadas
em conta no índice final, sem a atribuição de nenhum
peso subjetivo a qualquer critério.
característica de DEA:
• Utilizará a modelagem DEA-CRS com orientação
input;
• Será reforçada pela consideração de dupla fronteira;
• Buscará de forma seqüencial tomar decisões, com
base na eficiência, a respeito de qual projeto deve ser
selecionado em uma dada circunstância. Depois repetirá
o modelo, porém adequando, quando necessário, a
novas circunstâncias.
4. Exemplo Numérico Ilustrativo: aplicação de
DEA à seleção de projetos de investimento
Para demonstrar como a modelagem DEA pode ser
utilizada na seleção de projetos de investimentos,
vamos utilizar um exemplo de seleção de 15 projetos
No modelo aqui proposto, o valor da eficiência de cada possíveis (com alguns deles inter-relacionados) sujeitos
DMU (projeto) depende também de sua posição em a 3 objetivos diferentes (com alguns sendo conflitantes).
relação à fronteira invertida. Deve ser ressaltado que
existem outros métodos para resolver esse problema, Para este exemplo vamos utilizar uma metodologia
mas estes exigem julgamentos subjetivos e/ou métodos alternativa proposta por este trabalho, que procura
se utilizar do ferramental que pode ser obtido com o
matemáticos bastante mais sofisticados.
Para finalizar pode-se, então, dizer que a metodologia uso de DEA para apoiar decisões de investimento.
proposta e aplicada no próximo item terá as seguintes Cabe ressaltar que esta é uma tentativa de mostrar a
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
aplicação das técnicas apresentadas anteriormente em
uma situação em que exista a competição de projetos
de investimento por recursos escassos. Utilizaremos o
software SIAD (Sistema Integrado de Apoio a Decisão),
proposto por Meza et al (2003), para resolução dos
Problemas de Programação Linear (PPLs) propostos.
34
Outra informação importante é que se tem uma restrição
orçamentária de $ 10.000.000,00. Isso significa que
nem todos os projetos podem ser escolhidos, já que
o desembolso inicial total para os 15 projetos é de $
15.770.000,00. Além das considerações anteriores, em
nosso exemplo será assumido que dentre os projetos
considerados os projetos 3 e 4 e os projetos 9 e 12
são mutuamente excludentes (em cada par). Também
considerar-se-á que o projeto 15 depende do projeto 6,
que por sua vez depende do projeto 2. Isso significa que,
se for viável, apenas 3 ou 4 e 9 ou 12 podem ser aceito
e que o projeto 15 só pode ser aceito se o projeto 6 for
implantado, que por sua vez só pode ser implantado se
o projeto 2 for aceito.
Vamos admitir que o prazo de análise dos projetos,
já considerando o período de recuperação dos fluxos
residuais, seja de 4 anos. Sendo assim, o problema
consiste em selecionar um conjunto ótimo de projetos
dentre os 15 avaliados, assumindo que a gestão da
companhia busque atingir a 3 objetivos específicos.
Para esta simulação vamos admitir que os 3 objetivos
são igualmente importantes, ou seja, possuem o mesmo
peso.
A metodologia aqui proposta obedece aos seguintes
passos:
O quadro 01 mostra as principais características de cada • Com base na lista das variáveis, inputs e outputs,
um dos 15 projetos ao longo do período de análise.
montar um primeiro PPL, considerando para isso
A variável VPL será tratada como output, enquanto as uma transformação dos projetos para consideração de
variáveis investimento inicial, risco e payback serão características de dependência. Ou seja, os projetos 15
consideradas inputs (01, 02 e 03 – respectivamente). e 6 vão dar lugar, neste primeiro momento, para uma
Isto se deve a natureza destas variáveis, já que o combinação entre eles e o projeto 2. Isso é necessário,
objetivo é selecionar projetos que tenham o maior VPL pois só assim é que os projetos 15 e 6 podem ser
possível (geração de riqueza), mas que tenham pouco escolhidos logo de cara.
risco e dispêndio de capital e que sejam rapidamente • Montado o PPL resolve-se o mesmo e seleciona-se o
recuperáveis.
melhor projeto.
• Volta-se ao primeiro momento fazendo as considerações
35
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
necessárias a esta nova situação.
Este modelo proposto para este trabalho será
denominada de Análise Seqüencial da Envoltória de
Dados (DEA-S). Para rodar esta modelagem vamos nos
utilizar do artifício da fronteira invertida, já apresentada
anteriormente. Esta vai servir não só para melhorar o
desempenho do modelo, mas também para forçar
uma decisão de escolha única (apenas um projeto tem
eficiência = 1). Ou seja, a metodologia DEA-S vai se
utilizar dos princípios do DEA-CRS e da fronteira
invertida. A quadro 02 mostra os dados rodados no
primeiro estágio:
Conforme dito anteriormente o projeto 2,6,15 é um
projeto artificial formado por uma combinação dos
projetos 2, 6 e 15. Isto foi necessário, pois o projeto 15
só pode ser selecionado se o projeto 6 for, que por sua
vez só pode ser selecionado se o projeto 2 for. A resposta
para este primeiro estágio foi a escolha do projeto 09,
que é aquele com maior eficiência (quadro 3). Isso faz
com que se tenha disponível agora $ 9.350.000,00, já
que o projeto escolhido tem necessidade de investimento
inicial de $ 650.000,00. Uma outra consideração a ser
feita para a próxima etapa é desconsiderar na análise o
projeto 12, que é mutuamente excludente em relação ao
projeto 09, que foi selecionado nesta etapa.
projetos 09 e 03, num total de recursos consumidos de $
1.050.000,00, tendo ainda uma sobra para investimento
de R$ 8.950.000,00. Uma outra consideração a ser
feita para a próxima etapa é desconsiderar na análise o
projeto 04, que é mutuamente excludente em relação ao
projeto 03, que foi selecionado nesta etapa.
De posse, das novas considerações, foi rodada a
próxima fase do modelo. Neste estágio tem-se o projeto
14 como o selecionado. No quadro 05 este projeto tem
maior eficiência. Agora temos escolhidos os projetos
09, 03 e 14, num total de recursos consumidos de $
1.770.000,00, tendo ainda uma sobra para investimento
de R$ 8.230.000,00.
No estágio 04 partiu-se de 9 alternativas para análise.
Percebe-se, pelo quadro 06, que os projetos 02, 06 e 15
devem ser selecionados. Temos, então os projetos 02,
03, 06, 09, 14 e 15, num total de recursos consumidos
de $ 5.270.000,00, tendo ainda livre para investimento
$ 4.730.000,00.
Isso faz com que se tenha disponível agora $
9.350.000,00, já que o projeto escolhido tem
necessidade de investimento inicial de $ 650.000,00.
Uma outra consideração a ser feita para a próxima
etapa é desconsiderar na análise o projeto 12, que é
mutuamente excludente em relação ao projeto 09, que
foi selecionado nesta etapa.
Para um segundo estágio do DEA-S eliminou-se os
projetos 09 e 12, pelos motivos já expostos. O quadro
04 mostra que o projeto 03 foi aquele que obteve
maior índice de eficiência. Agora temos escolhidos os
No quinto estágio observou-se que o projeto selecionado
foi o 01, maior eficiência, conforme quadro 07. Tem-se,
então consumido $ 5.920.000,00 e para investimento $
4.080.000,00. Os resultados do estágio 06 podem ser
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
vistos no quadro 08. O projeto com maior eficiência e
que, portanto, deve ser escolhido, é o projeto 10. Neste
ponto já se selecionou os seguintes projetos: 01, 02,
03, 06, 09, 10, 14 e 15. Ainda existe disponível para
investimento um montante de $ 3.080.000,00.
36
09, 10, 13, 14 e 15;
• Isso utilizou um total de $ 9.820.000,00 dos recursos
disponíveis para investimento;
• Tem-se uma sobra, não investida, de $ 180.000,00,
que, por conseguinte, será remunerada à taxa mínima
de atratividade (12 % ao período);
• Não foram selecionados os projetos 04, 05, 11 e 12;
• Com o portfólio formado tem-se um VPL (riqueza
gerada) total de $ 13.346.000,00.
Como dito no início do trabalho, apesar desta
modelagem gerar uma resposta, o que mostra que é
possível aplica-la para obter um resultado no processo
de seleção dos investimentos, esta ainda carece de
estudos mais aprofundados para provar sua eficácia. Ou
seja, em próximos estudos estaremos testando o modelo
afim de verificar se o mesmo é capaz de escolher sempre
O próximo estágio selecionou o projeto 13. O total um portfólio que represente a melhor combinação dos
investido até o momento soma $ 7.520.000,00. O objetivos estabelecidos. Não se pode perder de vista que
quadro 9 mostra os resultados do estágio 07.
busca-se uma decisão de compromisso, que seja capaz
de conjugar as dimensões de desempenho consideradas
na análise de forma a selecionar uma carteira de
investimentos que possa atende-los da melhor forma
possível.
5. Considerações Finais
O estágio 08 revelou a seleção do projeto 08. Desta
Para uma boa avaliação dos ativos disponíveis para
forma tem-se um total de recursos aplicados de $
investimento em uma empresa é necessária a utilização
de modelos como o de Desconto de Fluxo de Caixa
(DFC), que leva em consideração o valor do dinheiro
no tempo.
Neste modelo uma das mais importantes e utilizadas
8.620.000,00. Os projetos até aqui selecionados são: técnicas é o do Valor Presente Líquido (VPL), que
resulta do somatório do valor presente de todos os
01, 02, 03, 06, 08, 09, 10, 13, 14 e 15.
fluxos de caixa futuros subtraído da necessidade de
Como o montante de recursos disponíveis para investimento inicial em um dado ativo sob análise.
investimento é de apenas $ 1.380.000,00, e as
alternativas ainda disponíveis para investimento são os O VPL é, portanto, um parâmetro fundamental na
projetos 05, 07 e 11, a única opção cabível é a escolha avaliação e análise da viabilidade econômico-financeira
do projeto 07, já que é o único que cabe dentro dos de um ativo, pois representa a riqueza gerada por
recursos ainda disponíveis. Além disso, ao rodar um este. Como o objetivo fundamental da administração
novo estágio verificou-se que esta já seria a decisão financeira é maximizar o valor da empresa, o que gera
maximização da riqueza de seus proprietários, tem-se
mais eficiente também.
em um processo de seleção de ativos o objetivo de formar
Deste modo a carteira de investimentos terá as seguintes uma carteira que maximize a riqueza gerada por estes,
ou seja, maximizar o VPL total dos ativos selecionados.
características:
• Os projetos selecionados foram: 01, 02, 03, 06, 07, 08, Porém este não é necessariamente o único critério a ser
37
Macedo, Marcelo Alvaro
EPC Journal 02 (2009) 24-38
utilizado neste julgamento. Para que se faça uma análise
da viabilidade econômico-financeira de projetos, em
muitos casos, se faz necessário considerar uma série de
objetivos que às vezes são conflitantes.
Em muitas situações temos que considerar, além
do objetivo natural de maximizar a riqueza gerada
(VPL) pelos projetos eleitos, restrições orçamentárias,
provisões de caixa, velocidade de recuperação dos
investimentos, minimização de riscos (medidos
com outros indicadores), características individuais
e conjuntas dos projetos analisados, dentre outras
questões que se tornam restrições a uma política ótima
simples para o orçamento de capital.
Uma maneira de obter uma resposta satisfatória para
este processo decisório é através da utilização de
Análise Envoltória de Dados (DEA). Esta metodologia
gera a melhor política (carteira) de investimentos para
os projetos em análise, comparando-os entre si. Com
isso o objetivo é alcançado e consegue-se um parâmetro
de decisão importante no processo de análise, avaliação
e seleção de ativos de investimento.
Além disso, o uso de DEA, ou até de outras técnicas
multicriteriais que serão objeto de estudo em outros
trabalhos, pode ser muito útil, pois representa uma
maneira sistemática de considerar múltiplos objetivos
em uma análise de eficiência em relação a decisão
tomada. Pôde-se perceber que a modelagem feita a
partir de DEA buscou uma solução de compromisso
entre todos os objetivos apresentados. Apesar disto
cabe ressaltar que este trabalho é apenas o início de
uma linha de estudos que aprofundarão este tema, com
o intuito de trazer para dentro do processo de decisão
em finanças os modelos e métodos de programação
matemática.
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EPC Journal 01 (2009) 37-42
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À
PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Miguel Luis Ribeiro Ferreira1;Eliezer Pedrosa de Almeida2
Departamento de Engenharia de Estrutural e Construção Civil – Universidade Federal Fluminense, Brasil
Departamento de Engenharia Estrutural e Construção Civil e Urbana – Universidade Federal Fluminense, Brasil
1
2
Resumo
Os riscos a que estão submetidos os empreendimentos da indústria da construção estão cada
vez mais alarmando seus investidores. Com clientes mais exigentes, tanto no custo de um
empreendimento quanto no seu prazo para execução e entrega, ass empresas construtoras têm
iniciado uma busca pela redução nos erros destas estimativas. Esta busca, hoje, é conseguida
via a aplicação de técnicas que viabilizam analisar os riscos aos quais o empreendimento estará
submetido. O presente trabalho enfoca a aplicação específica das técnicas de análise de riscos que
se aplicam aos processos de programação e/ou o planejamento de um projeto da construção civil.
O estudo traz uma contribuição para as práticas de engenharia e pesquisadores das técnicas, uma
vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o conhecimento
e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão de prazos.
Abstract
The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming its investors even
more. With more demanding customers, not only on the civil enterprise cost, as well as on its
term of execution and delivery, the constructiion companies have begun searching for a reduction
of the estimates errors. This search, nowdays, is obtained by the application of techniques that
makes possible the risk analysis which the enterprise will be submitting. The current work focuses
on the specific application of the risk analysis techniques that are applicable to the programming
processes and/or to the planning of a civil construction project. A bibliography research is used
with the objective to organize and systematize the accumulated knowledge that exists about
the subject. The study brings a contribution to the engineering practices and to the techniques
researches, once that it is intended that the use of those practices be diffused and that the
knowledge and studies be organized in a systematized way which were already done from the
techniques correlated to the term management.
Keywords: risco, análise de risco, planejamento, programação
1 Introdução
“O mundo dos negócios não é mais uma extensão do passado, e sim um conjunto inteiramente novo
de situações com as quais temos de aprender a conviver e que precisamos dominar”. Michael Kami
Um grande desafio é apresentado atualmente às organizações: transformações políticas, sociais
e econômicas cada vez mais aceleradas exigem constantes adaptações por parte das empresas
e representam sérias ameaças à sobrevivência destas. Alguns dos fatores responsáveis pelo
insucesso destas empresas são: concorrência mais acirrada, saturação mais rápida do mercado,
avanço tecnológico, maior abertura dos mercados, etc. Dentro deste contexto, torna-se importante
a criação e utilização de estratégias de adaptação às novas condições de mercado, dado que
as organizações não são autônomas e sofrem a influência deste ambiente. O entendimento das
modificações do ambiente torna-se imperativo para a sobrevivência de qualquer indústria, inclusive
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
da Construção Civil. Observa-se um hiato
considerável entre as práticas das empresas
da construção civil e as demais indústrias. que
buscam novas tecnologias e aprimoramento de
seus princípios. espelhando no que o mercado
internacional propõe e se utiliza.
As novas tendências estão em volta do
custo, prazo e qualidade que satisfaçam as
necessidades pré-estabelecidas no projeto,
mas hoje já se sabe que associado a isso
adquire-se o risco de não cumprimento destes
requisitos que se apresenta como um objeto
de estudo contínuo para os pesquisadores, a
fim de que os investidores tenham sob controle
estes riscos associados a seus investimentos.
Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje
conhecido como gerenciamento ou gestão
de riscos, encontramos as ferramentas para
aferir controle sobre os riscos associados aos
custos, prazos e qualidade. O presente artigo
objetiva-se em estudar e pesquisar a utilização
de tais técnicas de análise de risco aplicadas à
gestão de prazos dos empreendimentos civis,
bem como as discussões e conclusões que os
diversos autores pesquisados apontam sobre
as mesmas.
2. Metodologia da Pesquisa
A pesquisa proposta neste trabalho compreende
em uma compilação de textos e pesquisa
bibliográfica desenvolvida através de uma
revisão da literatura baseada nas publicações de
livros, artigos e periódicos, teses, dissertações
e outros documentos pertinentes buscando
reunir o conhecimento acumulado sobre o
assunto.
De acordo com Vergara (2000) a pesquisa
bibliográfica consiste num estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é, material acessível ao público em geral.
Já a pesquisa de compilação é definida por Eco
(1992) como uma pesquisa onde o estudante
busca apenas demonstrar haver compulsado
criticamente a maior parte literatura existente,
sendo capaz de expô-la de maneira clara,
harmonizando os vários pontos de vista,
oferecendo assim uma visão panorâmica do
assunto. Assim estabelece como metodologia
a pesquisa bibliográfica unindo os conceitos
40
acima descritos.
3. Resultados e discussões
Os resultados e discussões da pesquisa das
técnicas de análise de risco aplicadas ao
planejamento e programação de projetos
da construção civil estarão subdividos em
qualitativas, quantitativas e quali-quantitativas,
que de acordo com Stavrianidis& Bhimavarapu
(2000) apud Morano (2003), se definem da
seguinte forma: Técnicas Qualitativas – que
se baseiam na experiência e no conhecimento
adquirido dos membros da organização, e dos
especialistas no assunto, para identificar os
eventos de risco e avaliar a probabilidade e
conseqüências destes.
Técnicas Quantitativas - que se baseiam
na quantificação e identificação dos riscos
associados ao seu impacto, estimando a
probabilidade da sua ocorrência. Técnicas
Qualitativas e Quantitativas – não somente
baseia-se na experiência mas também na
análise quantitativa dos dados obtidos.
3.1 Técnicas Qualitativas
3.1.1 Análise Histórica
A análise histórica consiste em colher
informações em relação às informações
das durações que aconteceram em projetos
anteriores, objetivando avaliar quais foram as
causas e conseqüências geradas pelos eventos.
A técnica é usada como instrumento de auxílio
na identificação de eventos que propiciem
situações contrárias ao planejado, partindo-se
na desventura das experiências passadas. Não
existem divergências de opiniões na literatura
quando se discutem sua utilização da técnica,
mas deve-se atentar que a técnica será
confiável quando as atividades anteriores a
que são comparadas sejam de fato semelhante
e não apenas na aparência; e ainda quando
os membros da equipe têm o conhecimento
especializado necessário.
A análise histórica deve ser utilizada como
uma avaliação inicial do risco, quando se
pretende apenas uma mensuração sem muita
abrangência, sem dados muitos precisos.
A partir dos resultados obtidos na Análise
Histórica, de acordo com uma avaliação de
41
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
Figura 3.1: Exemplo de Árvore de Causas
uma equipe competente, deve-se partir para
uma técnica mais precisa, que obtenha dados
mais detalhados e relevantes relacionados aos
prazos do empreendimento.
3.1.2 What-if / checklist
Esta técnica também conhecida como Lista de
Verificação é um procedimento de revisão de
riscos de processos, podendo ser utilizada em
qualquer atividade produtiva e recomendada
como base inicial na análise de riscos. Nesse
método os atores ou “stakeholders” utilizam
listas prontas na identificação dos riscos. O
“Check-list” pode ser desenvolvido com base
nas informações históricas e no conhecimento
acumulado dos projetos.
Os autores pesquisados concordam na
aplicação de metodologias pré estabelecidas
para o bom aproveitamento da técnica. A
discrepância nas opiniões dos mesmos se dão
em torno da viabilidade da aplicação da técnica,
onde alguns autores sugerem que por meio da
mesma se têm uma identificação rápida (PMI,
2000 e Machado, 2002), enquanto outras
listam desvantagens da técnica, como por
exemplo longo prazo para desenvolvimento da
lista, possibilidade de negligenciar algum item,
entre outras (Khan & Abbasi apud Morano).
A Lista de Verificação é aplicada à programação
do projeto, quando da sua análise em nível
operacional se fazem as verificações dos
riscos a que estão sujeitos os projetos. O
processo é assim aplicável à gestão de prazos
com resultados de fácil entendimento, porém
deve-se ponderar o prazo para elaboração
das listas de verificação que podem ser
demasiadamente extensos, tornando o uso da
técnica inconveniente em alguns casos.
3.1.3 Árvore de Causas
O Método de Árvore de Causas (Cause Tree
Method) é um método qualitativo para a
análise de risco em programação que define
como sendo um procedimento sistemático e
dedutivo. Abaixo ilustramos a técnica com um
exemplo didático utilizado por Almeida (2001)
que foi adaptado para exemplificar a utilização
da técnica, tomando como evento adverso o
atraso de um serviço de engenharia, como por
exemplo, pintura de apartamentos.
A pesquisa revela que os autores concordam
na eficácia do método quanto a prevenção de
eventos que se apresentam em desconformidade
ao que foi planejado, ressaltando-se que o
detalhamento da análise e o conhecimento do
objeto desta análise pela equipe de projeto é
essencial. As diferenças dos pensamentos dos
autores ficam mais em volta da definição da
metodologia para aplicação da técnica, onde
cada autor descreve a metodologia abordada
como descrito anteriormente. A técnica como
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
dita se aplica à programação de projetos e o
autor ressalta a importância de um nível de
detalhamento suficiente do evento indesejado,
ou seja, o evento que determinou o atraso
naquela etapa do projeto, para que a partir daí
se façam análises necessárias à prevenção do
mesmo. Caso esta atenção não seja empregada
à técnica, a mesma apresentará significativa
deficiência na avaliação do risco do processo.
3.1.4 Fuzzy
A técnica Fuzzy, não será abordada aqui por
não se tratar do escopo deste artigo. Tratase de uma técnica complexa e que não foi
desenvolvida para a análise de risco, muito
embora seus princípios se aplicam a mesma,
sobretudo, na gestão de prazos.
3.1.5 Análise Multicritério
Os Métodos Multicritérios bem como a Análise
Multicritério se destacaram na década de
setenta. O interesse cresceu dentro da Pesquisa
Operacional, ao mesmo tempo em que a
esfera de aplicação mudou de situações de
decisões operacionais simples para problema
que se apresentavam bem mais complexos,
de natureza multidisciplinar, com importantes
fatores a serem levados em conta na análise.
Assim, a aplicabilidade da Análise Multicritério
se deu também na análise de risco quando
se avalia o cumprimento ou não de prazos,
ressaltando-se que seu desenvolvimento não
teve este foco.
A
aplicação
da
Análise
Multicritério,
especificamente
ao
planejamento
e
programação, é uma prática recente. A
pesquisa realizada identifica a deficiência
quando se trata designadamente deste tipo de
análise voltada aos métodos de planejamento
e programação em empreendimentos da
construção civil. Na literatura verificam-se
relatos de que a aplicação da técnica seria
pertinente a uma análise do cronograma dos
projetos. Exemplos teóricos deste tipo de
aplicação também foram encontrados, mas a
falta de estudos de casos verídicos compromete
uma análise mais apurada da validade da
técnica. Assim, a aplicabilidade e eficácia do
método ficam comprometidas a uma análise
superficial e teórica. Ressalta-se ainda que os
42
princípios complexos do método demandam
um conhecimento mais profundo do assunto.
3.2 Técnicas Quantitativas
3.2.1 Pert-Risco
Esta técnica consiste em se determinar a data
T de um evento e qual o risco do seu não
cumprimento, estabelecendo assim correlações
entre datas (T) e riscos (R). A técnica parte do
princípio de que é válida a hipótese de se admitir
uma distribuição normal de probabilidade de
ocorrência, distribuição essa associada às datas
de ocorrência de determinado evento. A curva
normal, como é comumente denominada, é
caracterizada pela média M e pela variância
V, sendo a variância igual ao quadrado do
desvio padrão σ. Entre os pontos discutidos
pelos autores pesquisados, os mais relevantes
estão no fato que Limmer (1997) adotar como
“tempo esperado” o valor da “média” para casos
deficientes de informações. Outros autores
não expõem essa aproximação. Do ponto de
vista do autor deste trabalho, a aproximação é
válida uma vez que assim admite-se neste caso
a data o valor da data mais cedo acumulada,
a qual estará associada um risco de 50%,
sendo esta uma hipótese razoável. Outro
fator importante exposto por Ichiara (1992)
é de que muitos planejadores utilizam apenas
tempos determinísticos para seus cálculos.
Alguns autores ressalvam que a utilização do
método na indústria da construção civil seria
inviável devido a grande quantidade de dados,
ponto de vista este não compartilhado por
este autor como justificado adiante. Segundo
uma grande parte dos autores pesquisados, a
técnica seria de grande auxílio a quem compete
decidir, estimando a possibilidade de conhecer
a probabilidade de atingir os seus objetivos nas
datas pré-estabelecidas. Assim, os princípios
do Pert-Risco se reafirmam como importante
passo no desenvolvimento das técnicas de
43
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
Análise de Risco. Os autores ainda concordam
que o valor de Z (fator de probabilidade)
pode ser positivo ou negativo, dependendo da
relação TS e TE.
3.2.2 Árvore de Decisão
Uma árvore de decisão é uma representação
de um procedimento decisório para a
determinação de uma dada instância [Utgoff
apud. Aranha. 2001]. As árvores de decisão
são estudadas em vários campos de pesquisa
como ciências sociais, estatística, engenharia e
inteligência artificial. Atualmente, elas têm
sido aplicadas, com sucesso, em um enorme
campo de tarefas desde diagnóstico de casos
médicos até avaliação de risco de crédito de
requerentes de empréstimo.
Aranha (2001) aponta como principais
vantagens do método a simplicidade e facilidade
de interpretação. O autor ainda considera que
esta árvore pode conter variáveis tanto do
tipo categóricas (análise qualitativa), quanto
numéricas; mas como esta visão do autor,
que enquadraria esta técnica como qualiquantitativa se baseia na premissa de se
utilizar a técnica para modelos computacionais
de regressão, não a enquadramos neste tipo
de técnica.
Os autores consultados não divergem em suas
opiniões, concordando todos que a análise por
meio da Árvore de Decisão proporciona um
raciocínio lógico que conduz à determinação
de uma probabilidade de ocorrência de um
evento.
3.2.3 Simulação de Monte Carlo (SMC)
A simulação de Monte Carlo de redes de projeto
está sendo cada vez mais utilizada
pelas construtoras com o objetivo analisar o
risco da programação e do custo, oferecendo
às empresas que fizerem uso das mesmas, um
maior número de opções de investimentos a
seus clientes. O conceito básico da Simulação
de Monte Carlo é simular diversos possíveis
cenários a partir de um mecanismo gerador
de dados (processo estocástico) para a
variável aleatória de interesse [Jorion apud.
Salles, 2004]. A SMC é freqüentemente usada
para estudar as propriedades estatísticas
de diversos métodos de estimação de
parâmetros. É particularmente útil para
entender o comportamento dos estimadores
em amostras pequenas ou finitas. Segundo os
autores pesquisados, a distribuição utilizada
para o modelo foi a distribuição da faixa
diagonal porque esta oferece vantagens em
seu uso como eficiência para provar uma
amostra bivariável da distribuição da faixa
diagonal e seu fácil entendimento através de
uma quantificação. Alguns itens precisam ser
alcançados para o avanço da metodologia de
análise de risco baseada na simulação de Monte
Carlo, a saber, melhor detalhamento do método
para distribuição de incertezas; incorporação
de modelos e prazos de atividades-base; efeito
linear da curva e avanço nas aplicações para
estágio de tomada de decisão. Enfim, com vistas
à literatura levantada, em especial o trabalho
de Morano (2003), revela-se que as polêmicas
das discussões que abrangem o MMC são a
construção do histograma e da distribuição
de freqüência; diferenças na escolha do tipo
de distribuição adotado; estabelecimento do
número de interações, validade do número de
interações e análise dos resultados gerados.
A partir desta análise, destaca-se que não há
definição clara quanto ao número de intervalos
e nem quanto ao número de simulações.
Quanto a determinação da curva de função de
densidade de probabilidade, esta obedece aos
critérios de realização do teste de aderência e
os de escolha da distribuição.
3.2.4 Análise de Sensibilidade
O teste ou análise de sensibilidade é uma
técnica que avalia a mudança de uma variável
dentro do projeto analisando o resultado desta
variação sobre o seu planejamento inicial.
Neste caso, os riscos são refletidos através da
definição do limite de variação possível de cada
componente estimado originalmente, onde
o resultado das escolhas destas variáveis irá
incidir sobre o prazo e o custo, caracterizando
assim a aplicabilidade da técnica tanto na
gestão de prazos como também ao retorno
sobre o investimento. A principal limitação
da técnica apontada por diversos autores
é a de não indicar a probabilidade possível
da ocorrência de variação dos parâmetros
escolhidos na modificação da variável em
análise e de considerar cada variável como
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
sendo independente. As definições não se
divergem quanto a definição e aplicação da
técnica, notando-se até um senso comum
entre os autores da importância das variáveis
serem independentes. É importante ressaltar
que pode-se estabelecer e mensurar o grau
de importância de cada variável analisada
em relação ao prazo do projeto, fazendose a priorização destas no momento da
tomada de decisão. Os principais pontos
conclusivos apontados na pesquisa e descritos
aqui de forma objetiva são: a variável ser
independente; metodologia de aplicação da
técnica; aplicabilidade da mesma na avaliação
de riscos tanto nos prazos do projeto quanto na
análise de custo. Outra discussão importante
que o estudo da técnica proporciona, é a
ausência de um estudo mais minucioso sobre a
aplicação da mesma junto à gestão de prazos.
O que se verifica na literatura é o uso amplo
da técnica em parâmetros relacionados a uma
análise sobre o custo do projeto. A pesquisa
constata ser possível se trabalhar com variáveis
independentes e que irão afetar nos resultados
finais do cronograma do projeto.
3.2.5 Análise de Probabilidade
Definimos que probabilidade é a possibilidade
ou chance de que um evento em particular
venha a ocorrer. A maioria dos autores relata
que a dificuldade desta técnica consiste
basicamente no tamanho da amostra, no grau
de confiabilidade e na utilização de variáveis
subjetivas, sendo estas suas deficiências. As
distribuições mais utilizadas no caso do número
de amostras ser limitado são: a uniforme,
triangular, trapezoidal, discreta e retangular.
A técnica de análise de probabilidade apresenta
procedimentos para sua aplicação similares
aos do Método de Monte Carlo, sendo que a
diferença dominante nestas duas técnicas
está no fato da primeira analisar dados reais
enquanto que a segunda irá analisar dados
que foram gerados aleatoriamente a partir
de uma pequena amostra inicial. Como dito
anteriormente, uma grande limitação desta
técnica é a dificuldade de obtenção de dados
para uma amostra com significância estatística
adequada.
3.3 Técnicas Quali-quantitativas
3.3.1 Ávore de Falhas
44
O método da Árvore de Falhas (Fault Tree
Method) consiste em selecionar o evento
indesejável, ou falha, determinando a
probabilidade de sua ocorrência através
da construção de um diagrama lógico. Na
idéia do método, o evento que fica no ápice
do organograma (geralmente em forma de
“árvore”, daí sua denominação) é o evento
indesejado previamente definido, em outras
palavras, o risco a ser analisado. A técnica
estrutura uma série de eventos complexos,
denotando sua fase qualitativa; e auxilia na
avaliação da probabilidade destes eventos,
fase quantitativa. Para árvores complexas, se
requer uma aplicação deste procedimento com
certo rigor e contendo dados detalhados para
a solução da probabilidade. Para tanto, Weber
(1994) desenvolve um método de intervalo
de análise da árvore de falha que usa o
processo simbólico ou símbolos matemáticos.
Isto simplifica os símbolos do processo de
aproximação analíticos nos “portões” em lugar
de valores de probabilidade. Os intervalos de
incerteza usados são tabelados.
A análise da árvore de falhas é análoga à
análise de árvore de causas. Os dois métodos
se assemelham na metodologia, quando ambos
podem ser divididos em duas grandes etapas:
a primeira ocorre com o desenvolvimento
do processo de coleta e tratamento das
informações e a segunda é realizada com a
construção do diagrama. Assim, as duas
árvores se complementam: a análise a priori
que a árvore de falhas propicia e a análise a
posteriori que se faz por meio da árvore de
causas são capazes de evidenciar aspectos
úteis para o melhoramento contínuo da política
de avaliação de riscos em projetos. Essa
aplicação em conjunto é recomenda pelo autor
para uma melhor identificação das falhas, e o
mesmo ressalta o rigor no detalhamento das
informações para a construção da árvore, nos
casos de maior complexidade.
3.3.2 Análise de Decisão
O processo da análise de decisão combina os
efeitos potenciais da programação, do custo,
do comprimento, do trabalho, da segurança e
do impacto ambiental para produzir proveito a
fim de orientar os responsáveis pelas decisões.
A técnica da Análise de Decisão pode ser usada
45
Ferreira, Miguel L. R.; Almeida, Eliezer P.
EPC Journal 02 (2009) 38-46
para determinar estratégias no momento da
tomada de uma decisão, onde se verificam
várias alternativas e uma incerteza ou risco
de um evento futuro. Segundo a maioria dos
autores, esta técnica consiste tanto numa
metodologia para tomada de decisão, quanto
um conjunto de técnicas para guiar as mesmas
num ambiente de risco e incerteza. Da mesma
forma, esta técnica pode ser divida em
etapas, como descritas a seguir :identificação
e estruturação do problema; avaliação dos
valores e incertezas dos possíveis resultados;
determinação da escolha mais favorável e
implementação da decisão.
Os autores pesquisados descrevem que a técnica
denominada de algoritmo é utilizada para
resolver os problemas através da inclusão de
uma seqüência de instruções. Estas instruções
são as etapas de uma tarefa e as respostas
são determinadas por uma rotina estabelecida.
Em geral os algoritmos são usados como os
elementos introdutórios em um programa de
computador como uma seqüência lógica e
fácil de ser seguida. Enfim, a técnica trata de
uma metodologia que utiliza de um conjunto
de outras técnicas, com o objetivo de guiar as
decisões nos ambientes de incerteza e risco,
utilizando-se para tal de técnicas de análise de
risco qualitativas ou quantitativas.
4. Conclusões
Os riscos gerados pela indústria e outras
organizações estão em constante mudança.
As exigências de como estes riscos devem
ser controlados também estão sendo cada
vez mais apuradas. Tudo isso leva que novos
métodos e novas técnicas de análise de risco
devam ser desenvolvidos. Essa necessidade
para a pesquisa e instrução eficaz nesta
área acentuou muito com o ritmo rápido da
mudança organizacional e tecnológica que
conduz a riscos cada vez mais crescentes, e
devido também a uma maior vulnerabilidade
na produção, transporte e infra-estrutura.
Nesse contexto é notável a necessidade de se
estimular esse tipo de pesquisa, a fim de suprir
essa deficiência. A literatura evidencia que no
setor da construção, a adoção das técnicas
de gerenciamento e de análise de risco de
projeto estão surpreendentemente lenta, se
comparadas com a utilização das mesmas
nos setores petroquímicos, aeroespacial, de
informática e nas indústrias de defesa. Porém
não só a indústria da construção está sujeito
a maior risco e incerteza que muitas outras
indústrias, como também risco e incerteza
são inerentes a todo trabalho na construção
civil, não importa o tamanho do projeto.
Ainda assim, evidencia um desempenho de
projeto deficiente principalmente no Brasil,
demonstrando que os riscos não estão sendo
tratados adequadamente. Uma conclusão
importante a ser relatada é que embora o
objeto de estudo nesse presente artigo seja
as técnicas de análise de risco aplicadas ao
planejamento e programação na construção
civil, as análises custo, tempo e qualidade,
tornaram-se ligadas inevitavelmente quando
se busca o sucesso da gerência de projeto.
Atkinson (1999) denomina essa interligação
de “Triângulo de Ferro”. Uma observação
importante ainda a ser ponderada aqui é
ressaltar que a análise de risco não substitui a
experiência profissional, nem o planejamento;
ao contrário, ajuda aos profissionais a fazer
bom uso de sua experiência e a elaborar,
pelo seu conhecimento, hipóteses para
efetuar planos determinísticos e previsões.
Assim, a análise de riscos é considerada um
complemento e não um substituto para um
planejamento profissional. Como sugestão
futura, entre outras, cita-se a necessidade
de se aplicarem as técnicas a um caso real,
para melhor entender seus princípios e avaliar
suas aplicabiidades. Pouco se tem hoje destas
técnicas aplicadas à gestão de prazos e como
uma conclusão final, é crucial para o sucesso o
equilíbrio entre “não falhar na sua proposta” e
“propor uma análise de risco”.
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a Phenomenon, Its Time to Accept Other
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do Empreendimento. Niterói, 2002. Livro de
Planejamento do Curso de Especialização em
Montagem Industrial.
47
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009) 47-53
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
EM BUSCA DO PERFIL IDEAL DE GERENTE PARA ALCANCAR O
SUCESSO DOS PROJETOS
Carina Careli de Almeida1; Luiz Antonio da Paz Campagnac 2; José Rodrigues de Farias Filho3
Centro Universitário Geraldo Di Biase
LabCEO / Universidade Federal Fluminense
3
Universidade Federal Fluminense
1
2
Resumo
O artigo tem como objetivo identificar e caracterizar o perfil de gerente de projetos demandado no
mercado nacional. Para realização deste trabalho utilizamos o resultado de uma pesquisa de campo
junto a profissionais da área de gerenciamennto de projetos. Esta possibilitou a identificação e
caracterização do perfil gerencial necessário ao bom líder de projetos. Conhecimento, experiência,
comportamento e habilidades são fatores importantíssimos para se alcançar o sucesso e a
maturidade no gerenciamento de projetos. Sendo sempre o aspecto humano o fator chave entre
o bom e o excelente.
Abstract
The article aims to identify and characterize the project manager profile demanded by Brazilians
firms. This work is based in a survey with project manager professionals that identified and
characterized the adequate skills for project leadders. Knowledge, experience, attitude and knowhow are important factors in achieving success and maturity in managing projects. As always
human aspect is the key factor between good and excellent.
Keywords: Gerenciamento de Projetos, comportamento, sucesso, habilidade; project management, behavior, success, ability.
1 Introdução
O Gerenciamento de Projetos vem crescendo no contexto atual, as organizações estão se projetizando
e cada vez mais tarefas simples e pequenas melhorias são tratadas como projetos. Estas empresas
incorporaram a visão de gestão de projetos como estratégia organizacional e são caracterizadas pela
existência de uma cultura explícita de Gestão de Projetos, considerada um processo do negócio, no
qual existem procedimentos específicos e um entendimento comum de sua performance, regras
e os métodos de gerenciamento a serem aplicados. (GAREIS, 2000) Com a constante redução da
vida útil dos produtos e a grande competição do mercado as organizações são levadas a elaborar
projetos de inovação, que trazem consigo projetos de novos investimentos ou de modificação de
mecanismos de produção, que por sua vez desencadeiam projetos de reorganização e projetos
de softwares. Assim, o gerenciamento de projetos tornou-se uma prática crescente e essencial
para a saúde dos negócios. (ASSOCIATION..., 2005) Diante deste cenário, a profissão de Gerente
de Projetos está crescendo e ganhando um grande espaço no mercado. O PMI, instituição mais
difundida mundialmente, possui mais de 260.000 membros num perímetro de 171 países. Esta
consolidação no mercado junto ao aumento da procura por certificações traz a reflexão sobre o
que realmente é importante para se alcançar o sucesso dos projetos; fator esse, que sempre foi
atribuído a boa execução de técnicas e metodologias, como: planejamento, gerenciamento de
custo, tempo e qualidade. Com o advento da nova era de liderança e gerenciamento, observase que técnicas gerenciais e habilidades humanas também são necessárias para se alcançar a
Almeida, Carina C.; Campagnac, Luiz A. P.; Farias, J. Rodrigruês
EPC Journal 02 (2009) 47-53
maturidade. Kerzner, em sua entrevista a
terceira edição da revista MundoPM, afirma
ser o ser humano o fator essencial ao sucesso
no gerenciamento de projetos. Segundo ele, a
maioria das falhas está relacionada a fatores
comportamentais, o que traz uma revisão das
causas técnicas e quantitativas. (REVISTA...,
2005).
2 O Problema
Com o predomínio do uso de métodos e
ferramentas de gestão de projetos nas
corporações, cada vez mais é exigido do gestor
o desenvolvimento de suas competências
com o objetivo de se atingir a excelência.
Em tal busca, muitos profissionais procuram
em instituições como o PMI e o IPMA e
nas respectivas metodologias padrões, o
respaldo para elevarem sua competência
na área e nas suas respectivas certificações
para atestarem sua maturidade. Encontrase nestas instituições, o auxílio necessário
para a organização e aplicação metodológica
da gestão de projetos; mas ainda percebese a falta de trabalhos voltados aos recursos
humanos, suas competências emocionais e
comportamentais. É importante ressaltar que o
aprofundamento no comportamento humano e
suas interfaces estão cada vez mais implícitos
nos projetos, pois é o homem o recurso mais
importante e complexo de se gerenciar.
3. O Objetivo
Organização e metodologia são fatores
indispensáveis
para
qualquer
tipo
de
gerenciamento,
porém
somente
estes
quesitos não são suficientes para garantir a
eficácia e o sucesso de um projeto, sendo o
fator comportamental o elemento final que
completa esta receita. Pode-se caracterizar o
lado organizacional como tangível, enquanto
o lado comportamental do gestor como
intangível. Este lado “...intangível do gestor,
caracterizado pelo seu perfil é na realidade o
fator motivacional ou limitador que permite
atingir-se ou não o grau de maturidade
esperado.” (KELBER, 2005) Entende-se que
para atingir a eficácia em gerenciamento de
projetos, o gestor deve exercitar e expandir
seu conhecimento na área, mas sempre
somar experiência e habilidades pessoais, pois
48
somente um bom conjunto leva ao sucesso.
Partindo desta ótica, coloca-se como objetivo
deste trabalho a identificação e caracterização
do perfil de gerente de projetos, reforçado pelas
contribuições da literatura e das instituições
de gerenciamento de projetos existentes no
Brasil (PMI e IPMA).
4. A Metodologia
O trabalho pode ser definido como uma pesquisa
exploratória, pois há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado sobre o perfil
do gestor de projetos. Classificam-se como
exploratórios, os estudos que “... são
feitos, normalmente, quando o objetivo da
pesquisa é examinar um tema ou problema
de investigação pouco estudado ou que não
tenha sido abordado antes”. (SAMPIERI, 1991)
Quanto sua organização, o trabalho é iniciado
por uma breve revisão bibliográfica. A seguir,
utiliza-se a análise feita sobre os dados de
uma pesquisa de campo, realizada em 2005,
para monografia de final de curso de pósgraduação latu senso (MBA de Gerenciamento
de Projetos) do LATEC - UFF e detalhada no
item 6.1 deste artigo.
5. A História do Gerenciamento de Projetos
Se observado atentamente, o gerenciamento
de projetos tem existido, de alguma forma,
há milhares de anos. Todo ato de planejar a
obtenção de um produto final único, com um
prazo definido, pelo menos em parte, pode ser
identificado como um projeto. De outra forma,
os seres humanos jamais teriam conseguido
um resultado plausível na tentativa de se
construir maravilhas como a Muralha da
China (221AC – 206AC), a Pirâmide de Giza
(2.550AC) ou o Coliseu Romano (80AC).
Além de grandes construções, outros projetos
também podem ser destacados como as
jornadas cruzando o Oceano Atlântico e as
diversas e grandes expedições pelos quatro
cantos do mundo. Todos esses exemplos
podem ser interpretados como diferentes tipos
de projetos. (KOZAK, /05) A Figura-1 sintetiza
em uma linha do tempo as evoluções pelas
quais o gerenciamento de projetos passou,
enquanto a Figura-2 identifica as três grandes
fases desta história.
Nota-se que foi a partir da década de 60, que
49
Almeida, Carina C.; Campagnac, Luiz A. P.; Farias, J. Rodrigruês
EPC Journal 02 (2009) 47-53
Figura-1 – Linha do
Tempo do Gerenciamento de Projetos
(KOZAK, 23/02/05,
WIKIPEDIA, 2005)
Figura-2 – Fases
evolutivas do Gerenciamento de Projetos
(PEREIRA, 2005)
as empresas e setores do governo de diversos
países passaram a utilizar metodologias de
gerenciamento de projetos. Toda essa exigência
e rigor em organização e planejamento de
projetos acabaram por demandar o surgimento
de empresas e instituições especializadas em
gerenciamento de projetos; como o PMI (Project
Management Institute), o IPMA (International
Project Management Association), o APMI
(Australian Project Management Institute),
entre vários outros. (WIKIPEDIA, 2005)
determinou-se que fosse livre a resposta
para a questão. Assim nenhum formulário
de respostas formatado fora apresentado,
pois entendeu-se que se o fizesse não seria
possível alcançar o universo de qualificações
que podem ser encontradas em um gerente
6. Desenvolvimento
6.1. A Pesquisa
Esta pesquisa de campo foi realizada em 2005
por dois alunos do MBA de
Gerenciamento de Projetos do Latec UFF para
elaboração de monografia de final de curso.
Constando nesta apenas uma pergunta: “Se
você fôsse o gerente de Recursos Humanos de
uma grande empresa e tivesse que contratar
um Gerente de Projetos para um Projeto muito
importante, quais as características você
procuraria neste profissional?”. (ALMEIDA...,
2005)
Com o intuito de não induzir os pesquisados,
Gráfico-1 – Resultado da Pesquisa de Campo (ALMEIDA..., 2005)
ou profissional da área de gerenciamento de
projetos. (ALMEIDA..., 2005)
As respostas foram agrupadas por afinidade e
semelhança e ao final obteve-se o resultado
expressado no Gráfico-1:
Almeida, Carina C.; Campagnac, Luiz A. P.; Farias, J. Rodrigruês
EPC Journal 02 (2009) 47-53
50
Figura-3 – Competências do Gerente de Projetos
6.2. Análise do Resultado da Pesquisa
De acordo com Crawford, as competências de
um gerente de projetos não se resumem apenas
às suas habilidades técnicas ou pessoais.
Como pode ser observado na Figura-3, elas
são um conjunto de atributos formadas
por conhecimento técnico e metodológico,
habilidades pessoais, experiência, atitudes e
comportamento. (CRAWFORD, 2005)
6.2.1. Experiência
A experiência de mercado vem das situações
vividas ao longo dos anos pelo profissional.
Sua prática acumulada no gerenciamento
de diversos projetos, com realidade, cultura,
níveis de complexidade e diferentes situações
problema. Esta vivência proporciona ao gestor
a capacidade de se adaptar às mais diversas
situações e facilidade na resolução de conflitos
e desvios com criatividade; ocasionando
um baixo impacto no planejamento inicial.
(CRAWFORD, 2005).
6.2.2. Conhecimento
ferramentas de GP
em
metodologias
equipe a adaptação dos melhores processos a
cada projeto, esta escolha torna-se mais fácil e
assertiva com a vivência. Vargas afirma que a
tendência nacional é a diminuição da demanda
por profissionais certificados e o aumento da
demanda por profissionais que apresentem
um bom currículo em gestão de projetos,
principalmente em eventos problemáticos, o
que nada mais é do que experiência. (VARGAS,
2005) Porém, deve-se ressaltar que em uma
época de grandes mudanças e constante
evolução da tecnologia, num mundo permeado
pela velocidade e quantidade de transformações
e informações, é extremamente necessário
que o gerente de projetos seja um grande
estudioso, que esteja sempre atualizado nas
mais diversas disciplinas, associando assim a
e
O conhecimento de metodologias e a obtenção
de uma certificação podem abrir muitas portas
para o indivíduo, além de lhe oferecer um grande
embasamento para gerenciar um projeto
complexo. Todavia, somente a experiência em
projetos poderá dar ao gestor as habilidades
necessárias para lidar com situações-problema
inéditas. O próprio PMBOK, repete a cada
capítulo que cabe ao gerente do projeto e sua
Figura-4 – Importância das metodologias de gerenciamento de projetos
51
Almeida, Carina C.; Campagnac, Luiz A. P.; Farias, J. Rodrigruês
EPC Journal 02 (2009) 47-53
teoria ao conhecimento prático. A metodologia
é a bússola que norteia o gerenciamento de
projeto. Ela pode ser classificada como o
conjunto de técnicas, processos, melhores
práticas e lições aprendidas de como se
gerenciar um projeto com sucesso. Conhecer a
fundo essas metodologias auxilia na construção
de um planejamento detalhado e em um
melhor controle de suas premissas, tempo,
custo e qualidade; auxiliando os gestores
na redução de desvios e seus impactos. As
ferramentas de processos e gerenciamento
vieram com a evolução tecnológica, elas foram
criadas para auxiliar o gerente de projetos e
sua equipe, que as utilizam para alcançar um
melhor desempenho e obter agilidade em suas
tomadas de decisões. Mas elas não substituem
o conhecimento e devem ser utilizadas somente
na agilização, facilitação e simplificação dos
trabalhos.
6.2.3. Atitudes Comportamentais e Habilidades
Pessoais
Associando
seus
conhecimentos
de
metodologia e ferramentas, o gerente de
projeto e sua equipe já possuem o suficiente
para o gerenciamento do que podemos
identificar como a parte tangível de um projeto.
Parte esta que consideramos ser a mais fácil
de administrar, pois necessita somente de
estudo e conhecimento. Porém, um projeto
não é composto somente de processos,
cronogramas, planilhas ou documentos.
Em toda sua vida ele é gerido, planejado e
executado por pessoas. (WANG et al., 2004)
Geralmente, ele é inserido em uma cultura já
existente e, muitas vezes, com o objetivo de
modificá-la. Diante deste contexto, confirma-se
a necessidade de adaptação das metodologias,
o que exige uma forte habilidade de percepção
e flexibilidade. O que sustenta a ótica de que o
conhecimento de ferramentas e metodologias
é necessário aos gestores de projetos a fim
de nortear e otimizar seu trabalho, mas não
pode ser definido como o essencial para
esses profissionais. O PMI reforça essa teoria
quando em sua última edição do PMBOK passa
a valorizar mais profundamente os processos
ligados a trabalho em equipe e gerenciamento
de stakholders. Ele sugere, não somente as
competências técnicas, como uma maior
humanização na gerência de projetos. (SHORE;
CROSS, 2004) Na área de projetos, o objetivo
da equipe deve ser sempre o de atender as
premissas definidas inicialmente no escopo. O
gestor, para atender as expectativas do cliente
em relação ao projeto, precisa promover
o interesse e estimular a equipe a executar
suas tarefas. Habilidades como liderança,
empatia, bom relacionamento interpessoal,
comunicação, etc; na maioria esmagadora
dos casos, é fator crucial para se alcançar o
sucesso em um projeto. Isso acontece porque
é o recurso humano o elemento mais difícil e
indispensável de se gerenciar. O bom gerente
é capaz de coordenar equipes com destreza,
alocando seus recursos na medida da real
necessidade e de manter a equipe maleável
diante das mudanças que o projeto sofre até o
seu final. (TANNENBAUM; MASSARICK, 1957)
No gerenciamento de pessoas encontram-se
Figura-4 – Importância das metodologias de gerenciamento de
projetos
Almeida, Carina C.; Campagnac, Luiz A. P.; Farias, J. Rodrigruês
EPC Journal 02 (2009) 47-53
ao menos cinqüenta por cento dos problemas
e conflitos em projetos. É nesta área que o
gerente deve trabalhar suas habilidades interpessoais e seus fatores comportamentais.
Utilizando de fatores motivacionais e de
liderança,
métodos
de
gerenciamento
e resolução de conflitos, habilidades de
comunicação e teorias de tomadas de decisões,
um gerente pode alcançar, junto a sua equipe,
o sucesso tão esperado. (DINSMORE..., 2006)
7. Discussão e Conclusão
Fazendo uma comparação do gerente e sua
equipe com a de um técnico desportivo diante
de seu time, onde o técnico auxilia os seus a
alcançar uma medalha ou um bom lugar no
ranking utilizando as regras (metodologia),
muito treino (experiência) e incentivo,
persuasão (atitudes comportamentais e
habilidades pessoais); um gerente pode utilizar
desta visão para trabalhar e alcançar o sucesso
em seus projetos. Todos somos compostos
de conhecimento, prática, comportamento
e personalidade e através deste conjunto
pode-se alcançar a maturidade profissional
e dizer que se realizou projetos de sucesso.
As instituições de gerenciamento de projeto
contribuem em muito com os gestores na
área de conhecimento e auxílio à prática em
projetos. Os guias, que nada mais são do que
um condensado de melhores práticas, oferecem
um vasto universo para o aprimoramento do
conhecimento. Várias organizações oferecem
oficinas e outras ferramentas para auxiliar os
gestores na questão prática do gerenciamento,
que vão desde jogos de negócios até o
programa de voluntariado do PMI. Mas junto
a tudo isso, defronta-se sempre com o fator
humano, que é de extrema importância
para o bom desenvolvimento de qualquer
evento dentro e fora de uma organização.
Os projetos são idealizados, planejados e
executados por pessoas, o que torna os fatores
comportamentais e a personalidade do gestor
o elemento fundamental para a integração
da equipe e prosseguimento dos trabalhos.
É através de seu carisma, motivação, jogo
de cintura, etc., e principalmente seu amor
pela profissão que ele conseguirá motivar e
conquistar sua equipe para que juntos possam
driblar os percalços, contornar situações,
amenizar conflitos, minimizar desvios e
conduzir um projeto ao sucesso. É possível
52
concluir que para ser um bom gerente de
projetos, deve-se trilhar um longo caminho.
Iniciando na busca pelo conhecimento,
passando pela prática e concluindo com as
habilidades pessoais e comportamentais.
Embora o mercado e a maioria das literaturas
associem a maturidade em gerenciamento e o
sucesso do projeto à competência e ao nível de
conhecimento do gestor, os traços vocacionais
e comportamentais também devem ser
considerados.
8. Referências Bibliográficas
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54
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
E&P 27.6
EPC Journal 02 (2009) 54-63
Melhoria do Planejamento e Controle dos Contratos EPC
EPC Journal
Textos para a Discussão em Planejamento & Controle
Disponível em www.labceo.uff.br/eep276
ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PROGRAMA SEIS SIGMA E O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Hermes Cupolillo Simões1; Ruben Huamanchuno Gutierrez2
Universidade Federal Fluminense. Brasil
Universidade Federal Fluminense. Brasil
1
2
Resumo
A busca das Organizações por uma vantagem competitiva sustentável se tornou um fator de
sobrevivência em um mundo globalizado e com constantes mudanças. Cada vez mais as
Organizações demandam velocidade e agilidade em suas implementações esstratégicas, para
isso buscam metodologias de acordo com suas necessidades, cultura e momento econômico.
Esse artigo tem como objetivo apresentar análise comparativa entre o Programa Seis Sigma e
o Gerenciamento de Projetos, tomando como base pesquisa bibliográfica dos seus principais
conceitos, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e propondo-se
a analisar os pontos comuns e contrários além de propor a possibilidade da integração dessas
metodologias em um único modelo.
Abstract
The search of Organizations for a sustainable competitive advantage has become a survivor factor in
a globalized world and with constant changes. In their strategic implementations, the Organizations
have demanded speed and agility. To achiieve this goal, they search methodologies according to
their needs, culture and economic moment. This article intends to present a comparative analysis
between the Six Sigma Program and the Management of Projects, based on a bibliographic research
of the main concepts, considering Focus, Benefits, Methodology and Barriers dimensions. Also, the
article proposes the analysis of common and contrary points, besides proposing a possibility of
integration of these methodologies in a single model.
Keywords: Gerenciamento de Projetos, Seis Sigma, Estratégia e Dimensões.
1 Introdução
1. FORMULAÇAO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Uma das questões mais desafiadoras dos atuais líderes
de negócio é saber não só como obter vantagem competitiva, mas sim em como mantê-la. As
atuais variáveis para se gerenciar um negócio e torná-lo competitivo de forma sustentável são bem
diferentes daquelas que um dia nortearam os pensamentos econômicos e empresarias há uma ou
duas décadas. Hoje, além da preocupação com suas margens de lucratividade, redução de custos
e despesas, aumento de receita, penetração de mercado, produtividade, satisfação de clientes,
colaboradores e acionistas; preservação da marca e garantia da qualidade, a liderança ainda
precisa conciliar essas variáveis com uma atenção a responsabilidade social, ética e preservação
ambiental. Tudo isso tem levado as organizações a recorrerem a diversos tipos de metodologias
que garantam uma velocidade na implantação de suas estratégias corporativas e sua efetiva
aplicabilidade. Diversas empresas consideradas como “gigantes” tem passado por ciclos dramáticos
de desaparecimento e ressurgimento devido às constantes mudanças ocorridas no cenário global.
Na maioria das vezes estratégias têm sido implementadas sob forte pressão de fatores como
determinação de agencias reguladoras, obedecer a padrões nacionais ou internacionais, estabelecer
55
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
o uso de equipes terceirizadas, respeitar o
meio ambiente, melhores resultados, alteração
do mercado, mudança no comportamento do
cliente, aumento de competitividade e busca
pela inovação entre outros. Que instrumentos
podem possibilitar as organizações uma
garantia de que a implementação de sua
estratégia atinja os resultados desejados
dentro de um ciclo pré-estabelecido de gestão?
Como garantir que a estratégia a ser adotada
atinja e integre a atual cadeia de valor da
organização? Os antigos indicadores podem
garantir os resultados futuros?
Mediante tal desafio, as organizações se
vêem na busca de novas metodologias para
garantia da implantação de suas estratégias
seja através de Programas de Qualidade,
Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão por
Processos, Balanced Score Card (metodologia
criada por Norton e Kaplan que permite o
mapeamento dos objetivos estratégicos),
Sistemas de Gestão Integrado, Gerenciamento
de Projetos e Programa Seis Sigma entre
outros. Independente do tipo de decisão que se
venha tomar a mesma sempre dependerá da
forma de implementação, sua coordenação e
aceite por parte da Liderança. Pode o Programa
Seis Sigma ou o Gerenciamento de Projetos
contribuir de forma efetiva para garantir
uma eficiente implantação Estratégica? Essas
duas metodologias podem atuar em conjunto
a fim de se atingir a tão desejada eficácia
estratégica?
2 Objetivo
Esse artigo tem como objetivo apresentar
análise comparativa entre duas das mais
utilizadas Metodologias para implantação
estratégica em tempos de mudança pelas
organizações: o Programa Seis Sigma e o
Gerenciamento de Projetos a luz do modelo
PMI (Project Management Institute), tomando
como base uma releitura dos seus principais
conceitos,
considerando
as
dimensões
Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras,
propondo-se a analisar os pontos comuns
e contrários além de propor a criação de
um modelo que possibilite a atuação dessas
metodologias de forma integrada. Uma das
questões mais desafiadoras que os líderes de
negócios enfrentam nos dias atuais é decidir
entre qual metodologia escolher para facilitar
as implantações de suas estratégias. Qual
metodologia proporcionará maior agilidade,
flexibilidade, integração na cadeia de valor e
contribuição para garantia e manutenção do
sucesso de uma estratégia? Para solucionar
a problemática da pesquisa, buscou-se um
estudo descritivo exploratório através da
análise de dados secundários com níveis de
informação em fontes primárias e secundárias
através da avaliação de ampla literatura,
de artigos divulgados em congressos e do
conhecimento e experiência de um dos
autores na implantação e utilização de ambas
as metodologias no âmbito estratégico.
3. Fundamentação Teórica
3.1. Seis Sigma
Segundo Werkema (2002), a origem do Seis
Sigma remonta 1981 quando o presidente
da Motorola, Bob Galvin, saiu em busca de
programas de melhoria que suprimissem
gastos e melhorassem seus processos. Em
1985 Bill Smith, um engenheiro da Motorola,
apresentou um trabalho concluindo que, se
os defeitos fossem detectados e corrigidos
durante o processo de fabricação, seria
estatisticamente improvável que novos erros
surgissem nos testes finais do produto. Depois
que a Motorola recebeu o Prêmio da Qualidade
Norte Americano Malcolm Baldrige em 1988,
o Seis Sigma passou a ser reconhecido e
teve diversos gigantes do mundo corporativo
adotando-o, empresas como GE, Allied
Signal, Toyota, Kodak, Xerox nos EUA e no
Brasil empresas como Belgo-Mineira, Ambev,
Grupo Gerdau e Cimentos Votorantim já
fazem a utilização desse Programa. A priori
seu conceito não é absolutamente novo, pois
combina diversas ferramentas da qualidade
com ferramentas estatísticas provocando
rupturas no pensamento gerencial e estratégico
das organizações, podendo encontrar seus
fundamentos nas idéias de Shewhart, Deming
e Juran entre muitos pensadores e consultores
da qualidade. Para Pande (2001) o termo
Seis Sigma refere-se a um alvo, uma meta
de desempenho de se operar com apenas
3,4 defeitos para cada milhão de atividades
chamadas de oportunidades. Entendendo por
“defeito” qualquer coisa que signifique o não
atendimento a uma necessidade do cliente,
chegamos à definição de Peter Pande (2001,
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
p.13) que demonstra o alcance e a flexibilidade
desse Programa, para o autor trata-se de um
“sistema abrangente e flexível para alcançar,
sustentar e maximizar o sucesso empresarial” e
ainda “... representa uma estreita compreensão
das necessidades dos clientes, disciplina no
uso de fatos, análise estatística com foco
na melhoria e reinvenção dos processos de
negócios”. A essência da palavra Sigma trás em
si um conceito de variação já que se trata de
uma letra grega que os estatísticos usam para
representar desvio-padrão de uma amostra,
onde quanto maior a variação maior o desvio
padrão, então para Reshulski e Carvalho
(2004), caso o processo aceite uma variação
de Seis Sigma significará que 99,99966 por
cento de unidades estarão dentro dos limites
específicos, não havendo mais que 3,4 defeitos
por milhão de oportunidades (DPMO) para que
qualquer defeito retorne.
3.1.1 O Programa Seis Sigma (PSS)
Cada vez mais o alinhamento estratégico nas
organizações vem se tornando fator crucial para
alavancagem dos negócios, sejam empresas
focadas em produto ou em serviços. Conforme
aponta Carvalho, Ho e Pinto (2007, pg. 488)
sobre o PSS, “O foco estratégico pode ser
evidenciado na forma de mensuração direta
dos benefícios do programa, no apoio da alta
administração da empresa e no alinhamento do
portfolio de projetos Seis Sigma às estratégias
organizacionais”. Deixado de ser considerado
Tabela 1 – Estrutura de papéis
chave e suas funções no Programa Seis Sigma. Fonte: Adaptado pelo autor de George (2004),
Breyfogle (2003), Pande (2001).
56
como um modismo, o PSS mediante os
resultados produzidos pelas empresas (Pande,
2001), vem ganhando adeptos devido a sua
forte ligação com a estratégia da empresa,
onde a implementação do Programa deve se
basear em um fluxo estratégico que observe
a identificação das plataformas de valor para
empresa, dos fluxos de valor das unidades
de negócio e da priorização de projetos
que maximizem valor (George, 2004), sem
deixar de priorizar uma forte estrutura de
treinamento e de responsabilidades, além
da clara identificação pela organização dos
atores do Seis Sigma. O alinhamento do
PSS à gestão do Portfolio de Projetos e às
estratégias de negócio tem como objetivo
identificar e alocar os melhores recursos na
gestão desses projetos no sentido de garantir
que o Programa esteja integrado aos objetivos
estratégicos e metas de negócio (Carvalho,
Ho e Pinto (2007)). Os benefícios do PSS que
atraem as empresas para sua adoção podem
ser identificados de acordo com Pande (2001)
como: Sucesso sustentado gerado. Meta de
desempenho para todos determinada. Valor
para o Cliente intensificado. Taxa de melhoria
acelerada Conceito de Organização que
aprende promovido. Mudanças estratégicas
executadas.
3.1.2 Os Atores Do Programa Seis Sigma
Todo Programa que queira estar alinhado às
estratégias corporativas de uma organização
57
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
precisa se internalizar na cultura, valores,
visão e missão dessa organização. Isso não
seria diferente no Seis Sigma. Para tanto a
criação de um corpo de especialistas se faz
necessário como também a incorporação de
determinados atores desse Programa que
devem desempenhar papéis cruciais para
o sucesso do programa conforme podemos
ver no sumário da tabela 01, que tem como
base sua implantação em diversas empresas
de classe mundial como Xerox, Dupont, Ge,
Motorola entre outras e de acordo com a
literatura sobre o Programa, George (2004),
Breyfogle (2003), Pande (2001) e Rotondaro
(2002).
O termo “Faixa-Preta” surgiu na Motorola no
início dos anos 90 para designar colaboradores
com alto conhecimento em melhoria de
processos e estatística e foi retirado das
artes marciais devido a sua ligação com altas
habilidades e forte disciplina.
Segundo
Breyfogle
(2003)
o
sucesso
do Programa está diretamente ligado a
capacidade desse grupo de endereçar, alinhar
e transformar corretamente as principais
necessidades estratégicas e de negócio da
organização em projetos que estabeleçam
um alto retorno sobre os investimentos com
intuito de atingir os planos estabelecidos.
3.1.3 A Metodologia Seis Sigma
Os modelos mais difundidos pelo PSS são o
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve
e Control) e o DFSS (Design for Six Sigma),
sendo o primeiro destinado a gestão dos
processos chave e o segundo a qualidade em
projetos de produtos e serviços. Segundo
Reshulski e Carvalho (2004) as semelhanças
entre os dois métodos estão nas três primeiras
fases (Definir, Medir e Analisar) enquanto que
as diferenças estão nas duas últimas fases, já
que no primeiro há a Melhoria e o Controle
enquanto que no segundo ocorre o Projetar e
Verificar, conforme demonstrado na tabela 02.
Conforme aponta Kessler (2004), o PSS está
apoiado em uma estrutura de Gerenciamento
de Projetos, onde temos objetivos com foco
financeiro, cronogramas de acompanhamento
e formação de equipes, além de reuniões de
validação para cada término de fase (Tollgate
do termo em inglês cancela, pedágio).
Verificam-se
nitidamente
os
ambientes
estratégicos e de projeto, onde o Líder de
Implementação e o Mestre Faixa Preta (Master
Black Belt) atuam no primeiro ambiente e
tendo o Faixa Preta (Black Belt) que coordenar
todas as atividades de início, meio e fim do
projeto, dentro do ambiente de projeto, com
elaboração de uma Proposta de Projeto onde
apresenta a Definição, Objetivos, Impacto
Tabela 1 – Estrutura de papéis chave e suas funções no Programa Seis Sigma. Fonte: Adaptado pelo
autor de George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001).
58
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
Financeiro, Escopo, Cronograma de Atividades
e Membros da Equipe, em linha com as
necessidades estratégicas da organização e
validado junto ao Patrocinador (Sponsor),
Diretores
Estratégicos
(Stakeholders)
e
Proprietários dos Processos. Conforme Santos e
Martins (2003) “a importância do PSS alinhado
aos objetivos estratégicos da empresa está
relacionada à possibilidade de um feedback
estratégico sobre a medição de desempenho e
não apenas tático/operacional”.
3.2. Projetos
Sendo empregado em diversos segmentos
da sociedade, diversas formas de projetos
sempre estiveram presentes na historia
mundial, da escola militar até a revolução
industrial passando pelo desenvolvimento
das metodologias da qualidade e das diversas
crises econômicas globais o mundo corporativo
sempre buscou uma forma de coordenar as
atividades e os recursos empregados em um
projeto. A partir da década de 90 o interesse
pelo Gerenciamento de Projetos alinhado as
estratégias corporativas começaram a tomar
corpo uma vez que diversas organizações
perceberam que através desse método
ganhavam velocidade e agilidade na implantação
de suas estratégias, principalmente em um
ambiente de intensas mudanças onde se busca
obter com rapidez, dentro de um orçamento
estabelecido e com qualidade os resultados
desejados. Segundo Dinsmore e Neto (2004,
pg.2) o Gerenciamento de Projetos se refere
à “aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de satisfazer seus requisitos”,
sendo todo Projeto realizado com o uso
de processos que garantam seu controle e
qualidade. Encontramos no mercado diversas
denominações para O Gerenciamento de
Projetos como, por exemplo, Gerenciamento
de Programas, Gerenciamento de Construção
e Gerenciamento de Empreendimentos, neste
artigo utilizaremos o Termo Gerenciamento
de Projetos devido a seu uso crescente no
mercado brasileiro.
3.2.1 Gerenciamento de Projetos
Diversas organizações mundiais abordam o
assunto Gerenciamento de Projetos como a
APM (Association for Project Management) da
Inglaterra ou a IPMA (International Project
Management Association) que agrega diversas
entidades nacionais, esse artigo terá como
foco o modelo do Project Management Institute
(PMI) que é uma organização com sede nos
Estados Unidos e que reuni profissionais de
Gerenciamento de Projetos em diversos países,
que se encontram em congressos, seminários e
diversos estudos de reconhecimento mundial.
O PMI reúne em uma publicação denominada
PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) um conjunto de conhecimentos
Tabela 3 – Áreas do
Conhecimento para
o
Gerenciamento
do Projeto. Fonte:
Adaptado pelo autor
de PMBOK (2004)
e Dinsmore e Neto
(2004)
59
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
necessários para se gerenciar um Projeto e faz
constantes aperfeiçoamentos para atualizar
essa publicação.
Segundo o PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto
(2004) o trinômio sagrado do Gerenciamento
de Projetos é formado por Prazos, Custos e
Qualidade, a esse trinômio são acrescidos
outras seis áreas que são escopo (abrangência),
recursos
humanos,
comunicação,
risco,
aquisições (contratos e fornecimentos) e
integração, sendo esse conjunto chamado
de as Nove Áreas do Conhecimento que são
necessárias para se gerenciar um projeto
como se vê na tabela 03.
3.2.2 Os Atores Do Gerenciamento de Projetos
Segundo Cruz, Fernandes, Lima e Araújo
(2006, pg.6) ao se constituir um sistema de
gerenciamento da qualidade de um projeto é
preciso que se tenha bem definido “os objetivos
e a política de qualidade, os procedimentos
da organização executora e a definição de
responsabilidades”, isso com foco em atender
as necessidades que motivaram a realização
do projeto. Desde a empresa executora e
o cliente, passando pelo seu patrocinador,
partes interessadas, do Gerente de Projetos e
de sua equipe temos que estabelecer critérios
e definições de responsabilidades sobre dois
enfoques segundo Dinsmore e Neto (2004):
Enfoque Técnico: Traduz o conhecimento
da situação com levantamento de dados,
questionários e documentação, organizados em
forma de diagnóstico; a definição de objetivos e
a estratégia da condução do projeto; definição
das atividades em forma de estrutura analítica
Tabela 4 – Os Atores
do Gerenciamento
de Projetos. Fonte:
Adaptado pelo autor
de PMBOK (2004)
e Dinsmore e Neto
(2004)
de trabalho; a identificação dos recursos
necessários e disponíveis atrelados a seu
custo; a fixação dos tempos de acordo com os
prazos para cada atividade e o ajuste de acordo
com as necessidades da organização. Enfoque
Gerencial: Ênfase nas articulações políticas
com ajuste das partes envolvidas; seleção
dos membros-chave; criação do plano de
comunicação; coordenação das necessidades
de entrosamento e treinamento da equipe e
monitoração dos aspectos comportamentais.
Na literatura sobre Projetos e muito utilizada
pelo mercado usa-se o conceito de Stakeholder
(do inglês stake que significa interesse ou
participação), para se designar pessoa ou grupo
de pessoas com interesses ligados ao projeto
e que são afetados positiva ou negativamente
por ele, Dinsmore e Neto (2004). Os atores do
Gerenciamento do Projeto demonstrados na
tabela 04 precisam atuar de forma harmoniosa
dentro desses dois enfoques e com a área do
conhecimento Integração tendo uma atuação
fundamental para estabelecer o alcance desses
objetivos.
Cada vez mais solicitado pelo mercado,
a função de Gerente de Projeto vem se
tornando peça fundamental para o sucesso
das implementações estratégicas, tendo esse
Gerente que estar atento a todos os atores e
atividades que compõem o ciclo de um projeto
cuidando para que as relações sejam claras e
transparentes.
Algumas empresas já adotam a utilização de
um setor específico que orienta e dá o suporte
no gerenciamento do portfólio de projetos
da organização, essas áreas de atuação são
denominadas Escritórios de Projetos (PMO
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
60
Segundo Dinsmore e Neto (2004) o Ciclo de
Vida de um projeto consiste em quatro fases
que podem ter uma abordagem em série ou
superpostas que são as fases de iniciação,
planejamento, execução-controle e a fase
de encerramento com cada fase contendo
atividades específicas conforme demonstrado
na figura 01.
envolvidos, uma vez que, segundo Moroni e
Hansen (2006) o Gerenciamento de Projetos
propõem uma visão horizontalizada da
organização com o uso dos recursos alocados
de forma temporária para produção de um
bem ou serviço.
Sendo a Qualidade de um Projeto avaliada pela
sua conformidade com o que foi definido pelo
escopo, é preciso que se gerencie ainda um
sistema de gestão da qualidade do mesmo,
e conforme o guia PMBOK, terceira edição,
2004, publicado pelo PMI é necessário que
esse sistema se componha de três processos:
Planejamento da Qualidade, Garantia da
Qualidade e o Controle da Qualidade. Segundo
Cruz, Fernandez, Lima e Araújo (2006, pg.4)
Para que cada fase alcance seu resultado
de entrega o gerente de projeto precisa do
auxílio de ferramentas específicas como, por
exemplo, uma Proposta de Projeto (Project
Charter), um Plano de Projeto (Project Plan),
declaração de escopo, um cronograma-mestre,
plano de contratação, uma Estrutura Analítica
de Projeto, Estrutura Analítica de Trabalho
(WBS-Work Breakdown Structure), Diagrama
de Precedência, levantamento de riscos, plano
de orçamento, além de formas gráficas de se
acompanhar a execução das atividades em
relação ao tempo e custo do mesmo (Curva
S). Conforme apresentado pelo Estudo de
Benchmarking 2006 realizado pelo PMI e que
contou com 200 empresas no Brasil, mais
de 70% das empresas utilizam um software
de gerenciamento de projetos que facilita na
monitoração e acompanhamento de todos os
Figura 2 – Nível de alinhamento dos projetos com o
planejamento estratégico da Organização. Fonte: Estudo
de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2006. PMI. Rio.
– Project Management Office) e facilitam a
interação entre o ambiente estratégico e o
ambiente de projeto.
3.2.3 A Metodologia do Gerenciamento de
Projetos
61
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
EPC Journal 01 (2009) 54-63
“esses processos junto com os objetivos e
a política de qualidade, os procedimentos
da organização executora e a definição de
responsabilidades, constituem o sistema de
gerenciamento da qualidade do projeto”.
3.3 Resultados: Programa Seis Sigma E
Gerenciamento De Projetos
As evidências dos resultados no mundo dos
negócios da utilização tanto do Programa
Seis Sigma quanto do Gerenciamento de
Projetos como forma de se implantar uma
estratégia começaram a se tornar visíveis
após gigantes do mundo corporativo
começarem a ganhar seus prêmios nacionais
de qualidade, como a Motorola utilizando o
Seis Sigma nos EUA ou a Petrobrás no Brasil
com a utilização da Metodologia por Projetos,
por exemplo.
No recente estudo de benchmarking em
Gerenciamento de Projetos realizado pelo
PMI junto a 200 empresas instaladas no
Brasil e conforme figura 02 observa-se que
92% das empresas alinham seus projetos
ao Planejamento Estratégico e que, dentro
dessas, 50% já possuem uma efetiva
preocupação nesse sentido.
4. Análise Comparativa Entre as Metodologias
Para Rebelato e Oliveira (2006, pg.111) “o Seis Sigma tem sua meta muito concreta que é a de registrar
menos de 3,4 erros por milhão de oportunidades de
errar em produtos e serviços enfocando a redução
nas variações dos processos organizacionais”. Ao
ser utilizado como uma metodologia para dar velo-
Tabela 5 – Comparativo entre as Metodologias do Programa Seis Sigma e do
Gerenciamento de Projetos. Fonte: Os
autores.
cidade à implantação estratégica e sob o formato de
projetos o PSS se apresentou muito eficaz trazendo
resultados expressivos a empresas como Xerox, Motorola, GE, Ford entre outras, porém no Brasil esse
Programa ainda é visto como uma metodologia da
qualidade. De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2006 realizado pelo PMI o Gerenciamento de
Projetos vem sendo muito utilizado pelas organizações no Brasil tendo apresentado no estudo um índice de 81% quando perguntado com que freqüência
os projetos realizados têm alcançado seus objetivos
de negócio. Segundo Santos e Martins (2003) com a
evolução do conceito de qualidade as organizações
passaram a entender o Programa Seis Sigma como
um assunto estratégico que a torna capacitada a elevar seu potencial competitivo, sendo o PSS “um dos
sistemas mais bem sucedidos em priorizar a obtenção dos resultados financeiros por intermédio de um
método estruturado”, Santos e Martins (2003, pg.4).
Com base na fundamentação teórica da pesquisa,
os autores apresentam análise comparativa, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e a análise dos pontos comuns e
contrários. Conforme apontado pela análise comparativa demonstrada na tabela 5, observa-se que
existem semelhanças e diferenças nos modelos
apresentados, ambas metodologias podem se completar com aproveitamento das partes semelhantes e
da utilização das diferenças para preencher as lacunas existentes. Organizações que pretendem implementar estratégias de mudanças e rupturas em seus
negócios podem se utilizar de ambas metodologias
bastando para isso concentrar suas decisões nas dimensões de foco e benefícios aqui apresentadas. Enquanto o foco de um Programa voltado para o Seis
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Sigma se direciona para transformação do negócio o
Gerenciamento de Projetos procura estruturar a estratégia para uma implantação. Os benefícios do Seis
Sigma estão em garantir uma meta de desempenho e
a redução da variabilidade dos processos de negócio,
já o Gerenciamento de Projetos disponibiliza monitorações constantes da implantação e sua velocidade.
Observa-se também que as barreiras são bem parecidas passando desde a necessidade de uma estrutura
voltada para projetos a busca de uma maior integração
com o negócio. Quanto à metodologia percebe-se que
enquanto o Programa Seis Sigma possui fases onde
se busca a medição e análise profunda com métodos
estatísticos, o Gerenciamento de Projetos possui uma
melhor definição e declaração de escopo e com uma
atenção maior ao monitoramento das fases do projeto.
Os pontos em comuns e divergentes demonstram que
essas metodologias possuem complementaridades e
que as organizações também podem utilizá-las de forma conjunta, integrando em um único programa que
pode ser chamado de Gestão Seis Sigma de Projetos.
Esse modelo integraria as fases de Medição, Análise e
Controle do PSS às fases de Concepção, Planejamento e Execução do Gerenciamento de Projetos, ficando
uma seqüência que poderia ser chamada de CPMAEC,
onde teríamos as fases de Concepção e Planejamento,
Medição e Analise, Execução e Controle. Nesse modelo integraríamos as ferramentas estatísticas do PSS,
seu foco em analise de valor, planos de controle, o
proprietário do processo e suas reuniões de tollgate,
com a estrutura analítica de projeto, a Curva S, os
softwares de gestão e os escritórios de projeto (PMO)
do Gerenciamento de Projeto.
ções de publicações pelo PMBOK, suas instituições
espalhadas pelo mundo, estudos de benchmarking,
congressos e seminários vem se consolidando como
uma forma de condução de projetos das mais utilizadas pelo meio empresarial, seja para um lançamento
de produto / serviço ou seja para consolidar uma estratégia. Conclui-se que tanto o Programa Seis Sigma
quanto o Gerenciamento de Projetos podem contribuir de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação estratégica com agilidade, flexibilidade e
com extrema facilidade para integrar sua cadeia de
valor, bastando para isso que a liderança organizacional saiba utilizar ambas Metodologias de forma lógica
e sabendo explorar o melhor de suas funções, foco e
benefícios. Percebe-se que ambos os Programas podem ser utilizados como instrumentos para garantir
implementações estratégias dentro de ciclos pré-estabelecidos de gestão, bastando para isso a criação de
um ambiente de projetos que possibilite a ação dos
respectivos atores de cada Metodologia conforme exposto neste artigo. Observa-se que ambas Metodologias podem atuar em conjunto a fim de se atingir uma
eficácia estratégica, desde que as organizações invistam em saber integrar o que há de vantagens no modelo PSS ao modelo de Gerenciamento de Projetos aplicando assim o CPMAEC. O artigo buscou contribuir
com a visualização de um comparativo das dimensões escolhidas além da possibilidade da utilização de
forma integrada das metodologias aqui apresentadas
uma vez que possuem pontos em comum. Essa proposta também pode ser utilizada ou desenvolvida de
modo prático seja em trabalhos futuros ou em uma
iniciativa de implantação estratégica.
5. Conclusão
6. Referências
Cada vez mais o Programa Seis Sigma vem ganhando
adeptos em todo mundo com muitas organizações
utilizando sua metodologia para dar mais qualidade à
implantação de suas estratégias. São muitos os artigos
publicados sobre o tema e diversas derivações, mesmo porque com as constantes mudanças no mundo
dos negócios, com foco cada vez mais em
BREYFOGLE, Forest W. Implementing Six Sigma:
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abordagem comparativa do gerenciamento da quali-
resultado, as organizações não podem se fixar em apenas uma ou duas formas de gerenciar seus projetos ou
de implantação de suas estratégias. O Gerenciamento
de Projetos a luz do modelo PMI com suas atualiza-
63
Simões,Hermes C.; Gutierrez, Ruben H.
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64
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EPC Journal 01 (2009) 64-70
EPC Journal
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Inovação de Processos - um estudo comparativo sobre sua
implementação
Débora Pereira de Macedo Soares1; Rogério de Aragão Bastos do Valle2 ;Roquemar de Lima Baldam3;
Telma Dias Ragonezi4
COPPE/UFRJ, Brasil
COPPE/UFRJ, Brasil
3
COPPE/UFRJ, Brasil
ADM Brasil Consulting, Brasil
1
2
4
Resumo
Num ambiente globalizado de intensa competição e de mudanças constantes e complexas, caracterizadas por exigências
cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de
uma organização reside na sua capacidade de responder adequadamente a essas exigências, através de inovações
contínuas em seus produtos, processos e serviços. Neste contexto, este trabalho analisa as premissas, as motivações e
os impactos causados pela Inovação de Processos, nas organizações que utilizaram esta estratégia como forma de obter
um diferencial competitivo no mercado. Para alcançar os objetivos pretendidos, apresenta-se uma revisão bibliográfica
sobre o tema e em seguida comparam-se os resultados depreendidos de alguns estudos de casos.
Keywords: Mudanças organizacionais; Inovação de processos; Organizações.
Introdução
A partir da década de 80, as organizações vêm sofrendo pressões crescentes, decorrentes de mudanças radicais
e contínuas no ambiente organizacional. Segundo Nadler & Tushman (2000), três pontos críticos do ambiente
organizacional influenciam o funcionamento das organizações. Primeiro, o ambiente faz exigências à organização;
ele pode, por exemplo, exigir certos produtos ou serviços, com certos níveis de qualidade e quantidade. Segundo,
o ambiente pode impor restrições à ação organizacional, pode limitar as atividades a que uma organização se
dedica. Essas restrições, segundo os autores, vão desde as impostas pela escassez de capital ou tecnologia até a
proibição pelos regulamentos governamentais. Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas
pela organização. Diante desse cenário, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua
capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Conforme destaca Senge (2000), o sucesso da organização
dependerá do grau em que ela conseguirá sustentar seus processos de mudança e transformação. De acordo com
Daft (2002), tais mudanças podem se focalizar em: mudanças nos produtos e serviços; mudanças nos processos
e na tecnologia; mudanças na estratégia e na estrutura organizacional; e mudanças na cultura organizacional.
Nesse novo contexto de mudança nas organizações, diversos autores citam que a inovação de processos - termo
tualmente mais empregado à antiga reengenharia de processos de negócios, assume papel de destaque para o seu
sucesso. Hammer (1997) destaca que, a partir de 1985, muitas empresas perceberam que seus métodos tradicionais
de desenvolvimento de produto, fabricação, venda e assistência técnica já não se mostravam compatíveis com a
concorrência global e com clientes cada vez mais exigentes, assim como as ferramentas e técnicas disponíveis para
melhorar a qualidade e a satisfação dos clientes e reduzir custos não estavam apresentando resultados satisfatórios.
65
Soares, Débora P.; Do Valle, Rogério A.; Baldam, Roquemar L,; Ragonezi, Telma D.
EPC Journal 01 (2009) 64-70
Muitas dessas empresas decidiram implementar
a inovação de processos. Davenport (1994)
observa que a inovação de processos é um veículo
fundamental para a implementação de estratégias de
redução de custo, aumento da velocidade e satisfação
do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem
competitiva para as organizações.
Por outro lado, a aplicação da inovação de
processos apresentou uma série de problemas nas
organizações. Porter (1997) salienta que muitas
organizações aplicaram a inovação de processos
indiscriminadamente, isto é, movidas mais pelo
entusiasmo do que pela compreensão de como aplicar
seu conceito, o que levou a uma alta taxa de fracassos.
Manganelli (1995) ressalta que uma das razões pelas
quais os projetos de inovação de processos fracassam
é a sua interpretação equivocada como automação,
reorganização ou downsizing. Considerando os
aspectos supramencionados, infere-se que a inovação
de processos é um tema bastante controvertido,
motivando que se analisem as questões mais relevantes
sobre sua implementação nas organizações.
Com esse intuito, este estudo tem como objetivo
verificar em relação à inovação de processos:
as principais motivações (ou objetivos pretendidos)
para a adoção desta técnica; com quais aspectos
ela contribui para o alcance destes objetivos; os
principais fatores que facilitam sua implementação
(com destaque para a metodologia utilizada e o
gerenciamento da mudança); e as influências desta
técnica no desempenho das organizações.
2 A inovação de processos
2.1 Conceitos básicos
Davenport (1994) conceitua a inovação como uma
alteração de processo que provoque uma mudança
importante e radical, ou seja, esta técnica modifica
a estrutura das atividades do processo, visando
“resultados visíveis e drásticos”. Sob esta ótica, o autor
salienta que a reengenharia de processos distingue-se
da melhoria de processos, que visa um nível mais
superficial de mudanças. Segundo Hammer e Champy
(1994), a reengenharia de processos de negócios
significa uma reestruturação radical dos processos,
com o objetivo de alcançar melhorias drásticas em
indicadores de desempenho como custos, qualidade,
atendimento ao cliente e velocidade. Dos conceitos
citados pelos autores, conclui-se que a reengenharia
de processos de negócios é um esforço organizado
para reestruturar integralmente os processos inerentes
aos tipos de negócios de uma organização, visando
proporcionar ganhos significativos em indicadores de
desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade
e satisfação do cliente, bem como obter vantagem
competitiva.
2.2 As principais motivações para a adoção da
inovação
Davenport (1994) salienta que a inovação de processos
sustenta estratégias de: satisfação do cliente – redução
do tempo de ciclo do processamento do pedido,
melhoria da qualidade do produto/serviço e agilidade
da solução de reclamações; redução de custos e do
preço do produto/serviço – eliminação de atividades
que oneram os custos dos produtos e serviços e
repasse dos ganhos ao cliente; inovação de produtos
– redução do tempo de ciclo de desenvolvimento e
maior retorno sobre o investimento em inovação;
e aumento da receita, melhoria da lucratividade e
aumento do percentual de participação do mercado
– como conseqüência das estratégias anteriores.
Segundo Morris e Brandon (1994), a inovação de
processos é adotada quando uma organização busca
alcançar metas importantes para o seu sucesso, tais
como: redirecionar a operação – significa eliminar
operações redundantes, melhorar o fluxo do trabalho
e das informações e aprimorar os sistemas de apoio,
proporcionando maior eficiência, flexibilidade e
qualidade às operações; reduzir os custos – através
da medição e da avaliação da eficácia dos esforços
da inovação, podendo contemplar os custos de mãode-obra (eliminação de atividades desnecessárias),
informação (relacionados a obtenção, guarda,
processamento e disseminação das informações para
a tomada de decisões) e materiais (melhor integração
entre a empresa e seus fornecedores, resultando em
menores custos de aquisição); melhorar a qualidade
– agrega valor aos produtos/serviços e ao cliente,
reduzindo desperdícios e custos e aumentando a
confiabilidade de atendimento do pedido do cliente e
dos projetos de desenvolvimento de novos produtos/
serviços; aumentar a receita – mediante a alteração de
fatores como a elevação da quantidade produzida
decorrente da diminuição dos custos e conseqüente
repasse ao preço do produto/serviço, redução do
tempo de ciclo de fabricação e aumento da velocidade
Soares, Débora P.; Do Valle, Rogério A.; Baldam, Roquemar L,; Ragonezi, Telma D.
EPC Journal 01 (2009) 64-69
de inovação nos produtos/serviços; melhorar a
orientação voltada para o cliente – a percepção que
o cliente tem da empresa e dos seus produtos está
intimamente relacionada com o diferencial dos
serviços que ela oferece; e melhorar a lucratividade –
a redução de custos, o aumento da receita e a melhoria
da satisfação do cliente levam ao incremento da
lucratividade.
Analisando o descrito acima, pode-se dizer que as
motivações (ou objetivos pretendidos) que levam as
organizações a adotarem a inovação de processos
estão relacionadas com a implementação de estratégias
que visam melhorar seu desempenho e conquistar
vantagem competitiva.
2.3 Os principais fatores que facilitam a implementação
da inovação
Habilitadores (ou facilitadores) são condições que,
quando satisfeitas, facilitam a implementação de uma
determinada mudança, permitindo que ela atinja seus
objetivos. Chiavenato (1998) cita que a inovação
necessita de habilitadores para alcançar os objetivos
propostos, assim como Davenport (1994) cita que os
projetos de reengenharia de processos de negócios
necessitam de “habilitadores específicos” para
alcançar os resultados desejados. Bergamaschi (1999)
aborda o conceito de fatores críticos de sucesso em
projetos de reengenharia de processos de negócios,
destacando que certos fatores considerados críticos,
quando presentes na implementação da inovação,
facilitam de forma relevante a implementação desta
técnica. Morris e Brandon (1994) identificam como
habilitadores da inovação de processos:
comprometimento da alta administração – fornecer
todo o apoio necessário e assumir responsabilidades
para que a inovação seja bem sucedida; alinhamento
com a estratégia – a inovação deve ser utilizada
como apoio para a implementação das estratégias que
possam agregar valor para o cliente; metodologia para
a inovação – sua implementação deve ser conduzida
segundo uma abordagem sistemática; gerenciamento
da mudança – refere-se a um esforço coordenado
para minimizar resistências; suporte de Tecnologia
da Informação – a Tecnologia da Informação pode
melhorar a eficiência dos processos de negócios;
e equipes de engenharia – devem ser utilizadas
equipes multidisciplinares e autogeridas para serem
responsáveis pela condução dos projetos de inovação.
66
É importante ressaltar que, no que se refere aos
habilitadores da inovação de processos, a metodologia
utilizada e o gerenciamento da mudança são fatores
críticos de sucesso. Tais habilitadores são analisados
a seguir:
2.3.1 Metodologia utilizada na implantação da
inovação
Davenport (1994) cita a falta de uma metodologia
adequada como uma das razões para o fracasso das
iniciativas da inovação de processos em diversas
organizações. Morris e Brandon (1994) ensinam que
uma abordagem sistemática para a inovação deve
abranger as seguintes fases: definir o posicionamento
da organização – analisar o ambiente externo para
detectar oportunidades e ameaças para o negócio,
confrontar essa análise com a atual situação do ambiente
interno da organização, identificar seus pontos fortes
e fracos e definir objetivos, estratégias e prazos para
que a empresa aumente sua competitividade no
mercado; estabelecer um novo ambiente na empresa
– identificar as mudanças a serem implementadas,
tendo em vista o novo posicionamento estratégico da
organização e substituir os atuais paradigmas que não
se adequarem a esse novo posicionamento por outros
que possibilitem obter uma vantagem competitiva
sustentável; mapear os processos atuais – levantar
informações sobre os processos existentes na empresa
para compreender suas funcionalidades, níveis de
desempenho e interligações internas e externas,
identificar quais os processos vitais para o negócio
e, partindo destas informações, definir a ordem
de prioridade dos processos a serem aprimorados;
redesenhar o processo – o mapeamento dos processos
atuais (item anterior) fornece as bases para que o
processo-alvo da inovação seja analisado em detalhes
e um novo modelo de processo seja desenhado; e
implantar e monitorar o novo processo – deve ser
providenciada a infra-estrutura necessária para que
o novo processo entre em operação, abrangendo
aspectos como aquisição dos recursos de hardware e
software, modificações em lay-outs e treinamento das
pessoas envolvidas na estrutura organizacional.
2.3.2 Gerenciamento da mudança
Pereira (1999) destaca que as mudanças ocorrem de
forma contínua e independente da nossa vontade,
67
Soares, Débora P.; Do Valle, Rogério A.; Baldam, Roquemar L,; Ragonezi, Telma D.
EPC Journal 01 (2009) 64-69
implicando a necessidade de incorporar coisas novas e
renunciar a outras, de forma que as mudanças acabam
gerando resistências que devem ser administradas.
Tendo em vista que a inovação de processos contempla
mudanças altamente complexas e de grande impacto
sobre a organização – especialmente sobre as pessoas
– é necessário que ela seja conduzida de acordo com
um esforço coordenado que promova a mudança de
atitudes e minimize as resistências às mudanças, ou
seja, um gerenciamento coordenado da mudança.
De acordo com Lewin (1947), para que o processo
de mudança nas organizações seja bem sucedido,
deve seguir três etapas: descongelamento do padrão
atual de comportamento – as antigas idéias e
práticas são desfeitas e desaprendidas, dando lugar
a outras novas, que deverão ser aprendidas, sendo
fundamentais o entendimento e a aceitação da
mudança pelas pessoas; mudança – novas idéias e
práticas são experimentadas e aprendidas, de modo
que as pessoas passam a pensar e agir de acordo com
a nova maneira; e recongelamento – as novas idéias e
práticas aprendidas são incorporadas definitivamente
ao comportamento das pessoas.
Quando as forças positivas superam as negativas, a
mudança é bem sucedida; caso contrário, a mudança
não ocorre, retornando-se à situação antiga. Para que
a mudança realmente aconteça, devem ser adotados
mecanismos que aumentem as forças positivas e
diminuam as negativas.
Conforme convenientemente define Covey (1996),
tais mecanismos devem estar centrados nos seguintes
aspectos: conscientização – convencer as pessoas sobre
a necessidade e a direção da mudança; envolvimento
– fazer com que as pessoas compartilhem a missão da
organização e analisem e aceitem os impactos da
mudança; segurança interior – criar um ambiente
seguro, de forma que as pessoas considerem a mudança
como uma oportunidade de crescimento e não como
uma ameaça; responsabilidade pelos resultados –
convencer as pessoas sobre a sua responsabilidade
pelo desempenho da organização e pelos resultados
da mudança; mente aberta – incentivar as pessoas a
serem receptivas às novas idéias e à inovação contínua;
sinergia – estimular o trabalho em equipe, para que
ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a
melhor alternativa de solução para os problemas; e
interesse coletivo – estimular as pessoas a colocarem
os interesses gerais da empresa acima dos individuais,
visando à interação do grupo.
2.4 As influências da inovação de processos no
desempenho das organizações
Baseando-se no estudo de várias empresas norteamericanas que adotaram a inovação, Hammer e
Champy (1994) identificaram algumas características
que são freqüentemente encontradas nestas
organizações: vários trabalhos (empregos) são
combinados em apenas um; os trabalhadores tomam
as decisões; os passos no processo são realizados na
ordem natural; os processos têm múltiplas versões;
o trabalho é realizado onde ele faz mais sentido;
as verificações e os controles são reduzidos; a
reconciliação de informações é minimizada; um
gerente de caso (case manager) provê um único ponto
de contato com o cliente; e as operações centralizadas
são descentralizadas.
Quanto às mudanças efetuadas pelas empresas que
implementaram a inovação de processos, estes autores
também observaram os seguintes pontos: as unidades
de trabalho se alteram de departamentos funcionais
para times/grupos de processo; o tipo de trabalho
realizado pelas pessoas muda de tarefas simples para
um trabalho multidimensional; o papel da força de
trabalho evolui de um estado controlado para uma
situação autônoma (empowerment); a preparação para
o trabalho se altera de treinamento para educação; as
medidas de desempenho e a forma de compensação
das pessoas mudam do foco na atividade/tempo para
o foco na obtenção de resultados; os critérios de
encarreiramento também sofrem alterações, passando
de promoções baseadas no desempenho para
promoções baseadas nas habilidades; o sistema de
valores da organização passa de protetivo para o
produtivo; o papel gerencial, visto anteriormente
como de supervisão, passa a ser de auxiliar, de mentor;
as estruturas organizacionais deixam de ser altamente
hierarquizadas e passam a ser mais planas; e os
executivos assumem a função de líderes ao invés de
controladores de índices de desempenho econômico.
Como mencionado anteriormente, a inovação de
processos demanda que a empresa opere sob um novo
conjunto de paradigmas organizacionais, humanos e
tecnológicos.
2.5 Considerações importantes sobre a inovação de
Soares, Débora P.; Do Valle, Rogério A.; Baldam, Roquemar L,; Ragonezi, Telma D.
EPC Journal 01 (2009) 64-69
processos
Aqui, apresentam-se diversos conceitos relevantes
e pertinentes à inovação de processos, extraídos de
artigos indexados, como parte integrante da pesquisa
bibliográfica realizada neste trabalho:
2.5.1 As melhores práticas da inovação de processos
Reijers & Mansar (2005) definem as melhores práticas
da inovação de processos com base na experiência
que obtiveram em grandes organizações ou firmas de
consultoria com implementações de inovação. Estas
melhores práticas direcionam-se para: clientes, com
foco na melhoria de contatos; operação de processos
de negócio, com foco em como implementar o fluxo
de trabalho; organização, considerando tanto sua
estrutura quanto os recursos envolvidos (tipos e
número); informação, descrevendo melhores práticas
referentes à tecnologia que os processos de negócios
utilizam; e ambiente externo, tentando melhorar a
colaboração e a comunicação entre os elementos a
cadeia de valor da organização.
2.5.2 Elementos de mudança organizacional na
inovação de processos
Teng et al. (1996) identificou, segundo sua visão,
os elementos da mudança organizacional que
devem ser monitorados para viabilizar o sucesso
de uma implementação de inovação, mediante o
encadeamento de cinco aspectos apresentados a
seguir e ilustrados na figura 1 a seguir: motivação
68
organizacional para a inovação – promoção de um
ambiente de inovação, planejamento da estratégia
corporativa e planejamento da estratégia de TI;
iniciando a mudança de processo – analisar a dinâmica
da mudança, formular a estratégia de mudança,
assegurar o comprometimento dos stakeholders e
estruturar o processo de mudança; selecionar os
habilitadores de mudança – habilitadores da estrutura
organizacional, habilitadores do sistema gerencial,
habilitadores de recursos humanos e habilitadores da
Tecnologia da Informação; gerenciar a implementação
da mudança – analisar os problemas de implementação,
gerenciar a política de implementação, aplicar as
técnicas de implementação e avaliar as condições de
implementação; e direções da mudança organizacional
– a dimensão estrutural, a dimensão gerencial e a
dimensão dos recursos humanos.
3. Exemplos de aplicação e resultados obtidos
Nesta seção, são mostrados de forma comparativa na
tabela 1 a seguir os resultados da implementação de
inovação – estudos de caso – em quatro organizações,
citando brevemente as motivações para a adoção da
inovação e seus impactos em cada organização, sendo
dois os casos de sucesso e dois os de fracasso.
4. Conclusão
A inovação de processos é um termo bastante amplo e
tem sido objeto de estudo de diversos
autores. Neste artigo, o objetivo foi discorrer sobre os
Figura 1: Inovação
de Processos – Elementos de mudança
organizacional
69
Soares, Débora P.; Do Valle, Rogério A.; Baldam, Roquemar L,; Ragonezi, Telma D.
EPC Journal 01 (2009) 64-69
Tabela 1: Comparação dos resultados das implementações da inovação de processos em algumas organizações.
conceitos desta técnica e sintetizar as
principais motivações (voltadas para a satisfação
do cliente e melhoria do desempenhooperacional
através de preços/processos/produtos), os principais
facilitadores da estrutura organizacional, da
tecnologia da informação ou de recursos humanos,
bem como apresentar a importância de utilizar um
método e um gerenciamento coordenado da mudança
provocada, como forma de melhorar o desempenho
da organização e promover a criação e a manutenção
de uma vantagem competitiva. Foram abordados
também os resultados observados por alguns autores
nas organizações que implementaram a inovação.
Mediante isto, cabe observar que o sucesso da
implementação da inovação de processos está
intimamente ligado à estratégia empresarial e às
diretrizes estabelecidas pela organização. Nesta
reestruturação radical das atividades do negócio, é
necessário que todos estejam
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