“Avaliar para quê e para quem?” Uma Análise do Processo de Avaliação de
Desempenho no Ministério Público do Estado de Santa Catarina
Autoria: Fernanda de Paula, Simone Ghisi Feuerschütte, Renata Susan Pereira
Os agentes públicos são recursos humanos utilizados pelo aparato estatal para garantir a
prestação dos serviços públicos da forma mais eficiente e efetiva possível. Contudo, sabe-se
que as normas e os entraves intrínsecos à administração pública podem representar uma
barreira para o alcance do bem comum e para a prática de gestão de pessoas nas organizações.
Nesse sentido, o presente artigo objetiva, a partir da análise do sistema avaliativo praticado no
Ministério Público do Estado de Santa Catarina, ilustrar como a avaliação de desempenho e
seus resultados, na medida em que bem explorados, figuram-se mecanismos válidos e
estratégicos para a gestão humana das organizações de forma a transcender os aspectos legais
que prevêem o emprego da AD na administração pública. A fim de embasar a análise de
dados, demonstraram-se, sob a ótica de Denhardt e Denhardt (2003), os modelos de
administração pública existentes e quais as melhores contribuições que cada modelo pode
trazer para a gestão de recursos humanos; ilustraram-se as características dos subprocessos de
prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas na administração pública e como a
avaliação de desempenho contribui para cada um desses subprocessos. Ainda, exploraram-se
os conceitos básicos da avaliação de desempenho. A pesquisa caracterizou-se como um
estudo de caso descritivo e avaliativo, sob abordagem qualitativa. Os dados foram coletados
por meio de entrevista. A amostra da pesquisa foi definida de modo intencional e
compreendeu gestores da organização envolvidos com o processo de avaliação de
desempenho. A análise de conteúdo e documental foi utilizada para analisar os dados
levantados, agrupados e sistematizados em categorias de acordo com a freqüência das
respostas. Os resultados do estudo apontaram que não há uma efetiva gestão de pessoas no
órgão e que as posturas dos gestores com relação aos processos que envolvem a avaliação de
desempenho diferem em muitos aspectos. Por um lado, há gestores que primam por garantir a
participação de seus subordinados no processo de avaliação e fomentam espaços de feedback;
por outro, há gestores que preferem realizar a avaliação sozinhos e não discutem seu resultado
com os avaliados. Porém, a Instituição, inserindo práticas de gestão de pessoas em seu
cotidiano organizacional, lançou no final do ano de 2009 o Programa de Acompanhamento do
Desempenho e da Satisfação dos Servidores do Ministério Público do Estado de Santa
Catarina, que visa, dentre outras finalidades, criar um espaço de diálogo entre avaliador e
avaliado para identificar causas e/ou corrigir eventuais problemas de desempenho.
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1. INTRODUÇÃO
Gerir pessoas representa um esforço essencial para, afora regular os processos de
prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, direcionar os recursos humanos no
sentido de alcançar a máxima qualidade na prestação dos serviços públicos aos cidadãos
(SANTOS; CARDOSO, 2001; NOGUEIRA; SANTANA, 2000). Conforme Matias-Pereira
(2008, p. 110), a administração pública pode ser considerada “[...] como o aparelho de Estado
organizado com a função de executar serviços, visando à satisfação das necessidades da
população”. A fim de assumir esse papel e para transformar os processos de gestão das
organizações públicas, passou-se a exigir dos aparelhos estatais “[...] uma nova configuração
em termos de estrutura, processos e desempenho, sendo que este pode ser alcançado, nos
níveis desejados, somente pela atuação das pessoas – os agentes públicos” (BERGUE, 2007,
p. 73).
Para tanto, cabe ao gestor público, dentre outras funções, criar e implementar “[...]
mecanismos de aferição de desempenho capazes de evidenciar disfunções e potencialidades
do arranjo humano disponível e assim lastrear com informações confiáveis o processo de
gestão” (BERGUE, 2007, p. 375-376).
Entende-se que na gestão de recursos humanos a avaliação de desempenho ocupa
espaço relevante, pois, se bem explorada e utilizada, fornece informações para diversos
subsistemas de administração de pessoas; influi na qualidade dos serviços prestados ao
cidadão e na avaliação do desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo ou
função quanto à melhor forma de aproveitar o seu potencial (BERGAMINI; BERALDO,
1988).
No Ministério Público do Estado de Santa Catarina - MPSC, foco deste estudo, o
processo de avaliação do desempenho ocorre com base no Ato nº. 113/2004/PGJ e está
voltado, principalmente, para fins de proporcionar progressão funcional, ao refletir acréscimo
salarial. Tal norma define a utilização dos resultados da avaliação para fins de promoção. O
objetivo do presente artigo é apresentar uma análise do processo de avaliação de desempenho
no Ministério Público catarinense, procurando reconhecer e demonstrar como os gestores
podem utilizar os resultados de tal processo sob uma perspectiva mais ampla, na direção dos
objetivos organizacionais e das práticas de gestão de pessoas da organização.
Para desenvolver o estudo e atingir o objetivo mencionado são apresentadas
características do processo de avaliação de desempenho no MPSC e identificadas as práticas
utilizadas pelos gestores na implementação do mesmo. Além disso, descreve-se a percepção
dos gestores sobre o atual processo e suas expectativas com relação às práticas de AD para a
gestão de recursos humanos da instituição. Por fim, são apresentadas propostas para o
aprimoramento do processo de avaliação de desempenho do Ministério Público do Estado de
Santa Catarina.
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1 Administração Pública e Gestão de Recursos Humanos
Responsáveis por conduzir a gestão de recursos humanos frente às reformas
administrativas, as dinâmicas institucionais das organizações públicas transitam em torno de
dois eixos: da melhoria dos serviços aos cidadãos e da valorização do servidor, uma vez que
os produtos e serviços são prestados por ele (SOBRAL, 2008). A compreensão das
características das ações de gestão de pessoas no setor público pode ocorrer a partir do estudo
dos diferentes modelos de administração pública. Recomenda-se “[...] que os governos
desenvolvam uma estratégia de GRH fundamentada nos melhores atributos de três escolas ou
modelos de AP” (DESA/ONU, 2006, p. 389).
2
Denhardt e Denhardt (apud SALM; MENEGASSO, 2006, p. 5) identificam três
modelos de administração pública: “a administração pública convencional, também
identificada como a Velha Administração Pública; a Nova Gestão Pública; e o modelo ou
proposta emergente denominada o Novo Serviço Público”.
A Velha Administração Pública, com fulcro da burocracia descrita por Weber, “[...]
foi e continua sendo, em larga escala, o aparato que o estado possui para produzir o serviço
público” (SALM; MENEGASSO, 2006, p. 5). Algumas das características desse modelo, sob
a perspectiva da GRH, foram inseridas no Brasil a partir do ano de 1936 em sua primeira
reforma administrativa. A reforma buscou inserir o mérito profissional no governo e implantar
a administração burocrática clássica no país por meio da introdução de princípios
centralizadores e hierárquicos (BRESSER-PEREIRA, 2003).
O segundo modelo de administração pública, o da Nova Gestão Pública, “[...] surgiu
como resposta às deficiências do modelo convencional” (SALM; MENEGASSO, 2006, p. 6).
No Brasil, traduziu-se na reforma gerencialista de Bresser-Pereira. Para aproximar governo e
sociedade foram implantadas idéias de descentralização e flexibilização administrativa, que
ganharam espaço em todos os governos (BRESSER-PEREIRA, 2003). De acordo com o
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995, p. 13), nesse tipo de
administração pretendeu-se reforçar a capacidade de governo do Estado, governança, “[...]
através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e
ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública
gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão”.
Por fim, a proposta mais recente de administração dos serviços públicos reside no
modelo do Novo Serviço Público. Denhardt e Denhardt (apud DENHARDT, 2004) definem
que o NSP representa a tendência mais moderna de administração pública que deve orientar a
atuação de todos os funcionários e administradores públicos, das variadas esferas
governamentais. No New Public Service, o perfil do novo administrador público precisa estar
orientado à promoção da dignidade e a reafirmar os valores da democracia, da cidadania e do
interesse público como pressupostos essenciais da administração pública (DENHARDT,
2004).
A partir da breve exposição dos três modelos de administração pública e das
peculiaridades de GRH vinculadas a eles, deve-se analisá-los com complementaridade e
extrair a melhor contribuição de cada momento a partir do exame dos resultados positivos,
bem sucedidos, que todas essas reformas trouxeram para se alcançar uma revitalização da
gestão dos serviços públicos (DESA/ONU, 2006).
Lucena (1992, p. 15) entende que o grande desafio imposto às organizações será o de
desenvolver a qualificação e o potencial de seus integrantes “[...] para obter em contrapartida
alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os
resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da
qualidade, ao intercâmbio de informações [...]”, no âmbito da organização e da prestação dos
serviços aos cidadãos.
Nessa perspectiva, acredita-se que o mecanismo capaz de atender as necessidades
específicas dos órgãos estatais, assegurar a integridade e a otimização na prestação dos
serviços públicos, e aumentar as competências e o grau de comprometimento dos servidores
no sentido de contribuir para a consecução dos objetivos nacionais de desenvolvimento e das
políticas internas de RH das instituições públicas, traduz-se na utilização da avaliação de
desempenho (DESA/ONU, 2006).
Na administração pública os objetivos da avaliação de desempenho consideram o
preceito constitucional da estabilidade no serviço público, onde o servidor é analisado
mediante procedimento formal de AD. Contudo, como esclarece Bergue (2007), os entes
públicos, com vistas a complementar suas estruturas normativas, precisam instituir
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procedimentos formais de avaliação de desempenho de forma a não cumprir puramente um
requisito legal, mas alcançar o efetivo propósito de constituir importante instrumento de
gestão de pessoas com vistas a qualificar o aparelho administrativo e contribuir para o
melhoramento das ações governamentais.
A utilização da AD implica, portanto, o aperfeiçoamento da gestão governamental, o
aumento da eficácia, eficiência e efetividade das ações e a ampliação do controle social como
resposta aos desafios que se colocam para a administração pública em todos os seus níveis
(SANTOS; CARDOSO, 2001). Dessa forma, busca-se demonstrar na sequência como a
avaliação de desempenho e seus resultados podem contribuir com a gestão de recursos
humanos das instituições públicas.
2.2 Subsistemas de Recursos Humanos na Administração Pública
Bergue (2007, p. 18) sustenta que gerir pessoas na área pública representa “[...] um
esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas
organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas
as necessidades e condições do ambiente em que se inserem”. Como as pessoas se encontram
em todo o corpo organizacional, é através da GRH e de seus respectivos subsistemas que
recursos e pessoas são administrados.
O subsistema de provisão trata do recrutamento e seleção para suprir as demandas
humanas das organizações. A Lei nº. 11.784/2008, que instituiu a sistemática para avaliação
de desempenho dos servidores da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, propôs o seguinte objetivo para o emprego da AD: “subsidiar a política de gestão
de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira,
remuneração e movimentação de pessoal” (BRASIL, 2008, art. 140, II).
Ainda, o Decreto-Lei nº. 5.707/2006, que instituiu para a gestão de recursos humanos
da administração pública a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, propõe a “[...]
adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições”
(BRASIL, 2006, art. 1º, III). Dessa forma, torna-se possível utilizar a gestão por
competências, associada aos potenciais resultados produzidos pelo uso da avaliação de
desempenho, a fim de selecionar internamente servidores efetivos na administração pública
para ocupar cargos de direção, chefia e assessoramento, os comissionados, ou até mesmo para
realocá-los na estrutura organizacional conforme demandas por pessoal apto a atender
determinada necessidade.
O processo de provisão de pessoas na administração pública finalizar-se-á e será
garantido mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, tanto para fins de
conferir estabilidade no serviço público, quanto para confirmar o indivíduo no cargo
escolhido no concurso público (BERGUE, 2007).
O subsistema de aplicação envolve o desenho, a descrição e análise de cargos e a
avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho possui a prerrogativa de explorar as
habilidades e competências dos indivíduos e representar um instrumento bastante adequado
para manter um alto nível de comprometimento e, consequentemente, um padrão mais
elevado na qualidade da prestação dos serviços públicos. Dessa forma, a AD integra um dos
processos do subsistema de aplicação, pois avalia a adequação do indivíduo ao cargo.
No serviço público a Emenda Constitucional nº. 19/1998 determinou: “são estáveis
após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo
em virtude de concurso público” (BRASIL, 1988, art. 41, caput). Contudo, o servidor público
só alcançará a estabilidade mediante procedimento de avaliação especial de desempenho
(BRASIL, 1988, art. 41, § 1º). Poderá perder a estabilidade de seu cargo, depois de
conquistada e após os três anos de efetivo exercício, mediante procedimento de avaliação
periódica de desempenho (BRASIL, 1988, art. 41, § 1º, III).
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No Estatuto dos Funcionários Públicos Civis do Estado de Santa Catarina (1985), o
estágio probatório referido possui o objetivo de apurar os requisitos necessários à confirmação
no cargo para o qual o servidor foi nomeado. Aqui, também se vale do instrumento avaliação
de desempenho para apurar tais condições.
O subsistema de manutenção compreende os planos de remuneração e compensação,
de benefícios sociais e de higiene e segurança no trabalho. Exemplos do sistema de
recompensas no âmbito público podem ser extraídos do Estatuto dos Servidores do Estado de
SC: “a progressão por merecimento será realizada de dois em dois anos, sem mudança de
cargo, atendidas as condições de assiduidade, pontualidade, fiel cumprimento de atribuições,
eficiência e disciplina’ (SANTA CATARINA, 1985, art. 56). Para tanto, no tocante a
repercussões salariais e a progressão por merecimento, a avaliação por desempenho pode
contribuir de duas maneiras: para atribuição meritocrática de vantagem pecuniária e para um
reforço positivo de comportamentos desejáveis (DUTRA et al, 2008).
Contudo, a utilização da avaliação não deve se limitar a um “[...] mecanismo precário
para concessão de mérito” (LUCENA, 1992, p. 12); carece ser integrado e aproveitado nos
demais subsistemas de gestão de pessoas e do trabalho.
O subsistema de desenvolvimento envolve basicamente o treinamento humano na
organização. Recentemente, “[...] os governos têm se voltado para as ações de treinamento‘
como forma de melhor seu desempenho pela via da qualificação de seus serviços” (BERGUE,
2007, p. 333). Reflexo dessa situação encontra-se na última reforma da administração pública
brasileira que, por meio da Emenda Constitucional nº. 19/1998 inovou ao criar “escolas de
governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a
participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira [...]” (BRASIL, 1988,
art. 39, § 2º).
Outro sinal bastante expressivo do reconhecimento, por parte do poder público, da
importância de fomentar o desenvolvimento e a capacitação dos servidores públicos, adveio
com a edição do Decreto nº. 5.707/2006, que instituiu, em seu art. 3º, diretrizes da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Entre elas: “incentivar e apoiar as iniciativas de
capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades
e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal”; “considerar o resultado das
ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si”
(BRASIL, 2006, art. 3º, IV e VII).
As contribuições da AD nas atividades de T&D “são percebidas de três formas: como
instrumento de identificação das necessidades de capacitação; como elemento de controle de
validade dos programas de capacitação e aperfeiçoamento de pessoal implementados pela
organização; e como retroalimentação (feedback) do próprio processo de capacitação”
(DUTRA et al, 2008, p. 174).
O subsistema de monitoramento de recursos humanos está diretamente ligado aos
processos de controle. Ao lado das outras funções administrativas, de planejamento,
organização e direção, o controle, sob uma perspectiva gerencial, “[...] consiste em comparar
sistematicamente os resultados alcançados em relação aos parâmetros planejados,
identificando desvios nos processos e propondo melhorias de desempenho” (BERGUE, 2007,
p. 349).
Assim, novamente emerge a aplicação da avaliação de desempenho em mais um
subsistema de RH. “A maior exigência de responsabilidades dos servidores, a escassez de
recursos e a pressão para melhorar a gestão financeira, bem como a consideração do público
como cliente principal dos serviços prestados pelo Estado” (SANTOS; CARDOSO, 2001, p.
5), pressionam as instituições públicas a manterem mecanismos de controle de desempenho,
para avaliar resultados e direcionar atuações.
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Após demonstrados os subsistemas de gestão de pessoas sob a ótica da administração
pública, atrelando, sempre que possível, a AD aos respectivos processos, discorrer-se-á, na
seqüência, sobre a avaliação de desempenho, a fim de permitir um maior entendimento acerca
das particularidades que envolvem este mecanismo de gestão de recursos humanos nas
organizações.
2.3 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho, segundo Bergamini e Beraldo (1988), tem como objetivo,
além de conhecer os insumos humanos disponíveis na organização, fornecer aos indivíduos a
noção da importância de sua atuação para a instituição e, na medida em que fornece subsídios
para atender suas necessidades e desejos, estimula comportamentos positivos no sentido de
produzir os resultados esperados pela organização.
Contudo, conforme afirma Lucena (1992), as instituições precisam ter o cuidado de
visualizar com clareza, a fim de não confundir e desvirtuar o sentido e os resultados do
processo de avaliação de desempenho, a idéia de que o desempenho humano condiciona-se a
partir da definição do que é esperado pela organização, com relação aos resultados produzidos
e alcançados pelos funcionários, e do equacionamento dos requisitos necessários a um bom
desempenho, ou seja, conjunto de habilidades, competências e atitudes que o indivíduo
precisa ter para assumir determinado cargo.
A avaliação de desempenho, dependendo da forma como é percebida e utilizada, ora
contempla um número mais abrangente, ora mais restrito de ações. A abrangência dos
resultados gerados pela avaliação relaciona-se, diretamente, com a forma com que a gestão de
recursos humanos é conduzida nas organizações. Por exemplo, uma organização
excessivamente burocratizada fará uso convencional do processo de AD; enquanto que uma
organização com um direcionamento estratégico, utilizará a AD para variados propósitos.
Avaliar o desempenho, portanto, transcende a perspectiva tradicional e passa a
alcançar o status de imperativo social diferenciado; a monitoração da atuação individual não
faz sentido se desvinculado do desempenho dos processos executados pelos administradores
públicos, do resultado final gerado por eles e dos demais subsistemas de gestão de pessoas
(BERGUE, 2007).
2.3.1.Métodos de avaliação de desempenho
As avaliações de desempenho combinam diversos métodos para avaliar os indivíduos
nas organizações. A escolha do método mais adequado ocorre com base nos objetivos e
resultados que as organizações pretendem alcançar com a utilização da avaliação de
desempenho e para fins de auto-aperfeiçoamento, permitindo aos indivíduos compreenderem
seus pontos fortes e fracos (BERGAMINI; BERALDO, 1988).
No intuito de apresentar alguns métodos, optou-se por um sistema que classifica os
métodos de avaliação em três categorias: métodos baseados em resultados, métodos de
padrões absolutos ou diretos e métodos de comparações ou avaliações relativas (BERNADIN;
BEATTY apud KRUMM, 2005; BERGAMINI; BERALDO, 1988).
Segundo Krumm (2005), os métodos baseados em resultados compreendem a
mensuração do desempenho de acordo com a qualidade e quantidade no trabalho; utilizam
métodos de dados pessoais, referentes, por exemplo, à assiduidade ou absenteísmo; referemse ao sistema de avaliação por objetivos, que, aperfeiçoado, gerou a avaliação participativa
por objetivos; por fim, também se valem da avaliação de desempenho computadorizada, onde
“a organização emprega um software para desenvolver um processo estruturado de avaliação
de desempenho.” (RAFFERTY apud KRUMM, 2005, p. 214).
Nos métodos de padrões absolutos faz-se uma comparação entre o desempenho do
próprio indivíduo frente às características do trabalho que desenvolve, e não com o
desempenho de outras pessoas (KRUMM, 2005; BERGAMINI; BERALDO, 1988).
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Conforme Bergamini e Beraldo (1988, p. 169), esse método “[...] tem como objetivo
descrever, com a maior fidelidade possível, suas características individuais de desempenho
em determinado trabalho”. Os métodos possíveis de padrões absolutos ou diretos são: escalas
gráficas de classificação ou gráficos analíticos; listas de verificação; sistema de escolha
forçada (BERGAMINI; BERALDO, 1988).
Os métodos de comparações relativas comparam o desempenho, a eficiência do
indivíduo frente a seus colegas de trabalho (BERGAMINI; BERALDO, 1988). Existem três
formas de avaliação relativas: classificação; comparações pareadas ou binárias; distribuição
forçada. Os métodos de avaliação de desempenho mais recentes são a avaliação de
desempenho por competências e a avaliação 360º. Para Marras (2000, p. 178), a utilização do
método 360º identifica-se “[...] fortemente com ambientes democráticos e participativos e que
se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos”.
Para Brandão e Guimarães (2001) o conceito de competências baseia-se no conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo precisa possuir, englobando não só
questões técnicas, mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho para produzir
resultados organizacionais eficientes e efetivos. Os autores defendem que a gestão do
desempenho e a por competências fazem parte de um mesmo construto. Assim, dever-se-ia
adotar o termo gestão do desempenho baseada nas competências, “[...] uma vez que este
considera o caráter de complementaridade e interdependência entre competência e
desempenho” (2001, p. 14).
2.3.2 Principais Problemas da Avaliação de Desempenho
O envolvimento dos gestores para valorizar o processo de gestão do desempenho, “[...]
na maioria das empresas que o adota, freqüentemente se restringe ao ‘dia nacional’ e é feita
sem o comprometimento da alta administração e o preparo gerencial para avaliar pessoas”
(GIL, 2001, p. 273).
Também não há como dissociar completamente as AD dos aspectos subjetivos; “o
problema surge quando a avaliação de desempenho é injustamente subjetiva e pode ser
utilizada como punição [...], ou distribuição injusta de remuneração por mérito” (KRUMM,
2005, p. 208).
Krumm (2005) aponta alguns erros que precisam ser combatidos na avaliação de
desempenho e, dessa forma, tornam-na mais objetiva: erros de halo, Bergamini e Beraldo
(1988) explicam que nesse tipo de erro há uma espécie de contaminação do julgamento por
parte do avaliador. Os outros erros, de leniência e de severidade são aqueles causados quando
o avaliador é demasiadamente brando ou exigente.
Há ainda os erros de tendência central que “ocorrem quando todas as avaliações são
agrupadas em torno do ponto médio da escala” (KRUMM, 2005, p. 219). Segundo Bergamini
e Beraldo (1988), a avaliação de desempenho traz uma grande preocupação para o avaliador.
Por conta disso, “um avaliador de desempenho mal-informado e despreparado tem medo de
atribuir notas muitos baixas a seus subordinados, temendo prejudicá-los [...] e comprometerse futuramente” (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 176); erros de contraste e de
semelhança: “nos erros de contraste, as pessoas são classificadas abaixo do que deveriam,
porque se comportam de maneira diferente do comportamento que o avaliador desempenharia
no cargo” (KRUMM, 2005, p. 219).
Por fim, o erro de recenticidade: o avaliador atribui peso maior ao desempenho
recente de seus avaliados do que ao desempenho durante todo o período; e os erros de quadro
de referência: “incluem tornarem fatores externos ao escopo do cargo, tais como idade,
gênero, raça [...]” (KRUMM, 2005, p. 219), opção sexual, condição social, parte da avaliação
de desempenho.
Muitos dos erros apontados residem em aspectos subjetivos, de difícil
acompanhamento, mensuração e monitoração. Porém, torna-se fundamental o conhecimento,
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principalmente por parte dos avaliadores, da existência dessas possibilidades de falha. Assim,
inconsistências afins aos erros podem ser evitadas.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa que deu origem a este artigo caracterizou-se como um estudo de caso
descritivo e avaliativo, de natureza qualitativa, uma vez que se apontou a percepção dos
gestores do MPSC acerca das práticas de avaliação de desempenho e suas expectativas quanto
à contribuição deste processo para gestão dos recursos humanos da instituição, além de
apresentar propostas para o aprimoramento do processo.
Os participantes da pesquisa, definidos aleatoriamente, compreendeu um grupo
amostral de 12 gestores do Ministério Público de Santa Catarina, sendo nove Coordenadores
Administrativos, um Gerente e dois Promotores de Justiça, todos servidores efetivos e, os
últimos, membros do quadro funcional do Ministério Público, todos avaliadores de
desempenho.
Foram adotadas estratégias de pesquisa documental e bibliográfica para levantar o
referencial teórico e os dados secundários que deram suporte ao desenvolvimento da pesquisa.
Para coleta dos dados primários, utilizou-se entrevista com roteiro semi-estruturado. Na
análise dos dados coletados, oriundos das entrevistas e da pesquisa documental, utilizou-se a
análise de conteúdo e a análise documental.
Ainda, para análise dos dados provenientes das entrevistas, a fim de que “[...] essas
respostas possam ser adequadamente analisadas, torna-se necessário, portanto, organizá-las, o
que é feito mediante o seu agrupamento em certo número de categorias” (GIL, 1999, p. 169).
Dessa forma, na análise dos dados primários, as respostas obtidas nas entrevistas foram
agrupadas e sistematizadas na forma de categorias que, por sua vez, foram analisadas e
interpretadas para responder aos objetivos da pesquisa.
4. RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 O Processo de Avaliação de Desempenho no MPSC
Em 2002, a Lei Complementar nº. 223 instituiu o Plano de Cargos, Carreira e
Vencimentos do pessoal do Ministério Público do Estado de Santa Catarina. Nesse momento,
estabeleceu-se de que forma ocorreria a progressão funcional e quais modalidades possuíam
tal progressão no âmbito do MP: “a progressão funcional dar-se-á horizontal ou verticalmente,
através de promoção por tempo de serviço, por merecimento e por aperfeiçoamento”
(SANRA CATARINA, 2002, art. 8º).
No ano de 2004, editou-se o Ato nº. 113, no âmbito do Ministério Público do Estado
de Santa Catarina, para regulamentar a progressão funcional na modalidade de promoção por
merecimento. O Ato fixou a utilização da avaliação de desempenho para fins de concessão da
promoção.
A norma estipula que o desempenho funcional dos servidores será avaliado
semestralmente, por biênios de apuração, totalizando quatro avaliações de desempenho. O
superior imediato do servidor preencherá a avaliação ao final do último mês do semestre de
apuração e comunicará o respectivo avaliado da nota atribuída; ambos deverão assinar
instrumento após seu preenchimento. Na hipótese de o avaliado ficar insatisfeito com o
resultado da avaliação, ele “poderá, no prazo de cinco dias do conhecimento da avaliação dela
recorrer [...]” (ATO Nº 113, 2004, art. 16).
Poderá ser promovido por merecimento aquele que contar com “no mínimo três
avaliações de desempenho no biênio de apuração e média simples das avaliações semestrais
igual ou superior a 8,00” (ATO Nº. 113, 2004, art. 18, I e II).
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Em observância à Emenda Constitucional nº. 19/1998 e ao Estatuto dos Servidores
Públicos Civis do Estado de Santa Catarina, no que tange a AD durante o estágio probatório,
publicou-se, em 2005, o Ato nº. 111, responsável por “disciplinar os procedimentos de
avaliação de desempenho no cargo dos servidores em estágio probatório e para aquisição de
estabilidade no serviço público” (ATO Nº. 111, 2005, art. 1º). Para essas finalidades, utilizase outro instrumento, diferente do empregado na promoção por merecimento.
O quadro descrito até o momento assinala a utilização da avaliação de desempenho no
MPSC para três finalidades: promoção por merecimento; estabilidade no serviço público e;
para fins de confirmação no cargo durante o estágio probatório. Ainda, aponta a existência de
dois formulários para as distintas finalidades. Dessa forma, considerando o escopo deste
estudo, primar-se-á por analisar o processo referente à gestão do desempenho no prisma do
instrumento utilizado na progressão funcional por merecimento.
Recentemente, como resultado de uma solicitação da Secretaria-Geral do Ministério
Público, pela Lei Orgânica do MP (2000), órgão Auxiliar da estrutura institucional, mas tido
na organização como integrante da alta administração, tendo em vista a preocupação com os
servidores que não estão atingindo a pontuação mínima na avaliação de desempenho para fins
de progressão funcional por merecimento, publicou-se o Ato nº. 442/2009/PGJ. O referido
Ato instituiu o Programa de Acompanhamento do Desempenho e da Satisfação dos
Servidores do Ministério Público do Estado de Santa Catarina. O programa objetiva, entre
outros, “acompanhar o desempenho dos servidores por ocasião da avaliação para promoção
por merecimento e por solicitação da Administração Superior” (ATO Nº. 442, 2009, art. 1º, I).
O acompanhamento dos servidores será feito a partir de uma análise das avaliações, de
entrevistas com o servidor e com o avaliador, que resultará em um relatório analítico, com a
ciência das partes, a ser remetido à Secretaria-Geral do Ministério Público (ATO Nº. 442,
2009).
Nota-se, afora o advento, em 2009, do Ato n.º 442/2009/PGJ, que todas as
normatizações anteriores referidas ao processo de AD restringiam-se à adequação a outras
disposições legais, como as configuradas na Constituição Federal de 1988 e no Estatuto dos
Servidores de Santa Catarina.
Dentre os subsistemas que compõe a administração de recursos humanos,
demonstraram-se as contribuições que a veiculação da AD em cada subsistema poderia
acarretar nas dinâmicas organizacionais. Com base nas repercussões normativas explicitadas
do processo de AD no Ministério Público, conclui-se que o mesmo é utilizado da seguinte
forma nos diferentes subsistemas de recursos humanos:
a) No subsistema de provisão, a avaliação de desempenho serve para conferir
estabilidade no serviço público e para confirmar o indivíduo no cargo, para tanto, há uma
avaliação específica, diferente da utilizada para promoção por merecimento;
b) No subsistema de aplicação, o instrumento de avaliação utilizado verifica, por meio
indicadores estabelecidos, o desempenho da pessoa no cargo. Além disso, o Programa de
Acompanhamento, na medida em que cria um ambiente de discussão entre avaliados e
avaliadores, proporciona um espaço de diálogo e de efetivo feedback, uma vez que os
resultados da avaliação de desempenho são discutidos e não se restringem a uma nota final
para fins de promoção;
c) Em relação ao subsistema de manutenção, o mecanismo de AD reflete acréscimo
salarial em decorrência de aumento do desempenho por mérito;
d) No subsistema de desenvolvimento, que trata de programas de treinamento, os
resultados da AD, do ponto de vista normativo, não são utilizados para subsidiar programas
de treinamento ou avaliar os impactos dos programas de capacitação já realizados;
e) O subsistema de monitoramento está diretamente ligado aos processos de controle.
Percebe-se, com base nas normatizações que envolvem o processo de AD no MPSC, a
9
inexistência de dispositivo que preveja mecanismos de controle ou comparação da evolução
do desempenho dos servidores.
Até o presente momento, realizou-se uma análise do processo de avaliação de
desempenho do Ministério Público do Estado de Santa Catarina sob o ponto de vista do
aspecto puramente legal, sem considerar as percepções de alguns gestores da Instituição
acerca do processo. Nesse sentido, a partir do próximo tópico, analisar-se-ão as práticas e os
procedimentos dos gestores com relação ao processo de AD.
4.2 Práticas Utilizadas pelos Gestores do MPSC no Âmbito da Avaliação de
Desempenho
No universo de doze entrevistados, constatou-se que cinco gestores voltam sua
avaliação para a forma com que o servidor desenvolve as atividades de seu cargo. Para avaliar
o subordinado, no início ou durante o semestre de avaliação, o gestor deve definir e negociar
em conjunto com o avaliado quais atividades ele precisará desenvolver, especificando os
padrões de desempenho esperados que serão examinados no momento da AD (LUCENA,
1992).
Afora os cinco respondentes que avaliam o desempenho do servidor de acordo com as
atividades do cargo, forma mais adequada de se realizar uma AD, segundo a literatura
pesquisada, quatro analisaram isoladamente cada indicador presente no instrumento
Uma preocupação bastante considerável, que vai ao encontro da afirmação de Lucena
(1992), na qual o gestor deve analisar os requisitos necessários que um servidor precisa
possuir a fim de não comprometer o bom desempenho das suas funções, expressou-se na fala
do entrevistado 3: “Se percebo que há alguma atividade que o servidor não conseguirá
realizar e sei que isso comprometerá seu desempenho, tomo a iniciativa, enquanto gestor, de
promover o curso necessário para que ele desenvolva seu papel”. Da mesma forma, outro
entrevistado manifestou bastante consciência de seu papel como gestor ao discursar: “[...]
como gestor, questiono-me: será que possuo alguma parcela de culpa para o mau
desempenho do meu avaliado?”.
Para evitar um dos erros comuns à avaliação de desempenho, de recenticidade, quando
o avaliador atribui peso maior ao desempenho recente de seus avaliados do que ao
desempenho durante todo o período, visto que a memória das pessoas geralmente é melhor
para eventos recentes (KRUMM, 2005), o único entrevistado que manifestou uma atitude para
coibir tal erro, destacou: “Antes da avaliação, o gestor registra impressões, anota situações
do dia-a-dia para se lembrar, quando chega o período da avaliação, de todos os
acontecimentos marcantes ao longo do semestre”.
Ao longo do presente trabalho observou-se a existência de diferentes modelos de
administração pública. Aos gestores e às organizações cabe extrair a melhor contribuição de
cada modelo para otimizar seus processos de gestão. A Velha Administração Pública aposta
no desenvolvimento de carreiras e regras de promoção baseadas no mérito. Na lógica
gerencial, a administração deve concentrar recursos na gestão, com vistas a resultados,
privilegiando, como parâmetro de elaboração e avaliação, o resultado das ações. Sob o prisma
do Novo Serviço Público, devem-se valorizar as pessoas, conduzir os processos de gestão de
forma participativa e colaborativa.
No Ministério Público, até o momento, traços citados dos dois primeiros modelos
foram identificados. O primeiro, do mérito, evidencia-se com base no Plano de Cargos e nos
Atos que o disciplinam, onde o indivíduo progredirá na carreira se, por meio da AD, alcançar
o desempenho e a pontuação necessária. Já na análise dos critérios de preenchimento,
mostrou-se a importância de apresentar com clareza aos servidores quais resultados das ações
– segundo traço – espera-se deles, postura adotada por alguns gestores, e que atitudes têm os
avaliadores preocupados com a gestão das pessoas e não simplesmente em administrar
recursos humanos.
10
Pretendeu-se, com as respostas que originaram a análise a seguir, apontar o grau de
participação do servidor avaliado, viabilizado pelo gestor, durante o processo de
preenchimento da AD. Tal análise possibilitará verificar se nos processos de avaliação de
desempenho os gestores vinculam alguns princípios do Novo Serviço Público.
Dos doze entrevistados, apenas dois inserem a participação dos servidores avaliados
no momento do preenchimento da AD, evidenciando, assim, que o processo de avaliação de
desempenho é um processo unilateral, não vinculado aos princípios do NSP de conduzir os
processos de gestão de forma participativa e colaborativa.
Considerando que, no universo pesquisado, somente dois avaliadores dialogam com
seus servidores durante o preenchimento, verificou-se se o grau de participação dos avaliados
aumenta quando os gestores divulgam para eles o resultado da avaliação de desempenho.
Apesar de oito dos doze entrevistados demonstrarem que discutem o motivo da nota
atribuída em alguns casos, nos depoimentos da maioria dos entrevistados observou-se que a
discussão só ocorre quando o servidor procura saber por qual razão, naquele determinado
quesito obteve nota baixa.
Percebe-se que existe essa cultura da falta de diálogo por desconhecimento ou até
mesmo por falta de treinamento, de avaliadores e avaliados. Muitos gestores declararam que
por receio da reação do avaliado mantêm uma nota mais alta para evitar problemas, ou então,
não abrem espaço para discussão para não gerar insatisfação.
Quatro, dos doze entrevistados, afirmaram que discutem o motivo da nota atribuída no
momento da entrega, explicitando, assim, outra característica do processo de discussão da
nota. A discussão deve existir mesmo com resultados positivos, assim, o indivíduo avaliado se
sentirá parte da organização, saberá que o papel desempenhado por ele é valorizado e
reconhecido como fundamental para o funcionamento da Instituição. Os resultados positivos
serão virtuosos na medida em que forem discutidos.
4.3 Percepção dos Gestores sobre o Atual Processo
Pelo fato de nove dos doze entrevistados entenderem que a avaliação de desempenho
representa um processo que demonstra, para a Instituição e para os próprios avaliados, o
desempenho do servidor no exercício de suas funções; e de apenas quatro considerarem a AD
como um processo de feedback, parece se justificar o fato da maioria dos gestores não
discutirem o resultado da avaliação ou não permitirem que os avaliados participem do
momento do preenchimento. Acredita-se que o gestor possa avaliar seu subordinado sozinho,
porém, se optar por tal procedimento, deve transformar a entrega da AD em um espaço de
diálogo e esclarecimento.
Ainda, ao comparar as respostas dos gestores que se enquadram na primeira categoria
com as conceituações de AD explicitadas na revisão teórica, constata-se que a maior parte dos
gestores compreende o sentido do processo de avaliação do desempenho corretamente, porém,
de uma forma restrita. Os efeitos da AD na organização podem adquirir uma dimensão mais
abrangente.
A fim de entender a postura e as atitudes dos gestores perante o processo de AD, os
avaliadores foram questionados acerca das finalidades da avaliação de desempenho no
Ministério Público. Do ponto de vista normativo, a maioria dos gestores reconhece como
principal finalidade da avaliação de desempenho MPSC o cumprimento de um requisito legal,
já que há previsão na CF de 1988, no Estatuto dos Servidores e no Plano de Cargos, e que a
AD ocasiona progressão funcional aos servidores.
Quatro entrevistados reconheceram que a AD pode servir para um propósito diferente
dos previstos anteriormente. Para eles, a AD também indica os pontos fracos do desempenho
dos avaliados. Todavia, Bergamini e Beraldo (1988) atentam que comportamentos
indesejáveis não desaparecem com notas baixas na AD e que recompensas puramente
financeiras não fazem com as pessoas passem a exibir comportamentos desejáveis.
11
Os mesmos autores ressaltam que remunerar pelo desempenho e evidenciar é
importante, porém, não pode representar a única forma de auferir satisfação e reconhecimento
aos indivíduos. Da mesma forma, os pontos fracos podem ser evidenciados, porém, também
não devem representar a única finalidade da AD.
Os gestores não precisam esperar uma norma para modificar uma atitude ou melhorar
um processo de gestão. No caso da avaliação de desempenho, o fato de fomentar um espaço
de discussão, de feedback, já ampliaria muito mais o escopo da AD no Ministério Público.
Para que se pudesse, então, identificar outras possíveis finalidades da avaliação de
desempenho no MPSC, segundo a percepção dos gestores que participaram da pesquisa, foi
apresentado um conjunto de definições identificadas na literatura, para que os mesmos
indicassem as características/utilização da AD na organização.
Ao apresentar as alternativas para os gestores, a maioria comentava sobre como
percebe a AD na organização e, dessa forma, percebeu-se que cada um entende e utiliza de
modo distinto a avaliação de desempenho no seu setor de trabalho. Falta uma postura
compartilhada dos gestores ao não permitirem que os servidores tenham acesso aos mesmos
benefícios trazidos pela utilização da AD; cada servidor é beneficiado pela AD de uma forma
diferente. O processo de desempenho, portanto, da forma como é manejada atualmente no
MPSC, não representa um instrumento de gestão eqüitativo.
Destaca-se que apenas seis entrevistados acreditam que a avaliação de desempenho no
MPSC possibilita abertura de processo administrativo para demissão de servidor estável.
Contudo, a Constituição traz essa previsão, onde o servidor perderá o cargo mediante AD
insatisfatória, desde que lhe seja assegurada ampla defesa (BRASIL, 1988).
Por outro lado, sete gestores relacionaram o processo de AD ao levantamento de
necessidades de treinamento, à análise de resultados e à avaliação de programas de
capacitação e desenvolvimento na organização. A maioria desses respondentes foram os
mesmos que demonstraram preocupação, ao longo da entrevista, em criar condições para seus
subordinados desempenharem suas funções.
Onze entrevistados reconheceram que a avaliação de desempenho possibilita a
concessão de recompensas financeiras aos servidores. Tal incidência reforçou a concepção
generalizada dos gestores de que a avaliação de desempenho é utilizada para conceder
progressão funcional. O fato de poucos gestores assinalarem as alternativas que relacionam a
AD à movimentação funcional e à identificação das competências dos servidores demonstra
que essas ações, se existem, não decorrem do processo de AD. A AD só indica as
competências dos servidores se os gestores questionarem seus subordinados acerca de suas
habilidades, atitudes e competências, para, adequá-los às funções e aos cargos. A simples
aplicação do instrumento não permite a identificação de competências, pois é padronizado.
Ou seja, os variados cargos, que exigem distintas formações, são avaliados com o mesmo
instrumento.
Na alternativa onde a AD vincula-se com a identificação de problemas de
comportamento e proporciona um momento de diálogo, a autora estimulou os entrevistados a
associarem a existência de espaços para esclarecimentos e orientações ao Ato que trata do
Programa de Acompanhamento do Desempenho dos Servidores. De um total de nove, menos
da metade dos entrevistados que escolheram tal item citavam o novo programa. Contudo,
como muitos comentavam as questões propostas conforme assinalavam, denotou-se que o
restante, inclusive os demais entrevistados, em nenhum momento da entrevista demonstraram
conhecimento do Programa, e que todas as iniciativas de feedback eram criadas ou partiam
dos avaliados e dos avaliadores.
Apesar de cinco respondentes certificarem que a AD permite ao avaliado se autoavaliar, a partir dos depoimentos colhidos ao longo das entrevistas, percebe-se que a AD só o
garante quando há feedback de avaliados e avaliadores. Se o servidor receber a avaliação e ver
12
uma nota inferior em determinado quesito, por exemplo, comunicação, só a nota não será
suficiente para mudar um comportamento. O servidor avaliado gostará de saber qual tipo de
comunicação ele não desempenha bem, será a escrita; as informações prestadas por telefone;
ou aquelas repassadas aos seus colegas de trabalho.
Procurou-se explorar quaisquer evidências de avaliação 360º na Instituição ao
questionar os gestores acerca da participação de diferentes atores organizacionais no processo
de AD. Assim, verificou-se não ser prática corrente no MPSC a avaliação de desempenho ser
realizada por diferentes atores.
A gestão estratégica de recursos humanos pressupõe que os esforços organizacionais
sejam norteados de acordo com a missão, visão, objetivos de atuação, valores e com a
finalidade de garantir que a organização atinja seus propósitos institucionais da forma mais
eficaz, eficiente e efetiva possível (DUTRA; MIROSKI, 2008).
Dessa forma, pretendeu-se observar não somente se a AD é um mecanismo de gestão
estratégica de pessoas, como também, a forma com os gestores percebem que tal processo
contribui para o alcance da função institucional do Ministério Público.
Quatro dos entrevistados acreditam que o processo não contribui para tais finalidades.
Enquanto a metade afirmou que da forma como o processo de AD está estruturado atualmente
não traz quaisquer benefícios nesse sentido, os outros dois gestores alegaram que a avaliação
está mais voltada para a progressão funcional do que para o alcance dos objetivos e funções
institucionais do MPSC.
Os dados colhidos mostraram, ainda, que outros três gestores acreditam que a AD
incentiva o servidor a desempenhar bem suas funções na medida em que permite a progressão
funcional. Se os avaliados e avaliadores visualizarem que a finalidade da AD reside
exclusivamente no aumento financeiro, “isso não somente desvirtua a verdadeira motivação,
dirigindo as pessoas para motivação pelo prêmio e tirando-lhes a motivação pelo trabalho em
si” (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 77). Conduzida somente pelo viés financeiro, a AD
trará benefícios para os servidores, não para a organização.
Em síntese, o que é possível concluir a respeito da AD na organização estudada, é que
será um processo de gestão estratégica de pessoas a partir do momento em que os gestores
vincularem práticas diferentes das previstas na normativas afetas aos seus processos de
gestão.
4.4 Expectativas dos Gestores com Relação às Práticas de AD para a Gestão de Recursos
Humanos da Instituição
As expectativas apresentadas pelos gestores demonstram que, ao mesmo tempo em
que têm consciência de algumas carências do processo de avaliação, visualizam soluções para
tais problemas. Contudo, são diferentes expectativas, cada qual compartilhada por um
pequeno número de respondentes.
A primeira expectativa, comum a três entrevistados, foi desenvolvida em inúmeros
momentos da análise da AD: seriam os próprios gestores que deveriam fomentar esse espaço
de discussão. Para eles, a Coordenadoria de Recursos Humanos pode orientá-los e estimulálos, porém cabe aos gestores transformarem o processo de avaliação de desempenho em um
momento de diálogo e feedback.
Na segunda expectativa, outros três gestores manifestaram que a AD poderia
identificar habilidades, competências e atitudes dos servidores avaliados para, então, prover
determinados cargos ou realocá-los na estrutura organizacional – utilidade do processo
prevista no subsistema de recursos humanos de aplicação. Os gestores também esperam que a
avaliação de desempenho seja encarada com mais seriedade pelos diferentes atores
organizacionais, gestores-servidores, gestores-promotores, e servidores. Para determinado
avaliador, “se a AD fosse realmente levada a sério, o serviço público em geral seria muito
melhor. Falta seriedade, tanto de quem está avaliando, quanto da alta administração
13
Percebe-se, a partir desses depoimentos, que a finalidade da avaliação de desempenho,
assim como os benefícios gerados para a Instituição, precisam ser resgatados e
compartilhados com todo o corpo funcional.
Em muitos momentos das entrevistas e da análise dos dados visualizou-se que a
rigidez burocrática e normativa desvirtua o processo de avaliação de desempenho. Contudo,
alguns gestores percebem isso e consideram que uma conscientização da importância da AD
poderia minimizar tais características.
4.5 Propostas para o Aprimoramento do Processo de Avaliação de Desempenho do
Ministério Público do Estado de Santa Catarina.
Com base na análise dos dados da pesquisa, na revisão teórica e nas sugestões
apontadas pelos gestores entrevistados, são apresentadas, na seqüência, propostas
consideradas factíveis para o aprimoramento do processo de avaliação de desempenho do
Ministério Público do Estado de Santa Catarina, finalizando-se, assim, os objetivos
pretendidos com a realização deste estudo.
a) Sensibilização e capacitação dos atores organizacionais: com o propósito de
despertar uma consciência coletiva dos gestores, entende-se que estes devam ser
sensibilizados acerca da importância do processo de avaliar o desempenho para a organização,
bem como para o próprio desempenho e satisfação dos servidores;
b) Apresentar para os avaliadores os erros e os problemas mais comuns que envolvem
a AD a fim de evitá-los no momento do preenchimento da avaliação de desempenho e torná-la
mais objetiva;
c) Divulgar o Programa de Acompanhamento do Desempenho e da Satisfação dos
Servidores do Ministério Público: percebeu-se, durante as entrevistas realizadas em
Florianópolis, que menos da metade dos gestores entrevistados conheciam o Programa. Se na
capital catarinense poucas pessoas o conhecem, acredita-se que nas comarcas do interior do
Estado o desconhecimento deve ser quase total;
d) Parceria entre o Setor de Desenvolvimento Humano - SDH e o Centro de Estudos e
Aperfeiçoamento Funcional – CEAF: O SDH é o setor responsável por gerir as avaliações de
desempenho e o Programa de Acompanhamento; o CEAF é o órgão responsável por
promover cursos de treinamento e capacitação. Assim, o CEAF, em parceria com o SDH,
poderia trazer um profissional especializado na temática para promover o aprendizado
organizacional acerca dos procedimentos de avaliação de desempenho entre os gestores e,
ainda, realizar treinamento de servidores com desempenho identificado pela AD como abaixo
do esperado.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo de caso demonstrou que os gestores do Ministério Público, apesar de
evidenciarem em diversos momentos que o processo de AD cumpre um requisito legal e na
maioria das vezes limita-se à progressão por merecimento, reconhecem a necessidade da
promoção de cursos de capacitação para os tornarem aptos a realizarem uma avaliação de
desempenho dos servidores equitativa e uniforme, que resulte em impactos mais
diversificados e produtivos para a Instituição. Gestores públicos bem assistidos, satisfeitos,
com clara visão do papel que exercem nas organizações, ou seja, dotados de bem-estar
pessoal e organizacional, tornam-se capazes de prestar um serviço público diferenciado, com
alto valor (DEMO, 2005).
Seguros do papel a ser exercido, e com respaldo para tanto, os gestores
desempenharão seus processos de gestão com mais segurança. Dessa forma, poderão
promover um esforço de mediação entre o caráter inevitavelmente burocrático das
organizações públicas e a missão que estas têm a cumprir, a fim de conferir à ARH do
14
Ministério Público do Estado de Santa Catarina um caráter de gestão de recursos humanos
(NOGUEIRA; SANTANA, 2000).
Ainda por conta das rotinas burocráticas, dos prazos, do cumprimento de todos os
procedimentos legais que precisam ser observados em uma organização pública, percebeu-se
que muitas vezes os gestores não fomentam um momento de interação com seus subordinados
e vice-versa. Porém, a criação de espaços para o diálogo, viabilizada pelo Programa de
Acompanhamento dos Servidores do MPSC, garante um legítimo espaço de feedback que
favorece, para avaliados e avaliadores, a existência de um momento de reflexão acerca de
suas ações.
Tem-se, no Ministério Público, iniciativas que conferem um maior grau de gestão de
recursos humanos na Instituição. Porém, elas não são compartilhadas, permanecem isoladas
nos locais de trabalho onde somente poucos supervisores possuem alguns traços de efetivos
gestores. Assim, o Programa de Acompanhamento do Desempenho e da Satisfação dos
Servidores e as expectativas dos gestores para aprimorar o processo de avaliação de
desempenho existem, o próximo passo será não poupar esforços pessoais e organizacionais
para difundi-los e pô-los em prática da maneira mais acessível e democrática possível.
No decorrer das entrevistas, determinado gestor explicitou um pensamento que a
autora compartilha e apresenta ao leitor: todas as organizações, assim como os seres humanos,
passam por um processo evolutivo ao longo de sua trajetória. No entanto, o que diferencia
determinadas organizações das demais é atuação dos atores organizacionais. Os gestores
públicos precisam estar dispostos a encontrar saídas diante das adversidades e dos entraves
intrínsecos da administração pública, não esperando soluções prontas.
Instituições relativamente grandes, assim como o Ministério Público do Estado de
Santa Catarina, por vezes oferecem condições restritas, por vezes, mais amplas de atuação.
Abarcar todas as demandas organizacionais constitui-se tarefa um tanto ideal. Da mesma
forma, em muitas situações, os atores não visualizam todas as alternativas e possibilidades
para melhorar os processos de gestão. Contudo, espera-se, e procurar-se-á atingir com o
presente trabalho, que os gestores do Ministério Público, conhecendo oportunidades
ampliadas de atuação, direcionem esforços no sentido de auxiliar a Instituição a ampliar seu
escopo de atuação internamente, a fim de garantir que, ao longo dos anos, os impactos desses
esforços resultem em uma melhor promoção da defesa dos direitos e atendimento das
demandas da população.
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