UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ROSANA APARECIDA DUARTE VIEIRA
A Análise do Plano de Carreira e Vencimentos no Instituto de
Psiquiatria do Estado de Santa Catarina
São José
2007
ROSANA APARECIDA DUARTE VIEIRA
A Análise do Plano de Carreira e Vencimentos no Instituto de
Psiquiatria do Estado de Santa Catarina
Trabalho de Conclusão de Estágio - pesquisa teórico-empírica
- apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Kellen da Silva Coelho
São José
2007
ROSANA APARECIDA DUARTE VIEIRA
A Análise do Plano de Carreira e Vencimentos no Instituto de
Psiquiatria do Estado de Santa Catarina
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof. MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José
Professor Orientador
Prof. Dr. Mauricio Reinert do Nascimento
UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof. MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
UNIVALI – Campus São José
Membro
iii
A meu esposo Geovânio pelo amor e compreensão,
a meu filho João Pedro, incentivador dessa
caminhada, obrigada, essa conquista tem sabor de
vitória, porque dela vocês fazem parte.
iv
Agradeço a minha orientadora Professora Mestre Kellen da
Silva Coelho, por ter me guiado nessa caminhada, as minhas
colegas de graduação Kalinca e Lidiane, pelas novas
experiências que juntos vivemos. Aos meus colegas de trabalho
do Instituto de Psiquiatria de SC, que tornaram possível a
conclusão de mais essa etapa em minha vida.
v
...e você aprende que realmente pode
suportar... que realmente é forte e que pode ir
muito mais longe depois de pensar que não se
pode mais.
William Shakespeare
vi
RESUMO
A necessidade de se estudar carreira em uma Instituição pública se dá, principalmente, por
entender que carreira no serviço público somente acontece por meio de concurso. O Plano
de Carreira e Vencimento da Secretaria de Estado da Saúde de SC é o objeto central
tratado neste trabalho, tendo como principal objetivo analisá-lo, já que foi implantado há
aproximadamente dezoito meses em todos os hospitais públicos estaduais. A escolha da
empresa em questão se deu em função de os trabalhos em empresa pública não serem
numerosos. O trabalho em pauta focará a referida análise no Instituto de Psiquiatria do
Estado de Santa Catarina (IPq). Para alcançar o objetivo proposto utilizou-se a pesquisa
qualitativa e quantitativa, com quatrocentos servidores do Instituto de Psiquiatria. Os
dados da pesquisa foram obtidos por meio de fontes primárias e secundárias, onde a
acadêmica utilizou o Plano de Carreira e Vencimento da Secretaria de Estado da Saúde de
SC (lei nº. 323, de 02/03/2006), o Estatuto dos Servidores Públicos do Estado de SC (lei
nº. 6.475 de 28/12/1985), referências bibliográficas que tratam do assunto em questão e
um questionário, que contou com dezessete perguntas, permeando atender os objetivos
propostos neste trabalho. Após definir o objetivo geral, definiu-se os seguintes objetivos
específicos: descrever os dispositivos da gestão de carreira no IPq-SC.; apontar as
incoerências do PCV diante do Estatuto dos Servidores Públicos; identificar a visão dos
servidores acerca dos aspectos favoráveis e desfavoráveis do PCV, no que tange as demais
atividades de gerenciamento das pessoas. O resultado desta pesquisa apontou que os
servidores em sua grande maioria têm dúvidas a respeito do Plano de Carreira e
Vencimento em alguns pontos tratados; com base nessa análise a acadêmica propõe cursos
de formação e capacitação que abordam especificamente o conteúdo do Plano em pauta.
Palavras-chave: Carreira, Salário, Progressão funcional.
vii
ABSTRACT
The necessity of studying career in a public Institution if given, mainly, for understanding that career in
the public service only happens by means of competition. The Plan of Career and Expiration of the
State Secretary of the Health of SC is the central object treated in this work, having as main objective
to analyze it, since it had been implanted eighteen months approximately in all State Public Hospitals.
The choice of the company in this case is given in function of the works in public company not to be
numerous. The work in will center the cited analysis in the Institute of Psychiatry of the State of Santa
Catarina (IPq). To reach the considered objective it was used qualitative and quantitative research,
with four hundred servers of the Institute of Psychiatry. The data of the research had been gotten by
means of primary and secondary sources, where the academic used the Plan of Career and Expiration
of the State secretary of the Health of SC (law nº. 323, of 02/03/2006), the Statute of the Public
Servers of the State of SC (law nº. 6.475 of 28/12/1985), bibliographical references that deal with the
subject in case and a questionnaire, that counted on seventeen questions, surrounding to take care of
the objectives considered in this work. After to define the general objective, defined the following
specific objectives: To describe the devices of the management of career in the IPq-SC.; To ahead
point the incoherence of the PCV of the Statute of the Public Servers; To identify the vision of the
servers concerning the favorable and unfavorable aspects of the PCV, in that the result of this
research refers to the too much activities of management of the people pointed that the servers in its
great majority have doubts regarding the Plan of Career and Expiration in some treat points; with base
in this analysis the academic considers courses of formation and qualification that specifically
approach the content of the Plan in guideline.
Key-words: Career, Wage, functional Progression.
viii
Lista de ilustrações
Ilustração 1 Os seis processos da gestão de pessoas ................................................................................ 18
Ilustração 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow p. 79........................... 19
Quadro 1 - Terminologia adotada no planejamento de carreira, adaptado de Pontes (2000, p.
323)........................................................................................................................................... 21
Quadro 2 - As características das Teorias X e Y adaptado de Silva, 2002............................... 29
Quadro 3 - Adaptado, tabela de progressão funcional do Plano de Carreira e Vencimento .... 41
Gráfico 1 – Conhecimento do servidor acerca da unificação do cargo .................................... 43
Gráfico 2 – Avaliação do servidor sobre a passagem de cargo para competência................... 44
Gráfico 3 – Conhecimento dos servidores sobre os critérios da progressão funcional ............ 44
Gráfico 4 – Conhecimento do servidor acerca da unificação do cargo .................................... 45
Gráfico 5 – Opinião da passagem de uma competência à outra sem concurso público ........... 46
Gráfico 6 – Percepção dos servidores sobre o pagamento de hora plantão a título de hora extra
.................................................................................................................................................. 47
Gráfico 7 – Opinião dos servidores sobre a consideração de 36 meses de hora plantão e não
mais 12 para incorporação na aposentadoria............................................................................ 48
Gráfico 8 – Conhecimento dos servidores quanto a carga horária as Secretaria de Estado da
Saúde ........................................................................................................................................ 48
Gráfico 9 – Pontos positivos após o plano de carreira no Instituto de Psiquiatria de SC......... 49
Gráfico 10 – pontos negativos após o plano de carreira no Instituto de Psiquiatria de SC...... 50
Gráfico 11 -
A percepção dos servidores sobre as alterações do plano de carreira,
comparando-o ao Estatuto do Servidor Público do Estado de SC............................................ 51
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................vii
Abstract ...............................................................................................................................................................viii
Listas de tabelas.................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO
11
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................................ 12
1.2
PERGUNTAS DE PESQUISA .............................................................................................. 12
1.3
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 13
1.3.1
Objetivo geral ............................................................................................................... 13
1.3.2
Objetivos específicos.................................................................................................... 13
1.4
JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 13
1.5
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .......................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
16
2.1
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 16
2.1.1
Histórico 16
2.1.2
A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas ................................................... 17
2.2
CONTEXTO HISTÓRICO DA TRAJETÓRIA PROFISSIONAL .................................................. 20
2.3
COMPENSAÇÃO SALARIAL ............................................................................................. 28
2.3.1
Tendências atuais de remuneração ............................................................................... 31
2.3.2
Sistema de remuneração ............................................................................................... 32
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
34
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................... 34
3.2
PARTICIPANTES DA PESQUISA ........................................................................................ 35
3.3
PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................ 36
3.4
A APRESENTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA À INSTITUIÇÃO .................................. 37
3.4.1
Elaboração do questionário .......................................................................................... 38
3.5
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................ 38
4 RESULTADOS DO ESTUDO
39
4.1
O INSTITUTO DE PSIQUIATRIA DO ESTADO DE SC ......................................................... 39
4.1.1
Perfil dos participantes da pesquisa.............................................................................. 40
4.1.2
Os dispositivos da gestão de carreira no Instituto de Psiquiatria do Estado de Santa
Catarina 40
x
4.1.3
As incoerências apontadas no Plano de Carreira e Vencimento diante do Estatuto dos
Servidores Públicos do Estado de SC....................................................................................... 42
4.1.4
A percepção dos membros do IPq-SC acerca dos aspectos favoráveis e desfavoráveis
do Plano de Carreira e Vencimentos do Instituto de Psiquiatria do Estado de SC................... 43
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1
52
SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS NO INSTITUTO DE PSIQUIATRIA DO ESTADO DE
SANTA CATARINA ......................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS
56
APÊNDICES
59
ANEXOS
64
1
INTRODUÇÃO
A importância de se analisar remuneração e carreira nas organizações se dá por
inúmeros fatores como o fato de perceber que as organizações estão mais preocupadas com
seus recursos humanos, entendendo que todos os funcionários precisam estar envolvidos no
processo, pois, à medida que as pessoas se sentem incluídas, elas poderão dar um retorno
positivo à organização caso contrário elas se fecharão e não terão como contribuir no
constante crescimento de seu ambiente de trabalho como um todo (WOOD e PICARRELI,
2004).
Percebe-se que as organizações tendem a se adequar a novas realidades na qual está
inserida, implantar um plano de carreira e vencimento é determinante para um quadro de
funcionários como para a própria organização, que consegue selecionar, manter e aprimorar
os recursos humanos aptos para atividades existentes ou aquelas que poderão surgir (WOOD e
PICARRELI, 2004). Isso se manifesta tanto em organizações privadas como em públicas.
Neste estudo será feita a análise de uma organização pública, que após sessenta e quatro anos
de existência tem a implantação parcial do Plano de Carreira e Vencimento.
Assim, torna-se importante essa análise no Instituto de Psiquiatria de Santa Catarina
(IPq-SC), haja vista, estar trabalhando com pessoas que iniciaram suas atividades na
organização a uma, duas ou três décadas, não vislumbravam a possibilidade de crescimento se
não por meio de concurso público. Entre outros fatores que o Plano de Carreira e Vencimento
no IPq-SC contempla, é o crescimento interno por meio da formação sem a realização de
concurso público, a oficialização das 30 horas semanais para os servidores da Secretaria de
Estado da Saúde de SC, o aumento do valor financeiro na progressão funcional, estimulando
os servidores à capacitação, enfim, a abordagem deste trabalho deverá mostrar pontos
importantes para organização e para os servidores, após a implantação parcial do referido
Plano.
É de significativa importância para a organização a qualificação de seu profissional, não
é diferente no Instituto de Psiquiatria de SC, que trabalha com Saúde e Educação e pretende
como visão ser um centro de referência nacional, no ensino, pesquisa e assistência em
psiquiatria e saúde mental. Para que isso aconteça é preciso que seus recursos humanos sejam
capacitados e aptos a desenvolver atividades não só inerentes ao cargo, mas, dispostos a
acompanhar as mudanças que fazem parte da rotina das organizações.
12
Conforme dito anteriormente, a Instituição em pauta teve a implantação parcial do Plano
de Carreira e Vencimento após 64 (sessenta e quatro) anos de existência, com isso, é aceitável
que o servidor, não demonstrasse interesse em buscar capacitação, já que, o retorno financeiro
não existia, e não havia a perspectiva de crescimento profissional, senão por concurso
público. O marco da implantação parcial do Plano de Carreira e Vencimento no IPq, fez com
que esses servidores vislumbrassem a possibilidade de crescimento interno, por meio da
mudança da competência, como também, a valorização financeira que agora é perceptível.
1.1
Problema de pesquisa
A partir do estudo diagnóstico realizado na disciplina de estágio do sexto período,
percebeu-se que os servidores precisam que o Plano de Carreira e Vencimentos no Instituto de
Psiquiatria de Santa Catarina seja esclarecido, neste sentido é possível que, em se tratando de
uma instituição com mais de meio século de existência, com toda uma cultura consolidada
aparecerá resistência na aceitação do Plano por alguns servidores e para outros esta resistência
não deverá existir, haja vista, nos últimos 13 (treze) anos a entrada de novos servidores, por
meio de concurso público, e a saída de servidores antigos por meio de aposentadoria, terem
proporcionado uma rotatividade considerável na Instituição, isso proporciona melhor
entendimento das mudanças, que estão sendo inseridas ao longo da implantação do Plano de
Carreira e Vencimento.
Frente a isso, acredita-se que tal comentário sustente a definição do problema desta
pesquisa, que segundo Lakatos e Marconi (1991), é uma dificuldade que pode ser teórica ou
prática, no conhecimento de algo de real importância, para o qual se deve encontrar uma
solução.
Dito isso, define-se o seguinte problema de pesquisa:
Que inferências podem ser feitas a partir da análise do Plano de Carreira e
Vencimento no Instituto de Psiquiatria do Estado de Santa Catarina?
1.2
Perguntas de pesquisa
•
Quais são os dispositivos da gestão de carreira no Instituto de Psiquiatria do Estado de
Santa Catarina?
13
•
Quais as incoerências apontadas no Plano de Carreira e Vencimento (lei complementar
nº. 323 de 02/03/2006) diante do Estatuto do servidor público (lei nº. 6745 de
28/12/1985)?
•
Qual a visão dos servidores acerca dos aspectos favoráveis e desfavoráveis do Plano
de Carreira e Vencimentos do Instituto de Psiquiatria do Estado de SC?
1.3
Objetivos
A partir do problema de pesquisa acima citado, apresentam-se os seguintes objetivos:
1.3.1
Objetivo geral
Ter uma visão global e abrangente do tema está relacionado ao objetivo geral e deve
estar vinculado diretamente à proposta do projeto (LAKATOS E MARCONI, 1991). O
objetivo primordial deste trabalho é, analisar o Plano de Carreira e Vencimento no Instituto de
Psiquiatria do Estado de Santa Catarina.
1.3.2
Objetivos específicos
Este objetivo tem função intermediária e instrumental, o que permite atingir tanto o
objetivo geral, como aplicá-lo as situações particulares (LAKATOS E MARCONI, 1991).
Para que o objetivo geral desta pesquisa obtenha alcance, foram estabelecidos objetivos, de
modo mais específico, que são:
•
Descrever os dispositivos da gestão de carreira no IPq-SC.;
•
Apontar as incoerências do Plano de Carreira e Vencimento diante do Estatuto dos
Servidores Públicos do Estado de SC;
•
Identificar a visão dos servidores acerca dos aspectos favoráveis e desfavoráveis do
Plano de carreira e Vencimento no Instituto de Psiquiatria de SC.
1.4
Justificativa
Analisar o Plano de Carreira e Vencimento no Instituto de Psiquiatria de Santa
Catarina é um desafio, por diversos fatores, entre eles o de maior importância é o fato de se
tratar de uma Instituição totalmente pública, tendo em vista que os estudos realizados em
organizações estatais são menos numerosos do que os referentes a organizações privadas
(BORENSTAIN, 2004).
14
As pessoas têm a necessidade de se sentir seguras para desenvolver de forma eficiente
suas atividades, porém, quando a segurança que o serviço público oferece é conquistada, as
pessoas tendem a se acomodar e esse é o ponto importante a ser tratado neste trabalho,
analisar como o Plano de Carreira e Vencimentos, de certa forma está mexendo em toda uma
estrutura coesa, com pessoas que fizeram o concurso público para entrar trabalhar e se
aposentar, sem a expectativa de crescimento interno, porém, o que o plano prevê entre outros
fatores é a possibilidade do servidor ocupar outras competências sem a realização de concurso
público, pois, não há mudança de cargo, o que acontece é o crescimento dentro da mesma
competência ou a passagem de uma competência para outra respeitando alguns critérios. Com
isso, automaticamente acontece um acréscimo no vencimento, desde que o servidor esteja
capacitado à nova progressão, a busca por esta capacitação o servidor está fazendo mediante,
principalmente, a oferta da empresa.
É isso que o Plano de Carreira e Vencimento no IPq-SC está tentando mudar, está
fazendo com que seus servidores voltem às salas de aula em busca de formação ou de
capacitação, alguns cursos são oferecidos em horário de trabalho, outros fora da carga horária,
porém, sem que o servidor precise desembolsar qualquer valor financeiro, para a realização
destes, exceto, no que tange aos gastos com transporte e em alguns cursos com o material.
Esse incentivo, no sentido de capacitação ou formação, fará com que o servidor tenha
promoções ao longo de sua vida profissional.
O Plano de Carreira e Vencimento traz essa possibilidade de crescimento de forma
clara e possível, estimulando servidores com vinte (20) ou trinta (30) anos de contribuição a
buscar formação ou capacitação, com isso ganha a organização, o servidor e certamente o
cliente, especificamente o cliente interno, que na sua grande maioria são moradores, daí a
importância de fazer esta análise no IPq-SC, visto que o Plano de Carreira e Vencimentos será
foco de estudo e de melhor entendimento por parte do acadêmico que na sua rotina da
Organização faz uso constante deste Plano e busca esclarecer as diversas dúvidas que
freqüentemente aparecem por parte da clientela que procura a Divisão de Recursos Humanos
do IPq-SC.
Daí a necessidade de se analisar o Plano de Carreira e Vencimento, visto que se trata,
da inserção de uma nova realidade à Instituição. Poder perceber qual a aceitação dos
servidores no que se refere as imposições do Plano, seja como direito, seja como dever.
15
1.5
Apresentação geral do trabalho
A escolha do tema a ser analisado se deve ao fato de ser um assunto novo à
organização, já que o Plano de Carreira e Vencimentos foi implantado a pouco mais de um
ano e tem muito a ser explorado no sentido de analisar os dispositivos da gestão de carreira,
identificar as incoerências e a visão dos servidores acerca dos aspectos favoráveis ou não,
conforme prevêem as perguntas de pesquisa. Com base nisso foi elaborado um referencial
teórico, com assuntos como: o histórico da administração de recursos humanos, a gestão de
recursos humanos, o contexto histórico da trajetória profissional, compensação salarial que
abordará a tendência atual de remuneração e o sistema de remuneração.
Após foi considerados os aspectos metodológicos, que se baseiam, em caracterização
da pesquisa e participantes da pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados,
apresentação do instrumento de coleta de dados a Instituição, elaboração de questionário,
tratamento e análise dos dados, resultado do estudo com o histórico da Instituição, perfil dos
participantes, os dispositivos da gestão de carreira no Instituto de Psiquiatria, as incoerências
apontadas pelo Plano de Carreira e Vencimento diante do Estatuto dos Servidores Públicos e a
percepção dos servidores do Instituto de Psiquiatria acerca dos aspectos favoráveis e
desfavoráveis do Plano de Carreira e Vencimento, após, as considerações finais, referências,
apêndices e anexos.
Com os dados que se obteve foi feita uma análise e pretende-se dar um retorno à
organização no sentido de que os servidores de forma geral conheçam o objetivo do Plano de
Carreira e Vencimento e a importância de investir no crescimento profissional, seja por parte
da empresa, seja por parte do servidor.
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Diante do que pensam e constatam os autores pesquisados, serão tratados a seguir os
conceitos e suas idéias a respeito de assuntos como: a gestão de recursos humanos; contexto
histórico da trajetória profissional e seu conceito; compensação salarial as formas de
remuneração, entre outros pontos importantes e necessários para esclarecer o objetivo deste
estudo, como também entender como as muitas organizações atuam em relação a seu
funcionário.
2.1
A administração de recursos humanos
A seguir será apresentado um breve histórico da adiminitração de recursos humanos e
outros tópicos relacionados a esse assunto.
2.1.1
Histórico
No final do século XIX, inicia-se a formação da classe operária no Brasil, que se dava
pela expansão da economia cafeeira, especialmente nos setores vinculados a comercialização
e exportação do café, nas ferrovias e portos, onde foram se formando núcleos de
trabalhadores, células do proletariado urbano industrial (FLEURY e FICHER,1992).
Entre 1930 e 1946, com o fim do domínio dos cafeicultores, os trabalhadores do
campo migraram para os centros urbanos em busca de emprego nas indústrias ou no setor de
serviço, isso se dá, no momento em que os imigrantes europeus, mão de obra mais
qualificada, começam a ficar em menor número. O País passou a intervir como um todo na
vida política. No governo Getúlio Vargas, firma-se o regime ditatorial, formaliza-se o papel
do Estado como elemento onipotente com relação às questões trabalhistas, a promulgação da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), a legalização do sindicato, excluindo-se
os
sindicatos autônomos a criação do SENAI, com o objetivo de formar pessoas para o trabalho
nas industrias e o SENAC, para formação de pessoas na área comercial (FLEURY e
FICHER,1992).
Nesse mesmo período é criada a carteira profissional, acontece a regulamentação do
horário de trabalho no comércio e na indústria, a definição do direito as férias remuneradas e
as condições de trabalho a menores na indústria (GIL, 2001).
17
Diante de tantas mudanças ocorridas as empresas tiveram que se organizar, inserindo
em sua estrutura a seção de pessoal, com ela um chefe para esse setor, que é responsável pelas
questões trabalhistas, como os direitos, deveres e a parte disciplinar, não havia a preocupação
com as pessoas, mas, com a forma que a atividade era desenvolvida, cabia ao chefe da seção
de pessoal administrar papéis e não pessoas (GIL,2001 apud AQUINO, 1979, p. 65).
Com a inserção das empresas multinacionais no país, na década de cinqüenta e
sessenta, ocorreu à implantação de um modelo de gerenciamento de recursos humano mais
organizado e formalizado em função da expansão da indústria siderúrgica, petrolífera,
química e farmacêutica, como também a instalação das grandes indústrias automobilística,
que destacou líderes operários, substituindo os líderes antes representados pelos empregados
da indústria têxtil, ferroviária e gráfica (GIL, 2001).
O modelo organizado e formalizado era o reflexo do modelo taylorista e fordista,
utilizado pelo norte americano com pouca alteração a diversas realidades produtivas. O foco
desse modelo era a criação da área para administração de cargos e salários, que estabeleceria
funções, como também as áreas de treinamento operacional e comportamental, formalizando
os diversos níveis hierárquicos da empresa. Com isso inicia-se a estruturação da área de
recursos humanos e o desenvolvimento de práticas e instrumentos gerenciais até a década de
noventa (FLEURY e FICHER,1992).
Nesta década, a administração de recursos humanos passa a ser denominada gestão de
pessoas, tendo como fator principal, as mudanças tecnológicas ocorridas no período
(CHIAVENATO,1998).
2.1.2
A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas
Chiavenato (1999), define a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e
práticas necessárias para guiar os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas,
de forma a por em prática as quatro funções administrativas, planejar, organizar, dirigir e
controlar,
incluindo recrutamento seleção, treinamento, recompensa e avaliação de
desempenho.
As pessoas podem limitar ou ampliar as forças e fraquezas em uma organização, por
isso a gestão de pessoas tem variado objetivos, como, ajudar a organização a alcançar suas
metas seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à organização, de
forma que as pessoas façam uso de suas habilidades e capacidade a favor da empresa;
proporcionar às empresas profissionais bem treinados e motivados; aumentar a auto-
18
atualização e a satisfação dos empregados no trabalho; desenvolver e manter a qualidade de
vida no trabalho (CHIAVENATO, 1999). Segundo o mesmo autor, existem doze políticas e
práticas que podem ser resumidas em seis processos básicos à gestão de pessoas;
Gestão de Pessoas
Processos
de
agregar
pessoas
Processo
de
aplicar
pessoas
*Recrutamento
*Seleção
*Desenhos de
cargos
*Avaliação de
desempenho
Processo
de
recompensar
pessoas
*Remuneração
*Benefícios e
serviços
Processo
de
desenvolver
pessoas
*Treinamento
*Mudanças
*Comunicação
Processo
de
manter
pessoas
*Disciplina
*Higiene
*Segurança e
qualidade de vida
*Relações com
sindicatos
Processo
de
monitorar
pessoas
*Banco de dados
*Sistemas de
informações
gerenciais
adaptado de Chiavenato (1999) p. 12
Ilustração 1 Os
seis processos da gestão de pessoas
Dentre os seis processos de gestão citados, o trabalho em questão focará, mais
especificamente os processos de aplicar pessoas com o desenho de cargos e de recompensar
pessoas, destacando e remuneração. Se pensar no Plano de Carreira e Vencimento no IPq-SC,
é correto afirmar que seria desenho de competências, pois, o cargo foi instituído único a toda
Secretaria de Estado da Saúde de SC no qual se define Analista Técnico em Gestão e
Promoção de Saúde (LEI COMPLEMENTAR 323, 02/03/06).
A palavra competência pode também ser entendida como entrega, as pessoas possuem
conhecimento, habilidades e atitudes, não que as organizações conhecerão todas essa
qualidades de seu profissional, é preciso que o profissional haja de forma responsável e deve
ser reconhecido por isso (FLEURY, apud DUTRA, 2001).
Como as práticas de recursos humanos vêm evoluindo nas últimas décadas, é
importante que o profissional desta área esteja bem informado e atualizado, pois, é mais fácil
aprender do que esquecer, para aprender as novas ferramentas, é preciso que as antigas sejam
automatizadas, executadas por terceiros ou colocadas em desuso (ULRICH, 2000).
Como recursos humanos vêm sendo reconhecidos como profissão, destacam-se cinco
competências essenciais; para ser reconhecido como um bom profissional de recursos
humanos; conhecer os negócios, estar interado de todas as áreas da empresa, para que, quando
19
surgir um problema, possa dar sugestão, no sentido de resolvê-la; dominar as práticas de
recursos humanos, conhecer as teorias testadas a partir de pesquisas, para que, sempre que
precisar saber onde pode buscar; gerenciar os processos de mudança, fazer as coisas
acontecer, ser capaz de planejar um processo de mudança seja para a iniciativa de recursos
humanos, ou de negócios; criar cultura e locais de trabalho que desenvolvam capacidade
individual e comprometimento com a empresa, presar pela cultura antiga e criar novas,
estimular o aumento do capital intelectual; demonstrar credibilidade pessoal, o profissional
deve ser confiável, para que ele possa assumir e tomar decisões difíceis (ULRICH, 2000).
Os funcionários não precisam ser administrados, pois são seres inteligentes e próativos, capazes de assumir responsabilidades, pois tem habilidades e conhecimentos
necessários à organização. O profissional passa a ser o recurso mais importante da empresa, a
moeda do futuro será o capital intelectual. Porém esse valor agregado ao funcionário
dependerá da capacidade da organização atender suas necessidades, conforme a teoria
motivacional de Maslow. As necessidades se apresentam por meio de uma pirâmide, onde se
encontra a necessidade humana, caracterizada como primárias, onde estão as necessidades
fisiológica que apresenta a base a ser atendida, como a primordial, onde devem estar saciadas
entre outros pontos, a fome, a sede, o sono; a segurança está associado a proteção, abrigo ou
inexistência de perigo; e secundárias, que englobam as necessidades social a amizade, o amor,
pertencer ao grupo; a auto-estima trás o status, prestígio, auto respeito, auto confiança e
reconhecimento e por fim o topo da pirâmide mostra a realização, essa necessidade está
intimamente ligada ao indivíduo, somente ele será capaz de satisfazer tal necessidade e
quando consegue, uma outra aparecerá (CHIAVENATO,1998).
Autorealização
Estima
Social
Segurança
Necessidades fisiológicas
Ilustração 2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow p. 79
20
Diante das necessidades humanas conhecidas e dentro das possibilidades, atendidas, o
indivíduo torna-se capaz de desenvolver suas tarefas de forma eficiente e eficaz, se sentirá
apto a assumir novos cargos dentro ou fora da empresa.
A importância da criação de cargos deve estar associada ao histórico da trajetória
profissional, conforme será apresentado no capítulo a seguir.
2.2
Contexto histórico da trajetória profissional
A necessidade de se criar um plano de administração de carreira se dá a partir da
segunda guerra mundial, devido o crescimento das organizações e a complexidade em
administrar essas organizações (DUTRA, 1996).
O surgimento da administração de carreira deu-se com a Escola da Administração
Científica, que surgiu nos Estados Unidos a partir de experiências de Frederick W. Taylor
(1856–1915), figura principal da administração científica que tinha por objetivo melhorar a
eficiência no processo produtivo. A partir do momento que a organização estabelece seus
cargos os liga aos postos de trabalho e deixa claras as diferenças entre eles, leva esses
conceitos a toda parte da organização não somente à fabricação. É importante entender que a
Escola da administração Científica influenciou a administração de carreira no sentido de que a
empresa determina de que forma acontece o crescimento dos funcionários que sem outra
escolha estariam amarrados a esta determinação (DUTRA, 1996).
Na década de 60 esse quadro começa a sofrer alterações, em função de ficar cada vez
mais complexo as atividades técnicas, da expansão do mercado e das pessoas serem
estimuladas a repensar sua forma de vida. Entretanto somente na década de 80 que se
consolida a prática da administração de carreira, e com ela muitas questões surgem, como, de
que forma a carreira afeta o indivíduo.
É com base nessas e muitas outras perguntas que se têm algumas respostas, a empresa
começa a perceber que a tecnologia e a visão das pessoas mudam e isso afeta diretamente o
produto/serviço final, em alguns sentidos: um ciclo de vida menor para o produto, maior
exigência dos consumidores, aumento na produção personalizada, isso faz com que a
concorrências aumente e para sobreviver a este cenário é preciso estar pronto a inovar e ter no
quadro funcional, pessoas dispostas a acompanhar essas inovações. Nesse sentido percebe-se
que a mudança acontece a todo o momento e atualmente usa-se ainda o sistema tradicional,
que reforça a manutenção de estruturas rígidas e inserem barreiras ao trabalho por processo,
21
mas é inevitável que esse modelo seja superado, uma vez que as empresas estão se moldando
de acordo com as inovações do mercado (WOOD e PICARELLI, 2004).
Ao pensar em definir carreira pode-se ter muitos conceitos por parte de diversos
autores, como o caminho a ser trilhado por um executivo, ou como uma profissão no caso de
carreira militar, caracteriza-se como um caminho estruturado e organizado no tempo e espaço
a ser seguido por alguém (MAANEM,1977 apud DUTRA, 1996), para Wood e Picarelli
(2004) “Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua Vida” .
As habilidades podem ser identificadas pelos três elementos a seguir: conhecimento
que são conceitos, técnicas, teorias e metodologias que tem relação com o trabalho e pode ser
transmitido e aprendido; aptidões pessoais: é intrínseca do indivíduo como a concentração e
coordenação motora; e por último a aplicação prática: está relacionada a conhecimentos
teóricos e aptidões pessoais e aplicados no trabalho (WOOD e PICARELLI, 2004).
Tradicionalmente, carreira forma a idéia de evolução vertical no organograma e nem
sempre o desenvolvimento pessoal permite o crescimento, porém existem outras
terminologias adotadas ao planejamento de carreira, (PONTES, 2000).
PLANEJAMENTO
CARREIRA INDIVIDUAL
TRAJETÓRIA DE CARREIRA
LINHA DE ESPECIALIZAÇÃO
TRAJETÓRIA DE CARREIRA
LINHA GENERALISTA
METAS INDIVIDUAIS DE
CARREIRA
PLANO DE CARREIRAS
PLANEJAMENTO DE
CARREIRAS
SEGMENTO DE CARREIRAS
DESCRIÇÃO
É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em
sua vida profissional.
É a sucessão de cargos de uma mesma família, que
exigem requisitos crescentes, que formam a carreira
individual.
É a sucessão de cargos selecionados, não pertencentes
a uma mesma família que formam a carreira
individual.
São os objetivos futuros quanto aos cargos a serem
ocupados por um indivíduo.
É o instrumento que define as trajetórias de carreiras
existentes na empresa.
É o estabelecimento da metas e da trajetória de
carreira dos colaboradores.
É o agrupamento de atividades correlatas, da mesma
natureza. É o cargo visto de forma mais ampla.
Quadro 1 - Terminologia adotada no planejamento de carreira, adaptado de Pontes (2000, p. 323).
No geral, as pessoas encontram dificuldades para definir seus interesses profissionais e
as aspirações quanto a que carreira a seguir durante toda a sua vida, sabe-se que para chegar a
22
ela nem sempre acontece de forma sistemática, não existe um caminho a ser seguido, embora
ele precise ser traçado (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Ao longo da vida profissional as pessoas desempenham diversos papéis de acordo com
seus interesses. Com o interesse da organização, as limitações e as oportunidades que
aparecem no decorrer da vida profissional, serão somadas e ditas carreiras, pois ela se faz de
experiências
profissionais
ascendentes,
laterais
e
descendentes
(MILKOVICH
e
BOUDREAU, 2000).
Com o passar dos tempos, as organizações tendem a se moldar, modelos tradicionais
serão substituídos por modelos mais flexíveis, menos hierárquicos, com intuito de mostrar
que a responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira cabe ao individuo, de certa forma
isentar a organização como responsável pela estabilidade e pela carreira de seus funcionários.
A carreira será vista como a experiência profissional que um individuo conseguiu acumular
após longo caminho de sua vida profissional, como o trabalho em várias organizações,
diversas ocupações em um mesmo local de trabalho, isso proporcionará ao indivíduo
capacidade de criar seu próprio caminho, o que lhe permite adaptações e flexibilidade a novas
oportunidades (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
É importante citar que, apesar de ser de responsabilidade do profissional, a
organização desenvolve importante papel na formação da carreira de seu profissional, pois, as
decisões e as políticas de recrutamento e seleção influenciam na carreira profissional como na
satisfação do individuo com o trabalho. Quando acontece mudança de um cargo para outro, é
feitos nova seleção e recrutamento para o novo papel a ser desempenhado, porém, o cargo que
foi excluído acabará por excluir o profissional da organização (MILKOVICH e BOUDREAU,
2000).
2.2.1 A administração e o planejamento da carreira
Tanto a organização quanto o individuo desempenham o papel de administrar a
carreira, isto porque as carreiras afetam o relacionamento entre ambos. As carreiras
desenvolvem-se por meio de escolhas que o empregado aspira como por parte da organização
que promovem metas de seu interesse. Esse enfoque recíproco acaba por refletir na relação
entre o desenvolvimento o planejamento e a administração da carreira (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).
O desenvolvimento da carreira envolve a administração e o planejamento da carreira.
Para Milkovich e Boudreau (2000), “o planejamento de carreira é o processo pelo qual o
23
profissional identifica e programa os passos necessários para atingir as metas da carreira” e
“administração da carreira é o processo pelo qual a organização seleciona, avalia, dá
atribuições e desenvolve os empregados, para obter um grupo de pessoas qualificadas a
atender às necessidades futuras”.
Segundo os autores, todos os indivíduos da organização estão envolvidos com o
desenvolvimento da carreira mesmo que tradicionalmente se associe carreira a cargos mais
altos da organização, este pensamento está mudando à medida que as organizações estão se
reestruturando, enfocando as competências e contribuições dos funcionários de níveis
hierárquicos mais baixos. Porém, um estudo mostra que planejar carreira não está diretamente
ligado às necessidades da organização, mas às necessidades do indivíduo, de como ele se
sente realizado dentro da atividade que realiza.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a organização tem papel fundamental de mostrar
ao indivíduo a importância do planejamento da carreira, cada qual tem um papel a
desempenhar, para uma carreira de sucesso. Quanto às atividades do planejamento da carreira
como também quanto às atividades de administração da carreira. Relacionadas à primeira
atividade cabe aos empregados fazerem a auto-avaliação de habilidades, interesses e valores,
analisar as opções de carreira, decidir sobre os objetivos e necessidades de desenvolvimento,
comunicar a seu superior as preferências de desenvolvimento, elaborar com antecedência os
planos de ação em acordo, mútuo com seu superior e seguir o plano de ação acordado.
Quanto à responsabilidade do chefe cabe a ele agir como um catalisador, sensibilizar o
funcionário para o processo de planejamento, aconselhá-lo no sentido de desenvolver com ele
planos em mútuo acordo e acompanhar e atualizar os planos dos funcionários de forma
adequada. Por fim, cabe à organização, oferecer modelos de planejamento de carreira,
recursos, aconselhamento e informações necessárias ao planejamento de carreira
individualizado, como, treinamento em planejamento de desenvolvimento de carreira aos
chefes e subordinados e aconselhamento de carreira aos chefes e oferecer programas de
treinamento de habilidades e oportunidades de experiências para o desenvolvimento no
trabalho.
No que tange à segunda atividade, que é de administração da carreira: aos funcionários
cabe fornecer a seus superiores informações precisas sobre suas capacidades, experiências
profissionais, interesses e aspirações quanto à carreira. Quanto ao chefe, cabe a ele validar as
informações fornecidas pelos seus subordinados, fornecer informações sobre funções vagas
24
sob sua responsabilidade e, por fim, usar toda informação disponível para identificar
candidatos e identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira. Por fim compete a
organização oferecer um sistema de informação para atender às necessidades do processo
decisório dos chefes, manter as informações atualizadas e organizadas e assegurar o uso
eficaz da informação no sentido de projetar os métodos, monitorar e avaliar a eficácia do
processo (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Para Pontes (2000), o desenvolvimento profissional acontecerá diante de dois fatores,
vontade de aprender por parte do profissional e a disponibilidade por parte da empresa de
promover o aprendizado. Ao se traçar um plano de carreira é possível definir pelo menos duas
estruturas; uma por meio de cargos que compõem as trajetórias de carreira e a outra por meio
de segmento de carreira onde o enfoque é o indivíduo.
Na estrutura por cargos, o funcionário tem seu crescimento dentro de uma área
específica, que acontecerá dependendo da disponibilidade de vaga. Na estrutura, por meio de
segmentos de carreira, o fator importante não é o cargo, mas, a capacitação do indivíduo, a
avaliação não é pelo que ele faz, mas pelo que ele é capaz de fazer.
Dentro dessas estruturas encontram-se outros tipos como, por linha hierárquica, em Y,
por linha de especialização, por linha de polivalência, por linha generalista e mista.
A carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas organizações, é também a mais
rígida e tende a ser substituída, pois, neste tipo o crescimento ocorre até o nível de gerente e
como as organizações estão montando estruturas mais leves a tendência é limitar os números
de gerentes e como conseqüência inibirá o desenvolvimento profissional sem contar a
possibilidade de não adequação do profissional no novo cargo, se isto acontecer, ele tende
caminhar a demissão, pois retrocesso na carreira no caso de cargo técnico não é possível. Com
isso, a empresa corre o risco de perder um bom profissional técnico, devido suas habilidades
não contemplarem o cargo de gerente (PONTES, 2000).
Segundo Pontes (2000), a carreira em Y é oposta ao tipo de carreira hierárquica, pois,
ela contempla o profissional no sentido de crescer dentro das suas habilidades técnicas ou
caso opte pode caminhar ao nível gerencial, este tipo de carreira também pode ser adequado a
área administrativa e operacional. Na carreira por linha de especialização, o indivíduo tem um
crescimento de acordo com sua especialização, ele iniciará sua carreira como auxiliar
administrativo, poderá chegar a diretoria desse setor, este tipo de carreira propicia um
25
desenvolvimento dentro apenas de sua área de atuação, limitando o funcionário a atuar em
outras áreas da empresa.
Na carreira por polivalência, o profissional deve ter um conhecimento profundo de
todas as áreas da empresa, nesse caso o crescimento vertical é mais lento, pois, a integração
entre as diversas áreas será maior, o indivíduo pode ocupar um cargo na área de RH e
posteriormente ocupar o mesmo cargo na área financeira, isso lhe proporcionará
conhecimento em diversos setores da empresa lhe possibilitando alcançar a superintendência,
como a vice-presidência da empresa em que atua. Por fim, a carreira por linha generalista, que
propicia aos profissionais promoções por meio do conhecimento profundo em determinada
área, agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da empresa
(PONTES, 2000).
Wood e Picarelli (2004) definem trajetória de carreira por habilidade e por
competência, na trajetória da carreira por habilidade o caminho a ser traçado tende a ser
horizontal, de forma que o profissional desenvolva novas habilidades, pré-estabelecidas pela
empresa, quando o profissional adquire essas novas habilidades ele se torna valioso, tendo
assim maior possibilidade de evolução. A carreira por competência é avaliada por meio de
movimentos horizontais e verticais, onde os movimentos horizontais significam crescimento
dentro de um mesmo cargo ou espaço ocupacional e os movimentos verticais acontecem
quando o profissional muda de um cargo para outro ou de um espaço ocupacional para outro
imediatamente superior. Esses movimentos, sejam verticais ou horizontais seguem prérequisitos que a empresa utiliza, como, escolaridade, avaliação de atitudes de tempo e tempo
mínimo no cargo
O desenvolvimento de carreira precisa manter um elo aos recursos humanos, que tem
toda a informação dos funcionários da organização já que estará trabalhando com as várias
funções existentes e com aquelas que serão necessárias criarem, tendo que identificar por
meio de avaliações as pessoas aptas a ocupar novos cargos na empresa (BOHLANDER, et
al.2003).
Para o autor é importante integrar o desenvolvimento de carreira às funções e
estruturas de RH, o que criará uma relação de troca favorável a ambos. A estrutura de RH e o
planejamento estratégico podem fornecer informações importantes aos funcionários para que
eles avaliem a possibilidade de seu crescimento e de que forma o gerente vê essa
possibilidade de fazer carreira .
26
Para desenvolver carreira é preciso avaliar tanto o lado da organização quanto o lado
do funcionário sendo que esta avaliação deve ser feita por meio de pesquisas, entrevistas e
com a participação de todas as pessoas envolvidas no processo desde o novo funcionário até
aquele que não está progredindo, pois este último trará idéias de montar um plano de carreira
que possa de alguma forma também prestigiá-lo estimulando-o assim a buscar possibilidades
de crescimento. O funcionário é responsável por gerenciar sua ascendência profissional,
devendo conhecer suas habilidades, capacidades, interesses e valores para poder vislumbrar
seu crescimento na carreira (BOHLANDER, et al.2003).
É importante que o gerente de abertura para que os funcionários conheçam as
possibilidades de assumir novos cargos na empresa. Com o plano de carreira atuando, o
funcionário deverá ter acompanhamento para uma auto-avaliação, treinamento e
desenvolvimento, desta forma aqueles que terão perspectiva de crescer e fazer a empresa
crescer consigo obterão vantagens positivas, desde que, seus interesses venham de encontro
aos interesses da organização, que precisa estar envolvida no processo de implantação do
plano de carreira, pois, cabe a ele refletir as metas e a cultura da empresa como a filosofia de
RH que devem caminhar juntos. O profissional precisa ter claras suas expectativas com
relação ao crescimento na empresa e os gerentes terão que ser treinados para poder avaliar e
aconselhar esse profissional (BOHLANDER, et al.2003).
É preciso haver uma sinergia entre as necessidades da organização com as
necessidades do indivíduo, conhecendo as necessidades da empresa ficará mais provável a
implantação imediata ou não do plano de carreira, pois, se a empresa tem outras prioridades
elas deverão ser atendidas; o individuo deve acompanhar suas necessidades e manter-se
atualizado, pois as empresas também definem prioridades e com o passar do tempo elas
também sofrem alterações em função das pessoas estarem buscando cada vez mais se
capacitar e entendendo que essa busca por novas habilidades e conceitos cabem a ela buscar
(BOHLANDER, et al.2003).
Existe uma evolução no sentido de crescimento na carreira, é preciso seguir alguns
passos para que ela aconteça. Primeiramente, identifica-se a habilidade existente e necessária
ao cargo, após, o funcionário deverá ser enquadrado naquela função que supostamente
aparece na empresa e na quais suas atribuições permitem, o funcionário ocupa o primeiro
cargo na empresa e vai crescendo de acordo com as aptidões adquiridas e/ou fornecidas no
decorrer do período em que ocupou determinado cargo, de forma que o crescimento não é
apenas permitido a gerência, mas, a todo funcionário que de alguma forma se destaque na
27
empresa. Para desenvolver habilidades que possam suprir alguma carência em um outro ponto
da empresa, esse crescimento pode ser por meio de etapas ou necessariamente sem etapa
alguma, ou seja, um profissional capacitado pode estar ocupando um cargo que não lhe exija
fazer usos de seus conhecimentos e ele pode prontamente ser deslocado a um posto de maior
responsabilidade sem respeitar etapas (BOHLANDER, et al.2003).
Outra forma de crescimento na carreira é por meio de transferência que permite a
pessoa ocupar outro cargo em que os deveres, responsabilidades e remuneração são
semelhantes ao cargo que ocupara anteriormente, pode ser o caminho para uma promoção, é
preciso lembrar que mudanças no cargo ou no funcionário criam expectativas, principalmente
se essa promoção for para ocupar um cargo em outra cidade ou país, esta mudança refletirá
não só no funcionário, mas, em toda sua família, é por isso que as empresas buscam dar apoio
caso isso ocorra. No caso do funcionário não se enquadrar nas políticas do plano de carreira
da empresa ele sai e busca esse crescimento em alguma empresa que possa oferecer essas
oportunidades. Quando o crescimento dentro da empresa acontece acaba permitindo que ela
aproveite as habilidades e capacidade de seu pessoal (BOHLANDER, et al.2003).
É importante avaliar o funcionário por meio da avaliação de desempenho com o
objetivo de promover aqueles que se mostrarem aptos a possível promoção e remanejar outros
que não desenvolvem aptidões necessária à empresa, porém cabe aos gerentes fazer uso de
ferramentas adequadas para uma avaliação eficiente, visando o crescimento tanto do
profissional como da organização, mesmo que ela aconteça dentro da empresa ou fora dela e
até mesmo fora do país é importante verificar toda possibilidade de não adaptação por parte
da organização ou do indivíduo, para que ambos não percam, a organização por que poderá
designar um bom técnico a uma posição gerencial, na qual não aconteça adaptação, com isso
não terá como reverter e recolocá-lo ao posto anteriormente ocupado e o funcionário por se
sentir inapto, sem condições de contribuir profissionalmente, o que o levará a desmotivação, e
a idéia da trajetória profissional é estimular o indivíduo para que tenha ascensão profissional e
promova a organização da qual faz parte. (BOHLANDER, et al.2003).
2.2.2 Vantagens do planejamento de carreira
A vantagem pode ser percebida por meio da contribuição do profissional à
organização, em função de seu crescimento, permitindo que o profissional junto com a
organização cresça com qualidade e produtividade no que executam; motiva o profissional a
buscar capacitação ou formação para se adequar as necessidades da empresa; estimula o
28
profissional a ir em busca de suas capacidades potenciais; permite o crescimento do indivíduo
enquanto profissional; dá preferência ao funcionário interno à ocupação de outras vagas;
estabelece maior integração entre os profissionais , pela perspectiva de crescimento,
estimulando a motivação e produtividade, diminuindo o turn-over; oferece ao profissional
possibilidade de atingir seus objetivos juntamente com os objetivos da empresa; estabelece
trajetória de carreira, permitindo que o profissional mantenha a perspectiva de ascensão
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Com a ascensão profissional simultaneamente acontece, na maioria das vezes, o
aumento salarial, como será tratado a seguir de forma mais detalhada na compensação
salarial.
2.3
Compensação salarial
Para MC Gregor (1999), dentro do quadro da teoria X percebe-se que ela está
associada ao indivíduo que não gosta de trabalhar, que é preguiçoso e indolente, prefere ser
orientado por outro indivíduo, tem pouca capacidade criativa no sentido de solucionar os
problemas da organização, quando trabalha geralmente precisa ser coagido, ameaçado de
punição. De forma geral a teoria X é a suposição de que o homem por natureza evita o
trabalho e que o dinheiro é visto como o principal motivador do indivíduo no ambiente
organizacional, ele supre muitas necessidades, neste contexto o dinheiro é usado como
facilitador para aceitação de direção e controle, o indivíduo aceita ser subordinado em troca
de recompensas econômicas. A motivação desses indivíduos acontece apenas nos níveis
fisiológico e de segurança (SILVA, 2002).
Porém a teoria Y, é oposta a teoria X, ela baseia-se em concepções mais modernas,
onde as pessoas gostam de trabalhar, procuram por responsabilidade na organização, são
criativas no sentido de solucionar os problemas da organização, nesse caso a motivação
ocorre além dos níveis de segurança e fisiológico, também nos níveis de necessidades sociais
de estima e auto-realização. As pessoas tendem a ser criativas no trabalho desde que
adequadamente estimuladas. Concluísse que a teoria Y encerra a suposição de que o indivíduo
não é por natureza preguiçoso e não confiável, as pessoas podem se autodirigir e ser criativas
no trabalho com isso o gerente deve expandir esse potencial nos indivíduos (SILVA, 2002).
As experiências negativas nas organizações propiciam comportamentos associados à
teoria X, o que não é causa mas o efeito dessa experiência negativa. Já a teoria Y, propõe um
29
modelo de administração criativa e democrática baseada no comportamento humano, algumas
idéias são recomendadas para a avaliação dessa teoria, são elas: descentralização e delegação;
ampliação do cargo e maior significação do trabalho; participação e administração consultiva
e auto-avaliação de desempenho (SILVA 2002 apud MC GREGOR).
O quadro que segue mostra o resumo das características de cada teoria:
TEORIA X
•
•
•
TEORIA Y
Centrada na produção
Autocrática
Controle externo
•
•
•
Centrada no empregado
Democrática
Controle interno
Papel gerencial
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
Enfoque principal
Ênfase no controle, na coerção e
na punição.
Ênfase no crescimento, na autonomia
E na recompensa.
Natureza humana
As pessoas são preguiçosas, têm falta de
As pessoas, por natureza, gostam do trabalho,
ambição, precisam ser conduzidas e tem baixo querem fazer melhor e são motivadas pelo
nível de motivação.
autocontrole e autodesenvolvimento.
Quadro 2 - As
características das Teorias X e Y adaptado de Silva, 2002.
Posto as definições das teorias X e Y, surge no início dos anos de 1980 a teoria Z,
onde William Ouchi (1986) apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios tirados
do estilo japonês de administração, que certamente pode ser adaptada à cultura ocidental. Esta
teoria baseia-se num sistema trabalhista de instituições milenares e tradicionais, em função da
cultura dos japoneses ser fortemente orientada para valores coletivos e terem particularmente
um senso coletivo de responsabilidade, esta teoria baseia-se na forma de administrar as
pessoas, onde o modelo é considerado de gestão participativa, que direciona a tomada de
decisão após o consenso das pessoas da organização que definem decisões de longo prazo
(OUCHI, 1996).
Apesar das teorias existentes, para se definir salário, inúmeros fatores devem ser
avaliados, como os internos, a política salarial da organização, sua capacidade de pagar seu
profissional e o valor do trabalho, já os fatores externos à organização são a condições do
mercado do trabalho, faixa salarial da região, negociação coletiva e requisitos legais. Após
averiguação desses fatores é possível definir formas de remuneração, esse valor não deve
30
distanciar da realidade de outros cargos semelhantes em outras organizações, pois, se for um
valor muito acima da média verificada, o custo com folha de pagamento será muito auto, se
for muito abaixo da média, os profissionais podem se sentir desvalorizados (BOHLANDER,
et al.2003).
É importante saber definir que valor será necessário para compensar o trabalho a ser
realizado, esta questão é muito relativa sobre alguns aspectos como, conhecer o valor do
trabalho no mercado, que importância tem a função em questão, que retorno o indivíduo dará
a organização, pois, a produtividade pode variar dentro de uma mesma função (Mc GREGOR,
1999).
Duas considerações são importante para a definição de salário, uma diz respeito à
equidade: o dinheiro oferecido é justo de acordo com o que o mercado oferece se não for, ou
se o individuo não aceita o cargo, ou aceita e não o desempenha da forma que a organização
espera, podendo restringir a produção e causar atritos desnecessários dentro do grupo de
trabalho. A outra, diz respeito aos incentivos, de forma ampla pode ser recompensas
econômicas (MC GREGOR, 1999).
Existem quatro fatores considerados na maioria das empresas para determinar os
salários pagos as pessoas, são eles: fatores legais, sindicais, políticos e eqüitativos. Os fatores
legais estipulam a empresa a pagar determinado valor e/ou benefícios; os sindicatos tem
grande influencia na questão salarial, e tem por objetivo negociar coletivamente novos
direitos ao trabalhador e oferecer outros tipos de proteção mútua; os fatores políticos de
remuneração influenciam de acordo com as características da empresa ou do local que ela está
instalada, ou seja, se a organização estiver instalada num ponto da cidade onde o custo de vida
é alto a remuneração tende a acompanhar o custo de vida local; e por último a equidade, é
necessário que haja equidade para que a organização consiga atrair e reter se profissional
(DESSLER, 2005).
Com relação ao último fator a forma de estabelecer a equidade interna e externa existe
cinco passos a ser considerados, são eles; Procurar saber através de pesquisa quanto os outros
empregados estão pagando para cargos equivalentes, o que permite outras informações como,
benefícios, seguros, dispensas médicas e férias; determinar o valor interno para os cargos por
meio de avaliação, para assegurar equidade interna, de forma a determinar o valor de um
cargo em relação ao outro; cargos semelhantes devem ter faixas salariais próximas, de acordo
com sua atribuições e responsabilidade; estabelecer a remuneração para cada faixa salarial
31
usando curvas salariais, essas curvas mostram o valor atual pago a cada cargo mostrando a
relação existente entre a importância do cargo segundo um dos métodos de avaliação e o valor
médio pago atualmente; Fazer o ajuste fino dos salários, nesse caso o salário se difere de
forma pouco acentuada dentro do mesmo cargo, alguma particularidade definirá um ajuste
fino entre o profissional que o ocupa (DESSLER, 2005).
2.3.1
Tendências atuais de remuneração
Algumas tendências acabam determinando a remuneração dos funcionários, como as
que serão vistas a seguir: Remuneração baseada em competências e habilidades – neste caso o
funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas, pela responsabilidade atribuída a ele e pela
forma que o mesmo desempenha sua função.
Competências são as características que uma pessoa consegue demonstrar, como,
conhecimento, habilidade, e a forma que seu comportamento permite o desempenho. De
forma geral esta maneira de remuneração permite valorizar o profissional de um mesmo cargo
que se destaque pela sua habilidade e competência e mesmo aquele que não é hábil pode
aprender a ser através de um sistema que a organização oferece que inclue entre outros fatores
o treinamento; Alargamento das faixas salariais – ou pode ser chamada também de banda
larga, esta tendência tende a reduzir as faixas de salários dentro de um mesmo cargo, se antes
existia dez faixas para um único cargo, atualmente tende a reduzir a três faixas salariais. A
vantagem dessa tendência é o aumento da flexibilidade na remuneração dos salários, no caso
da organização ter que remodelar seu quadro funcional (DESSLER, 2005).
A “nova remuneração” - os dois exemplos anteriormente citados são modelos de nova
remuneração, este termo é usado para combinar elementos tradicionais de remuneração com
os não-tradicionais. A remuneração variável é uma forma de pagamento, porém, não é fixo,
ele receberá caso atinja metas, se a organização teve um bom desempenho anual, se a equipe
desempenhou de forma superada seu papel; O valor comparável – é uma forma de salário
igual que são pagos a trabalhadores que desempenham trabalhos diferentes, mas de
importância semelhante dentro do contexto da organização, ou aquele pago a homens e
mulheres que fazem o mesmo trabalho; Plano de remuneração para empresas ponto-com (ou
empresas que operam via internet) – as formas de salário anteriormente citadas não se aplica a
este item de remuneração, pois, os salários neste ramo mudam com muita rapidez, eles não
podem ser acompanhados pelas estruturas tradicionais de remuneração, pois a atividade
exercida atua em meio de descoberta, se ela for de sucesso, automaticamente o salário será
32
reajustado, como forma de reter o profissional que será visado pelos concorrentes (DESSLER,
2005).
Algumas empresas adotam ainda tradicionais sistemas de remuneração, que é aquele
que não destinge as diversas áreas ou funções da empresa, este tipo de sistema de
remuneração tende a ser revisto ou a organização terá que ignorar sua complexidade, pois eles
tendem a ser inflexíveis e pouco ágeis, reforçando a estrutura burocrática da organização. Este
tipo de sistema, quando adotado por uma organização moderna, tende a gerar entraves, pois
ele não considera a visão de futuro (WOOD e PICARELLI, 2004).
Diante do sistema de remuneração tradicional algumas críticas são apontadas no
sentido de promover burocracia na gestão, inibindo ações, criatividade e espírito
empreendedor, induz a seguir as normas ditadas pela organização não orientando para o
resultado, entre outras. Este tipo de remuneração é adequado às organizações burocráticas que
tem dividido rigidamente suas funções, tarefas e linhas de autoridade e responsabilidade como
também foco no controle. Porém este modelo está desaparecendo, as organizações tendem a
ser flexíveis, focando o trabalho em grupo, apesar de ainda o modelo fazer parte da rotina de
algumas organizações (WOOD e PICARELLI, 2004).
2.3.2
Sistema de remuneração
Para Wood e Picarelli (2004), sistema de remuneração tem por objetivo alinhar a
remuneração à estratégia da empresa. Pode-se perceber nos diversos sistemas existentes, a
importância de adaptação à realidade de cada empresa que será dividido em quatro seções:
onda da mudança; limitações dos sistemas tradicionais de remuneração; críticas ao sistema de
remuneração tradicional; aperfeiçoando o sistema de remuneração tradicional.
A onda da mudança, traz a relação entre as grandes mudanças inseridas na empresa e a
necessidade de rever o sistema de remuneração; as limitações dos sistemas tradicionais de
remuneração, apresentam tais sistemas de forma que, quando aplicado de forma exclusiva
torna-se anacrônicos se comparado aos novos modelos de gestão; criticas ao sistema de
remuneração tradicional, refere-se aos fundamentos desse sistema, com base em um modelo
de organização superado; aperfeiçoando o sistema de remuneração tradicional, tem por
objetivo minimizar os problemas dessa forma de remuneração (WOOD e PICARELLI, 2004).
Contudo, entre os vários tipos de remuneração a que ainda se destaca é a tradicional,
que se baseia nas descrições de atividades e responsabilidade de cada função, porém, acaba
limitando-se, podendo ficar ultrapassado se comparado a um novo direcionamento estratégico
33
da empresa. Este sistema tem uma flexibilidade restrita, se considerar que em uma empresa
existem diferentes tipos de setores com atribuições diferentes, com isso questiona-se a maioria
das empresas adotarem o sistema de remuneração tradicional, já que para uma organização
contemporânea é importante que seus funcionários não meçam esforços para atingir o
objetivo traçado, mesmo que suas atividades variam entre si dependendo do setor na qual faz
parte (WOOD e PICARELLI, 2004).
Após levar em conta as críticas apontadas, deve-se considerar que numa abordagem
contemporânea a remuneração tradicional deve focar o esforço do indivíduo com o objetivo
da organização, dar orientação para o processo e para o resultado, permitir a participação do
indivíduo como seu constante desenvolvimento. A remuneração é a principal maneira de
atrair, manter e motivar um profissional, como também é o principal custo empresarial, por
isso é preciso ter cautela ao administrá-la e conhecer as influências que a remuneração sofre
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Tais influências podem ser internas e externas. Se pensar num produto que está com
grande demanda, a produção deve aumentar, com isso, as empresas estão dispostas a pagar
mais para atrair e reter funcionários que possuem competências e habilidades na qual a
empresa necessita para atender determinada demanda. Caso a mão de obra seja escassa a
remuneração tende a ser alta, já, se a mão de obra for em grande número a remuneração tende
a ser menor. Questões como regulamentação governamental, que influenciam no salário
mínimo, preço por hora de trabalho, benefícios diversos, sindicatos (especialmente os mais
fortes), influências das organizações, se a empresa não tem uma diferença significativa de
remuneração, entre o operário e seus superiores, acaba por causar desestímulo, para que eles
participem de cursos para progressão, de forma geral o objetivo do sistema de remuneração é
estimular comportamento produtivo e controlar os custos trabalhistas, lembrando da
importância de satisfazer as necessidades e os sentimentos de justiça dos funcionários
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Posto isso, por meio dos procedimentos metodológicos, que será apresentado a seguir
na Instituição analisada, será possível conhecer sua forma de remuneração, progressão
funcional, entre outros aspectos norteadores deste trabalho.
34
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos de pesquisa estão relacionados a um conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que permita alcançar o objetivo, permitindo visualizar
erros auxiliando nas decisões do cientista (LAKATOS e MARKONI, 1991).
Gil (1999), define método como caminho para chegar a um fim e método científico
como “o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o
conhecimento”.
A pesquisa de campo que foi utilizada neste trabalho será utilizada com o objetivo de
conseguir informações acerca de um problema, no qual se procura uma resposta que se
pretende comprovar, é preciso que se faça pesquisa bibliográfica do assunto em questão para
saber como os participantes da pesquisa vêem o problema, que trabalhos já foram feitos
acerca desse assunto, tendo isso como base o pesquisador poderá estabelecer o modelo mais
adequado a elaboração do plano de pesquisa (LAKATOS e MARCONI, 1991).
Segundo Lakatos e Marconi (1999), a pesquisa de campo apresenta vantagens como,
possibilidade de acumular informação sobre determinado fenômeno, que podem ser
analisados por outros pesquisadores com diferentes objetivos; facilidade de obtenção da
amostra sobre determinada população, como também desvantagens, onde o pesquisador tem
pequeno grau de controle na situação de coleta de dados; pouca confiança no resultado , já
que os indivíduos podem falsear suas respostas.
Desta forma, o método deve ser entendido como quesito importante, de modo a
facilitar a comunicação entre o pesquisador e o pesquisado, comprovando-se fatos empíricos,
baseados apenas em experiências e conclusões.
Diante destes conceitos serão apresentados, de forma mais detalhada, os métodos
utilizados para desenvolver e analisar a pesquisa em questão, mais especificamente sua
caracterização, técnica de coleta de dados, as formas de tratamento de dados, participantes da
pesquisa, dentre outros aspectos norteadores da condução deste estudo.
3.1
Caracterização da pesquisa
A característica desta pesquisa terá uma abordagem quantitativa e qualitativa. Para
Richardson (1999) o método quantitativo, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto
35
no momento da coleta da informação, quanto na avaliação dessas informações, por meio de
qualquer técnica estatística. Este método é amplamente utilizado no sentido de garantir a
precisão dos resultados, possibilitando uma menor margem de erro.
Em se tratando de pesquisa qualitativa, Roesch (1999) descreve como apropriada para
uma fase exploratória da pesquisa, no sentido de avaliar de forma formativa os dados obtidos.
Posto isso essa análise utilizará a pesquisa qualitativa descritiva, que tem por objetivo
descrever as características de determinada população, ou estabelecer as relações entre as
variáveis, uma de suas característica mais importante é a utilização de técnicas padronizadas
de coleta de dados, como questionário e observação sistemática (GIL, 2002).
Ao se definir um conjunto de etapas que podem ser seguidas em grande parte das
pesquisas, se tem um estudo de caso, essas etapas não seguem uma ordem de importância,
porém importante é tê-las definidas.
A seguir será exposta a população a ser pesquisada e a amostra definida para a análise
deste trabalho.
3.2
Participantes da pesquisa
Sujeitos da pesquisa são caracterizados como população. Gil (2002) define população
como sendo o total de elementos de uma classe, que pode ser pessoas, animais ou objetos
inanimados. Segundo Barbetta (1999), população é um conjunto de elementos passíveis de
serem mensurados, de acordo com as variáveis que se pretende analisar.
Richardson (1999) define a população como um conjunto de elementos que possuem
determinadas características, ou, todos os habitantes de um determinado lugar, como, os
alunos de uma mesma universidade.
Dentro dessa população, poderá ser selecionada uma amostra, que é uma pequena
parte dos elementos que compõem o universo a ser pesquisado (GIL, 2002), ou levantamento
por amostragem como também é chamada. Para Lakatos e Marconi (1991) amostra é uma
parcela conveniente selecionada do universo, e desempenha importante papel em uma
pesquisa, já que quando se adota esta forma de definição da população é possível encontrar
fatores positivos ao pesquisador como: economia, tempo, confiabilidade dos dados e
operacionalidade.
36
Neste trabalho a análise foi feita com a população total da instituição, que é composta
por quinhentos e quarenta (540) servidores, de diversas competências, escolaridade e tempo
de serviço, onde se pretende verificar por meio de métodos estatísticos possíveis respostas às
perguntas de pesquisa citadas no início deste trabalho, definindo os objetivos desta pesquisa.
Neste sentido, não será usada uma amostra, mas toda a população da empresa em
questão, onde os gestores e demais servidores das diversas áreas de trabalho do Instituto de
Psiquiatria de SC, serão convidados a responder o questionário que segue ao final deste
trabalho.
O Instituto de Psiquiatria de SC, hoje atua com diversas competências que, antes da
implantação do Plano de Carreira e Vencimento era chamado cargo. O cargo é denominado
único para toda a Secretaria de Estado da Saúde de SC, denominando-se Analista Técnico em
Gestão e Promoção em Saúde, alterando, o que era chamado cargo, passa a ser considerado
competência.
Dentre todas as competências existentes no Instituto de Psiquiatria de SC, estão: agente
de serviços gerais, padeiro, cozinheiro, caldeireiro, costureira, servente, pedreiro, pintor,
marceneiro, encanador, eletricista, motorista, telefonista, auxiliar e técnico administrativo,
auxiliar e técnico em enfermagem, técnico em radiologia, enfermeiro, administrador,
psicólogo, assistente social, pedagogo, professor de educação física, terapeuta ocupacional,
nutricionista, farmacêutico, médico psiquiatra, clínico geral, neurologista e geriatra,
totalizando quinhentos e quarenta (540).
3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados secundários foram realizados por meio de pesquisa documental, mais
especificamente o Plano de Carreira e Vencimento (lei nº. 323 de 02 de março de 2006), e
algumas leis complementares que reformulam ou anulam certos parágrafos desta lei, como
também o Estatuto do Servidor Público do Estado de SC (lei nº. 6745 de 18 de dezembro de
1985), do qual trata a análise desta pesquisa, em que Gil (1995) comenta que há de se
considerar que o primeiro passo consiste na exploração das fontes documentais, que são em
grande número. Ainda para o autor, existem, de um lado, os documentos de primeira mão, que
não receberam qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, cartas,
contratos, diários e etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mão, que de
37
alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas,
tabelas estatísticas etc.
Existem algumas técnicas que podem ser utilizadas na pesquisa qualitativa, como
entrevista individual, observação e uso de diários que são as mais usadas. Roesch (1999)
considera também os dados primários que podem ser obtidos por meio de questionário e
formulário.
Para Gil (2002): “questionário... é um conjunto de questões que são respondidas por
escrito pelo pesquisado”. Após a coleta dos dados primários adquiridos por meio de
questionários formulados em perguntas fechadas e abertas, serão utilizados também os dados
secundários que poderá ser extraído de livros, revistas e documentos da organização, como o
Plano de Carreira e Vencimentos (lei nº. 323 de 02 de março de 2006) e o Estatuto dos
Servidores Públicos do Estado de SC (lei nº. 6745 de 28 de dezembro de 1985).
3.4
A apresentação do instrumento de coleta à Instituição
O trabalho foi entregue em três vias encadernadas à Instituição, para que fosse
analisado pelo comitê de ética, já que o trabalho seria aplicado a seres humanos, se fez
necessária tal avaliação. O comitê de ética foi representado por um psicólogo uma assistente
social e uma enfermeira, que prontamente se dispuseram a fazer a referida análise fora da
agenda formal que acontece mensalmente, em função de uma comunicação que não fluiu
como deveria. O que tardou a aplicação do questionário em uma semana, antes eram duas
semanas para fazer aplicação e a coleta, após restaram apenas sete dias.
Para aplicação do questionário, se fez necessário o preenchimento por parte do
servidor do termo de consentimento (anexo), elaborado pela acadêmica avaliado pelo comitê
de ética, onde constava o nome por extenso, a assinatura do servidor e o número do registro
geral, o que para alguns servidores, era um documento duvidoso e não lhe garantia seu
anonimato.
O questionário foi aplicado a quatrocentos (400) servidores, pois, da população total
de quinhentos e quarenta (540), quarenta (40) estavam em férias, trinta e quatro (34) em
licença prêmio e sessenta e seis (66) em licença para tratamento de saúde e outros
afastamentos.
Dos quatrocentos (400) aplicados, retornaram cento e cinqüenta e cinco (155)
preenchidos, inúmeros em branco e outros não retornaram. Percebeu-se que as pessoas temem
38
expor suas idéias, mesmo que lhe garantindo sigilo. O tempo para aplicação ficou restrito, não
tendo a acadêmica disponibilidade para ir a todas as unidades conversar pessoalmente com os
servidores, haja vista, a Instituição atender 24 horas, por isso contou com a ajuda de duas
colegas de trabalho, que interadas do objetivo da pesquisa se dispuseram a ir aos setores do
Hospital fazer a entrega como também a coleta dos questionários.
3.4.1
Elaboração do questionário
O questionário (anexo) aplicado aos servidores do Instituto de Psiquiatria do Estado de
SC, foi elaborado pela acadêmica com um total de 17 (dezessete) questões, dentre elas duas
eram questões abertas e as demais fechadas.
Por ser um assunto novo à Instituição e de forma geral aos servidores, as questões
apresentavam a informação e após solicitava ao servidor sua resposta, para que este
conhecesse primeiro o assunto em questão e então se posicionasse.
3.5
Tratamento e análise dos dados
foram apresentadas as análises dos dados coletadas, bem como, a técnica de coleta
utilizada, em que Richardson (1999), diz que na análise quantitativa é preciso especificar o
tratamento dos dados, gráficos e tabelas que serão adquiridos por meio de questionário, na
análise qualitativa deve-se especificar as técnicas utilizadas, como, tipo de análise, se será
adquirida por meio de entrevistas ou não, no sentido de observar se os objetivos propostos
foram atingidos.
Depois de encerrada a coleta de dados se obteve uma quantidade significativa de
informações que foram organizadas, tabuladas fazendo uma codificação das respostas e os
cálculos estatísticos para poder ser analisadas, com a análise, pode ocorrer também à
interpretação dos dados, que tem por objetivo estabelecer a ligação entre o resultado obtido
com os já existentes (GIL, 2002).
39
4
RESULTADOS DO ESTUDO
Este capítulo aborda os resultados deste trabalho, em termos de apresentação e de
análise dos dados. Assim, contemplam-se: as principais características da instituição, os
dispositivos da gestão de carreira no Instituto de Psiquiatria de SC, as incoerências do Plano
de Carreira e Vencimento diante do Estatuto dos Servidores Públicos de SC, tal como a visão
dos servidores acerca dos aspectos favoráveis e desfavoráveis do Plano de Carreira, no que
tange as demais atividades de gerenciamento das pessoas.
4.1
O Instituto de Psiquiatria do Estado de SC
O Hospital Colônia Sant’Ana, foi construído no Salto Maruim, município de São José,
em 10 de novembro de 1941 com capacidade para 300 leitos, como alternativa das mais
modernas na época, substituindo estruturas meramente asilares e não terapêuticas existentes
no interior do estado. À distância de centros urbanos e a precariedade das estradas eram os
reflexos dos preconceitos e da desinformação a respeito dos transtornos mentais. Em 1971 o
hospital contava com dois mil e quarenta (2040) internos e um pequeno número de médicos e
técnicos especializados, a situação do Hospital Colônia Santana era precária e desumana
(BORENSTEIN, 2004).
De 1971 em diante, houve um investimento na estrutura e na contratação de
funcionários
especializados
(médicos,
psicólogos,
dentistas,
bioquímico,
terapeutas
ocupacionais, etc.), desativação de celas e pátios fechados, criação da unidade clínica e
serviço de triagem (COSTA, 2005).
O Hospital Colônia Santana chegou ao final dos anos 80 com cerca de 1.500 pacientes
e um atendimento mais especializado, porém ainda não condizendo com o preconizado pela
moderna psiquiatria e terapias psicossociais (BORENSTEIN, 2004).
Em 1995 o Hospital Colônia Santana passou por uma reestruturação, que levou em
conta as peculiaridades de sua clientela, ou seja, pacientes de curta permanência que são
aqueles que em momento de crise buscam atendimento hospitalar, são internados por um
período médio de 30 dias nas Unidades de Internação Psiquiátrica, retornando em seguida ao
convívio social. Os demais pacientes compõem o Centro de Convivência Santana, que tem
por objetivo a socialização, independência e melhoria da qualidade de vida que conduza os
40
pacientes moradores ao resgate de sua cidadania e conseqüentemente maior integração na
sociedade (BORENSTEIN, 2004).
Por volta de 1997, o Hospital Colônia Sant’Ana no sentido de seguir uma tendência
mundial de políticas de atenção à saúde mental com o intuito de oferecer um serviço mais
adequado conforme preconiza a Organização Mundial da Saúde, o Ministério da Saúde
juntamente com a Secretaria de Estado da Saúde, propõe a criação de duas áreas de
atendimento, denominado-se Centro de Convivência Santana e Unidades de Internação
Psiquiátrica alterando seu nome para Instituto de Psiquiatria do Estado de Santa Catarina,
sendo o único hospital público do Estado que atende sua clientela, por meio do convênio
mantido pela Secretaria do Estado da Saúde (SES) com o Ministério da Saúde, atendendo uma
população proveniente dos municípios da Grande Florianópolis e do interior do Estado, possui
480 leitos dos quais cerca de 60% são disponibilizados ao Centro de Convivência Santana
(COSTA, 2005).
4.1.1
Perfil dos participantes da pesquisa
De forma geral as questões apresentaram respostas sem muita disparidade entre si. Em
ordem crescente observaram-se os seguintes resultados, a primeira questão que se refere ao
sexo, 59% são mulheres; a idade dos que responderam 51% tem entre 31 e 40 anos; quanto ao
tempo de serviço 41% dos entrevistados tem entre 11 e 20 anos de serviço; a escolaridade
apresentada aponta que 56% dos que responderam o questionário tem ensino médio; quanto a
competência, 20% são Auxiliares de Enfermagem e 17% são Agente de Serviços Gerais;
quanto a área de atuação 50% são da gerência técnica, do qual faz parte os setores de
psicologia, pedagogia, serviço social, educação física, nutrição e dietética, farmácia e corpo
clínico.
4.1.2
Os dispositivos da gestão de carreira no Instituto de Psiquiatria do Estado de
Santa Catarina
Até a implantação do Plano de Carreira e Vencimento pela Secretaria de Estado da
Saúde de SC, não era possível pensar em fazer carreira, senão por meio de concurso público,
atualmente o referido Plano prevê a possibilidade de o servidor fazer carreira, que é a
passagem do servidor de uma competência para outra, desde que tenha a formação para a
nova competência, tempo mínimo de cinco anos, caso a passagem seja de uma competência
para a imediatamente superior a ocupada, ou dez anos quando a mudança da competência for,
por exemplo do nível fundamental ao nível superior direto. Esse crescimento deverá ser
41
verificado a possibilidade de vaga junto a Instituição, que avaliará junto a Secretaria de
Estado da Saúde. O Plano de Carreira cita, a formação de uma comissão paritária para criação
e avaliação dos critérios a serem definidos para este possível crescimento funcional, que ainda
não foi regulamentado, em função de estar sendo avaliado e até o momento é considerado
inconstitucional, Já que a Constituição Federal prevê o ingresso ao serviço público, por meio
de concurso, exceto as condições consideradas emergencial, onde o indivíduo pode ser
contratado temporariamente.
A possibilidade de crescimento na carreira, atualmente, ocorre da seguinte maneira; de
dois em dois anos na forma vertical e horizontal. Verticalmente ocorre para todos os
servidores que possuem formação para a competência que ocupa, no mês do aniversário
natalício no ano ímpar, ocorrendo um aumento financeiro pouco perceptível. O crescimento
horizontal ocorre em anos pares, com os mesmos critérios anteriores exigidos, porém, o
aumento no vencimento é considerável, se comparado ao vertical. A tabela base para
progressão funcional, que segue, tem quatro divisões horizontais e dez divisões verticais, onde
o servidor que inicia no serviço público estará enquadrado no primeiro nível e referência da
tabela de acordo com a competência. Ao todo são dez níveis de A a J, as referências são
dezesseis, que se divide assim: de um a quatro (ensino fundamental), de cinco a oito (não foi
regulamentado, ninguém se enquadra) de nove a doze (nível médio e/ou técnico) e de treze ao
dezesseis (graduação), conforme segue abaixo:
Quadro 3 - Adaptado,
tabela de progressão funcional do Plano de Carreira e Vencimento
42
4.1.3
As incoerências apontadas no Plano de Carreira e Vencimento diante do Estatuto
dos Servidores Públicos do Estado de SC.
É possível perceber, após leitura do Plano de Carreira e o estatuto dos Servidores
Púbicos de SC, algumas das incoerências, apontadas pelas referidas leis, conforme as
descrições a seguir:
•
a extensão ao direito de trinta (30) horas semanais aos servidores da Secretaria
de Estado da Saúde. Antes da implantação do Plano, somente os servidores
lotados no Instituto de Psiquiatria do Estado de SC tinham direito (dentro da
Secretaria de Estado da Saúde de SC) a trinta (30) horas semanais; pelo
Estatuto dos Servidores Públicos de SC a carga horária é de quarenta (40)
horas semanais;
•
O estágio probatório, período de dois (2) anos com avaliações trimestrais onde
o servidor será avaliado, após seu ingresso no serviço público, de acordo com o
Estatuto, porém, o Plano de Carreira estabelece três (3) anos com avaliações
semestrais;
•
O Estatuto permite a redução da jornada de trabalho juntamente com redução
salarial, ao profissional estudante, ou em situações especiais, porém, o Plano
de Carreira não mais permite a referida redução, cabendo apenas a perícia
médica do Estado avaliar o servidor e constatar a necessidade do referido
benefício, para então solicitá-lo;
•
O Estatuto assegura ao servidor até três (3) dias de atestado médico, sem que o
mesmo precise passar pela avaliação da Perícia Médica do Estado já o Plano de
Carreira estendeu para quatro (4) o número de dias sem precisar passar por tal
avaliação;
•
À parte que trata do regime disciplinar do Plano de Carreira é bem mais sucinta
se comparado ao Estatuto dos Servidores Públicos de SC.
Dito isso, esses são os pontos que podem ser percebidos se comparar uma lei a outra,
porém, é possível que outras incoerências existam, já que se trata de uma lei implantada
recentemente, e que tem muito a ser discutido e conhecido, por parte daqueles que fazem uso
das respectivas leis.
43
4.1.4
A percepção dos membros do IPq-SC acerca dos aspectos favoráveis e
desfavoráveis do Plano de Carreira e Vencimentos do Instituto de Psiquiatria do
Estado de SC
Para analisar tal subcategoria, foram investigados os seguintes indicadores: que
conhecimento os servidores tem acerca da unificação do cargo de Analista Técnico de Gestão
e Promoção em Saúde. A resposta obtida por meio de questionário, com as opções de resposta
sim e não, pode-se perceber que noventa (90) por cento, dos que responderam, disseram sim,
que é de seu conhecimento que os servidores têm cargo único, vejamos o que o gráfico nos
mostra.
CONHECIMENTO DO SERVIDOR ACERCA DA UNIFICAÇÃO DO CARGO
9%
1%
Tem conhecimento
Não tem conhecimento
Não respondeu
90%
Gráfico 1 – Conhecimento do servidor acerca da unificação do cargo
Este é um fator positivo de forma geral, pois, na sua grande maioria é sabido que foi
criado um cargo único.
Outra categoria de análise é a avaliação do servidor sobre a passagem de cargo para
competência, que segundo o Plano de Carreira “Competência: identifica um conjunto de
atribuições e responsabilidades do cargo de provimento efetivo, com denominação própria,
nível e referência específica, de acordo com a estrutura de carreira (LEI 323 de
02/03/2006)”. De acordo com as seguintes opções de resposta; boa, ruim e indiferente. Trinta
e oito (38) por cento consideram indiferente, trinta e um (31) por cento optaram por ruim,
trinta (30) por cento consideraram boa e um (1) por cento não respondeu. É perceptível com
base nas respostas analisar que quase não houve disparidade entre os servidores, como pode
ser percebido no gráfico a seguir:
44
AVALIAÇÃO DO SERVIDOR SOBRE A PASSAGEM DE CARGO PARA COMPETÊNCIA
1%
30%
38%
Boa
Ruim
Indiferente
Não respondeu
31%
Gráfico 2 – Avaliação do servidor sobre a passagem de cargo para competência
Outro indicador avaliado foi a respeito do conhecimento por parte dos servidores sobre
os critérios da progressão funcional, que se dá anualmente, no ano ímpar por tempo de serviço
e no ano par por acúmulo de horas de curso de capacitação, que, para cada formação exige-se
um número de horas, da seguinte forma; nível fundamental o servidor deve ter quarenta (40)
hora de curso, nível médio deve apresentar oitenta (80) horas de curso de capacitação e nível
superior cento e vinte (120) horas. A análise da questão constata que noventa (90) por cento
conhecem essa determinação, nove (9) por cento não conhecem e um (1) por cento não
respondeu, conforme apresenta o gráfico a seguir:
CONHECIMENTO DOS SERVIDORES SOBRE OS CRITÉRIOS DA PROGRESSÃO FUNCIONAL
9%
1%
Tem conhecimento
Não tem conhecimento
Não respondeu
90%
Gráfico 3 – Conhecimento dos servidores sobre os critérios da progressão funcional
Este critério beneficia os servidores que possuem a formação para a competência,
porém, aqueles servidores com muitos anos de contribuição e que não possuem a formação
45
necessária, ficará parado no tempo, já que, a regra de concessão de progressão, foi
remodelada.
O próximo indicador se refere à motivação dos servidores a participação de cursos de
capacitação. Como a concessão da progressão funcional foi adequada a um novo valor
financeiro, um grande número de pessoas tem demonstrado interesse em participar das
diversas formas de capacitação proporcionada na maioria das vezes pela Instituição, cabe
ressaltar, que o curso de capacitação deve ter no mínimo dezesseis (16) horas, para poder ser
validado e acumulado para uma futura progressão, exceto se o servidor for ministrar o curso,
nesse caso ele poderá ter menos de dezesseis (16) horas. O indicador mostra que setenta e um
(71) por cento dos servidores se sentem motivados a participar de cursos de capacitação, vinte
e oito (28) por cento não se sentem motivados e um (1) por cento não respondeu, o gráfico
que segue ilustra com maior clareza os dados citados.
MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES À PARTICIPAÇÃO DE CURSOS DE CAPACITAÇÃO
1%
28%
Sente-se motivado
Não Sente-se motivado
Não respondeu
71%
Gráfico 4 – Conhecimento do servidor acerca da unificação do cargo
Este indicador apresenta a teoria de MC Gregor (1999), onde o dinheiro é visto como
motivador do indivíduo no ambiente organizacional, se pensar que antes da implantação do
Plano de Carreira e Vencimento os servidores em sua grande maioria não participavam de
curso de capacitação, por não visualizarem retorno financeiro.
A opinião sobre a passagem de uma competência à outra sem concurso público, foi
outro indicador avaliado nesta análise, essa passagem é sugerida no Plano de Carreira e
Vencimento por meio da comprovação da formação para a competência que se almeja, é
necessário que haja a vaga e que o servidor tenha cinco (5) anos na competência atual no caso
do servidor ocupar uma competência de nível médio e almejar uma competência de nível
46
superior, ou dez (10) anos na competência atual, caso o servidor ocupe uma competência de
nível fundamental e almejar uma competência de nível superior. O que se percebe é que
cinqüenta e quatro (54) por cento responderam que não será colocado em prática por ser
inconstitucional, boa parte do Plano de Carreira e Vencimento aguarda regulamentação, trinta
e sete (37) por cento acredita que será colocado em prática e nove (9) por cento não
responderam. Vejamos o gráfico a seguir:
OPINIÃO SOBRE A PASSAGEM DE UMA COMPETÊNCIA À OUTRA SEM CONCURSO
PÚBLICO
9%
37%
Será colocado em prática
Não será colocado em prática
Não respondeu
54%
Gráfico 5 – Opinião da passagem de uma competência à outra sem concurso público
Muitos pontos do Plano de Carreira precisam ser regulamentados, e esse é um deles. A
passagem do servidor de uma competência para outra sem concurso público tem gerado
opiniões duplas, porém, o que cabe seguir é a determinação legal, por hora entende-se que
este artigo fere a Constituição Federal, como não há um consenso por parte das pessoas
envolvidas no processo, este artigo fica no aguardo de uma posição no sentido de
regulamentá-lo ou tirá-lo da lei 323 de 02 de março de 2006, que é o Plano de Carreira e
vencimento da Secretaria de Estado de saúde de SC.
Outro indicador analisado foi no que se refere à percepção dos servidores sobre o
pagamento da hora plantão a título de hora extra. Antes da implantação do Plano de Carreira e
Vencimento a hora plantão era prevista em escala pré-elaborada, onde o servidor recebia no
mesmo mês em que executava, em maio do corrente ano, houve uma alteração por
determinação do Plano de Carreira e Vencimento, os servidores devem primeiro cumprir
dentro do mês sendo pago no mês subseqüente a sua realização. Cinqüenta e seis (56) por
cento consideram um ponto positivo essa forma de pagamento, trinta e quatro (34) por cento
um ponto negativo e dez (10) por cento não responderam. Cabe lembrar que
47
aproximadamente quatorze (14) por cento dos servidores não realizam hora plantão (dado
obtido após análise das planilhas de hora plantão dos meses de julho, agosto, setembro,
outubro e novembro de 2007). O gráfico a seguir ilustra com maior clareza os dados
apresentados pelos servidores que responderam o questionário:
PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES SOBRE O PAGAMENTO DE HORA PLANTÃO
A TÍTULO DE HORA EXTRA
10%
Positiva
Negativa
34%
56%
Não respondeu
Gráfico 6 – Percepção dos servidores sobre o pagamento de hora plantão a título de hora extra
De fato pode ser considerado um fator positivo, essa forma de pagamento de hora
plantão, pois o servidor só receberá o que estiver mecanizado em seu cartão ponto, diferente
da forma que acontecia anteriormente, em que deveria ser informada a folha de pagamento da
Secretaria de Estado da Saúde, que as horas encaminhas no início de um determinado mês não
foi cumprida parcial ou totalmente devendo ser descontada no mês subseqüente aquele que
deveria ter sido realizado, em função da hora plantão ser encaminhada para pagamento antes
de sua realização.
Outro indicador avaliado foi a respeito da opinião dos servidores sobre a consideração
de trinta e seis (36) meses de hora plantão e não mais doze (12) meses na incorporação para a
aposentadoria. Quando o servidor solicita a aposentadoria ele tem direito a incorporação da
média dos últimos trinta e seis (36) meses trabalhados de hora plantão, o que antes da
implantação do Plano de Carreira era necessário a comprovação dos últimos doze (12) meses
trabalhados. Cinqüenta e sete (57) por cento dos que responderam a pesquisa consideram um
ponto negativo, alguns servidores que estavam próximos à solicitação de sua aposentadoria,
teve redução nessa incorporação, em função de ter o mesmo número de horas trabalhadas
apenas nos últimos doze (12) meses, trinta e quatro (34) por cento responderam que é um
ponto positivo e nove (9) por cento não responderam. Conforme segue o gráfico:
48
OPINIÃO DOS SERVIDORES SOBRE A CONSIDERAÇÃO DE 36 MESES DE HORA
PLANTÃO E NÃO MAIS 12 PARA INCORPORAÇÃO NA APOSENTADORIA
9%
34%
Positiva
Negativa
Não respondeu
57%
Gráfico 7 – Opinião dos servidores sobre a consideração de 36 meses de hora plantão e não mais 12 para
incorporação na aposentadoria
Muitos servidores em processo de aposentadoria tiveram que se adequar a essa nova
regra, lhes causando prejuízo financeiro, o que justifica mais da metade dos servidores terem
apontado como ponto negativo.
CONHECIMENTO DOS SERVIDORES QUANTO A CARGA HORÁRIA DA SECRETARIA DE
ESTADO DA SAÚDE
7%
6%
Conhece
Não conhece
Não respondeu
87%
Gráfico 8 – Conhecimento dos servidores quanto a carga horária as Secretaria de Estado da Saúde
Quanto à carga horária, foi analisado o indicador referente ao conhecimento dos
servidores acerca da carga horária dos servidores da Secretaria de Estado da Saúde. Oitenta e
sete (87) por cento responderam que sabem que a carga horária de todos os hospitais da
Secretaria de Estado da Saúde é de trinta horas semanais, sete (7) por cento não responderam
e seis (6) por cento responderam que não sabiam. O gráfico aponta a visualização desses
resultados:
49
Antes da implantação do Plano de Carreira, de todos os hospitais da Secretaria de
Estado da Saúde, somente o Instituto de Psiquiatria de SC tinha reconhecido por lei desde
1993, trinta (30) horas semanais, somente a partir da implantação do Plano de Carreira e
Vencimento é que foi estendido a outros hospitais públicos do Estado esse direito.
Os próximos indicadores são de grande importância para a análise deste trabalho, que
são os pontos positivos após implantação do Plano de Carreira no Instituto de Psiquiatria de
SC. Trinta e três (33) por cento não responderam, trinta e dois (32) por cento citam diversos
pontos, como: é cedo para avaliar, a valorização do profissional, aumento do salário base
entre outros, vinte (20) por cento relata que não há ponto positivo, nove (9) por cento cita a
equiparação salarial e seis (6) por cento citam a mecanização do cartão ponto para todos os
servidores. Até junho do corrente ano, os profissionais de nível superior que atuavam na
competência de sua formação e todas as chefias assinavam suas horas de trabalho em folha
ponto, a partir de junho todos os profissionais mecanizam suas horas de trabalho em relógio
ponto; outro ponto é a equiparação salarial, fez com que todos os diversos códigos do contra
chegue passassem a ser vencimento, criando-se um teto para cada competência, não existindo
mais disparidade no vencimento para esses servidores. Vejamos o gráfico a seguir, que ilustra
parte das observações apontadas neste parágrafo:
PONTOS POSITIVOS APÓS O PLANO DE CARREIRA NO INSTITUTO DE PSIQUIATRIA DE SC
20%
32%
Não tem
Não respondeu
Equiparação salarial
Mecanização do ponto
Outros
6%
33%
9%
Gráfico 9 – Pontos positivos após o plano de carreira no Instituto de Psiquiatria de SC
Após constatar os pontos positivos apontou-se o indicador para constatar os pontos
negativos percebidos após a implantação do Plano de Carreira. Quarenta e dois (42) por cento
não responderam, vinte e sete (27) por cento responderam outros que são diversos pontos,
como: progressão não ter sido colocado em prática, falta de regulamentação do Plano de
50
Carreira entre outros, quatorze (14) por cento o não cumprimento dos benefícios, sete (7) por
cento diz que não há pontos negativos, cinco (5) por cento dizem que não sabem e outros
cinco (5) por cento a determinação de não poder fazer mais de doze horas sem intervalo de
folga. Vejamos o gráfico que segue:
PONTOS NEGATIVOS APÓS O PLANO DE CARREIRA NO INSTITUTO DE PSIQUIATRIA DE SC
5%
7%
5%
Não respondeu
42%
Não cumprimento dos benefícios
Outros
Não poder fazer mais de 12 horas
27%
Não tem
Não sabe
14%
Gráfico 10 – pontos negativos após o plano de carreira no Instituto de Psiquiatria de SC
Um número considerável não respondeu, porém, nos pontos negativos apresentam-se
mais tópicos de análise, os servidores relatam mais esses pontos. O fato de muitos benefícios
ainda estarem pendentes, reforçam a idéia de que os deveres rapidamente são cobrados e os
direitos são medidos minuciosamente, para que nenhum beneficio seja erroneamente colocado
em prática.
Por fim, o último indicador avaliado, a percepção dos servidores sobre as alterações do
Plano de Carreira, comparando-o ao Estatuto do Servidor Público do Estado de SC. Quarenta
e nove (49) por cento não sabem se houve alterações entre as referidas leis, vinte e nove (29)
por cento percebem que houve alteração, doze (12) por cento responderam que não houve e
dez (10) por cento não responderam. A cultura que se tem é, quando há dúvida, busca-se um
setor que possa estar respondendo essas dúvidas, não é comum pesquisar nas leis citada,
comum é consultar um profissional que possa dar as respostas que se busca. Por isso quase
metade das pessoas não sabe se houve alteração, pois, não faz parte da rotina da grande
maioria dos servidores consultar o Estatuto dos Servidores Públicos do Estado de SC ou o
Plano de Carreira. Vejamos o que o gráfico apresenta:
.
51
A PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES SOBRE AS ALTERAÇÕES DO PLANO DE CARREIRA,
COMPARANDO-O AO ESTATUTO DO SERVIDOR PÚBLICO DO ESTADO DE SC
10%
29%
Percebeu
Não percebeu
Não sabe
Não respondeu
49%
12%
Gráfico 11 - A percepção dos servidores sobre as alterações do plano de carreira, comparando-o ao
Estatuto do Servidor Público do Estado de SC
Após apontar os indicadores e seus resultados, pode-se perceber a visão dos
servidores acerca dos inúmeros pontos destacados nesta análise,
onde aparecem pontos
positivos ora aparecem pontos negativos. Dito isto, nas considerações finais serão
apresentadas sugestões no sentido de contemplar o maior número de servidores sobre o que
trata o Plano de Carreira e Vencimento da Secretaria de Estado da Saúde de SC, com o intuito
de esclarecer o que o Plano de Carreira preconiza.
52
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho foi analisar o Plano de Carreira e Vencimento no
Instituto de Psiquiatria do Estado de Santa Catarina, o que foi possível, após pesquisas
bibliográficas acerca do assunto em questão como também pesquisa de campo, que contou
com a colaboração de muitos servidores do IPq.
A análise que pode ser feita relaciona-se ao conhecimento dos servidores acerca de
toda nova realidade que a Instituição está vivendo, onde está se adequando as determinações
do Plano de Carreira e Vencimento da Secretaria de Estado da Saúde. Com base na análise
dos questionários respondidos, concluísse que muitos servidores conhecem da lei em questão,
porém, algum parágrafo, é motivo de questionamento, onde muitas vezes, são apontados
como negativos.
Percebe-se que o assunto destacado neste trabalho merece muita leitura, por ter sido
implantado a pouco mais de um ano e meio, em março de dois mil e seis, muito de seus
artigos aguardam regulamentação e a definição do artigo quatorze (14) que é a mudança de
uma competência para outra internamente sem realização de concurso público, que
juridicamente está sendo entendido como inconstitucional.
O ingresso no serviço público se dá por meio de concurso, contrato por tempo
determinado ou cargo em comissão, o crescimento na carreira só acontece se o servidor
participar de novo concurso, for aprovado e for chamado, esta é a forma de carreira no setor
público, porém, quando o Plano de Carreira foi implantado, trouxe uma nova possibilidade,
que é o crescimento interno de uma competência para outra sem a realização de concurso
público, respeitando alguns critérios. Mas essa modalidade de carreira continua no papel, de
forma que se for considerado dentro da legalidade, os servidores poderão de fato acreditar na
carreira dentro da esfera pública sem concurso.
Quanto aos objetivos específicos, eles ocorrem por meio de capacitação, na grande
maioria, oferecida pela Instituição e pela Secretaria de Estado da Saúde. É perceptível que
após a implantação do Plano de Carreira e Vencimento os servidores tem mostrado interesse
em participar desses cursos, haja vista, a previsão financeira estar a contento dos servidores.
Quanto às incoerências apresentadas pelo Plano de Carreira se comparado ao Estatuto
dos Servidores Públicos, elas são destacadas no capítulo anterior, sendo que em se tratando de
53
lei, o Estatuto é a lei maior, pois é dos servidores do Estado de SC e o Plano de Carreira e
Vencimento é a lei dos servidores da Secretaria de Estado da Saúde. Algumas incoerências
são perceptíveis.
Por fim os aspectos favoráveis e desfavoráveis do Plano de Carreira podem ser
identificados após análise dos questionários respondidos, onde se pontuou algumas
particularidades que não compete ao Plano de Carreira e Vencimento definir, como a perda da
folga de aniversário, que aconteceu três meses após o início da implantação do Plano de
Carreira, no qual alguns servidores citam como ponto negativo, porém, não existe qualquer
relação entre os fatos, já que a folga de aniversário, é um dia que o servidor ganhava no mês
de seu aniversário sem precisar compensar as horas, pois, eram abonadas pela chefia imediata,
tratava-se de um acordo interno, onde o diretor da unidade responsabilizava-se pela liberação
da referida folga.
Quanto aos pontos positivos, vinte (20) por cento dos servidores responderam que o
Plano de Carreira não tem pontos positivos a ser destacado, outros trinta e três (33) por cento
não responderam e trinta e dois (32) por cento responderam diversos pontos, como, a
equiparação salarial e o estímulo para voltar a estudar.
Percebe-se que é de fundamental importância o conhecimento do referido Plano de
Carreira por parte de todos os servidores da instituição, porém, é preciso criar indicadores
para incentivá-los a buscar esse conhecimento.
Uma forma de fazê-lo é por meio de cursos internos de capacitação que ocorreriam no
horário de trabalho, onde, seria possível perceber o interesse do servidor em entender o Plano
de Carreira.
Existe a importância dos servidores não apenas participar de curso de capacitação,
mas, de formação, pois, o Plano de Carreira e Vencimento alterou a escolaridade mínima de
4º série para 8º série e muitas competências que exigiam a 8º série, passam a considerar a
formação de nível médio. Com isso o servidor que não tem a formação exigida para a
competência que ocupa, não terá direto a qualquer progressão funcional por não estarem
habilitados.
Esse é um dos pontos a ser focado, mostrar ao servidor a importância de possuir a
formação para sua competência, para que ele possa ter vantagem financeira, o que
automaticamente aumentará sua alto estima, repercutindo em todo o meio no qual o servidor
está inserido.
54
Após a leitura dos dados obtidos por meio dos questionários aplicados, conclui-se que
o Plano de Carreira e Vencimento no IPq. precisa ser lapidado, por se tratar de uma
implantação recente, onde muitas dúvidas aguardam ser solucionadas. Os servidores
aguardam a regulamentação de benefícios que não saem do papel. Um fator positivo que pode
ser destacado é a busca por parte dos servidores a capacitação e a formação, certamente são
um ponto memorável, pois, estimula seu aprimoramento, podendo lhes proporcionar um
aumento em seu salário.
Por fim uma breve conclusão acerca dos objetivos específicos que permeam esta
análise. É possível constata que a gestão de carreira, após a implantação do Plano de Carreira
e Vencimento tem ganhado enfoque por parte dos servidores que buscam capacitação, e em
função dessa busca a Instituição oferece cursos de capacitação em que na sua maioria são
ministrados pelos profissionais da Instituição e cursos de formação, em função dos convênios
firmados entre a Secretaria de Estado da Saúde com universidades, faculdades e escolas de
cursos técnicos.
A percepção dos servidores acerca das incoerências entre o Plano de Carreira e
Vencimento com o Estatuto dos Servidores Públicos, é difícil de ser medida, pois, apenas
vinte e nove (29) por cento dos servidores que responderam o questionário responderam que
houve alteração, os demais setenta e um (71) por cento, responderam que não sabem se
houve, não houve e não responderam. Porém, como as leis foram referência para a elaboração
dessa análise, o que se percebe é que é possível constatar incoerências conforme foi descrito
anteriormente.
Quanto aos aspectos favoráveis do Plano em questão, é possível destacar que existe,
mas, em função de ter sido colocados em prática muitos deveres e poucos direitos, o Plano
acaba por refletir de forma negativa para a maioria dos servidores, já que os fatores
desfavoráveis, conforme citado pelos servidores no questionário aplicado estão em prática.
Em função da falta de adequação do sistema utilizado pela Secretaria de Estado da Saúde, as
novas formas de cálculo de alguns benefícios, como a média da hora plantão para o servidor
que se encontra afastado, ter gerado grandes problemas, como redução salarial temporária a
esses servidores, acabou por refletir negativamente aos olhos do servidor, não pela
determinação ser vista como negativa, mas pela falta de adequação do sistema, causando
desnecessariamente prejuízo financeiro aos servidores afastados.
55
5.1
Sugestões para novos trabalhos no Instituto de Psiquiatria do Estado de
Santa Catarina
O Instituto de Psiquiatria de Santa Catarina, por ser uma instituição pública e com
características próprias tem muito a ser estudado, já que é o único hospital psiquiátrico
público do Estado, tem uma história bastante rica seja na área administrativa, na área de
enfermagem ou na área técnica, com isso muitos estudos podem ser feitos, como: o resgate da
história da Instituição; a motivação dos servidores no âmbito da instituição; o índice de
afastamento dos servidores por licença para tratamento de saúde pela característica da
Instituição; a psiquiatria na atualidade; o tabagismo e a psiquiatria; a inclusão social do
paciente no retorno para casa, entre diversas outras possibilidades.
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, G., SNELL, S., SHERMAN, A . Administração de recursos humanos. São
Paulo: Thompson, 2005.
BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. Florianópolis: UFSC, 1999.
BORENSTEIN, M. S. Hospitais da grande Florianópolis: fragmentos de memórias
coletivas (1940 – 1960). Florianópolis: Assembléia Legislativa, 2004.
COSTA, E. Manual de enfermagem psiquiátrica: gerenciamento e cuidado. Florianópolis:
Instituto de Psiquiatria do Estado de Santa Catarina, 2005.
COUTINHO, R. M. Elaboração de um novo processo de atração e seleção de escotistas e
dirigentes do grupo escoteiro do ar Hercílio Luz. São José, 2006, fls 15. Trabalho de
Conclusão de Curso – Universidade do Vale do Itajaí – São José, 2006.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______ Administração de recursos humanos: -------. São Paulo: Campus, 1998.
DESSLER, G, Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
DUTRA, J. S. Administração de carreira: Uma proposta para repensar a Gestão de pessoal.
São Paulo: Atlas, 1996.
FLEURY,M. T; FICHER, R. M. Ralações de trabalho e políticas de gestão: uma história das
questões atuais. Revista de Administração. São Paulo, v. 37, n.4,p5-15,out./dez. 1992
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas
na organização. São Paulo: gente, 2002.
GIL, A C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
______Gestão de pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:Atlas, 2001.
57
______Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
LAKATOS, E.M. MARCONI, M. A. Fundamento de metodologia da pesquisa. São Paulo:
Atlas, 1991.
LUCENA, M.D.S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
MC GREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
MILKOVICH, G.T, BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, M. S.. Gestão de pessoas através do sistema de competências: estratégias,
processos, desempenho e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
OUCHI, W, G. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. São Paulo:
Nobel, 1986.
Plano de carreira e vencimento dos servidores da Secretaria de Estado da Saúde de SC. Lei
complementar 323/06, publicada no diário oficial 02/março/2006.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr,2000.
RESENDE, E. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São
Paulo: Sumus, 1991.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999
ROESCH, S. M. A. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios,
trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. São Paulo: Atlas, 1999.
STONER, J. A. F., FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1995.
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de
recursos humanos. São Paulo: Futura, 2000.
58
VELOZO, S. F. A Criação de um programa de qualidade de vida no trabalho para os
funcionários da empresa Chrystal Clean material de limpeza e higienização LTDA. São
José, 2006, fls 09. Trabalho de Conclusão de Curso – Universidade do Vale do Itajaí – São
José, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
WOOD, T. J., PICARELLI, V. F. Remuneração e carreira por habilidades e por
competências: preparando a organização para a era da empresas de conhecimento intensivo.
São Paulo: Atlas, 2004.
______ . Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva.
ZIMPECK, B. G.. Administração de salários. São Paulo: Atlas, 1992. São Paulo: Atlas,
2004.
59
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
APÊNDICE B _ Termo de consentimento
APÊNDICE A – Questionário
1. Sexo
( )M
F
( )
2. Idade
( ) 18 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos
( ) Mais de 50 anos
3. Tempo de serviço
( ) até 10 anos
( ) 11 a 20 anos
( ) 21 a 30 anos
( ) Mais de 30 anos
( ) Ensino Médio
( ) Graduação
( ) Pós Graduação
4. Escolaridade
( ) Até 8º série
5. Função
_________________________________
6. Área de Atuação
( ) Gerência Administrativa
( ) Gerência de Enfermagem
( ) Gerência Técnica
7. Você sabia que a partir de abril de 2006, todos o servidores da Secretaria de Estado da
saúde, passaram a ter cargo único, denominando-se Analista Técnico em Gestão e
Promoção de Saúde?
( ) Sim
( ) Não
61
8. O Plano determina que, o que era cargo passa a ser competência, assim, os
servidores ocupantes dos cargos, passam a ser ocupantes da competência de
técnico em enfermagem, agente de serviços gerais, assistente social e demais
competências, como você avalia essa mudança?
( ) Boa, coloca os servidores em igualdade;
( ) Ruim, pois não se define pelo cargo sua atribuição;
( ) Não mudou em nada.
9. É de seu conhecimento que, para ter direito a progressão funcional o servidor deve ter
a formação para a competência que ocupa?
( ) Sim
( ) Não
10. A progressão por qualificação (horas de curso), sugere uma alteração financeira considerável
no vencimento, você se sente motivado a participar de cursos de capacitação, para ter direito a
essa progressão?
( ) Sim
( ) Não
11. Quanto à progressão por formação, que é passagem do servidor de uma competência
para outra sem concurso público, o que você pensa?
( ) Será colocado em prática;
( ) Não será colocado em prática, por ser inconstitucional.
12. A definição por parte do Plano, de ser pagar hora plantão como hora extra, ou seja, no
mês seguinte ao trabalhado, você considera um ponto:
( ) Positivo
( ) Negativo
62
13. De acordo com o Plano, a incorporação de hora plantão na aposentadoria, deverá
considerar os últimos 36 meses trabalhados, antes era preciso 12 meses trabalhados,
você considera um ponto:
( ) Positivo
( ) Negativo
14. É de seu conhecimento que todos os hospitais da Secretaria de Estado da Saúde, por
determinação do Plano, a carga horária é de 30 horas semanais?
( ) Sim
( ) Não
15. Que pontos positivos podem ser destacados após a implantação do Plano de Carreira e
Vencimento no IPq?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
16. Que pontos negativos podem ser destacados após a implantação do Plano de Carreira e
Vencimento no IPq?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
17. Você percebe que houve alterações do Plano, se comparado ao Estatuto dos Servidores
Públicos do Estado?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
63
APÊNDICE –B- Termo de consentimento
TERMO DE CONSENTIMENTO
Declaro que estou ciente do objetivo da pesquisa que recebi, que todos os dados a meu
respeito serão sigilosos e que as medições dos experimentos, serão feitas com base nas
respostas dadas por mim.
Tenho ciência que posso desistir de responder o questionário a qualquer momento.
Nome por extenso: ______________________________________________
______________________________________________________________
RG: __________________________________________________________
Local e data: ___________________________________________________
Assinatura: ____________________________________________________
64
ANEXOS
ANEXO – A -Plano de Carreira e Vencimento da Secretaria de Estado da Saúde
LEI COMPLEMENTAR Nº 323, de 02 de março de 2006
Estabelece
Estrutura
de
Carreira,
reestrutura o sistema de remuneração e dispõe
sobre o regime disciplinar dos servidores da
Secretaria de Estado da Saúde e estabelece outras
providências.
O GOVERNADOR DO ESTADO DE SANTA CATARINA,
Faço saber a todos os habitantes deste Estado que a Assembléia
Legislativa decreta e eu sanciono a seguinte Lei Complementar:
TÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
Art. 1º Ficam instituídas, nos termos desta Lei Complementar, as
diretrizes para a implantação do Plano de Carreira e Vencimentos - PCV para os servidores
lotados na Secretaria de Estado da Saúde.
§ 1º O PCV visa à melhoria na prestação dos serviços de saúde,
por intermédio da valorização do servidor, cujas diretrizes são as seguintes:
I - a adoção de carreira, possibilitando o crescimento profissional
de forma horizontal e vertical, fundamentado na busca de maiores níveis de qualificação
profissional;
65
II - a transparência das práticas de remuneração, com valoração do
vencimento nos diversos níveis e referências da estrutura da carreira;
III - o reconhecimento da qualificação por critérios que
proporcionem igualdade de oportunidades profissionais;
IV - a valorização dos servidores que buscam um constante
aprimoramento profissional com aplicabilidade no cotidiano das atividades de saúde; e
V - a valorização pela definição de objetivos, com a criação de
indicadores e a avaliação de resultados, permitindo que seja assumido particular relevância no
compartilhamento das responsabilidades, com a formação de equipes multidisciplinares e a
organização por programas e ações.
§ 2º Nos termos do presente PCV, fica criada carreira única
constituída por cargo de provimento efetivo.
Art. 2º Para efeitos de aplicação e implantação da presente Lei
Complementar, é adotada a seguinte conceituação:
I - Plano de Carreira e Vencimentos: sistema estratégico de
remuneração, estruturado na forma de carreira, cargo, competências, níveis e referências de
vencimento, que possibilitam o crescimento profissional do servidor de forma transparente,
fundamentado na qualificação e desempenho profissional;
II - Quadro de Pessoal: quantitativo de cargo de provimento
efetivo com as respectivas competências, definidos de acordo com as necessidades da
Secretaria de Estado da Saúde;
66
III
-
Carreira:
perspectiva
de
crescimento
profissional,
fundamentada no desempenho eficiente e eficaz e no exercício de atribuições de maior nível
de complexidade e de formação;
IV - Cargo de Provimento Efetivo: denominação dada a um
conjunto de competências e responsabilidades, com denominação própria e remuneração paga
pelo erário, integrante do Quadro de Pessoal da Secretaria de Estado da Saúde;
V - Competência: identifica um conjunto de atribuições e
responsabilidades do cargo de provimento efetivo, com denominação própria, nível e
referência específicos, de acordo com a estrutura de carreira;
VI - Nível: graduação vertical ascendente existente no cargo, de
acordo com a respectiva competência;
VII - Referência: graduação horizontal ascendente existente em
cada nível;
VIII - Desenvolvimento Funcional: representa as possibilidades de
crescimento na estrutura de carreira, por intermédio da progressão por tempo de serviço, por
qualificação ou desempenho profissional e por nível de formação; e
IX - Enquadramento por Transformação: enquadramento para o
novo cargo, competência, nível e referência, observando-se a correlação do cargo e/ou função
atual.
Art.
representantes
dos
servidores
3º
Fica
criada
indicados
pelo
Comissão
Sindicato
Paritária,
dos
composta
por
Trabalhadores
em
Estabelecimentos de Saúde de Florianópolis - SINDSAÚDE e pelo Sindicato dos Médicos do
67
Estado de Santa Catarina - SIMESC, e pelas Secretarias de Estado da Administração e da
Saúde, a ser designada e regulamentada após a publicação desta Lei Complementar por ato
administrativo específico, para fins de acompanhamento do processo de implantação e
regulamentação do PCV.
TÍTULO II
DO QUADRO DE PESSOAL
Art. 4º Fica criado o Quadro de Pessoal da Secretaria de Estado da
Saúde que será composto pelo cargo de provimento efetivo de Analista Técnico em Gestão e
Promoção de Saúde, composto por 16 (dezesseis) níveis, tendo cada nível 10 (dez)
referências, representadas pelas letras A a J, com quantitativo fixado pelo Anexo I, parte
integrante desta Lei Complementar.
§ 1º As atribuições e os pré-requisitos para o exercício profissional
do cargo, nas respectivas competências, estão previstos nos Anexos II, desta Lei
Complementar, podendo ser complementados quando da realização do processo seletivo
universal com novas habilidades e/ou experiência.
§ 2º O ingresso no cargo dar-se-á no nível e referência iniciais da
respectiva competência, conforme disposto no Anexo I, parte integrante desta Lei
Complementar.
TÍTULO III
DA CARREIRA
68
Art. 5º O crescimento e o desenvolvimento funcional do servidor
na carreira dar-se-á pelas progressões nas referências, níveis e competências, por intermédio
das seguintes modalidades:
I - progressão por tempo de serviço;
II - progressão por qualificação ou desempenho profissional; e
III - progressão por nível de formação.
Art. 6º Não terá direito a quaisquer das modalidades de progressão
o servidor que:
I - estiver em estágio probatório;
II - estiver em licença sem vencimentos na data da progressão ou
quando o período de licença corresponder de forma parcial ou integral ao período aquisitivo
de cada progressão;
III - estiver na data da progressão ou nos respectivos períodos
aquisitivos à disposição de órgãos não pertencentes ao Sistema Único de Saúde - SUS;
IV - tiver recebido pena de suspensão disciplinar no período
aquisitivo de cada progressão;
V - possuir falta injustificada superior a 5 (cinco) dias no período
aquisitivo de cada progressão;
69
VI - tiver retornado de licença sem remuneração no período
aquisitivo de qualquer modalidade de progressão;
VII - sofrer prisão no período aquisitivo de cada progressão; e
VIII - estiver, na data da progressão, em licença para concorrer a
cargo eletivo ou ter se afastado no período aquisitivo de cada progressão.
CAPÍTULO I
DA PROGRESSÃO POR TEMPO DE SERVIÇO
Art. 7º Consiste na passagem do servidor de um padrão de
referência para o imediatamente superior, limitado ao nível de qualificação profissional que
estiver enquadrado na respectiva competência.
Art. 8º A presente modalidade ocorrerá de dois em dois anos, a
partir do ano seguinte à vigência desta Lei Complementar, de forma alternada com a
promoção por qualificação ou desempenho profissional, no mês de aniversário natalício do
servidor.
CAPÍTULO II
DA PROGRESSÃO POR QUALIFICAÇÃO OU DESEMPENHO PROFISSIONAL
Art. 9º Consiste na passagem do servidor de um nível para o
imediatamente superior na respectiva competência, mantida a mesma referência, observados
os seguintes critérios:
I - 40 (quarenta) horas de capacitação para progresso nos níveis 1
ao 8;
70
II - 80 (oitenta) horas de capacitação para progresso nos níveis 9
ao 12; e
III - 120 (cento e vinte) horas de capacitação para progresso nos
níveis 13 ao 16.
Parágrafo único. O servidor poderá conquistar a modalidade de
progressão de que trata este artigo, independentemente das horas de capacitação, quando
alcançar mérito funcional, baseado na definição de objetivos, com a criação de indicadores e
avaliação de resultados, permitindo valorizar a contribuição útil a cada órgão e o interesse
público do seu desempenho, conforme critérios estabelecidos em regulamento.
Art. 10. Os eventos de capacitação devem ter relação direta com o
Sistema Único de Saúde ou com as atribuições do cargo e respectiva competência exercidos
pelo servidor, devendo ser previamente homologados.
Parágrafo único. A homologação prévia dos eventos de
capacitação será procedida por comissão especialmente designada para este fim, conforme
regulamento do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.
Art. 11. Os cursos de formação, ensino fundamental, ensino
médio, ensino superior em nível de graduação, pós-graduação e os exigidos como prérequisito para o exercício profissional em cada competência, não poderão ser considerados
para fins desta modalidade de progressão.
Art. 12. A presente modalidade de progressão ocorrerá de dois em
dois anos, no mês de aniversário natalício do servidor, sendo a primeira no segundo ano
seguinte à vigência desta Lei Complementar.
71
Parágrafo único. Para os servidores que, em decorrência do
enquadramento previsto nesta Lei Complementar, fiquem posicionados nos níveis e
referências finais da respectiva competência, fica assegurada progressão para a mesma
referência do nível seguinte, quando da progressão por tempo de serviço.
Art. 13. Somente serão computados para fins desta modalidade de
progressão os cursos concluídos e homologados a partir de janeiro de 2003, exceto aqueles já
computados para progressão anterior.
CAPÍTULO III
DA PROGRESSÃO POR NÍVEL DE FORMAÇÃO
Art. 14. Consiste na passagem do servidor de uma competência
para o nível e referência iniciais de competência superior ou de uma competência para outra
competência, observados os seguintes critérios:
I - disponibilidade de vagas;
II - conclusão do pré-requisito para o exercício profissional da
competência;
III - processo seletivo com a aplicação de prova de conhecimento,
caso o número de vagas for inferior ao número de servidores interessados; e
IV - possuir 5 (cinco) anos de tempo de serviço em competências
do cargo em que se encontra, nos termos do enquadramento previsto nesta Lei Complementar.
72
§ 1º Para fins do tempo de serviço previsto no inciso IV deste
artigo, considerar-se-á o tempo prestado no cargo anterior ao enquadramento no presente
Plano de Carreira.
§ 2º O servidor que exerce competência prevista nos níveis 1 ao 8
da estrutura de carreira, observado o disposto nos incisos deste artigo, poderá progredir para
competências do nível 13, desde que possua, no mínimo, 10 (dez) anos de tempo de serviço
na referida competência.
Art. 15. A escolha das competências e as respectivas vagas para
fins desta modalidade de progressão observarão o interesse público e a necessidade da
Secretaria de Estado da Saúde, cujos critérios serão estabelecidos em regulamento, a ser
baixado em até 180 (cento e oitenta) dias da data de vigência desta Lei Complementar.
Parágrafo único. A primeira progressão nesta modalidade ocorrerá
a partir da vigência desta Lei Complementar.
TÍTULO IV
DO VENCIMENTO, DAS GRATIFICAÇÕES E DA REMUNERAÇÃO
Art. 16. Os valores de vencimento, referentes ao mês de abril de
2006, são os previstos no Anexo III desta Lei Complementar.
Art. 17. Ao servidor ocupante de competência, cujo pré-requisito
profissional seja exigido formação de ensino superior em nível de graduação, que possuir
curso de pós-graduação, compatível com suas atribuições e área de atuação, será concedido
adicional de pós-graduação, incidente sobre o valor de vencimento fixado para a referência A,
do nível 13, da estrutura de carreira, nos seguintes percentuais não cumulativos:
73
I - 13% (treze por cento) para os servidores com pós-graduação em
nível de especialização;
II - 16% (dezesseis por cento) para os servidores com pósgraduação em nível de mestrado; e
III - 19% (dezenove por cento) para os servidores com pósgraduação em nível de doutorado.
Parágrafo único. Os critérios para a concessão do adicional
previsto neste artigo serão objeto de regulamentação baixada pelo Chefe do Poder Executivo.
Art. 18. As gratificações previstas nos arts. 36 da Lei
Complementar nº 81, de 10 de março de 1993, e 15 da Lei Complementar nº 93, de 6 de
agosto de 1993, atualmente atribuídas aos servidores da Secretaria de Estado da Saúde, ficam
transformadas em Adicional de Penosidade, Insalubridade e Risco de Vida, nos percentuais de
12% (doze por cento), 17% (dezessete por cento) e 23% (vinte e três por cento) do valor do
vencimento fixado para a referência A do nível 1 da estrutura de carreira prevista neste Plano,
correspondentes aos graus mínimo, médio e máximo, respectivamente.
§ 1º Aos servidores lotados e em exercício no Instituto de
Psiquiatria de Santa Catarina, Hospital Santa Tereza de Dermatologia Sanitária, Hospital
Nereu Ramos e àqueles servidores que exercem atividades nos setores de psiquiatria e
infectologia das diversas unidades hospitalares da estrutura da Secretaria de Estado da Saúde
os percentuais a que se refere o caput deste artigo são de 17% (dezessete por cento), 26%
(vinte e seis por cento) e 34% (trinta e quatro por cento).
§ 2º Aos servidores inativos que incorporaram a gratificação
transformada pelo caput deste artigo fica assegurada sua percepção sob título de vantagem
74
pessoal nominalmente identificável, reajustável na mesma data e proporção da revisão geral
de vencimento e da revisão de que trata o art. 100, desta Lei Complementar.
§ 3º Fica assegurada, nas hipóteses de licença para tratamento de
saúde e readaptação funcional, e enquanto perdurar o afastamento, a continuidade da
percepção do adicional de que trata este artigo.
§ 4º O valor do Adicional de que trata este artigo será incorporado
aos proventos de aposentadoria, desde que o benefício tenha sido percebido ininterruptamente
durante os 3 (três) anos que antecederam o pedido de passagem para a inatividade,
assegurando-se, para este fim, também os períodos de afastamento de que trata o parágrafo
anterior.
§ 5º O Chefe do Poder Executivo disciplinará a concessão do
adicional de que trata este artigo.
Art. 19. A gratificação de hora-plantão prevista na Lei
Complementar nº 1.137, de 14 de setembro de 1992, poderá ser concedida aos servidores do
Quadro de Pessoal da Secretaria de Estado da Saúde, mediante critérios, limites e condições
fixados em decreto do Chefe do Poder Executivo.
§ 1º A realização de hora-plantão somente será admitida por
imperiosa necessidade de serviço e fechamento de escalas ou turnos de trabalho, previamente
elaboradas, desde que devidamente registradas em instrumento ou equipamento de controle
individual de jornada, sob a responsabilidade direta da administração da unidade hospitalar ou
assistencial, estando sujeita à fiscalização e normatização dos órgãos do Sistema de Gestão de
Recursos Humanos e será devida na folha de pagamento do mês imediatamente subseqüente a
sua realização.
75
§ 2º Fica vedado o pagamento de hora-plantão aos servidores que
exercem cargos de provimento em comissão ou funções técnicas gerenciais.
§ 3º A autorização de hora-plantão de forma indevida implicará no
ressarcimento aos cofres públicos, por parte do agente autorizador e do autorizado, além da
apuração das infrações administrativas.
§ 4º A gratificação de que trata este artigo será devida nos
afastamentos por motivo de saúde própria, do cônjuge ou de pessoa da família com parentesco
de primeiro grau, gestação, férias e licença-prêmio, considerando-se a média das horasplantão trabalhadas nos 12 (doze) meses imediatamente anteriores ao afastamento.
§ 5º Sobre a gratificação de que trata este artigo incidirá somente o
terço constitucional de férias e gratificação natalina, considerando-se para base de cálculo a
média da hora-plantão trabalhada nos 12 (doze) meses imediatamente anteriores.
§ 6º A vantagem prevista neste artigo incorporar-se-á aos
proventos de aposentadoria em valor correspondente à média aritmética simples do
quantitativo de horas mensais trabalhadas, relativas aos 3 (três) anos anteriores ao pedido de
passagem para a inatividade.
§ 7º Os períodos de afastamento de que trata o § 4º deste artigo
não serão considerados para cálculo da média da hora-plantão.
§ 8º Aos servidores inativos que incorporaram a gratificação
transformada pelo caput deste artigo fica assegurada sua percepção sob título de vantagem
pessoal nominalmente identificável, reajustável na mesma data e proporção da revisão geral
de vencimento.
§ 9º O pagamento da hora-plantão está condicionado ao registro de
freqüência no local de trabalho.
76
§ 10. A gratificação de hora-plantão aos profissionais médicos em
efetivo exercício nos setores de emergência e UTI serão objeto de regulamentação pelo Chefe
do Poder Executivo, em até 60 (sessenta) dias contados da publicação desta Lei
Complementar.
Art. 20. A indenização de sobreaviso prevista na
Lei
Complementar nº 1.137, de 1992, poderá ser concedida aos servidores do Quadro de Pessoal
da Secretaria de Estado da Saúde, mediante os seguintes critérios:
I - escala previamente elaborada pela Chefia imediata, aprovada
pela Direção da Unidade e homologada pelo titular da pasta ou autoridade por este delegada,
especificando a quantidade, horário e local de trabalho, estando sujeita à fiscalização e
normatização do órgão setorial de recursos humanos da Secretaria de Estado da Saúde e será
paga na folha salarial do mês imediatamente subseqüente a sua realização; e
II - quantitativo máximo de 200 (duzentas) horas.
§ 1º Entende-se por sobreaviso a permanência do servidor fora de
seu ambiente de trabalho, em estado de expectativa constante, aguardando o chamamento para
o serviço, face à situação emergencial ou calamitosa.
§ 2º O valor da hora sobreaviso corresponderá:
I - ao mesmo valor da hora-plantão quando o servidor, durante o
período da escala, for convocado para comparecer ao seu local de trabalho face à ocorrência
de fatos que requeiram sua intervenção imediata, pelo número de horas que permanecer no
local de trabalho comprovadas em registro de freqüência; e
77
II - a 50% (cinqüenta por cento) do valor da hora-plantão quando o
servidor, durante o período da escala, não for convocado para comparecer ao seu local de
trabalho.
§ 3º O pagamento da gratificação prevista no caput deste artigo
ocorrerá no mês imediatamente posterior a sua realização.
§ 4º A autorização de sobreaviso de forma indevida implicará no
ressarcimento aos cofres públicos por parte do agente autorizador e do autorizado, além da
apuração das infrações administrativas.
§ 5º O servidor que estiver em escala de sobreaviso, quando
convocado para comparecer ao local de trabalho e não o fazê-lo, perderá o direito à percepção
do sobreaviso inerente à escala mensal, sendo vedada a inclusão nas escalas dos meses
seguintes, pelo período de 6 (seis) meses.
§ 6º O servidor em escala de sobreaviso deverá manter-se dentro
de determinado raio de ação, que lhe permita atender às chamadas urgentes do seu local de
trabalho.
§ 7º Fica vedado o pagamento cumulativo da indenização de
sobreaviso com o pagamento de hora-plantão, realizadas no mesmo horário, bem como aos
servidores que exercem cargos de provimento em comissão ou funções técnicas gerenciais.
§ 8º O valor da indenização de que trata este artigo não se
incorpora à remuneração para nenhum efeito legal.
§ 9º Os serviços passíveis de sobreaviso e os critérios de concessão
serão definidos por meio de regulamento baixado pelo Chefe do Poder Executivo, em até 180
(cento e oitenta) dias contados da vigência desta Lei Complementar.
78
Art. 21. A gratificação de produtividade prevista na Lei nº 5.254,
de 27 de setembro de 1976, com as alterações posteriores, fica transformada em Gratificação
de Função - GF, conforme quantitativos e valores constantes do Anexo IV desta Lei
Complementar.
§ 1º A designação para o exercício da função prevista neste artigo
recairá sobre servidores estáveis, titulares de cargo ou emprego público de carreira do Estado,
dos Municípios e da União, lotados ou em exercício na Secretaria de Estado da Saúde,
podendo ser atribuída aos ocupantes de cargo de provimento em comissão ou função técnica
gerencial, a título de representação.
§ 2º Fica assegurada a investidura nas funções de que tratam este
artigo aos servidores que se encontrarem designados na data de vigência desta Lei
Complementar.
§ 3º A função de que trata este artigo enquadra-se no conceito
estabelecido pelo art. 3º, § 1º, da Lei nº 6.745, de 28 de dezembro de 1985.
§ 4º O pagamento da gratificação de que trata este artigo correrá à
conta das dotações orçamentárias do Fundo Estadual de Saúde.
TÍTULO V
DA JORNADA DE TRABALHO
Art. 22. A jornada de trabalho dos servidores da Secretaria de
Estado da Saúde é de 30 (trinta) horas semanais, devendo ser cumprida em regime de 6 (seis)
horas diárias ou em escalas ou turnos ininterruptos, de acordo com a necessidade de serviço, a
ser determinada pela administração de cada unidade:
79
I - em escala de 6 (seis) horas diárias;
II - em escala contínua de 12 (doze) horas; e
III - em escala mista de 6 (seis) horas diárias e/ou escala de 12
(doze) horas diárias, de forma intercalada.
§ 1º Na escala de serviço prevista nos incisos II e III deste artigo
está incluído o tempo da refeição, devendo sua duração e horário ser conciliados com a
necessidade e urgência de serviço na unidade.
§ 2º O disposto neste artigo não se aplica à competência de
Médico, com regime de trabalho de 40 (quarenta) horas semanais, que perceberem 02 (dois)
vencimentos de profissionais médicos de 20 (vinte) horas semanais, os quais serão extintos ao
vagarem.
§ 3º Fica vedada, para os servidores abrangidos por esta Lei
Complementar, a redução da jornada de trabalho prevista no art. 24, da Lei nº 6.745, de 1985.
Art. 23. Aos servidores que exercem as competências e/ou
atividades abaixo especificadas fica assegurado o seguinte horário especial de trabalho:
I - Médico: 20 (vinte) horas semanais, devendo ser realizada em
escala de 4 (quatro) horas diárias e/ou escala de 12 (doze) horas, ou outra que possa melhor
atender a necessidade de serviço fixada em regulamento;
80
II - Técnico de Radiologia e Imagem: 24 (vinte e quatro) horas
semanais, devendo ser realizada em escala de 4 (quatro) horas diárias ou outra escala que
melhor atenda a necessidade do serviço fixada em regulamento; e
III - serviços de hemodinâmica, imagem ou câmaras claras e
escuras: 24 (vinte e quatro) horas semanais, devendo ser realizada em escala de 4 (quatro)
horas diárias, ou em escala de 12 (doze) horas.
Parágrafo único. A escala de 12 (doze) horas de trabalho prevista
neste artigo corresponde a 3 (três) dias da escala de 4 (quatro) horas diárias.
Art. 24. O servidor enquadrado na escala de serviço de 12 (doze)
horas somente poderá realizar horas-plantão após um intervalo mínimo de 6 (seis) horas,
excetuando-se quando da ocorrência de calamidades, epidemias ou situações emergenciais,
caracterizadas como eventuais, desde que devidamente autorizado.
Art. 25. Para fins de registro e/ou desconto de faltas do servidor,
adotar-se-ão os seguintes critérios:
I - jornada normal de trabalho:
a) se em exercício na escala de 6 (seis) horas diárias, cada dia de
falta corresponderá a um dia de desconto, independentemente se a falta ocorrer no primeiro
dia útil ou no último dia útil da semana; e
b) se em exercício na escala de 12 (doze) horas, cada período de
falta corresponderá a dois dias de desconto.
II - jornada especial de trabalho:
81
a) se em exercício na escala de 4 (quatro) horas diárias, cada dia de
falta corresponderá a um dia de desconto, independentemente se a falta ocorrer no primeiro
dia útil ou no último dia útil da semana; e
b) se em exercício na escala de 12 (doze) horas, cada período de
falta corresponderá a três dias de desconto.
Parágrafo único. Os critérios para o registro de freqüência, limites
de tolerância nos horários de chegada e saída, bem como as alterações nas escalas de serviço
serão fixados em regulamento.
Art. 26. As faltas ao serviço por motivo de doença do servidor são
justificadas, observados os seguintes critérios:
I - se em exercício nas escalas de 6 (seis) horas diárias ou 4
(quatro) horas diárias, até quatro dias de faltas no mês, mediante a apresentação de atestado de
saúde ao órgão do Sistema de Gestão de Recursos Humanos da unidade; superior a este
período, o servidor deverá ser avaliado pelo órgão médico oficial; e
II - se em exercício na escala de 12 (doze) horas, caso o período do
atestado de saúde atingir até dois períodos de escala no mês, deverá o servidor encaminhar o
atestado de saúde ao órgão do Sistema de Gestão de Recursos Humanos da unidade; superior
a este período, o servidor deverá ser avaliado pelo órgão médico oficial.
Parágrafo único. A apresentação do atestado de saúde de que
tratam os incisos deste artigo deverá ocorrer em até 5 (cinco) dias contados da data de
emissão, sem prejuízo da comunicação à chefia imediata, no prazo de 24 (vinte e quatro)
horas.
82
Art. 27. Para fins de aplicação da penalidade disciplinar de
suspensão, observar-se-á os seguintes critérios:
I - se em exercício na escala de 6 (seis) ou 4 (quatro) horas diárias,
cada dia de suspensão corresponderá ao desconto e ausência de um dia útil de trabalho; e
II - se em exercício na escala de 12 (doze) horas, cada período de
suspensão corresponderá ao desconto e ausência de 2 (dois) dias de trabalho, se jornada
normal de trabalho, e 3 (três) dias de trabalho, se jornada especial de trabalho.
Art. 28. Ao servidor que cumprir escala de trabalho no horário
noturno, nos termos dos arts. 30 e 89 da Lei nº 6.745, de 1985, e da Lei nº 6.800, de 23 de
junho de 1986, é assegurado o pagamento a título de hora-plantão da carga horária decorrente
da redução da hora noturna.
TÍTULO VI
DO REGIME DISCIPLINAR DOS SERVIDORES DA
SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE
CAPÍTULO I
DOS DEVERES
Art. 29. São deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
83
II - ser leal à instituição a que serve;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente
ilegais;
V - atender com presteza:
a) ao público em geral, prestando as informações requeridas,
ressalvadas as protegidas por sigilo;
b) a expedição de certidões requeridas para defesa de direito ou
esclarecimento de situações de interesse pessoal; e
c) as requisições para a defesa do Poder Público Estadual;
VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as
irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo;
VII - zelar pela economia do material e a conservação do
patrimônio público;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da instituição;
IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa;
84
X - ser assíduo e pontual ao serviço;
XI - tratar com urbanidade as pessoas; e
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.
Parágrafo único. A representação de que trata o inciso XII será
encaminhada pela via hierárquica e apreciada pela autoridade superior àquela contra a qual é
formulada, assegurando-se ao representando ampla defesa.
CAPÍTULO II
DAS PROIBIÇÕES
Art. 30. Ao servidor é proibido:
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia
autorização do chefe imediato;
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente,
qualquer documento ou objeto da instituição;
III - recusar fé a documentos públicos;
IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento e
processo ou execução de serviço;
85
V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da
instituição;
VI - cometer a pessoa estranha à instituição, fora dos casos
previstos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua responsabilidade ou de seu
subordinado;
VII - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem,
em detrimento da dignidade da função pública;
VIII - coagir subordinados no sentido de filiarem-se a associação
profissional ou sindical, ou a partido político;
IX - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de
confiança, cônjuge, companheiro ou parente até o segundo grau civil;
X - exercer atividade comercial, em circunstâncias que lhe
propiciem beneficiar-se do fato de ser também servidor público;
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto às instituições
públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou assistenciais de parentes até
o segundo grau, e de cônjuge ou companheiro;
XII - participar de gerência ou administração de empresa privada,
sociedade civil, salvo a participação nos conselhos de administração e fiscal de empresas ou
entidades em que o Estado detenha, direta ou indiretamente, participação do capital social,
sendo-lhe vedado exercer o comércio na qualidade de acionista, cotista ou comanditário;
86
XIII - receber propina, comissão ou vantagem de qualquer espécie,
em razão de suas atribuições;
XIV - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estrangeiro;
XV - praticar usura sob qualquer de suas formas;
XVI - proceder de forma desidiosa;
XVII - utilizar pessoal ou recursos materiais da instituição em
serviços ou atividades particulares;
XVIII - cometer a outro servidor atribuições estranhas a
competência que ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias;
XIX - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o
exercício da competência e com o horário de trabalho; e
XX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando
solicitado.
CAPÍTULO III
DA ACUMULAÇÃO
Art. 31. Ressalvados os casos previstos na Constituição, é vedada a
acumulação remunerada de cargos públicos.
87
§ 1º A proibição de acumular estende-se a cargos, empregos e
funções em autarquias, fundações públicas, empresas públicas, sociedades de economia mista
da União, do Distrito Federal, dos Estados e dos Municípios.
§ 2º A acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicionada à
comprovação da compatibilidade de horários, fixando-se como carga horária máxima 70
(setenta) horas semanais efetivamente trabalhadas.
§ 3º Considera-se acumulação proibida a percepção de vencimento
de cargo ou emprego público efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de
que decorram essas remunerações forem acumuláveis na atividade.
CAPÍTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 32. O servidor responde civil, penal e administrativamente
pelo exercício irregular de suas atribuições.
Art. 33. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou
comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao erário ou a terceiros.
§ 1º A indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário
somente será liquidada na forma prevista no art. 95, da Lei nº 6.745, de 1985, na falta de
outros bens que assegurem a execução do débito pela via judicial.
§ 2º Tratando-se de dano causado a terceiros, responderá o
servidor perante a Fazenda Pública, em ação regressiva.
88
Art. 34. A responsabilidade penal abrange os crimes e
contravenções imputadas ao servidor, nessa qualidade.
Art. 35. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato
omissivo ou comissivo praticado no desempenho da competência.
Art. 36. As sanções civis, penais e administrativas poderão
cumular-se, sendo independentes entre si.
Art. 37. A responsabilidade administrativa do servidor será
afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do fato ou sua autoria.
CAPÍTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 38. São penalidades disciplinares:
I - advertência;
II - suspensão;
III - demissão;
IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade; e
V - destituição de cargo em comissão ou função de confiança.
Art. 39. Na aplicação das penalidades serão consideradas a
natureza e a gravidade da infração cometida, os danos que dela provierem para o serviço
público, as circunstâncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes funcionais.
89
Parágrafo único. O ato de imposição da penalidade mencionará
sempre o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.
Art. 40. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de
violação de proibição constante do art. 30, incisos I a VIII e XIV, e de inobservância de dever
funcional previsto em lei, regulamentação ou norma interna, que não justifique imposição de
penalidade mais grave, garantidos em qualquer caso, o contraditório e a ampla defesa.
Art. 41. A suspensão será aplicada em caso de reincidência das
faltas punidas com advertência e de violação das demais proibições que não tipifiquem
infração sujeita à penalidade de demissão, não podendo exceder a 30 (trinta) dias.
Parágrafo único. Será punido com suspensão de até 15 (quinze)
dias o servidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspeção médica
determinada pela autoridade competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida
a determinação.
Art. 42. As penalidades de advertência e de suspensão terão seus
registros cancelados, após o decurso de 3 (três) e 5 (cinco) anos de efetivo exercício,
respectivamente, se o servidor não houver, nesse período, praticado nova infração disciplinar.
Parágrafo único. O cancelamento da penalidade não surtirá efeitos
retroativos.
Art. 43. A demissão será aplicada nos seguintes casos:
I - crime contra a administração pública;
90
II - abandono de cargo;
III - inassiduidade habitual;
IV - improbidade administrativa;
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição;
VI - insubordinação grave em serviço;
VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo em
legítima defesa própria ou de outrem;
VIII - aplicação irregular de dinheiros públicos;
IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão da
competência;
X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio estadual;
XI - corrupção;
XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públicas;
e
XIII - transgressão dos incisos IX a XVIII do art. 30.
91
Art. 44. Detectada a qualquer tempo a acumulação ilegal de
cargos, empregos ou funções públicas, a autoridade legal notificará o servidor, por intermédio
de sua chefia imediata, para apresentar opção no prazo improrrogável de 10 (dez) dias,
contados da data da ciência e, na hipótese de omissão, adotará procedimento sumário para a
sua apuração e regularização imediata.
Art. 45. Será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do
inativo que houver praticado, na atividade, falta punível com a demissão.
Art. 46. A destituição de cargo em comissão exercido por servidor
não ocupante de cargo efetivo será aplicada nos casos de infração sujeita às penalidades de
suspensão e de demissão.
Parágrafo único. Constatada a hipótese de que trata este artigo, a
exoneração efetuada nos termos do art. 30, será convertida em destituição de cargo em
comissão.
Art. 47. A demissão ou a destituição de cargo em comissão, nos
casos dos incisos IV, VIII, X e XI do art. 43, implica a indisponibilidade dos bens e o
ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação penal cabível.
Art. 48. A demissão ou a destituição de cargo em comissão, por
infringência do art. 43, inciso IX, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em
cargo público, pelo prazo de 5 (cinco) anos.
Parágrafo único. Não poderá retornar ao serviço público estadual o
servidor que for demitido ou destituído do cargo em comissão por infringência do art. 43,
incisos I, IV, VIII, X e XI.
92
Art. 49. Configura abandono de cargo a ausência intencional do
servidor ao serviço por mais de 30 (trinta) dias consecutivos.
Art. 50. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao serviço,
sem causa justificada, por 60 (sessenta) dias, interpoladamente, durante o período de 12
(doze) meses.
Art. 51. As penalidades disciplinares serão aplicadas:
I - pelo Governador do Estado quando se tratar de demissão e
cassação de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder,
órgão, ou entidade;
II - pelo Secretário de Estado da Saúde, quando se tratar de
suspensão;
III - pelo Diretor do órgão, nos casos de advertência; e
IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando se tratar
de destituição de cargo em comissão.
Art. 52. A ação disciplinar prescreverá:
I - em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demissão,
cassação de aposentadoria ou disponibilidade e destituição de cargo em comissão;
II - em 180 (cento e oitenta) dias, quanto à suspensão; e
93
III - em 90 (noventa) dias, quanto à advertência.
§ 1º O prazo de prescrição começa a correr da data em que o fato
se tornou conhecido.
§ 2º Os prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-se às
infrações disciplinares capituladas também como crime.
§ 3º A abertura de sindicância ou a instauração de processo
disciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final proferida por autoridade competente.
§ 4º Interrompido o curso da prescrição, o prazo começará a correr
a partir do dia em que cessar a interrupção.
CAPÍTULO VI
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
Art. 53. A autoridade que tiver ciência de irregularidade é obrigada
a promover a sua apuração imediata, mediante sindicância ou processo administrativo
disciplinar, assegurado ao acusado ampla defesa e o contraditório.
§ 1º Compete à área de recursos humanos supervisionar e fiscalizar
o cumprimento do disposto neste artigo.
§ 2º Constatada a omissão no cumprimento da obrigação a que se
refere o caput deste artigo, o titular do órgão de recursos humanos designará a comissão de
que trata o art. 63, desta Lei Complementar.
94
Art. 54. As denúncias sobre irregularidades poderão ser feitas por
qualquer servidor e serão objeto de apuração, desde que contenham a identificação e o
endereço do denunciante e sejam formuladas por escrito, confirmada a autenticidade.
§ 1º Qualquer servidor poderá denunciar os fatos à autoridade
superior, desde que o faça motivadamente.
§ 2º Quando o fato narrado não configurar evidente infração
disciplinar ou ilícito penal, a denúncia será arquivada, por falta de objeto.
Art. 55. Da sindicância poderá resultar:
I - arquivamento do processo; e
II - instauração de processo disciplinar.
Parágrafo único. O prazo para conclusão da sindicância não
excederá 30 (trinta) dias, podendo ser prorrogado por igual período, a critério da autoridade
superior.
CAPÍTULO VII
DO PROCESSO DISCIPLINAR
Art. 56. O processo disciplinar é o instrumento destinado a apurar
responsabilidade de servidor por infração praticada no exercício de suas atribuições, ou que
tenha relação com as atribuições do cargo em que se encontre investido.
95
Art. 57. O processo disciplinar será conduzido por comissão
composta de 3 (três) servidores estáveis designados pela autoridade competente, que indicará
dentre eles o seu presidente, que deverá ser ocupante de cargo efetivo superior ou de mesmo
nível, preferencialmente, bacharel em direito ou ter nível de escolaridade igual ou superior ao
do indiciado.
§ 1º A comissão terá como secretário servidor designado pelo seu
presidente, podendo a indicação recair em um de seus membros.
§ 2º Não poderá participar de comissão de sindicância ou de
inquérito, cônjuge, companheiro ou parente do acusado, consangüíneo ou afim, em linha reta
ou colateral, até o terceiro grau.
Art. 58. A comissão exercerá suas atividades com independência e
imparcialidade, assegurado o sigilo necessário à elucidação do fato ou exigido pelo interesse
da administração.
Parágrafo único. As reuniões e as audiências das comissões terão
caráter reservado.
Art. 59. O processo disciplinar se desenvolve nas seguintes fases:
I - instauração, com a publicação do ato que constituir a comissão;
II - inquérito administrativo, que compreende instrução, defesa e
relatório; e
III - julgamento.
96
Parágrafo único. A comissão que der motivo para a postergação ou
não cumprimento de prazos será responsabilizada administrativamente.
Art. 60. O prazo para a conclusão do processo disciplinar não
excederá 60 (sessenta) dias, contados da data de publicação do ato que constituir a comissão,
admitida a sua prorrogação por igual prazo, quando as circunstâncias o exigirem.
§ 1º Sempre que necessário, a comissão dedicará tempo integral
aos seus trabalhos, ficando seus membros dispensados do ponto, até a entrega do relatório
final, mediante prévia comunicação ao chefe imediato.
§ 2º As reuniões da comissão serão registradas em atas que
deverão detalhar as deliberações adotadas.
§ 3º Havendo necessidade de prova pericial o prazo será
interrompido, reiniciando-se após a apresentação do laudo requerido.
SEÇÃO I
DO INQUÉRITO
Art. 61. O inquérito administrativo obedecerá ao princípio do
contraditório, assegurada ao acusado ampla defesa, com a utilização dos meios e recursos
admitidos em direito.
Art. 62. Os autos da sindicância integrarão o processo disciplinar,
como peça informativa da instrução.
97
Parágrafo único. Na hipótese de o relatório da sindicância concluir
que a infração está capitulada como ilícito penal, a autoridade competente encaminhará cópia
dos autos ao Ministério Público, independentemente da imediata instauração do processo
disciplinar.
Art. 63. Na fase do inquérito, a comissão promoverá a tomada de
depoimentos, acareações, investigações e diligências cabíveis, objetivando a coleta de prova,
recorrendo quando necessário, a técnicos e peritos, de modo a permitir a completa elucidação
dos fatos.
Art. 64. É assegurado ao servidor o direito de acompanhar o
processo pessoalmente ou por intermédio de procurador, arrolar e reinquirir testemunhas,
produzir provas e contraprovas e formular quesitos, quando se tratar de prova pericial.
Parágrafo único. O presidente da comissão poderá denegar pedidos
considerados impertinentes, meramente protelatórios, ou de nenhum interesse para o
esclarecimento dos fatos.
Art. 65. As testemunhas serão intimadas a depor mediante ofício
expedido pelo presidente da comissão, devendo a segunda via, com o ciente do interessado,
ser anexada aos autos.
Parágrafo único. Se a testemunha for servidor público, a expedição
do mandado será imediatamente comunicada ao chefe da repartição onde serve, com a
indicação do dia e hora marcados para inquirição.
Art. 66. Concluída a inquirição do denunciante e denunciado,
serão inquiridas as testemunhas.
98
Art. 67. O depoimento será prestado oralmente e reduzido a termo,
não sendo lícito à testemunha trazê-lo por escrito.
§ 1º As testemunhas serão inquiridas separadamente.
§ 2º Na hipótese de depoimentos contraditórios ou que se
infirmem, proceder-se-á à acareação.
Art. 68. Concluída a inquirição do denunciante, do denunciado e
posteriormente das testemunhas, a comissão promoverá o interrogatório do acusado,
observados os procedimentos previstos nos arts. 65 e 67, desta Lei Complementar.
§ 1º No caso de mais de um acusado, cada um deles será ouvido
separadamente, e sempre que divergirem em suas declarações sobre fatos ou circunstâncias,
será promovida a acareação.
§ 2º O procurador do acusado poderá assistir ao interrogatório,
bem como à inquirição das testemunhas, sendo-lhe vedado interferir nas perguntas e
respostas, facultando-lhe, porém, reinquiri-las, por intermédio do presidente da comissão.
Art. 69. Quando houver dúvida sobre a sanidade mental do
acusado, a comissão proporá à autoridade competente que ele seja submetido a exame por
junta médica oficial, da qual participe pelo menos um médico psiquiatra.
Parágrafo único. O incidente de sanidade mental será processado
em auto apartado e apenso ao processo principal, após a expedição do laudo pericial.
99
Art. 70. Tipificada a infração disciplinar, será formulada a
indiciação do servidor, com a especificação dos fatos a ele imputados e das respectivas
provas.
§ 1º O indiciado será citado por ofício expedido pelo presidente da
comissão para apresentar defesa escrita, no prazo de 20 (vinte) dias, assegurando-lhe vista do
processo na repartição ou em carga.
§ 2º Havendo dois ou mais indiciados, o prazo será comum e de 30
(trinta) dias.
§ 3º O prazo de defesa poderá ser prorrogado pelo dobro, para
diligências reputadas indispensáveis.
§ 4º No caso de recusa do indiciado em apor o ciente na cópia da
citação, o prazo para defesa contar-se-á da data declarada, em termo próprio, pelo membro da
comissão que fez a citação, com a assinatura de duas testemunhas.
Art. 71. O indiciado que mudar de residência fica obrigado a
comunicar à comissão o lugar onde poderá ser encontrado.
Art. 72. Achando-se o indiciado em lugar incerto e não sabido,
será citado por edital, publicado no Diário Oficial do Estado e em jornal de grande circulação
na localidade do último domicílio conhecido, para apresentar defesa.
Parágrafo único. Na hipótese deste artigo, o prazo para defesa será
de 30 (trinta) dias a partir da última publicação do edital.
100
Art. 73. Considerar-se-á revel o indiciado que, regularmente
citado, não apresentar defesa no prazo legal.
§ 1º A revelia será declarada, por termo, nos autos do processo e
devolverá o prazo para a defesa.
§ 2º Para defender o indiciado revel, a autoridade instauradora do
processo designará um servidor como defensor dativo, que deverá ser ocupante de cargo
efetivo superior ou de mesmo nível, ou ter nível de escolaridade igual ou superior ao do
indiciado.
Art. 74. Apreciada a defesa, a comissão elaborará relatório
minucioso, onde resumirá as peças principais dos autos e mencionará as provas em que se
baseou para formar a sua convicção.
§ 1º O relatório será sempre conclusivo quanto à inocência ou à
responsabilidade do servidor.
§ 2º Reconhecida a responsabilidade do servidor, a comissão
indicará o dispositivo legal ou regulamentar transgredido, bem como as circunstâncias
agravantes ou atenuantes.
Art. 75. O processo disciplinar, com o relatório da comissão, será
remetido à autoridade que determinou a sua instauração, para julgamento.
SEÇÃO II
DO JULGAMENTO
101
Art. 76. No prazo de 20 (vinte) dias, contados do recebimento do
processo, a autoridade julgadora proferirá a sua decisão.
§ 1º Se a penalidade a ser aplicada exceder a alçada da autoridade
instauradora do processo, este será encaminhado à autoridade competente, que decidirá em
igual prazo.
§ 2º Havendo mais de um indiciado e diversidade de sanções, o
julgamento caberá à autoridade competente para a imposição da pena mais grave.
§ 3º Se a penalidade prevista for a demissão ou cassação de
aposentadoria ou disponibilidade, o julgamento caberá à autoridade de que trata o inciso I do
art. 51, desta Lei Complementar.
§ 4º Reconhecida pela comissão a inocência do servidor, a
autoridade instauradora do processo determinará o seu arquivamento, salvo se flagrantemente
contrária à prova dos autos.
Art. 77. O julgamento acatará o relatório da comissão, salvo
quando contrário às provas dos autos.
Parágrafo único. Quando o relatório da comissão contrariar as
provas dos autos, a autoridade julgadora poderá, motivadamente, agravar a penalidade
proposta, abrandá-la ou isentar o servidor de responsabilidade.
Art. 78. Verificada a ocorrência de vício insanável, a autoridade
que determinou a instauração do processo ou outra de hierarquia superior declarará a sua
nulidade, total ou parcial, e ordenará, no mesmo ato, a constituição de outra comissão para
instauração de novo processo.
102
Parágrafo único. A autoridade julgadora que der causa à prescrição
de que trata o art. 52, será responsabilizada na forma do Capítulo V, do Título VI, desta Lei
Complementar.
Art. 79. Quando a infração estiver capitulada como crime, o
processo disciplinar será remetido ao Ministério Público para instauração da ação penal,
ficando trasladado na repartição.
Art. 80. O servidor que responder a processo disciplinar só poderá
ser exonerado a pedido, ou aposentado voluntariamente, após a conclusão do processo e o
cumprimento da penalidade, acaso aplicada.
Art. 81. Serão assegurados transporte e diárias:
I - ao servidor convocado para prestar depoimento fora da sede de
sua repartição, na condição de testemunha, denunciado ou indiciado;
II - aos membros da comissão e ao secretário, quando obrigados a
se deslocarem da sede dos trabalhos para a realização de missão essencial ao esclarecimento
dos fatos; e
III - os trabalhos da comissão realizados fora do horário normal de
trabalho serão remunerados na forma de hora-plantão.
SEÇÃO III
DA REVISÃO DO PROCESSO
103
Art. 82. O processo disciplinar poderá ser revisto, a qualquer
tempo, a pedido ou de ofício, quando se aduzirem fatos novos ou circunstâncias suscetíveis de
justificar a inocência do punido ou a inadequação da penalidade aplicada.
§ 1º Em caso de falecimento, ausência ou desaparecimento do
servidor, qualquer pessoa da família poderá requerer a revisão do processo.
§ 2º No caso de incapacidade mental do servidor, a revisão será
requerida pelo respectivo curador.
Art. 83. No processo revisional, o ônus da prova cabe ao
requerente.
Art. 84. A simples alegação de injustiça da penalidade não
constitui fundamento para a revisão, que requer elementos novos, ainda não apreciados no
processo originário.
Art. 85. O requerimento de revisão do processo será dirigido ao
Secretário de Estado da Administração, que, se autorizar a revisão providenciará a
constituição de comissão, na forma dos arts. 57 e 58 da presente Lei Complementar.
Art. 86. A revisão correrá em apenso ao processo originário.
Parágrafo único. Na petição inicial, o requerente pedirá dia e hora
para a produção de provas e inquirição das testemunhas que arrolar.
Art. 87. A comissão revisora terá 60 (sessenta) dias para a
conclusão dos trabalhos.
104
Art. 88. Aplicam-se aos trabalhos da comissão revisora, no que
couber, as normas e procedimentos próprios da comissão do processo disciplinar.
Art. 89. O julgamento caberá à autoridade que aplicou a
penalidade, nos termos do art. 51 e atenderá o disposto nos arts. 76 a 81, desta Lei
Complementar.
Art. 90. Julgada procedente a revisão, será declarada sem efeito a
penalidade aplicada, restabelecendo-se todos os direitos do servidor, exceto em relação à
destituição do cargo em comissão, que será convertida em exoneração.
Parágrafo único. Da revisão do processo não poderá resultar
agravamento de penalidade.
TÍTULO VII
DA IMPLANTAÇÃO DO PCV
Art. 91. A implantação do Plano de Carreira e Vencimento, de que
trata esta Lei Complementar, far-se-á em três etapas, em conformidade com o que segue:
I - primeira etapa: consiste na concessão de antecipação nos termos
da Lei nº 13.447, de 25 de julho de 2005;
II - segunda etapa: consiste na incidência sobre a antecipação
referida no inciso anterior, a partir do mês de janeiro de 2006, das seguintes vantagens
pecuniárias:
105
a) adicional por tempo de serviço;
b) terço constitucional de férias;
c) hora-plantão, horário noturno e sobreaviso; e
d) adicional de pós-graduação.
III - terceira etapa: consiste no enquadramento e demais
disposições desta Lei Complementar, a vigorar a partir de 1º de abril de 2006.
§ 1º Para fins do enquadramento previsto no inciso I deste artigo,
considerar-se-á o posicionamento do servidor na estrutura de cargos e vencimentos anterior à
vigência deste Plano.
§ 2º A linha de correlação para fins de enquadramento será fixada
por Ato do Chefe do Poder Executivo.
§ 3º A implantação do presente Plano não poderá ocasionar
redução de remuneração.
Art. 92. Ficam extintas e absorvidas pelo valor de vencimento
fixado por esta Lei Complementar as seguintes vantagens pecuniárias:
I - gratificação complementar de vencimento, instituída pela Lei nº
9.503, de 8 de março de 1994, com as alterações posteriores;
II - antecipação de que trata o art. 6º da Lei Complementar nº 118,
de 30 de maio de 1994, com as alterações posteriores;
106
III - complemento do piso do Estado, instituído pelo art. 58 da Lei
Complementar nº 81, de 10 de março de 1993, pago na rubrica de provento 1092;
IV - abono de que trata a Lei nº 12.667, de 29 de setembro de
2003;
V - parte do vencimento, incremento da gratificação complementar
de vencimento e complemento do piso do Estado, vinculados ao salário-mínimo por força de
decisão judicial;
VI - antecipação instituída pela Lei nº 13.447, de 25 de julho de
2005; e
VII - gratificação de produtividade prevista na Lei nº 9.486, de 19
de janeiro de 1994, Lei nº 9.487, de 19 de janeiro de 1994, e Lei nº 9.751, de 6 de dezembro
de 1994, com as alterações posteriores.
TÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 93. As vantagens pecuniárias, a qualquer título, cujo
pagamento é realizado com recursos do Fundo Estadual de Saúde, deverão ser processadas
pelo Sistema Informatizado de Recursos Humanos, gerenciado pela Secretaria de Estado da
Administração.
Parágrafo único. Os serviços passíveis de percepção de pro-labore
serão objeto de regulamento a ser editado pelo Chefe do Poder Executivo em até 60 (sessenta)
dias contados da publicação desta Lei Complementar.
107
Art. 94. O § 4º, do art. 1º, da Lei Complementar nº 83, de 18 de
março de 1993, passa a vigorar com a seguinte redação:
“Art. 1º .........................................................................................
§ 4º O valor da Vantagem Nominalmente Identificável será
mantido quando ocorrer alteração do vencimento do cargo de provimento efetivo, em
decorrência de implantação de Planos de Classificação de Cargos e Vencimentos ou
progressão funcional, observada sempre a proporcionalidade da carga horária e será
aumentado nas mesmas datas e índices dos reajustes do vencimento do cargo efetivo.”
Art. 95. Os períodos de licença-prêmio, concedidos a partir da
vigência desta Lei Complementar, deverão ser usufruídos, no máximo, até o prazo de
concessão de nova licença.
§ 1º O usufruto de que trata o caput deste artigo poderá ocorrer de
forma parcelada, em período não inferior a trinta dias.
§ 2º Terá prioridade no usufruto de licença-prêmio o servidor que
estiver próximo de atender os requisitos para fins de aposentadoria.
Art. 96. Ao servidor ocupante de cargo efetivo do Quadro de
Pessoal da Secretaria de Estado da Saúde, quando eleito para cargo de direção junto à
entidade sindical representativa da categoria, inclusive de caráter federativo ou confederativo,
é facultada a licença especial com remuneração integral e sem prejuízo de sua situação
funcional.
Parágrafo único. A licença especial de que trata o caput deste
artigo obedecerá aos seguintes critérios quanto à carga horária:
108
I - de 500 a 1.000 servidores filiados - 30 horas semanais;
II - de 1.001 a 2.000 servidores filiados - 90 (noventa) horas
semanais;
III - de 2.001 a 4.000 servidores filiados - 180 (cento e oitenta)
horas semanais;
IV - de 4.001 a 6.000 servidores filiados - 240 (duzentas e
quarenta) horas semanais; e
V - acima de 6.000 servidores filiados - 30 (trinta) horas semanais
a cada 2.000 associados.
Art. 97. Compete à Secretaria de Estado da Saúde garantir a todo
servidor que estiver afastado por motivo de acidente de trabalho, o transporte para a
realização de sessões de fisioterapia e consultas médicas, mediante comprovação de
dificuldade de locomoção, nos termos de regulamento do Chefe do Poder Executivo.
Art. 98. As disposições desta Lei Complementar não se aplicam
aos servidores inativos atingidos pelas disposições do art. 40, § 3º, da Constituição da
República, com a alteração dada pela Emenda Constitucional nº 41, de 19 de dezembro de
2003.
Art. 99. Ao servidor que, em decorrência do enquadramento
previsto nesta Lei Complementar, sofrer redução da remuneração mensal, fica assegurada a
percepção da diferença como vantagem pessoal nominalmente identificável, a ser absorvida
por futuros reajustes de vencimento e progressões funcionais.
109
Parágrafo único. Aplica-se o disposto no caput deste artigo na
hipótese de redução de remuneração em decorrência de progressão funcional, em quaisquer de
suas modalidades.
Art. 100. Fica assegurada a revisão anual dos valores de
vencimento fixados pelo art. 16 desta Lei Complementar, a qual deverá ocorrer no mês de
janeiro de cada exercício.
Art. 101. As disposições dos arts. 135 a 167, da Lei nº 6.745, de
1985, não se aplicam aos servidores abrangidos por esta Lei Complementar.
Art. 102. O Chefe do Poder Executivo baixará os atos necessários
à fiel execução da presente Lei Complementar.
Art. 103. O prazo para a regulamentação dos temas previstos nesta
Lei Complementar deverá ocorrer, no máximo, até 12 (doze) meses, a contar da vigência
desta Lei Complementar.
Art. 104. Esta Lei Complementar entra em vigor a partir de 1º de
janeiro de 2006, exceto as disposições do art. 91, inciso III, que vigorará a partir de 1º de abril
de 2006.
Florianópolis, 02 de março de 2006
LUIZ HENRIQUE DA SILVEIRA
Governador do Estado
Publicada no Diário Oficial de 02/03/2006