Análise de negócio de uma Organização
Carlos Alexandre
Pós Graduação em Guerra de Informação / Competitive Intelligence
Academia Militar
Resumo
Neste artigo iremos desenvolver uma análise de negócio de uma empresa de sistemas de
informação que tem por único cliente um Grupo Financeiro nacional, que a detêm
integralmente.
Palavras chave: Análise de Negócio; Sistemas de Informação
Breve descrição da Organização
A Organização em análise é responsável pelos Sistemas de Informação de um Grupo
Financeiro nacional, e resulta da fusão entre as várias direcções de sistemas de
informação das empresas pertencentes ao Grupo. É uma Unidade de Serviços
Partilhados, que se encontra organizada sob a forma jurídica de um Agrupamento
Complementar de Empresas.
Missão
A missão foi definida pela Organização como “Proporcionar, de forma eficiente e com
qualidade, um sistema de informação alinhado com as necessidades do negócio do
Grupo e que seja facilitador da sua evolução”.
Objectivos
“Ser reconhecido como um parceiro pelas práticas de excelência, competências técnicas
e de gestão em sistemas de informação”.
Foram ainda definidos como valores da Organização “A nível corporativo (orientação
ao cliente, orientação por objectivos, integridade idoneidade, produtividade e inovação)
e a nível individual (parceria com clientes, ética e profissionalismo, orgulho em
pertencer à organização, compromisso e responsabilidade, pró-actividade, trabalho em
equipa, relações interpessoais e orientação para os resultados)”.
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Competências chave
Em termos de competências chave foram eleitas as seguintes:
•
gestão da qualidade;
•
gestão da mudança;
•
gestão de contratos;
•
gestão de projectos;
•
gestão da comunicação;
•
gestão do capital humano;
•
gestão do conhecimento do negócio;
•
gestão do conhecimento tecnológico.
Factores críticos de sucesso
•
Entrega de acordo com especificações;
•
Tempo de resposta de acordo com o prazo estabelecido;
•
Orientação dos colaboradores para o cliente;
•
Disponibilidade dos sistemas;
•
Elevada produtividade dos colaboradores;
•
Optimização de processos.
Matriz BCG
A Matriz BCG, McKinsey ou o Modelo da General Electric não foram desenvolvidos
no presente caso estudo por a actividade da Organização analisada não abranger um
portfólio de produtos/mercados. A organização estudada tem por missão manter os
sistemas de informação do Grupo a que pertence alinhados com as necessidades de
negócio do mesmo. As prioridades, e logo a aposta em determinados produtos em
detrimento de outros, advêm das necessidades do Grupo, pelo que uma análise dos
sistemas de informação tendo por base o crescimento do mercado e a quota de mercado
não nos pareceu profícua.
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Análise SWOT para os Sistemas de Informação
Oportunidades:
Integração de todas as aplicações de negócio do Grupo numa plataforma técnica única;
Flexibilização dos processos de gestão de canais;
Integração, centralização e enriquecimento da informação de cliente.
Ameaças:
Forte pressão dos fornecedores;
Evolução rápida nas diversas áreas dos Sistemas de Informação
Pontos Fortes:
Alinhamento com a estratégia para o Negócio Bancário;
A execução dos projectos está dentro do calendário global proposto;
De uma maneira geral, as soluções adoptadas estão em conformidade com a estratégia
definida para os sistemas de informação do Grupo;
Os investimentos envolvidos na execução dos projectos em curso estão dentro do
quadro global do orçamento;
Gestão integrada das operações da maioria das áreas de negócio (Passivas, Cheques,
Estrangeiro, etc.);
Novas facilidades de Gestão e Controlo Operacional;
Flexibilidade dos SI em desenvolvimento;
Forte expectativa relativamente às novas aplicações;
Pontos Fracos:
Falta de Visão Global e Consistente dos diversos projectos em curso;
Capacidade de mobilização para projectos transversais;
Interdependências “escondidas” e não planeadas;
Dificuldade em evitar ou minimizar, o impacto destas situações no Negócio.
5 forças Concorrenciais de Porter
Novos concorrentes:
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A organização em análise corresponde à fusão das anteriores direcções de sistemas de
informação das empresas do Grupo. Pese embora a sua constituição legal como ACE
não é previsível a entrada de concorrentes neste “mercado” dada a sua singularidade.
Fornecedores:
Grande posição dominante de alguns fornecedores, de hardware, software e serviços,
que conseguem impor algumas variáveis aquando da negociação de novos contratos e
principalmente na renegociação dos mesmos.
Existe obviamente o elevado custo de substituição de fornecedores, mormente no que
concerne aos mega processos de outsourcing, embora, por exemplo, a HP tenha perdido
a renovação do contrato de help desk e gestão do parque informático.
Substitutos:
Também a análise de portfólio de produtos, vide explicação para a não realização da
análise da matriz, sai prejudicada por força da natureza específica da organização em
análise.
No entanto, existe a permanente preocupação pela análise das actuais tendências em
sistemas de informação de forma a identificar eventuais novos produtos que venham
substituir os actualmente utilizados no Grupo.
Por norma, cabe aos fornecedores o papel de apresentação de novos produtos sendo
inevitável que a tecnologia, por vezes, lidera o processo de gestão da mudança.
Clientes:
Vários clientes (as diversas empresas do grupo) com elevado poder de definição
estratégica das actividades da organização em análise – em última análise os objectivos
desta compreendem as necessidades de negócio das primeiras.
Concorrentes – rivalidade na indústria:
Vide referências anteriores sobre a natureza da actividade desenvolvida pela
organização e a não aplicabilidade da análise dos concorrentes.
Cadeia de Valor Externa
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Numa tentativa de análise do conceito de cadeia de valor externo deparamo-nos com o
mesmo problema reportado anteriormente – o cliente é único e correponde às empresas
do Grupo que têm necessariamente de recorrer à organização em análise no que
concerne a sistemas de informação.
Desta forma, a cadeia externa é de alguma forma limitada e controlada pela
organização. Os clientes estão bem definidos e são os destinatários finais – último grau
a jusante.
Em termos de fornecedores, por norma existe o controlo directo sobre quem fornece,
embora possam surgir situações de propostas multi-empresas, em consórcio, que
poderão alongar, a montante, a cadeia de valor.
Cadeia de Valor Interna
Figura 1 – Modelo da cadeia interna de valor adaptado de Michael Porter [Paulo Cunha, 2001]
Embora o modelo tenha sido originalmente pensado para a indústria manufactureira
poderá ser adaptado ao negócio puro de serviços, neste caso na área de sistemas de
informação.
Actividades primárias:
•
Logística interna – o procurement de produtos e serviços encontra-se distribuído
pela organização sendo a análise realizada casuisticamente pelo responsável do
projecto (gestor de processo ou director de área). A aquisição efectiva é
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realizada e a logística de recepção de produtos é realizada por uma equipa
específica que garante assim a normalização dos processos.
•
Operações: divida nas 4 principais áreas de negócio da organização (novos
projectos, manutenção, exploração e serviço ao Cliente).
•
Logística externa: assegurada pelos diferentes gestores de processo que
garantem a qualidade do produto/serviço entregue – existem métricas específicas
para a aferição da qualidade do produto entregue e da gestão do projecto.
•
Marketing e vendas: a função de apresentação de soluções cabe a cada um dos
responsáveis de projectos, de acordo com a área de negócio a que estão afectos.
•
Serviços: a relação com o cliente final é assegurada pela figura do gestor de
relação que realiza a ponte comunicacional entre o cliente e os responsáveis de
projecto.
Actividades de apoio:
As actividades de apoio na organização em análise não são diferenciadas de uma
qualquer outra organização.
Grelha Estratégica de McFarlan
Estratégicas:
•
E-learning
Críticas para o negócio:
•
BSC
•
Gestão de Projectos
•
Portal interno
•
Sistemas centrais
•
E-banking
De elevado potencial:
•
Gestão documental e workflow
•
M-banking e T-banking
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De apoio:
•
Software de recursos humanos
•
Inventariação de stocks
•
Contabilidade
•
Controlo de Gestão
Caracterização dos SI/TI
Apresenta 4 áreas de negócio fundamentais:
•
Novos projectos;
•
Manutenção;
•
Exploração;
•
Serviço ao Cliente.
Arquitectura Té
écnica Conceptual
T
Técnica
Conceptual
Clientes Externos
Serviços Centrais
INTERNET
Rede Local
Balcões
Seguradoras
Banca Intern.
Rede própria
PMC
Plataf.
Intern.
W2000
Sistemas Centrais
Sistemas
Departamentais
SEGURANÇA
Robot’s de
back-up
3
Memória
Externa
Figura 3 – Arquitectura Técnica Conceptual [Adaptado de uma apresentação interna da Organização, 2002]
Portfólio de Aplicações:
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Core Business:
O core business de qualquer instituição bancária – designados sistemas centrais, são os
sistemas de gestão da sua actividade bancária. Na instituição em análise existem cinco
principais sistemas de gestão, nomeadamente:
gestão de operações activas – todas as operações de crédito, a particulares e empresas,
nomeadamente curto, médio e longo prazo, bonificado ou não, contas correntes,
cheques pré-datados, bem como gestão de garantias;
gestão de operações passivas – todas as operações de depósitos e poupanças;
gestão de meios de pagamento – cartões de débito ou crédito e relações com parceiros e
entidades externas;
gestão de operações de estrangeiro – operações de turismo e pagamentos internacionais;
gestão de activos financeiros – gestão de valores mobiliários e fundos de investimento.
Subjacentes a estes módulos de gestão encontram-se ainda os sistemas de gestão de
clientes e de catálogo que são transversais aos restantes módulos.
Pela quantidade de transacções processadas por estes sistemas é norma no sector
bancário que os sistemas de gestão críticos ao negócio sejam desenvolvidos em
ambiente central IBM.
Em termos de interface com o utilizador final – cliente – teremos duas abordagens
diferentes:
canais presenciais - ATM e ATS (sistema proprietário de canal presencial automático da
instituição financeira) ou atendimento em agência;
canais não presenciais – banca telefónica, internet banking (inclui também comunicação
via sms, wap, tv digital, etc).
Em termos de arquitectura de sistemas de informação pretende-se que o
desenvolvimento de uma determinada transacção seja realizado tendo por base uma
filosofia multicanal, isto é, a transacção é desenvolvida uma única vez sendo
reaproveitada, de uma forma transparente para os sistemas envolvidos, pelos diversos
canais disponibilizados.
Em termos de desenvolvimento, e porque se tratam de sistemas diferentes, é necessário
ainda considerar a existência de ambientes de trabalho, nomeadamente:
desenvolvimento;
certificação de qualidade e
produção.
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Departamentais:
São todos os sistemas não integrados no core business que respondem a uma
necessidade específica de um processo ou departamento.
Existe uma enorme diversidade de pequenas e médias aplicações disseminadas pela
organização, existindo um programa específico dentro da instituição para normalizar e
webizar todas os sistemas integrados nesta classificação.
Sistema Informacional:
Por contrapartida com o sistema de produção (core business) e porque o volume de
transacções processadas não permite que parte do processamento dos sistemas centrais
possa ser utilizado em actividades informacionais (controlo de gestão), existem sistemas
dedicados à réplica de informação transaccional para análise.
Com a emergência de modelos de datawarehouse, este repositório tornou-se a referência
da instituição para repositório de informação e fonte de toda a informação de gestão
produzida.
Para responder a necessidades específicas e tendo por base conceitos de optimização de
modelos de informação foram criados diversos data marts utilizados por inúmeras
direcções centrais na produção de informação de gestão.
Numa perspectiva informacional há que referir ainda os sistemas de CRM que
permitiram municiar os gestores de clientes com nova informação correlacionada sobre
a presença do cliente no grupo financeiro.
Com a organização da informação em modelos de DW foram disponibilizadas ainda
possibilidades de data mining utilizadas maioritariamente para uma melhor aferição do
público alvo nas campanhas de marketing, bem como na definição de novos produtos.
Intranet institucional:
A partilha de informação entre colaboradores foi definida como um dos factores de
sucesso para a eficiência interna, pelo que existe uma intranet onde são
disponibilizados, de uma forma organizada, todos os conteúdos pertinentes para uma
divulgação massiva interna.
Interfaces com parceiros:
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Porque uma instituição financeira não vive de per si, existem diversos sistemas que
possibilitam a interface com parceiros institucionais. Por exemplo, a relação com a
entidade reguladora – o Banco de Portugal, foi significativamente melhorada com o
desenvolvimento de um portal - BPNet - que permite a transferência de informação, de
um modo seguro e célere.
Sala de Mercados:
A sala de mercados onde se desenvolvem actividades específicas de mercado financeiro
e de capitais, possui sistemas próprios para interligação com as restantes salas de
mercado institucionais e com os diversos parceiros envolvidos.
Swift, Target, SPGT, Reuterse e Bloomberg são alguns dos sistemas utilizados, não
exclusivamente, pela sala de mercados.
Segurança:
Numa perspectiva transversal a todos os sistemas de informação existem ainda
preocupações de segurança que são implementadas através de sistemas próprios:
a gestão centralizada de utilizadores responde ao requisito de saber que acessos foram
disponibilizados a um determinado utilizador;
a infra-estrutura de segurança permite criar um perímetro dividindo redes confiáveis de
redes não confiáveis;
a monitorização activa permite detectar padrões irregulares e resposta atempada.
Monitorização de sistemas e aplicações:
Para garantir um tempo de disponibilidade de sistemas e aplicações perto dos 100% foi
criado um programa transversal à organização, com agentes disseminados pelos
diversos servidores da instituição, que permite manter uma monitorização constante.
Situações anómalas são investigadas e reportadas, existindo SLA’s acordados com
fornecedores para se repor o sistema ou aplicação em falha.
Gestão:
Independentemente dos sistema de informação próprios da actividade financeira,
existem os sistemas normais de uma qualquer organização, nomeadamente os sistemas
contabilísticos, de controlo de gestão, balance score card, tableau de bord, gestão de
imobilizado, salários, compras, etc.
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Plano de Continuidade de Negócio:
Paralelamente ao sistema de informação da instituição financeira existe o Plano de
Continuidade de Negócio que prevê a reposição dos sistemas em caso de incidente
declarado no centro de processamento de dados.
Não é somente uma réplica técnica de hardware, software e dados, num local
alternativo. Está subjacente um conceito mais lato de resiliência onde se prevê que, após
comunicação de que a instituição está a trabalhar em modo de incidente grave no centro
de processamento, todo o funcionário, independentemente da direcção a que reporta,
saiba exactamente o que pode fazer e como.
Caracterização da Função Gestão de Informação
Modelo Organizacional
Organização e Processos
Planeamento e Controlo
Segurança
Contabilidade
Conselho
Administração
Apoio Administrativo
Processos de Suporte
Compras
RH
Funções
Projectos
Manutenção
GP 1
Exploração
GP 2
CHP 1
GP 3
CHP 2
CHP 3
Serviço ao
Cliente
GP n
(…)
CHP 4
(…)
Gestores de processos
Grupo de Chefes de
Projecto/Equipa
CHP n
PROJECTO
Programadores
Analistas de
sistemas
Know -how de
negócio
(…)
Directores de Área
GC
n
Grupos de
Competências
Figura 2 – Modelo Organizacional [Adaptado de uma apresentação interna da Organização, 2002]
A função administração de dados encontra-se sob a área Exploração embora existam
diversas equipas, conforme a tecnologia empregue.
A normalização encontra-se também tutelada por uma equipa sob a alçada da Direcção
de Exploração, no que concerne a dicionário de dados.
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Na área de projectos existe uma equipa responsável pela definição de standards de
desenvolvimento de projectos, onde se inclui metodologias de gestão de risco, por
exemplo.
Em termos de política de segurança de sistemas de informação, existe um gabinete
próprio que reporta ao CA da Organização com a responsabilidade de definição e
manutenção das mesmas.
O grau de maturidade dos sistemas de informação da organização poderá ser analisado
na matriz seguinte, adaptada do modelo de Galliers e Sutherland.
Estádio
I
Ad hocracy
II
Iniciando Alicerces
III
Ditadura Centralizada
IV
Cooperação e diálogo
democrático
V
Oportunidade
estratégica
VI
Relações harmoniosas e
integradas
Factor
Estratégia
Manter vantagens
Procura de
estratégicas; Monitorar o
Integração, coordenação
oportunidades e análise
futuro; Planeamento
e controlo
do ambiente
interactivo
Estrutura
Coordenação
Colgações estratégicas
centralizada das
de unidades de negócio
coligações
Sistemas
Sistemas
descentralizados mas
com controlo e
coordenação central
Pessoal
Organização / negócio / Director de SI (membro
PSI - um só papel
da direcção de topo)
Estilo
Aptidões
Sistemas interorganizacionais;
Produtos novos
baseados em SI
Equipa de negócio
Gestor de SI - membro
Integração
organizacional; SI sabe da equipa executiva
como o negócio funciona sénior
Valores
Partilhados
Todos os gestores
séniores entendem os SI
e as suas
potencialidades
Oportunismo estratégico Planeamento interactivo
Figura 4 – Modelo adaptado de Galliers e Sutherland.
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