INOVAÇÃO ESTRATÉGICA:
UMA ALTERNATIVA PARA A EMPRESA DO SÉCULO XXI1
Paulo César Souza Marques*
RESUMO: Atualmente, tendo em vista a grande competitividade organizacional, torna-se
estratégico que as empresas façam investimentos no sentido da inovação, objetivando a
permanência da empresa no mercado atuante. Sendo assim, este artigo apresenta o que a
organização tem feito no sentido da inovação, seja ela em pessoal, maquinas e inovação
estratégica. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na empresa Atacadista Martins, em
que foi possível observar as principais inovações para a perpetuação organizacional. Assim,
nota-se que a empresa deve investir na criação de novos produtos, serviços, pessoal,
equipamento, uma vez que a inovação organizacional agrega valor à marca da empresa e gera
crescimento.
Palavras-chave: Inovação. Organização. Estratégia.
1 INTRODUÇÃO
Diante de um mundo altamente competitivo em todos os campos e setores, a
concorrência é relativamente extensa e merece ser observada insistentemente para
continuidade de uma empresa no mercado. Deste modo, para permanecer no mercado é
necessária a adoção de inovações que possibilitem a criação de produtos e serviços que
atendam as expectativas dos clientes. Portanto, essas inovações devem criar para a empresa:
Vantagem Competitiva.
Para Schumpeter (1984) a inovação é conceito de novos bens de consumo e
serviço e dentre estes estão considerados vários itens, os serviços podem ser interno e externo,
para ele a inovação representa uma ruptura com padrão anterior, elas são motivadas pela
percepção de oportunidades de mercado transformadas em receitas, ganhos individuais ou
empresariais.
O cliente é cada vez mais exigente no momento da compra e na utilização dos
serviços, paralelamente, sua escolha será feita pela empresa que melhor oferecer condições
que o atenda. A escolha é feita de acordo com o perfil de cada consumidor, visando menores
custos, melhores produtos, redução no tempo de atendimento dentre outros indicadores. Deste
1
Artigo apresentado à Faculdade Católica, como requisito para conclusão do curso de Pós Graduação em Gestão
Organizacional e Talentos Humanos.
*
Pós Graduação em Gestão Organizacional e Talentos Humanos
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modo, a empresa consegue suprir a necessidade do mercado, se estiver disposta a mudar, a
inovar.
Diante disso, as empresas têm cada vez mais modificadas suas formas de atuar no
mercado, a fim de oferecer as melhores possibilidades para seus clientes. Por conseguinte, a
tendência é diversificar seus produtos e serviços. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é
verificar as iniciativas de inovação que a empresa Martins Comércio e Distribuição Ltda, tem
feito para se adequar ao mercado.
Neste trabalho, será visto de forma geral as inovações da empresa, com o objetivo
de garantir sua perpetuação organizacional. Para a realização deste trabalho foi feito pesquisa
bibliográfica e desenvolvido um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso
é uma forma de pesquisar, fazer experimentos, levantamento de dados, criar histórias, receber
informações já existentes em arquivos da empresa. a partir de documentos da empresa. Sendo
assim, este estudo pesquisa a empresa Martins a fim de verificar e classificar suas principais
inovações.
Ainda, obteve-se uma entrevista com o gerente responsável pelo GTM, que
significa “Go to Market”, ou seja, a empresa mudando para adequar ao mercado. Segundo
Lakatos; Marconi (2001), a entrevista consiste em um encontro de duas ou mais pessoas, a
fim de receber informações de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional.
E por fim, uma observação participante pelo autor do artigo, a fim de acompanhar
o funcionamento do assunto tratado. O observador participante é aquele que participa
realmente com a comunidade ou grupo; ele é incorporado ao grupo, confundido-se com ele,
fica tão próximo quanto um membro, assim estudando e participando das atividades. Uma vez
realizada a pesquisa bibliográfica e feito o estudo de caso na empresa de Atacado Martins,
obteve-se condições de confrontar a teoria estudada do referente assunto com a prática
observada.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
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2.1 Conceito de Inovação
Quando se fala em Inovação geralmente lembra-se de Joseph Schumpeter, sobre
os processos de inovação propriamente ditos. Ele é um dos autores que cita em suas obras
processos de Inovação.
Inovação tem efeitos diversos, olhando para uma empresa consideravelmente
inovadora ela pode considerar como redução de custos, ganho em escala de produtividade, de
qualidade, monopólio temporário de uma oportunidade, com isto obtêm se lucro. Olhando por
uma ótica de empresa não inovadora ela pode considerar como risco de sucesso ou fracasso,
vendo o futuro com uma obscuridade, isto por que a empresa esta muito ligada ao passado,
aos hábitos rotineiros, ao seu capital, aos seus ativos, ou seja, todo seu potencial ameaçado
por uma inovação (SCHUMPETER 1984).
Ainda, a idéia de inovação está ligada a conceitos radicais ou incrementais, que
destrói e reconstrói barreiras, tornando as mais permeáveis ao longo do tempo, portanto há
uma ligação entre estratégias de inovação e estruturas de mercado resultante (SCHUMPETER
1984).
Schumpeter (1984), apresenta o que seria cinco tipos de inovação possíveis de
serem adotadas pelas empresas: i) introdução de novos produtos; ii) introdução de novos
métodos de produção; iii) abertura de novos mercados; iv) desenvolvimento de novas fontes
provedoras de matérias-primas e outros insumos; v) criação de novas estruturas de mercado
em uma indústria.
Em consonância com esta tipologia apresentada pelo autor, adotamos a definição
de inovação apresentada pelo Manual de Oslo. Segundo este documento, inovação é a
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE,
2006).
Assim, uma firma para se consolidar no mercado deveria, entre outros fatores,
criar capacidade de valorização de seu capital ao longo do tempo por meio de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), criação novos conceitos para seus produtos e serviços, adoção de
mudanças organizacionais em sua estrutura, aquisições de inovações técnicas por meio de
tecnologia embutida, licenças, patentes, inovação codificada, ou ainda, reorganizando
sistemas de gerenciamento e etc. Neste sentido, o processo de mudanças tecnológicas
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incorpora as inovações no sistema econômico, sendo estas, essenciais para o processo de
concorrência capitalista.
Conforme Tigre (2006), tecnologia é o conhecimento sobre técnicas, enquanto as
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e métodos
organizacionais. O autor, ainda, faz a seguinte distinção entre inovação tecnológica e
invenção: “a invenção corresponde à criação de algo ainda não existente, enquanto a inovação
seria a aplicação prática de uma invenção. A inovação refere-se a produtos ou processos
novos para a empresa, não sendo necessariamente novo para o mercado ou setor de atuação”
(TIGRE, 2006, p. 88).
Desse modo, a difusão tecnológica representa “a trajetória de adoção de uma
tecnologia no mercado, com foco nas características da tecnologia e nos demais elementos
que condicionam seu ritmo e direção” (TIGRE, 2006, p. 78). Conforme este autor, podemos
observar quatro dimensões para de entendimento da difusão tecnológica:
1. Direção ou trajetória tecnológica: a direção trilhada por uma tecnologia
depende do tipo de técnicas adotadas.
2. Ritmo de difusão: é o ritmo em que os agentes adotam uma tecnologia em um
determinado horizonte de tempo.
3. Fatores condicionantes: a difusão tecnológica é influenciada por fatores
positivos que facilitam a sua adoção e por fatores negativos que desestimulam a sua adoção.
Esses fatores são divididos em:
3.1. Condicionantes técnicos: no aspecto técnico, as tecnologias que
mostram dificuldade de entendimento e uso são de difícil implantação. Neste sentido
“tecnologias muito inovadoras podem criar impasses no processo decisório devido á
insuficiência de informações, incertezas quanto a sua direção e aos riscos inerentes ao
pioneirismo” (TIGRE, 2006, p. 82).
3.2. Condicionantes econômicos: no aspecto econômico, “o ritmo de
difusão depende dos custos de aquisição e implantação da nova tecnologia, assim
como das expectativas de retorno do investimento” (TIGRE, 2006, p. 83). Para que
essa avaliação seja feita é estudado o nível de aproveitamento da estrutura existente,
dependência do fornecedor e exigências do mercado consumidor.
3.3. Condicionantes institucionais: (I) disponibilidade de financiamento e
incentivos fiscais à inovação; (II) clima favorável ao investimento no país; (III)
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acordos internacionais de comércio e investimento, (IV) sistema de propriedade
intelectual; e (V) existência de capital humano e instituições de apoio.
4. Impactos da difusão tecnológica: a difusão de uma tecnologia, no aspecto
econômico traz para a economia e para a sociedade, impactos positivos e negativos, pois “a
difusão de novas tecnologias pode afetar a estrutura industrial, destruir e criar empresas e
setores, afetar o ritmo de crescimento econômico e a competitividade de empresas e países”
(Tigre, 2006, p.86) Uma tecnologia pode, por exemplo, concentrar o processo produtivo nas
mãos de poucas pessoas ou facilitar a criação de mais empresas em um setor.
Assim, para uma tecnologia se difundir é fundamental que se promova alterações
significativas em diferentes funções e departamentos no interior das organizações. Deste
modo, “a introdução de uma inovação não acontece no vácuo. Existe uma estrutura
operacional e gerencial implantada, assim como rotinas, procedimentos e uma subjacente
cultura organizacional” (TIGRE, 2006, p. 82).
Neste sentido, Tigre (2006,) divide as fontes de inovação empresariais em internas
e externas. As internas são feitas através de melhoria incremental e do desenvolvimento de
produtos no âmbito da organização. As externas, por sua vez, são adquiridas por intermédio
de softwares, novas máquinas entre outras.
Cabe enfatizar que, na presença de incertezas quanto ao futuro, os casos são
eminentemente teóricos, já que na prática não há como garantir que uma inovação recém ou
prestes a ser introduzida não inicie um período de transformações estruturais, ou por outra,
que se possa garantir a condição de estabilidade da estrutura.
Deste modo torna-se importante entender o conceito de incerteza. Na estrutura
econômica neoclássica, a incerteza, quando ocorre, pode ser reduzida à informação
incompleta ou imperfeita. Em vista disso, os agentes se comportam racionalmente gerando
probabilidades a partir das quais realizam seus cálculos maximizadores. Expectativas
racionais ou adaptativas, conforme o tratamento conferido ao tempo no ajustamento das
decisões individuais àquelas compatíveis com o equilíbrio das inovações. Claro que
postulações dessa natureza deixam em aberto um vasto espaço teórico para formulações que
considerem conceitos menos "domesticáveis" de incerteza e que tampouco estejam
preocupadas com a existência e a unicidade de situações de equilíbrio.
Risco caracteriza-se pela existência de estimativas confiáveis da probabilidade de
determinado evento ocorrer. A idéia é que, se a probabilidade pode ser numericamente
aferida, o risco pode ser eliminado ou desprezado, pela sua transformação em um custo
conhecido "ex-ante". Incerteza caracteriza-se pela inexistência de bases válidas, de qualquer
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tipo, que permita calculá-la, entenda-se, antecipá-la, simplesmente porque não há regra pela
qual o passado se reproduza no futuro." Neste pequeno resumo podemos analisar que a
inovação ela tem sua incerteza e seu risco podendo ou não ser controlado numericamente.
2.2 Inovação e Estratégia Competitiva
Aqui não teremos como base um conceito formal de estratégia, que pode ser
entendida como o planejamento da alta gerência da organização para o alcance dos objetivos
da empresa, mas o entendimento de estratégia a partir das diferentes abordagens a serem
discutidas. Desse modo, vamos apresentar as estratégias competitivas, a partir da visão de
Porter (1986), e das contribuições de Mintzberg et al (2000) e Hamel e Prahalad (2005).
O tratamento dado por Porter (1986) ao desenvolvimento da teoria de estratégia é
caracterizado por enfatizar a observação do ambiente externo em detrimento ao ambiente
interno. A relação entre o ambiente externo e a formulação da estratégia fica clara na
afirmação de Porter (1986, p.22) de que “a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”.
Já, Prahalad e Hamel (1990) e Mintzberg et al (2000) destacam como fatores de
suma importância para a adoção das estratégias, o envolvimento e o comprometimento de
toda a empresa e a experiência adquirida ao longo do tempo.
Estratégia para estes autores está relacionada com: a escolha das necessidades e de
clientes a serem atendidos, a escolha das atividades que diferem a empresa dos seus rivais, a
escolha do que não será feito pela empresa, a definição e a comunicação do posicionamento
único que envolve um diferente conjunto de atividades, a decisão entre os trade-offs
(escolhas), a busca da excelência no que diz respeito às atividades combinadas, o ajustamento
entre as práticas gerenciais e o estabelecimento de metas e a sua manutenção par alcançá-las.
Desse modo, a figura da empresa assume o foco da análise e Prahalad e Hamel
(1990) e Mintzberg et al (2000), o ambiente interno torna-se o objetivo de estudo,
diferentemente de Porter, que tem como objeto de análise a estrutura da indústria e o ambiente
externo.
Portanto, a visão da empresa baseada em recursos, considera que toda empresa
possui um conjunto de recursos tangíveis (físicos, financeiros), intangíveis (marca, imagem),
organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e de gestão de pessoas.
Neste sentido, é a partir destes recursos que a empresa pode criar suas vantagens
competitivas, caracterizando-se como uma abordagem efetivamente de dentro para fora
(HAMEL E PRAHALAD, 2005).
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No entanto, apesar das diferenças de abordagem, estas podem ser consideradas
complementares, uma vez que sabendo aproveitar suas contribuições, pode-se avaliar em
maior amplitude as questões tanto internas quanto externas à empresa e indústria.
Porter (1984), propõe três estratégias genéricas as quais as empresas deveriam
selecionar para que se obtenham vantagens competitivas. Nesse sentido, as opções de
estratégia identificadas por Porter (1986) são: a Liderança em Custo Total, a Diferenciação e
o Enfoque. Sobre a liderança de custo total, este autor defende que a liderança no custo exige
a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de
reduções de custo pela experiência, um controle rígido de custo e das despesas gerais, que não
seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em
áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc (PORTER, 1986, p.50).
Esta estratégia permite então, que a empresa possua retornos acima da média
quando comparadas às outras empresas. No entanto, conforme Porter (1986, p.50), “a
colocação em prática da estratégia de baixo custo pode exigir investimento pesado em capital,
em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a
parcela de mercado”.
A estratégia de liderança em custo total se aproxima de fatores que proporcionam
barreiras à entrada como as economias de escala ou vantagens em custo, uma vez que para
atingir tal liderança exige-se quase sempre que a empresa tenha uma considerável parcela do
mercado relativa ou ainda acesso favorável às matérias-primas. Sobre a estratégia de
diferenciação, Porter (1986) afirma que
a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à
lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor
sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de baixo
custo (PORTER, 1986, p.52).
A diferenciação de produto ou serviço, na concepção do autor, pode ser de várias
formas dentre as quais ele destaca: projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores. Desse modo, a estratégia de diferenciação, ao
mesmo tempo em que cria barreiras à entrada de novas empresas, pode proporcionar aos
novos entrantes um modo de dissolver estas barreiras desde que esta diferenciação alcance
sucesso, criando defesas contra as cinco forças competitivas.
Diferentemente de Porter, Mintzberg et al (2000), em sua proposta de
diferenciação procurou analisar muito além da diferenciação de produtos, considerando seis
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formas de estratégia de diferenciação: de preço; de imagem; de suporte; de qualidade; de
design; de não diferenciação.
Conforme Mintzberg et al (2000), a maneira mais básica de diferenciar um
produto (ou serviço) é simplesmente cobrar um preço mais baixo por ele. Quanto à estratégia
de diferenciação por imagem, os autores vão defender que o marketing, algumas vezes, é
usado para aparentar diferenciação onde ela não existe – cria-se uma imagem para o produto.
Acerca da estratégia de diferenciação por suporte, o mesmo, observa que o mais
relevante, mesmo que não tenha efeito no produto em si, é diferenciar com base em algo que
siga junto com o produto, alguma base de suporte, como por exemplo, treinamento, serviço
pó-venda e etc. (MINTZBERG et al, 2000).
No que tange a estratégia de diferenciação por qualidade, Mintzberg et al (2000),
afirmam que a diferenciação de qualidade está relacionada às características do produto que o
tornam melhor – não fundamentalmente diferente, apenas melhor. Sobre a estratégia de
diferenciação por design, este autor afirma que esta pode oferecer algo que seja realmente
diferente, oferecendo características únicas.
Por último, quanto à estratégia de diferenciação por não-diferenciação, Mintzberg
et al (2000) observam que não ter qualquer base para diferenciação é uma estratégia: na
verdade, uma estratégia bem comum, que pode ser adotada deliberadamente. Esta estratégia
tem por características principais, uma administração sem habilidade ou sem vontade de
diferenciar naquilo que faz, recorrendo então à imitação.
Além de abordar a dimensão da diferenciação no âmbito das estratégias, o autor
também analisa as estratégias que estão relacionadas ao escopo da empresa, ou seja, os
produtos, serviços e a extensão que eles assumem na empresa.
2.3 O papel da inovação no desenvolvimento da estratégia
Filho, Campos e Ferreira (2005, p.432) afirmam que “o processo dinâmico de
concorrência, por parte das empresas, é definido pelas estratégias inovativas e por critérios de
eficiência produtiva”. Assim firmas inovadoras buscam na dinâmica da inovação o
crescimento de seu lucro e a eficiência do processo produtivo.
Conforme Baptista (1997, p. 8) “a história passada da firma, materializada em
seus ativos e capacitações, condiciona fortemente a sua trajetória futura de expansão”. Assim,
a competência de uma empresa não se resume apenas em sua eficiência produtiva, é preciso
que o aprendizado adquirido com as rotinas diárias ofereçam suporte para a implantação de
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inovações radicais ou incrementais, essas inovações podem gerar novas oportunidades no
mercado e facilitar o desenvolvimento empresarial.
Assim, a busca por novas tecnologias para a produção, sistemas de gestão, e
métodos de trabalho torna-se uma constante no interior das organizações. Além disso,
tecnologia juntamente com o conhecimento são fatores que apresentam melhores resultados a
quem os possui, isso por que são difíceis de serem copiados e transferidos além de terem suas
origens em processos complexos de estudo e pelo fato de irem se acumulando com o tempo.
Slack, Chambers e Johnston (2002) destacam que todos os processos produtivos
utilizam tecnologia independentemente de sua simplicidade ou complexidade. No entanto,
para que uma tecnologia dê origem a produtos, serviços e processo novos ou inovadores, é
preciso que haja difusão deste conhecimento. Neste sentido, segundo Campos (2003), há
evidencias empíricas que sugerem que a dinâmica da inovação, base do processo de
transformação econômica, depende, não só de recursos destinados para esse fim, mas,
sobretudo do processo de aprendizagem e difusão da tecnologia.
Campos (2003), explica o conhecimento como sendo a sustentação do processo de
aprendizagem, na visão deste autor a difusão de tecnologias é mais rápida e dinâmica quando
o desenvolvimento tecnológico ocorre dentro das organizações.
2.4 Política de Inovação no Brasil
O país apresentou uma série de políticas e ações voltadas ao desenvolvimento
técnico e tecnológico desde os anos de 1950 a começar pelas criações então Conselho
Nacional de Pesquisas (CNPq) e Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES). Nos anos de 1970 com a instituição do I Plano Nacional de
Desenvolvimento (PND), um plano de ciência e tecnologia foi colocado como meta de
política pública. Neste mesmo período teve início os trabalhos de elaboração do Primeiro
Plano Básico de Desenvolvimento do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (PBDCT). Ainda nos anos de 1970 é implantado o II PND e II PBDCT (ARBIX;
MENDONÇA, 2005).
Em 1985, a criação do Ministério da Ciência e Tecnologia, restabeleceu o debate
da inovação tecnológica, incorporando a percepção de que setores estratégicos seriam
portadores do processo de desenvolvimento no futuro e deveriam, portanto, ser fortemente
apoiados pelo Estado. Essa visão, embora correta do ponto de vista estratégico, encontra
crescentes dificuldades de se viabilizar politicamente. Em parte, porque não encontravam
ressonância e interlocutores no setor produtivo, sobretudo com após o encerramento do
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Proálcool e Programa Nuclear, entre outros, que enfraquecia ainda mais os elos entre o
sistema produtor de C&T e as empresas (ARBIX; MENDONÇA, 2005).
No início da década de 90, a desarticulação da política de C&T e da política
industrial no governo Collor não deixou espaço para políticas ativas a relação com o setor
empresarial passou a ser regida pela introdução de instrumentos de política horizontais e pela
visão de que a qualidade e a abertura de mercado resolveriam os problemas de
competitividade (ARBIX; MENDONÇA, 2005).
No entanto, o que ocorreu foi o abandono de muitas linhas de produtos e
componentes de alto nível tecnológico, que tinham maior valor adicionado. A estrutura
produtiva orientou-se para segmentos nos quais as vantagens competitivas estavam
alicerçadas no acesso a recursos naturais, provocando um movimento de reprimarização da
pauta de exportações (TIGRE, 2006).
Ficou claro que era preciso mais que abertura comercial exposição à concorrência
estrangeira para dinamizar a indústria nacional. Neste sentido, no final dos anos de 1990 e
início dos anos 2000 as políticas brasileiras de apoio à inovação passam a ser regidas por
Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia, estes se caracterizavam por uma gestão
compartilhada entre ministérios, agências reguladoras, setor produtivo e comunidade
acadêmica. Seus principais objetivos eram promover aproximação entre o setor produtivo e a
academia, e à cooperação entre empresas e centros de pesquisa. Mais tarde, norteadas pelos
resultados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica de 2000 (PINTEC) são
apresentadas as diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior de
2003(PITCE).
O próximo passo foi alterar o marco regulatório legal com a Lei da Inovação (Lei
n.10.973/2004) e a Lei de Incentivos Fiscais à Inovação e à Exportação (Lei n.11.196/2005).
Essas mudanças políticas buscam sanar as falhas na estrutura do sistema de inovação
brasileiro, visando a maior cooperação entre as instituições públicas de pesquisa e o setor
privado, ou seja, a promoção da maior interação universidade-empresa. Além disso, tanto a
PITCE quanto as alterações na estrutura legal, criaram uma base mais sólida para o avanço
das políticas industriais de viés inovador que seriam apresentadas na segunda metade da
década.
Em 2008, são lançadas as bases para a chamada “nova política industrial”
nomeada de Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) que em consonância com o Plano
de Ação de Ciência, Tecnologia & Inovação: 2007-2010 (PACTI), tem como um dos
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principais objetivos, promover o avanço do esforço inovador nas empresas industriais
privadas nacionais.
Assim, podemos observar nos últimos anos a existência de uma política
tecnológica no Brasil. Existe um novo marco legal para apoio as inovações criando um amplo
e diversificado conjunto e instrumentos destinado a incentivar a adoção de estratégias
inovativas pelas empresas.
De forma geral, essas iniciativas visavam à criação de processos mais efetivos
entre as o setor público e as empresas privadas, ao reforço das externalidades positivas, à
redução do custo e à diminuição dos riscos associados às atividades de inovação. O
fortalecimento dessa agenda refletiu-se sobretudo no esforço de integração da política
tecnológica a estratégias mais amplas do governo federal voltadas ao desenvolvimento
industrial e na ampliação expressiva do volume de recursos públicos destinados ao fomento e
financiamento das atividades empresariais de inovação.
De fato, pode-se dizer que nos últimos anos houve uma mudança na escala e no
alcance do apoio governamental à inovação no país. Inspirada pela experiência internacional,
a nova política tecnológica brasileira ousou em várias frentes: ao ampliar os incentivos fiscais,
tornando-os automáticos; ao estabelecer programa de subvenção direta às empresas para o
desenvolvimento de projetos de inovação; ao criar linhas de financiamento com juros
reduzidos, a partir da transferência de recursos orçamentários; ao subvencionar a contratação
de pesquisadores pelas empresas; e ao facilitar a cooperação entre estas e as instituições
públicas de pesquisa.
A aplicação dos novos instrumentos de apoio à inovação representa, por outro lado,
um grande desafio para as instituições públicas que partilham essa responsabilidade –
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep),
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) –, seja porque as obriga a adaptar suas
formas de operação, uniformizar conceitos e fortalecer seus quadros técnicos, seja porque lhes
impõe a necessidade de definir prioridades, estratégias de ação e resultados esperados.
A utilização dos novos instrumentos também requer maior capacidade de
organização e de planejamento por parte das empresas, assim como a formulação de
estratégias mais claras na concepção de seus projetos de inovação. Em muitos casos, isso
implica mudanças relevantes na cultura organizacional e, mais especificamente, na
estruturação das atividades de e inovação.
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3 ESTUDO DE CASO (MARTINS)
3.1 Martins Comércio Atacado Distribuidor S/A ou Martins Comércio e
Serviço de Distribuição SA.
A empresa é o atacadista conhecido como Martins, cuja razão Social é Martins
Comércio e Serviço de Distribuição SA. Foi fundada em 1953 na cidade de Uberlândia, tendo
como único empreendedor o Sr. Alair Martins.
Sua atuação é diversificada. Comercializa itens de consumo que vão desde eletroeletrônicos, produtos veterinários, construção cívil e produtos farmacêuticos, atendendo
pequenos e grandes comerciantes.
Ela é de grande porte, tendo um faturamento anual superior a 3 bilhões e conta com
quadro de funcionários bastante amplo. São 4.150 funcionários diretos e 5.223 representantes
comerciais autônomos.
Hoje é composta por duas diretorias de vendas que são estratégicas, uma diretória de
Finanças, uma diretoria de Compras e uma Diretoria de Informática e uma Diretoria de
Recursos.
A empresa acredita que com áreas bem estruturadas é possível fazer gestão das
necessidades, ou seja, as inovações devem ser propostas por setor, visando atender as
demandas do mercado, ou seja, a empresa faz inovações por apontamento do cliente, seja ele
interno os funcionários e por clientes externos, os que geram faturamento.
3.1.2 O que é inovação para a Martins
Inovação para o Martins é a definição de permanência da empresa no mercado
atuante, a inovação está ligada ao aperfeiçoamento dos processos seja ele comercial ou
tecnológico para os clientes e funcionários. Uma nova idéia para esta empresa significa
desenvolvimento de novos produtos ou serviço, melhoria nos processos de produção que
tragam benefícios para a empresa e sociedade.
Para o Martins a inovação e a implementação de algo novo, ou algo que exista
melhorado, seja ele por um novo método de marketing ou novo método organizacional nas
praticas de negócios, na organização, no local de trabalho, nas formas de relacionamento
interno e externo.
A inovação, demanda tempo, estratégia, comprometimento dos colaboradores e é
essencial, pois, com ela vem grandes benefícios como, melhoria da produtividade, melhoria
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da qualidade, criação de novos mercados, melhoria na marca da empresa, aumento do numero
de produtos e serviços ofertados, melhorias nas abordagens de vendas atendendo o cliente
pelo canal de vendas que melhor o atende, redução de custos, melhoria nos processos de
produção, armazenagem, transporte, processos, redução de desperdícios, redução de impacto
ambiental, e principalmente a conformidade com normas técnicas, regulamentos e mercado.
Hoje existe uma área chamada “Administração de Vendas”, é uma área que está
adequando a empresa Martins ao mercado atacadista, ou seja, é uma área que inova de acordo
com as mudanças do macro ambiente, as primeiras inovações foram feitas em algumas partes
tecnológicas da empresa, processos que eram fatores de delimitação em comunicação de
dados, comunicação comercial foram estruturadas. Agora a empresa está inovando seus
processos comerciais, mudanças nas formas de pagamento, mudanças na forma de viabilizar
desconto, mudanças de negociação com clientes preferenciais, mudança na prestação de
serviço dentro da loja de cada cliente, oferta de financiamento a clientes, oferta de
“layotização” de lojas, formatação de lojas rede com nome da empresa, esses são serviços de
inovação para o Martins, e o motivo da estratégia é não perder os clientes para o concorrente
visto que eles também oferecem vantagens aos clientes.
3.1.3 O que a leva a organização Martins a fazer novos investimentos em
inovação
Para a empresa não existe inovação sem investimento, seja ele de grande proporção
ou em pequena, se a inovação for trazer benefícios, se a viabilidade do projeto de inovação for
comprovado essa inovação será implementada.
Hoje ela está passando por uma fase de inovação em profissionalização do capital
intelectual, foi feita uma analise interna e externa da empresa, com isso surgiu à inovação de
estrutura de mercado, políticas da empresa, estrutura organizacional, e principalmente do
capital intelectual, hoje a empresa passa pela inovação da profissionalização, ou seja,
profissionais altamente qualificados do mercado estão assumindo os cargos de gestão da
empresa, esse é mais um investimento alto, mas que fornece perenidade da organização no
mercado.
As fontes de inovação do Martins começam com investimentos na parte de pessoal,
porém esse pessoal tem conhecimentos codificados, o conhecimento tácito e aprendizado
cumulativo.
* Conhecimento codificado: livros, manuais, revistas, cursos, feiras e exposições
cursos e programas direcionadas aos colaboradores.
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* Conhecimento Tácito: Consultorias, RH experiente, Extração de informação dos
clientes e treinamentos.
*
Aprendizado
Cumulativo:
Aprende-se
fazendo,
usando,
interagindo,
procurando.
Todas essas fontes são utilizadas na empresa Martins, são fontes de investimento
custeado pela própria empresa com áreas reservadas para cada uma.
4 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO (Martins)
O Martins é uma empresa cujo histórico é baseado em sucesso desde sua iniciação,
visto que o crescimento é contínuo de clientes, faturamento, estrutura e seu nome é cada vez
mais conceituado no mercado atacadista.
O formato de inovação do Martins está ligado aos conceitos de empresa inovadora,
comparando então com os pensamentos schumpeterianos, que visa por inovações que
incrementam suas receitas, quebram os antigos paradigmas, e destroem barreiras, uma das
principais características está relacionada à mudança organizacional, a empresa acredita que
as inovações devem ser feitas mesmo que para isto seja necessárias mudanças de
comportamento.
A empresa concentrava suas atividades por diretórias e uma delas está ligada a
conceitos de inovações, buscando no mercado exemplos de inovações que deram certo, busca
por programas já formulados, por pesquisas e desenvolvimentos, e principalmente por
consultorias.
Um exemplo de inovação empresarial foi; há um ano a empresa contratou uma
consultoria com a intenção de que ela propusesse um novo formato de atendimento aos
clientes, essa empresa de consultoria interagiu junto à área de Administração de Vendas, e
criaram um projeto para atender clientes diferentes de formas diferentes, o que resultou na
contratação de 600 vendedores com carteira assinada, o qual a empresa não tinha, eram
apenas vendedores autônomos, em resumo foi um investimento de alguns milhões de reais,
porém com um incremento de receita esperado de muito além do investido em um ano. Isso
pelo simples fato de que se o atendimento de clientes preferenciais, ou seja, aqueles que dão
maior faturamento a empresa forem atendidos por vendedores especialistas e com
treinamentos específicos tem se um aumento de percentual de incremento de vendas alto em
cada cliente. Esse processo de inovação já está sendo usado em algumas organizações, mas
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para o Martins é um formato novo, e que foi acreditado. Pelas inovações que o Martins tem
feito o levou a ser o maior atacadista da America Latina.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este trabalho, foi possível desenvolver um estudo teórico a respeito do assunto,
para posteriormente, analisar a prática de inovação atuante na empresa Martins. Percebe-se
que a principal limitação do estudo foi à exigência da empresa em não expor dados e
principalmente suas estratégias.
Devido à importância deste assunto de estudos em inovação, sugere-se que se façam
estudos mais detalhados por cases de sucessos de grandes empresas para que tragam maiores
perspectivas para o futuro, uma vez que novas visões, novos investimentos, inovação, podem
trazer maiores lucros e crescimento do valor e perpetuação da organização.
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