Módulo II - Intermediário
Apresentação
Prezado Jovem Cooperativista,
Uma longa caminhada começa com o primeiro passo. Você
iniciou a sua completando o Nível Básico e agora se prepara para
enfrentar o Nível Intermediário do Programa de Formação de
Jovens Lideranças Cooperativistas, oferecido pelo SESCOOP.
Saiba que esta é uma oportunidade única de se juntar a outros
que, da mesma forma, buscam a formação de liderança no seleto
mundo do cooperativismo.
Você já navegou por uma série de conteúdos que proporcionaram uma viagem pela história do cooperativismo, com escalas em grandes nomes que fizeram surgir no mundo todo este
arcabouço teórico. Conheceu os princípios e as doze virtudes da
doutrina bem com a estrutura organizacional de uma sociedade
cooperativista. Agora saberá qual o seu papel nesta organização
de tão grande magnitude.
Com todo este suporte você se prepara para o mundo que
o cerca sabendo como atuar em cada momento decisivo, seja
como líder em uma pequena comunidade ou em uma grande Cooperativa. Portanto, atue proativamente e aproveite esta
oportunidade para aumentar seus conhecimentos e buscar novas oportunidades pessoais e profissionais.
Seja muito bem-vindo para continuar esta jornada!
Márcio Lopes de Freitas
Presidente da OCB e do SESCOOP
Sistema Brasileiro de Cooperativismo
Organização e Administração
Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
Conselho de Administração
Conselheiros indicados
pelos ramos
Diretoria-Executiva
Presidente
titulares
Presidente
Conselheiros indicados pelas Oces
Agropecuário
Márcio Lopes de Freitas
titulares
Elizeu Cardoso Viana
Região Norte
Malaquias Ancelmo de Oliveira
Região Nordeste
Onofre Cezário de Souza Filho
Região Centro-Oeste
Ronaldo Ernesto Scucato
Região Sudeste
Neivor Canton
Região Sul
suplentes
Gustavo Augusto Gonzaga
Região Norte
Roberto Coelho da Silva
Região Nordeste
Marcio Antonio Portocarrero
Região Centro-Oeste
Francisco de Assis Souza França
Luiz Roberto Baggio
Lajose Alves Godinho
Crédito
Valdir Pimenta da Silva
Infra-Estrutura
Eudes de Freitas Aquino
Saúde
Rozani Holler
Márcio Lopes de Freitas
Ronaldo Ernesto Scucato
Luiz Roberto Baggio
Vice-Presidentes
Superintendências
Luís Tadeu Prudente Santos
Superintendente Administrativo
Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Técnico
Trabalho
Conselho Fiscal
suplentes
Habitacional
efetivos
Carlos Fabiano Braga
Orlando Colavolpe
Ruiter Luiz Andrade Pádua
suplentes
Gerson Marino Thomé
Luiz Hilton Temp
Roberto Marazi
Agostinho Thedim Costa
Conselho de Ética
Márcio Francisco Blanco do Valle
Consumo
Nélio Botelho
Transporte
Willian Kun Niscolo
Produção
Maria Cristina Costa Pompermayer
Educacional
Região Sudeste
efetivos
Américo Utumi
Flodoaldo Alves de Alencar
José Apolônio de Castro Figueira
suplentes
Luiz Carlos M. Palmquist
Emiliano Pereira Botelho
Luiz Dias Thenório Filho
Wilson Thiesen
Região Sul
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SESCOOP
Conselho Nacional
Conselheiros indicados pela OCB
Márcio Lopes de Freitas
João Nicédio Alves Nogueira (CE) titular
Sílvio Silvestre de Carvalho (RR) suplente
Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) titular
Evaristo Câmara Machado Netto (SP) suplente
Guntolf Van Kaick (PR) titular
Américo Utumi (SP) suplente
Antônio Chavaglia (GO) titular
Remy Gorga Neto (DF) suplente
Presidente
Conselheiros indicados
pelos ministérios
Ministério da Fazenda
José Gerardo Fontelles titular
Gilson Alceu Bittencourt suplente
Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Marcio Antonio Portocarrero titular
Ézio Gomes da Mota suplente
Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão
Sílvio Carlos do Amaral e Silva titular
Ministério do Trabalho e Emprego
Sônia Maria Rocha Heckert titular
Ricardo Andrés Cifuentes Silva suplente
Ministério da
Previdência e Assistência Social
Sebastião Faustino de Paula titular
Jorceli Pereira de Sousa suplente
Conselheiro representante
dos empregados em cooperativas
Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Paulo Roberto da Silva titular
Márcio Cândido Alves suplente
Conselheiros indicados
pela OCB
Élvio Silveira (Ocesc) titular
Evandro Scheid Ninaut (OCB) suplente
Fábio Luís Trinca (OCB) titular
Belmira Neves de Oliveira (OCB) suplente
Marcelo Barbosa Avelar titular
Raimundo Sérgio Campos suplente
Conselheiro representante dos
empregados em cooperativas
Conselho Fiscal
Diretoria-Executiva
Conselheiros indicados pelos
ministérios
Ministério da
Previdência e Assistência Social
José Raymundo Fernandes de Aguiar titular
Sílvio Mattar suplente
Ministério da Fazenda
Rodrigo Sampaio Marques titular
Luiz Fernando Alves suplente
Antonino Falchetti titular
Márcio Lopes de Freitas
Presidente
Luís Tadeu Prudente Santos
Superintendente Administrativo
Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Técnico
Índice
Apresentação ........................................................................................ 5
Introdução ............................................................................................. 9
Capítulo 1 - Doutrina e Filosofia do Cooperativismo ................. 11
Introdução à Legislação Cooperativista ........................................... 11
Capítulo 2 - A Organização ............................................................. 17
A Dimensão do Planejamento ......................................................... 17
Cultura Organizacional .................................................................. 21
O Papel do Líder na Organização ................................................... 23
Empreendedorismo: Conceituação................................................... 29
Capítulo 3 - Gestão de Pessoas ....................................................... 33
O Que é uma Equipe ....................................................................... 33
A Comunicação ............................................................................... 37
Administrar o Tempo: Um Fator Importante ................................. 39
A Importância de Saber Tomar Decisões ......................................... 41
Capítulo 4 - Gestão de Processos e Projetos ................................. 45
Postura diante de Cliente e Fornecedor ........................................... 45
Definição de Processo e Projetos...................................................... 51
Mensagem............................................................................................ 53
Referências Bibliográficas ................................................................ 55
Endereços do Sescoop – Sistema OCB ............................................ 57
Introdução
Você já deu os primeiros passos rumo à liderança cooperativista. Já aprendeu que o homem, desde os primórdios, precisa
estar junto de outro para garantir sua sobrevivência e para se
aperfeiçoar cada vez mais. Com isso, começa a despertar dentro
de si uma sede de saber que é característico de uma pessoa com
espírito de liderança.
Aproveite esta vontade para conhecer o mundo das Cooperativas, nos quais o senso comum é a partilha e o bem-estar de
todos. Melhore seus conhecimentos quanto a esta cultura fascinante e se perceba, de repente, satisfazendo seus sonhos e dos
demais parceiros, trazendo uma nova perspectiva de vida para
todos que o cercam.
Utilizando seu aprendizado a partir deste módulo, você
desenvolverá procedimentos que possibilitarão o trabalho em
equipe e saberá, de maneira eficaz, motivar seus liderados além
de administrar de maneira eficiente o tempo no seu espaço produtivo, seja ele qual for.
Ao finalizar esta etapa do Programa, você terá noção do
quanto custará cada decisão tomada e saberá como lidar com
seus clientes e seus fornecedores de forma que ambos saiam
contentes com as negociações.
Este é o nosso desejo. Siga em frente.
Capítulo 1
Doutrina e Filosofia do Cooperativismo
Introdução à Legislação Cooperativista
Com a finalidade de manter a unidade internacional de sua
filosofia e doutrina, e defender seus interesses pelo mundo, o
Cooperativismo está organizado em todos os continentes.
Sua organização máxima mundial é a Aliança Cooperativa
Internacional - ACI, seguida pela Aliança Cooperativa Internacional das Américas - ACI - Américas.
No Brasil, a Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
é o orgão máximo de representação e está presente em 26 Estados e no Distrito Federal.
O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP, é o responsável pelo ensino, formação profissional,
organização e promoção social dos trabalhadores, associados e
empregados das cooperativas brasileiras. O SESCOOP investe
continuamente nos associados, dirigentes e empregados, ajudando a profissionalizar a gestão das cooperativas.
O Governo brasileiro, atento ao desenvolvimento do cooperativismo, sempre buscou ampará-lo por meio de legislações
especifícas.
O primeiro Decreto que menciona o cooperativismo surgiu
no dia 06 de janeiro de 1903, sob o nº 979, permitindo aos sindicatos a organização de caixas rurais de crédito, bem como cooperativas agropecuárias e de consumo, sem maiores detalhes.
Em 05 de janeiro de 1907, surgiu o Decreto nº 1.637, aonde o
Governo reconhece a utilidade das cooperativas, mas sem ainda
reconhecer sua forma jurídica, distinta de outras entidades.
Módulo II - Intermediário
11
A Lei nº 4.948, de 21 de dezembro de 1925, e o Decreto nº 17.339, de 02
de junho de 1926, tratam especificamente das Caixas Rurais Raiffeisen e dos
Bancos Populares Luzzatti.
Já o Decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932, apresenta as características das cooperativas e consagra as postulações doutrinárias do sistema
cooperativista, mas foi revogado em 1934, sendo restabelecido em 1938. Em
1943 foi novamente revogado, para ressurgir em 1945, permanecendo em
vigor até 1966.
Apesar de todos os transtornos, foi uma fase de muita liberdade para formação e funcionamento de cooperativas, inclusive com incentivos fiscais.
A partir de 1966, com o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro, e regulamentado pelo Decreto nº 60.597, de 19 de abril de 1967, o cooperativismo
foi submetido ao centralismo estatal, perdendo muitos incentivos fiscais e
liberdade já conquistadas.
Finalmente, no dia 16 de dezembro de 1971, foi promulgada a Lei nº.
5.764, ainda em vigor, que define o regime jurídico das cooperativas, sua
constituição e funcionamento, sistema de representação e órgãos de apoio.
Enfim, contém todos os requisitos para a viabilização do Sistema Brasileiro
de Cooperativismo.
Histórico
12
Decreto Nº 979
de 06 de janeiro de 1903
Faculta aos profissionais da agricultura e indústrias
rurais a organização de sindicatos para defesa de
seus interesses.
Decreto-Lei Nº 1.637
de 5 de janeiro de 1907
Cria Sindicatos profissionais e sociedades
cooperativas.
Decreto-Lei Nº 17.339
de 2 de junho de 1926
Aprova o regulamento destinado a reger a fiscalização
gratuita da organização e funcionamento das Caixas
Raiffeisen e Bancos Luzzatti.
Decreto-Lei Nº 22.239
de 19 de dezembro de 1932
Já com as alterações em itálico, introduzidas pelo
decreto-lei nº 581.
Decreto-Lei Nº. 24.647
de 10 de julho de 1934
Revoga o decreto nº 22.239, de 19 de dezembro de
1932; estabelece bases, normas e princípios para a
cooperação profissional e para a cooperação social;
faculta auxílios diretos e indiretos às cooperativas;
e institui o Patrimônio dos Consórcios Profissionais
Cooperativos.
Decreto-Lei Nº 581
de 1º de agosto de 1938
Dispõe sobre registro, fiscalização e assistência
de sociedades cooperativas; revoga os decretos
ns.23.611, de 20 de dezembro de 1933; 24.647, de
10 de julho de 1934; e revigora o decreto 22.239, de
19 de dezembro de 1932.
Decreto-Lei 5.893
de 19 de outubro de 1943
Dispõe sobre a organização, funcionamento e
fiscalização das cooperativas.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Decreto-Lei Nº 8.401
de 19 de dezembro de 1945
Revoga os decretos-leis nº 5.893 de 19 de outubro
de 1943 e 6.274 de 14 de fevereiro de 1944, exceto
disposições dos arts. 104 a 118 e seus parágrafos,
revigorando o Decreto-lei nº 581, de 1º de agosto de
1938 e a lei nº 22.239, de 19 de dezembro de 1932.
Decreto-Lei Nº 59
de 21 de novembro de 1966
Define a política nacional de cooperativismo, cria o
Conselho Nacional do Cooperativismo e dá outras
providências.
Decreto-Lei 60.597
de 19 de abril de 1967
Regulamenta o Decreto-Lei nº 59, de 21 de novembro
de 1966.
Lei Nº 5.764
de 16 de dezembro de 1971
Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui
o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá
outras providências.
Para que haja legitimidade nas ações das cooperativas, usa-se como referência a Legislação específica:
•
•
•
•
Constituição Federal (Art. 5º, incisos XVII e Art. 174, § 2º.);
Código Civil (Art. 1.093 a 1.096)
Lei Federal nº. 5.764/71
Outras legislações específicas
A Lei Federal nº. 5.764/71
Estabelece todos os princípios de criação e gestão de todas às Cooperativas, quaisquer que sejam os segmentos das mesmas.
Essa foi submetida ao aval da Organização das Cooperativas do Brasil
- OCB, a Organização das Cooperativas do Estado - OCE e conta ainda, com
a chancela especial da Associação Nacional das Cooperativas de Trabalho
- ANCT, criando com isso todo o respaldo legal para que haja transparência
em sua formatação e operações com os cooperados e com seus clientes.
Observe:
Na Lei 5.764/71, em seu Artigo 90, estabelece que não há vínculo empregatício entre o cooperado e a Cooperativa, pois a relação do mesmo
com a Sociedade é de ”dono”, pelo fato do profissional ter adquirido as
cotas de Capital.
Tampouco há vínculo empregatício entre o cooperado e o cliente da Cooperativa para o qual o mesmo eventualmente prestar serviços, pois sua relação com o tomador é uma relação civil, e não trabalhista.
A própria Consolidação das leis Trabalhistas - CLT, em seu Artigo 442,
Parágrafo Único, especifica que não há vínculo empregatício entre cooperado e Cooperativa, nem entre cooperado e tomador de serviços da
Cooperativa.
Módulo Ii - Intermediário
13
Direito Constitucional
Devido aos princípios de estímulo à valorização do homem, por meio da
cooperação mútua, as Cooperativas são beneficiadas pela nossa Constituição Federal, que por meio do Artigo 174, § 2º de 1.988, o Governo passou a
valorizar o papel social que tais Sociedades têm prestado ao país, inclusive
apoiando e fomentando o cooperativismo em todos os níveis sociais e profissionais.
Além disso, a própria Organização Internacional do Trabalho - OIT tem
apoiado indistintamente, todas as iniciativas do cooperativismo no mundo.
Direito Previdenciário
O Decreto-Lei de nº. 611/92 estabeleceu a obrigatoriedade da contribuição à Previdência Social - INSS - por todos os profissionais autônomos associados às Cooperativas de Trabalho e que nessa condição, prestam serviços.
Direito Tributário
A Constituição garante às Sociedades Cooperativas, ”adequado tratamento tributário aos atos dos cooperados”, estabelecendo um diferencial
competitivo das Cooperativas em relação às Empresas Mercantis.
Entretanto, sistematicamente os interesses corporativistas dessas mesmas empresas, que se sentindo ameaçadas pelo crescimento do movimento
cooperativista, estão buscando fomentar ”lobbys” junto ao Governo, para
que haja uma excessiva tributação às Cooperativas.
Portanto, como a iniciativa social da Cooperativa de Trabalho, vem agregando um índice satisfatório em relação às oportunidades de resgate dos
trabalhadores que estão hoje sofrendo as conseqüências da globalização, do
desemprego e da falta de renda, os tribunais tem acatado todos os pedidos
de tutela jurisdicional, que as associadas da ANCT tem impetrado, no sentido de fazer valer o direito de trabalhar, gerando riquezas e impostos condizentes com a característica de Entidades Sem Fins Lucrativos.
Gestão da Cooperativa
A Constituição Brasileira também garante o princípio de gestão independente às cooperativas, estabelecendo que não poderá haver interferência ou
fiscalização do Governo no funcionamento das mesmas.
Criação de uma Cooperativa
Para a formação de uma cooperativa faz-se necessários alguns procedimentos, sem os quais não terão amparo legal. As primeiras iniciativas são:
1. Reunião com os membros do grupo;
2. Definir os objetivos da cooperativa;
3. Ter um mínimo de vinte cooperados;
14
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
4. Definir o Estatuto;
5. Convocar a Assembléia Geral de Constituição;
Os Estatutos estabelecem as regras de funcionamento das cooperativas.
A Assembléia Geral serve para definir estas regras, eleger os cargos de Diretoria e Conselho Fiscal. Numa cooperativa, os estatutos devem ser analisados pela Organização das Cooperativas do Estado – OCE e ainda ser filiada
à Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB.
O Estatuto Social da Cooperativa - Principais Tópicos
Por estabelecerem as regras de funcionamento, é fundamental destacar
alguns itens no Estatuto, para que fique claro, como se dão os processos da
Cooperativa.
Principais Tópicos:
•
enominação, sede, prazo de duração, área de ação, objeto da socieD
dade, fixação do exercício social e da data do levantamento do balanço
geral;
•
ireitos e deveres dos associados, natureza de suas responsabilidades
D
e condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e normas
para representação;
•
apital mínimo, valor da quota-parte, mínimo de quotas partes a ser
C
subscrito pelo associado, o modo de integralização, condições de sua
retirada nos casos de demissão, eliminação ou exclusão;
•
orma de devolução das sobras registradas aos associados ou do rateio
F
das perdas apuradas;
•
odo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos
M
órgãos, definição de suas atribuições, poderes e funcionamento, representação ativa e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do
mandato e processo de substituição dos administradores e conselheiros fiscais;
•
ormalidades de convocação das assembléias gerais e a maioria delas
F
requeridas para a sua instalação, validade das suas deliberações, vedado o direito de voto aos que nelas tiverem interesse particular sem
privá-los de participar dos debates;
•
Casos de dissolução voluntária da sociedade:
» modo e processo de alienação ou oneração de bens imóveis;
» modo de reformar o estatuto;
» número mínimo de associados.
Área de Atuação da Cooperativa:
Todo o território nacional, por meio de escritórios regionais ou Cooperativas singulares, derivadas da central.
Módulo Ii - Intermediário
15
Objetivo da Cooperativa:
Definido o objetivo, deve-se agregar profissionais da área específica,
criando condições harmônicas de conquista dos objetivos e benefícios comuns, principalmente a defesa sócio-econômica dos mesmos.
Quem pode ingressar na Cooperativa:
Todos os profissionais que se encontram em condições de oferecer seus
serviços profissionais, de acordo com as categorias estabelecidas no Estatuto, não havendo fato impeditivo legal.
Direitos dos Cooperados:
Todos os direitos dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto.
Obrigações dos Cooperados:
Todos os deveres dos cooperados devem ser contextualizados no estatuto.
Exclusão de Associados:
O cooperado poderá ser excluído da Sociedade se exercer qualquer atividade considerada prejudicial à Cooperativa, ou que colida com os seus objetivos, ou ainda se deixar de cumprir os dispositivos da Lei, do Estatuto ou
das decisões adotadas pela Sociedade. Será excluído ainda, o cooperado que
por incapacidade civil não suprida, ou por deixar de atender os requisitos
de ingresso e permanência na Sociedade ou ainda por sua morte, não puderem mais contribuir com a Sociedade, e todas estas alternativas também
deverão ser contextualizadas no estatuto.
Assembléia Geral:
Uma vez por ano, será realizada a Assembléia Geral Ordinária - AGO da
Cooperativa que deliberará sobre eleições dos membros dos Conselhos nos
prazos estabelecidos pelo Estatuto, a prestação de contas, deliberações pertinentes à AGO, aprovação de Relatório de Gestão, fixação das metas para o
exercício corrente e fixação dos honorários da Diretoria e Conselhos. Sempre
que necessário, a Cooperativa poderá chamar Assembléias Extraordinárias,
para deliberar sobre outros assuntos de interesse da Sociedade.
16
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Capítulo 2
A Organização
A Dimensão do Planejamento
No mundo atual, com avanços tecnológicos em todas as áreas, com a formação de blocos econômicos, globalização, etc, a
concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada
e para sobreviver neste cenário é fundamental dar-se a importância devida ao planejamento.
Os administradores precisam despertar para a importância
de um bom planejamento, que tem o poder de transformar uma
empresa, tornando suas rotinas mais eficientes e eficazes. Para
melhor entendimento vamos abordar os seguintes conceitos:
planejamento, estratégia e tática.
Planejamento é o ato de se idealizar a forma de concretização de um empreendimento, onde se estabelecem os objetivos,
os recursos necessários para atingi-los, as políticas que deverão
conduzir os processos de aquisição, utilização e disposição desses recursos, etapas, prazos e meios para sua concretização. É
uma ferramenta utilizada para organizar as informações e os
dados importantes, definidos de acordo com uma cronologia,
de forma a manter a empresa funcionando com todos os recursos otimizados e assim conseguir atingir os seus objetivos.
O primeiro passo para um bom planejamento é a definição
do objetivo da empresa. Logicamente dar lucro é objetivo de
toda empresa, portanto não precisa estar explicitado no planejamento. O objetivo precisa ser mais específico, mais refinado.
Imagine uma empresa fabricante de brinquedos. Seu objetivo
seria conquistar as crianças, oferecendo brinquedos atrativos
e de qualidade. Para isso necessita de uma forte campanha de
marketing que atinja este ”público alvo”, de forma que possa
criar um vínculo com ele e fidelizar essa clientela.
Módulo II - Intermediário
17
Outra parte do planejamento e tão importante quanto a definição do objetivo é a definição das políticas que deverão conduzir os processos de aquisições, utilização e disposição dos recursos. Esta parte do planejamento trata
de como fazer compras, o uso das mercadorias, ou seja, como a empresa
deve funcionar.
Nessa parte do planejamento é que se define, tomando o exemplo da
indústria de brinquedos, quantos brinquedos "A" devem ser produzidos,
quanto de matéria prima deve ser comprada para fazer um número ”x”deste
brinquedo, horário de funcionamento dos turnos, número de empregados
necessários, por quanto cada brinquedo será comercializado, etc. É o "corpo"
do planejamento.
Estratégia é a forma de utilização dos recursos disponíveis visando
atingir os objetivos específicos.
Surgiu da atividade militar, que define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Traduzindo para termos
empresariais, é a mobilização de todos recursos da empresa, visando atingir
os objetivos a longo prazo.
Em outras palavras, estratégia é a capacidade de antecipar situações e
comportamentos do mercado e de pessoas. Se souber qual será a reação do
cliente perante um determinado produto ou serviço, pode-se aumentar o
faturamento, procurando atender melhor as suas necessidades.
Qual poderia ser a estratégia de uma cooperativa de confeiteiros? Poderia ter em mente conquistar todos os empresários e comerciantes que trabalham nos edifícios comerciais das redondezas. Para que?
Depois da conquista dessa freguesia, a cooperativa poderia oferecer um
serviço de buffets nos eventos e comemorações dessas empresas. Daí a importância de ter os pés no presente, porém com os olhos no futuro.
Tática é uma atividade específica realizada para atingir um objetivo.
É uma subdivisão da estratégia. Por exemplo, a cooperativa de confeiteiros coloca cartazes na calçada com fotos dos doces mais bonitos e apetitosos,
como forma de atrair os clientes.
Tática é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro
de uma estratégia geral.
No planejamento são criadas estratégias para chegar aos seus objetivos e
aplicar táticas para cada objetivo específico.
O planejamento não garante o sucesso de uma empresa, mas otimiza a
possibilidade e ajuda na diminuição dos riscos, uma vez que nele os riscos
também são calculados.
18
Com um planejamento bem elaborado pode-se visualizar uma chance
ou uma grande oportunidade para uma empresa. Esse mostra como otimizar recursos disponíveis, uma vez que apresenta cada parte da empresa. Ao
mesmo tempo, o planejamento permite ver a empresa como um todo, o que
vai ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes para o crescimento
da empresa.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Lembretes importantes:
•
eja objetivo e claro ao descrever as informações, tomando cuidado
S
para não omitir detalhes importantes.
•
Defina bem o objeto, com um foco claro de atuação.
•
ão use excessivos termos técnicos, se tiver que usá-los, explique-os
N
claramente para que os leigos entendam.
•
imensione sua produção em função da demanda de mercado e não
D
em função da sua capacidade de produção.
•
ão invente números, projete custos e receitas tendo por base pesquiN
sas e o histórico da empresa.
Módulo Ii - Intermediário
19
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é um conjunto de valores e normas que controlam as interações dos membros da organização entre si e com as pessoas
externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcançar vantagem competitiva e para promover os interesses dos stakeholders1, uma vez
que controla como as pessoas se comportam, tomam decisões e gerenciam o
ambiente organizacional.
Os valores são padrões ou princípios éticos que as pessoas utilizam para
determinar quais comportamentos e situações são desejáveis ou não na empresa. Valor terminal é uma situação final que as pessoas desejam alcançar e pode estar refletido na missão e objetivos oficiais da empresa. Valor
instrumental é a maneira de agir ou um comportamento desejável, como
por exemplo: trabalhar pesado, respeitar tradições e autoridade, ser conservador e cuidadoso, ser criativo, corajoso e honesto, aceitar riscos e manter
os padrões altos. A cultura organizacional consiste em uma combinação de
seus valores terminais e instrumentais, podendo tender para ser mais conservadora ou empreendedora.
A maioria dos valores importantes não estão escritos, existindo apenas
na forma de pensar, agir e no jeito de enfrentar os problemas que as pessoas
aprendem umas com as outras e que são consistentes com os valores aceitáveis pela empresa.
A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suas
normas, regras, procedimentos operacionais e objetivos orientam as pessoas
em suas ações, decisões e comportamentos. É transmitida à medida que as
pessoas aprendem os valores com as práticas formais de socialização e com
a convivência, as histórias, cerimônias e linguagem organizacional que se
desenvolvem informalmente.
A Cultura Organizacional se desenvolve pela interação de quatro fatores
que produzem diferentes culturas em organizações diferentes: as características pessoais e profissionais das pessoas; a ética organizacional; os direitos
que a organização dá a seus empregados; e a estrutura da organização.
Uma cooperativa é um empreendimento comercial, um negócio, que também necessita de resultados, porém difere-se das demais sociedades por não
visar lucros. Isto pode, de certa forma, ser considerado uma cultura das or1. Stakeholder ou, em Português, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário (como
um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização sem fins lucrativos).
Módulo Ii - Intermediário
21
ganizações cooperativas, embora a cultura organizacional esteja muito mais
relacionada com os procedimentos internos de cada organização, podendo a
cultura organizacional da cooperativa ”A”ser diferente da cultura organizacional da cooperativa ”B”, mesmo as duas atuando no mesmo ramo.
É válido salientar, que apesar de saber que a cultura organizacional é
própria de cada empresa, há uma tendência que empresas de mesmo ramo
possuam cultura parecida, uma vez que seus valores, missão e objetivos são
comuns.
Desta forma, é importante ressaltar quais os aspectos que diferem uma
sociedade mercantil de uma sociedade cooperativa.
Uma cooperativa, como toda empresa, é um ser jurídico. É uma sociedade de pessoas que compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente. É uma empresa que se difere das demais empresas mercantis por
várias características que lhe são peculiares.
O cooperativismo tem como fundamentos doutrinários o humanismo, a
liberdade, a igualdade, a solidariedade e a racionalidade, sendo uma doutrina econômica que deseja produzir um sistema reformista da sociedade;
A Sociedade Cooperativa é uma entidade jurídica de direito privado e,
que se diferencia das demais sociedades em alguns tópicos, tais como:
22
•
Não está sujeita às leis de falência;
•
em capital variável na medida em que os sócios ingressam na sociedaT
de e ampliam sua atividade ou são eliminados da mesma;
•
Não visa lucro e seus resultados, portanto, são retornados ao sócio;
•
capital não responde nas decisões. Cada sócio, independentemente
O
de seu capital, decide individualmente;
•
regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma AssemÉ
bléia composta por todos os sócios;
•
omo empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com as
C
características de suas atividades;
•
, portanto, um ser jurídico, devidamente constituído e com plenos
É
direitos para exercer o seu objetivo social.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
O Papel do Líder na Organização
Encontra-se infindáveis conceitos de liderança, de acordo com a perspectiva de quem o enuncia. Você já conheceu os conceitos básicos de liderança
no Módulo Básico deste programa. Nesta fase vamos falar um pouco do que
um líder pode fazer dentro de uma organização. Como deve atuar e quais as
suas principais características.
Uma vez visto que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por
meio da motivação, a agirem entusiasticamente de acordo com a estratégia
da empresa e com isso alcançarem um objetivo comum; fica fácil entender
qual o papel do líder numa organização.
Mas, o que é ser ”Líder”?
Em um conceito simples, Liderar é estar pronto para servir. Servir a uma
equipe, organizada para um propósito. A figura do líder se confunde com a
figura do liderado, pois ambos buscam ”resultados”. Assim, ao final de um
trabalho realizado, todos são responsáveis por tudo, sucessos e fracassos.
Quando verifica-se a história, se descobre que os grandes líderes tinham
”algo mais” que os outros de suas épocas: usavam o amor, a tolerância e a
oportunidade como instrumentos para alcançarem seus objetivos. Por exemplo: Jesus Cristo (líder espiritual) e Mahatma Gandhi (líder político) fizeram
grandes revoluções utilizando estas três ”armas”. Portanto, o(a) líder que se
baseia na força ou na coerção não tem espaço no Século XXI.
Da mesma maneira, o(a) Jovem Líder Cooperativista deve buscar a visão do fazer melhor, utilizando estratégias e tecnologias diferenciadas. Deve
também aproveitar as oportunidades de negócios, de crescimento, de agregar valores e fazer tudo que lhe vier à mão de maneira profissional, fugindo
do amadorismo. Desta forma, seus liderados e seus clientes terão sempre
uma expectativa de que seus anseios serão atendidos.
Função do Líder
Os líderes desempenham importante função simbólica tanto para os
membros do grupo como para os de fora do grupo. É impossível a todo funcionário entender tudo o que se passa na organização. O líder exerce a função de esmiuçar as informações e as apresenta de forma lógica convincente
e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender
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as causas e as conseqüências da atividade organizada. Assim, consegue-se
reduzir as complexidades da organização à condição simples que as pessoas
conseguem entender e comunicar.
Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos
necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.
O primeiro ponto a destacar é que o desempenho das atividades do líder
é diretamente proporcional aos resultados da equipe, ou seja, o seu desempenho depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que
fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso envolver-se com a equipe,
no sentido de estimular esforços em uma mesma direção, fazendo com que
todos possam atingir um mesmo objetivo.
Mas, como fazer isso?
É sabido que atualmente o diferencial não é mais a tecnologia, pois o
mundo vive a era da informação e do conhecimento. O foco principal agora
para a obtenção dos resultados organizacionais está nas pessoas. O objetivo
principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes
pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de
realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm habilidades
políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O
líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.
O que a Organização espera de um Líder
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez
que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel
de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais.
Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro
pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada
pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por
isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão
auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização
dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta
da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para
o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação - desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação
dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.
24
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Pontualmente, pode-se indicar algumas Atitudes que a organização espera do líder:
Auto-conhecimento -reconhecimento dos seus pontos fracos e fortes,
bem como dos objetivos a serem atingidos;
Sinceridade -honestidade no pensamento e nas ações, agindo
com integridade e confiança absolutas com os
dirigentes e com os funcionários (seguidores);
Curiosidade -aprimoramento permanente por meio de cursos, treinamentos, etc.;
Audácia -disposição de correr riscos calculáveis;
Responsabilidade -escolha das ações mais pertinentes;
Auto-motivação -conhecimento do que se pretende, o que favorece uma motivação consistente;
Ética -padrão elevado de comportamento: honestidade e integridade na adoção de regras e normas
definidas pela sociedade;
Flexibilidade -capacidade de adaptar-se às mudanças organizacionais e mundiais;
Administração do tempo -priorização de atividades e aproveitamento
das reuniões de forma satisfatória, eliminando
as decisões pendentes;
Proficiência -conhecimento profundo do que faz, mediante
treinamento constante;
Gerenciamento recíproco -estabelecimento de relações de troca satisfatórias entre dar e receber.
Características de um Verdadeiro Líder
O líder como um Gestor de Pessoas não precisa ser tirano para obter
mais de sua equipe. Ele motiva seus liderados de tal forma que, mesmo sem
sua presença física (utilizando telefone, fax e internet), consegue atingir os
resultados desejados.
Para que haja legitimidade do Líder é necessário que ele seja escolhido
por seus liderados e não ”imposto” por ninguém. Isto dá uma pré-disposição de todos em segui-lo, ”arregaçando as mangas” com ele.
Para o desenvolvimento de uma liderança efetiva, é necessário que o líder
dê aos seus liderados tudo o que for necessário para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, buscando alcançar as metas esperadas.
Dessa forma, o Jovem Líder Cooperativista deve inspirar e influenciar
seus liderados. Isso só será possível com o desenvolvimento de confiança
entre todos e com um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e
ético do líder.
Módulo Ii - Intermediário
25
Isto posto, pode-se caracterizar um Jovem Líder Cooperativista como
aquele que:
I - Conhece cada um de sua equipe:
O verdadeiro líder tem a visão clara de sua área de atuação, conhece
profundamente sua equipe e estuda como cada um pode responder às exigências de seu setor;
II - Acompanha e orienta:
Atualmente, a Avaliação de Desempenho é quase uma regra nas empresas e associações. Se o líder não oferecer suporte e não acompanhar sua
equipe, não será possível cobrar ou analisar o desempenho de cada um. Se o
líder não apóia, não orienta, não tem como cobrar credibilidade.
III - Tem um Profundo respeito e vocação para lidar com pessoas:
Vocação para ser um líder é para poucos. É necessário que valorize pessoas, goste de acompanhar, saiba respeitar, dê suporte, saiba ouvir, seja
humilde, reconheça os erros e estimule o desenvolvimento, sem se colocar
como ”chefe”;
IV - Sabe pedir ajuda:
Muitos líderes têm medo de serem rotulados como incapazes, pois
aprenderam que pedir ajuda é falta de habilidade, de competência. Historicamente, as empresas sempre valorizaram quem sabe se virar sozinho. Atualmente, isto está mudando, essas preferem quem saiba dividir problemas e
buscar soluções em conjunto com os outros;
V - É ético:
Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar
os outros. É estar tranqüilo com a consciência pessoal e agir de acordo com
os valores morais de sua sociedade;
VI - Desenvolve novos hábitos e novas atitudes:
O líder é aquele que se empenha em desenvolver novos hábitos e atitudes. É necessário mudá-los, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida. Precisa,
antes de tudo de abrir mão de alguns conceitos e valores que nem sempre
queremos.
VII - É motivador:
A função do líder é motivar e cuidar que cada pessoa produza, que
transforme suas intenções em ações, e isso se traduza em resultados. É essencialmente um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução,
dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar. O líder
do Século XXI não é mais valorizado só pelo seu potencial individual, mas
pelo que ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade para descobrir o talento oculto dessas.
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
A Liderança no Cooperativismo
Já se sabe que o Cooperativismo é um movimento ou simplesmente uma
atitude ou disposição em que a união voluntária das pessoas busca satisfazer
aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, como uma forma ideal
de organização das atividades sócio-econômicas da humanidade. Também
sabe-se que o líder ideal é aquele que motiva sua equipe e se realiza com a
realização dos seus companheiros.
A liderança no cooperativismo, então, deve ser alicerçada em aspectos
comportamentais e técnicos, que nunca podem perder o foco de resultados
compartilhados. O líder deve estimular e motivar o verdadeiro espírito do
cooperativismo nos cooperados e ter clareza da seriedade e da cultura da cooperação como alternativa na melhoria de resultados e qualidade de vida.
É preciso ter paciência, conhecimento e sabedoria para lidar com os diferentes interesses dos associados. O líder deve ter transparência nas informações, capacidade de diálogo, paixão e interesse pela sua cooperativa, comprometimento na transmissão e prática dos princípios e valores que regem
a sociedade cooperativa. Líderes e demais associados devem ter consciência
clara, de que a cooperativa só será forte se o associado cumprir com sua parcela de fidelidade e comprometimento.
O papel do líder na cooperativa é institucionalizá-la, ou seja, dar-lhe
identidade para que ela possa se perpetuar. É um papel complexo em que
se espera que ele seja um homem de relações públicas, político, financista e
exemplo: moral e espiritual.
Contudo esse também deve ter espírito empreendedor para que tenha
condições de assumir a execução de um projeto. Um líder com espírito empreendedor entra em ação com toda a veracidade, age como se nada mais
importasse, constrói e conquista.
Porém a necessidade do espírito empreendedor não se restringe à liderança, antes o líder deve multiplicar esse espírito e alcançar todos os cooperados, de forma que todos ajam com veemência na construção do projeto e
tornem-se empreendedores.
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Empreendedorismo: Conceituação
Princípios básicos do Empreendedorismo
Em 1950 a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter para designar uma pessoa com criatividade e capaz de
fazer sucesso com inovações. Somente mais tarde, entre 1967 e 1970, com
Kevin Knight e Peter Drucker respectivamente, é que foi agregado a este
conceito o fator risco, ou seja, uma pessoa empreendedora precisa arriscar
em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot III foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de
uma organização.
A palavra empreendedorismo é uma tradução livre do termo entrepreneurship que tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
começa algo de novo.
Ainda pode-se complementar com outras definições, tais como:
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu
perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Empreendedor é utilizado para designar, principalmente, as atividades de quem
se dedica a geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em
produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento, ou na inovação
em áreas como marketing, produção, organização, entre outras.
Exemplifica-se ainda alguns conceitos de empreendedorismo por estudiosos da área:
McClelland2: ”Indivíduo movido por realização”
Schumpeter3: ”É o agente do processo de destruição criativa”
Drucker4: ”É fazer o negócio de hoje capaz de construir o futuro”
2. David Clarence McClelland - Americano (1917-98) Doutor em psicologia em Yale em 1941 e professor das Universidades
de Wesleyan, Harvard e Boston. McClelland é principalmente conhecido pelo trabalho sobre motivação de realização.
3. Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 - Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes
economistas do século XX.
4. Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005,
em Claremont, Califórnia, EUA). Era filósofo e administrador austríaco, sendo considerado o pai do Marketing moderno.
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Shinyashiki5: ”Guerreiro amoroso”
Filion6: ”É alguém que equilibra o sonhar com o fazer”
Kets de Vries7: ”Desajustados que precisam criar seu próprio meio
ambiente”
Dolabella8: ”Alguém que sonha o sonho acordado e busca transformar
o seu sonho em realidade”
Pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE e Aliança Brasileira de Assistência Social e Educacional - ABASE:
Empreendedor é o indivíduo que possui ou busca desenvolver uma
atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo,
condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que
favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos
econômicos e sociais.
Na área empresarial podemos exemplificar o que seja uma pessoa empreendedora:
• Aquela
que abre uma empresa, qualquer que seja;
• A pessoa que compra uma empresa e coloca nelas suas inovações e im-
plementações, agregando assim valor ao produto e, consequentemente, aumentado sua produtividade, assumindo os riscos, com sua forma
de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar os produtos;
•
essoa que inova na forma de fazer propaganda em seus produtos e
P
serviços, agregando novos valores;
•
empregado que introduz inovações em uma empresa/organização,
O
provocando o surgimento de valores adicionais, gerando assim melhorias na receita da empresa, bem como crescimento em volume de
produção;
O empreendedor é uma pessoa capaz de identificar oportunidades, tendo visão de mercado, possuindo alto poder de persuasão e sedução, colocando suas idéias, inserindo com êxito seus produtos, proporcionando crescimento financeiro. Porém é necessário que esteja preparado para assumir
os riscos do negócio e estar sempre atento para aprender com os erros cometidos, que fazem parte do contexto, cabendo ao empreendedor fazer deles
acertos futuros.
30
5. Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra com pós-graduação em Gestão de Negócios (MBA - USP), é um profundo conhecedor da alma humana.
6. Louis Jacques Filion - Mestre em Relações Internacionais pela Universidade de Ottawa, MBA pela HEC (the University
of Montreal Business School), Ph.D. em Entrepreneurship pela Universidade de Lancaster e Professor responsável pela
cadeira de Entrepreneurship Maclean Hunter da HEC.
7. Manfred F.R. Kets de Vries (Países Baixos) - Psicanalista. Professor, universidade de McGill. Professor, universidade de
Harvard. Professor, HEC, Montreal. 
8. Fernando Dolabella - O criador da”Pedagogia Empreendedora”, implantada em escolas de 123 cidades, 59 anos, conserva uma paixão que devota ao estudo do empreendedorismo, tema dos nove livros que já escreveu.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
O empreendedor procura se aprofundar no conhecimento do seu produto, o que lhe permite uma maior facilidade em expor, tanto o produto como
suas idéias, sendo capaz de usar estas habilidades em favor de seu aperfeiçoamento empresarial.
O Empreendedor consciente
Para iniciar um negócio próprio, o empreendedor deve ter consciência de
todas as dificuldades iniciais que irá encontrar no seu caminho, tais como:
•
Trâmites legais;
•
Comportamento do mercado para o produto;
•
Quanto precisa investir;
•
Qual a necessidade de capital de giro;
•
Quando começará a ter retorno;
•
Em quanto tempo terá o capital investido de volta, etc.
A conscientização do empreendedorismo consiste em mostrar à pessoa
candidata o processo de conhecimento do negócio previsto. A pessoa deve
procurar formar uma cultura empreendedora e de posse dessa formação fazer uma auto-análise, despertando-a para a sua responsabilidade na função
de pessoa executora, na transformação de conhecimento em riquezas para a
sociedade, para a empresa e, principalmente, para si mesma.
Consciente destas variáveis e obrigações pertinentes, o empreendedor
poderá começar a traçar suas metas e fazer seu planejamento. Sempre ”com
os pés no presente e os olhos no futuro.”
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Capítulo 3
Gestão de Pessoas
O que é uma Equipe
“Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, mas sonho que se sonha junto é realidade.”
(Raul Seixas)
Começar com um verso de Raul Seixas exprime bem o sentido do trabalho em equipe. Um verdadeiro líder sabe que sozinho não pode alcançar seus objetivos, que precisa trabalhar em
equipe, ou melhor, que precisa de uma equipe que compartilhe
dos mesmos sonhos. Para tanto, é preciso estabelecer laços de
convivência que levarão a união e harmonia da equipe.
A concepção de equipe está vinculada à de processo de trabalho e se sujeita às transformações pelas quais esse vem passando ao longo do tempo. Neste sentido, sem querer apontar
todos os motivos que justificam a existência desta forma de
exercer o trabalho, diría-se que a idéia de equipe advém:
•
Da necessidade histórica do homem de somar esforços
para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; e
•
Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade
do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos
objetivos.
Como um grupo se torna uma equipe?
Atualmente pode-se identificar vários tipos de grupos trabalhando nas mais diferentes situações. Alguns destes grupos
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conseguem se tornar equipes e outros permanecem apenas como grupos.
Desta forma, uma pergunta surge desta constatação: quais são os elementos
fundamentais que marcam esta diferença. O que deve-se considerar para
construir uma equipe de trabalho?
Apontar alguns itens básicos implicam na transformação de um grupo
de trabalhadores em equipe de trabalho:
•
grupo consegue identificar vantagens do trabalho em equipe, como
O
a complementaridade, interdependência e sinergismo das ações em relação ao trabalho isolado, individual;
•
isposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e
D
também resultados;
•
ecessidade de definir com clareza os objetivos e resultados – indiviN
duais e do grupo – a serem alcançados;
•
I mportância de construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir
a responsabilidade de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos;
•
Necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;
•
ercepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos
P
e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe;
•
I mportância de se garantir a educação permanente de todos os membros da equipe;
•
ecessidade de aprimorar as relações interpessoais e de valorizar a
N
comunicação entre os membros da equipe;
•
isposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes
D
de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais,
etc.) E sim trabalhar estas diferenças e os conflitos; e,
•
inalmente, é fundamental que os objetivos e resultados definidos se
F
constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue
cada integrante.
Como perceber-se, fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe de
trabalho é realmente um grande desafio. Desafio que passa pelo aprendizado coletivo da necessidade de uma comunicação aberta, de uma prática
democrática que permita o exercício pleno das capacidades individuais e
uma atuação mais criativa e saudável de cada sujeito, evitando, assim, a cristalização de posições, a rotulação e a deterioração das relações interpessoais.
Dessa forma, o grupo poderá buscar seus objetivos, responsabilizando-se,
solidariamente, pelos sucessos e fracassos.
Diante disto, surgem inúmeros conceitos de equipe, porém, um dos mais
abrangentes e que define com maior clareza seria:
34
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Conceito de equipe
"Conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas com as outras pela missão comum,
objetivos comuns (obtidos pela negociação entre os atores sociais
envolvidos) e um plano de trabalho bem definido."
(Carlos Haroldo Piancastelli,
Horácio Pererira de Faria e Marília Resenda da Silveira)
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os membros da equipe, que se complementam e enriquecem
o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para que a equipe
tenha mais chances de atingir seu objetivo. Sendo assim, o grupo tem um
projeto de como alcançá-lo.
Atualmente tem-se agregado, ainda, a idéia de que, no desenvolvimento
do processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da
equipe deverão criar as condições necessárias ao crescimento individual e
coletivo.
Para se atingir o grau de entrosamento necessário à equipe e, conseqüentemente, atingir seus objetivos, a comunicação é de extrema importância.
Quanto maior for a comunicação entre a equipe mais harmoniosas serão
suas ações. A comunicação é um referencial no indicador de como está o
desenvolvimento das ações de uma equipe. Se existirem problemas de comunicação na equipe, com certeza existem problemas no desempenho das
atividades.
Uma comunicação efetiva entre quem concebeu a idéia e a equipe levará
a eficiência do trabalho.
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A Comunicação
“A comunicação é um meio de obter a ação dos outros e é definida como o processo de transmitir e entender informação. É um
modo de desenvolver entendimento entre pessoas através de um
intercâmbio de fatos, opiniões, idéias, atitudes e emoções.”
TREWATHA & NEWPORT (1979)
Existe uma centena de conceitos e definições de comunicação variando
de acordo com a ótica de quem o enuncia, sendo possível encontrar inúmeras variações na literatura disponível. A intenção é estabelecer alguns
parâmetros básicos para a sua compreensão e, sobretudo, indicar a nossa
perspectiva diante destes conceitos e definições.
O conceito acima enunciado é um dos mais abrangentes e atuais, de forma que nos dá uma boa dimensão da importância da comunicação.
É comum dizer que a essência da liderança está na capacidade de se
comunicar. Desta forma, a comunicação é fundamental para o exercício da
influência, para a coordenação das atividades grupais e, portanto, para a
efetivação do processo de liderança.
A habilidade de se relacionar é diretamente proporcional ao êxito de um
líder. O objetivo do comunicador é transmitir uma mensagem para outras
pessoas, de maneira que essa mensagem seja recebida sem distorções, na
forma originalmente concebida.
Cada vez mais a busca da excelência nas comunicações é um desafio
para quem pretende atingir um alto nível de profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o
sucesso, há necessidade da competência técnica, aliada à competência comportamental e emocional, que incluem relações interpessoais mais enriquecedoras. Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Na realidade, a ênfase maior está na metodologia
de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos.
Diferença entre Informação e Comunicação
Informação - Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma série de incertezas) para o Receptor.
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Comunicação - Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto
esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor por
meio do feedback (compreensão da mensagem que foi transmitida).
Obs.: Um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está
relacionado com a falta de feedback.
Para ouvir Atentamente
•
Valorize a pessoa que está falando.
lhar nos olhos, total atenção, postura física adequada (semelhante à
O
postura do outro).
•
•
Ouça o que não está sendo dito.
•
Procure ouvir a verdade, reais anseios e necessidades do seu receptor.
Observe incongruências e pergunte: Como você está vendo isso? Como
você está escutando isso? ou, Como você está sentindo isso?
•
•
Limite o tempo de sua fala.
Faça com que as pessoas falem, utilize ganchos, por exemplo: O que
mais? Fale-me um pouco mais sobre isso.
•
•
Ouvir muito... Falar o indispensável...
Acima de tudo: entenda verdades, anseios e pontos de vista que não
estão sendo ditos.
•
vite a tendência de pensar no que dizer quando a pessoa parar de
E
falar.
•
38
•
Confie no seu maravilhoso cérebro, ele saberá o que dizer.
•
Ouça e entenda o ponto de vista do seu interlocutor.
•
Confira se você o entendeu, perguntando.
•
Repita os comentários dele.
•
Certifique-se de que ele sabe que você ouviu o que ele disse.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Administrar o Tempo: Um Fator Importante
A cada dia se tem mais necessidade de se realizar inúmeras tarefas, e
isso, por vezes, fica tão confuso que não se sabe nem por onde começar.
Aprender a administrar melhor tempo é muito importante.
Administrar o tempo não é cronometrar cada tarefa, é definir prioridades. É muito difícil fazer tudo o que se precisa e se deseja, por isso deve-se
ter em mente que saber administrar o tempo é ter clareza do que é prioritário e empenhar-se para que essas coisas sejam feitas. Provavelmente as
outras nunca serão feitas, pois não eram prioridade.
Deve-se então elaborar uma lista de atividades constando de tarefas urgentes e tarefas importantes. Creio que tarefas não classificadas como urgentes ou importantes não farão parte desta lista. Porém existirão aquelas
que são importantes e urgentes, que implicam, logicamente, em tarefas que
deverão ser executadas imediatamente. O problema surge com as atividades
que se consideram importantes, mas não urgentes, e as urgentes, mas não
são consideradas importantes.
Existem situações conflitantes na hora de priorizar o que é mais importante ou urgente. Considerando que você precisa ficar mais tempo com seu
filho, mas você tem que trabalhar ”x” horas por dia. Se para você o trabalho
é mais importante, o problema está resolvido. Mas se seu filho é mais importante, possivelmente o trabalho seja urgente, pois tem que ser feito ou será
demitido, e não terá condições de manter o seu filho. Surge então o conflito
entre o que é importante e o que é urgente. É aí que desorienta, por muitas
vezes não ser dono do tempo. Algumas tarefas não são selecionadas, mas
são impostas. Não se tem a autonomia sobre o tempo que se quer ter.
Na maioria das vezes usa-se de forma incorreta o tempo. Quanto tempo
perde-se lendo longas listas de e-mails sem importância, de propaganda,
correntes, etc.? Tem pessoas que já se habituaram a ler todas as manhãs um
jornal do começo ao fim. Com isso perdem um tempo muito grande que poderia estar sendo utilizado em outra tarefa mais importante ou urgente. Se
ele se detiver em ler apenas as notícias realmente necessárias sobrará tempo
para uma outra tarefa. Dessa maneira vamos ganhando um tempinho a mais
durante o dia para aplicarmos em algo que realmente nos interessa.
Administrar o tempo é assumir a autonomia sobre a sua vida, e não ficar escravo do relógio. Se você quer ter a autonomia de decidir passar mais
tempo com seu filho, ou sem fazer nada, você tem que ganhar este tempo
deixando de fazer outras coisas que são menos importantes para você.
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O tempo é exatamente igual para todos, ou seja, o dia de todos tem vinte
e quatro horas. Porém algumas pessoas conseguem fazer uma porção de
coisas num dia e outros têm a sensação que o dia acabou e não conseguiram
fazer nada. Só que uns conseguem administrá-lo bem e não o desperdiçam,
pois um dia perdido não se recupera, está perdido para sempre.
Existem estudiosos que dizem que o recurso mais escasso na sociedade é
o tempo. E a forma de ganhar tempo é deixando de fazer coisas sem importância ou urgentes.
Existem pessoas extremamente ocupadas, porém improdutivas, porque
não sabem a que se dedicar. Fazem dez coisas ao mesmo tempo e não concluem nenhuma delas, ou seja, não produzem nada. Se você quer ser produtivo, administre seu tempo, saiba exatamente o que vai fazer.
A melhor forma de administrar o tempo é planejá-lo de maneira estratégica. Defina primeiro seus objetivos, onde quer chegar. O que quer fazer
e o que quer ser num prazo de ”x” anos. Depois transforme seus objetivos
em metas, quantificando e dando prazo a cada meta e decida como as metas
serão alcançadas. Crie em seguida os planos táticos: explorar as alternativas
específicas disponíveis para se chegar aonde se deseja, escolher fontes de
financiamento (emprego, em geral, é fonte de financiamento). Finalmente,
ponha os planos em execução.
Como em todo planejamento, durante todo o processo devemos constantemente estar avaliando os meios que estão sendo utilizados, verificando se
estão mesmo levando ao objetivo almejado, de maneira que possa rapidamente fazer a ”correção de rumos”. Se você não souber aonde quer chegar,
nunca irá chegar lá, por mais tempo que tenha.
"Quem tem tempo, não é quem não faz nada: é quem consegue administrar o tempo que tem, de modo a poder fazer aquilo
que quer."
Eduardo O. C. Chaves
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
A Importância de saber Tomar Decisões
Um processo é basicamente a maneira de ”proceder” com as rotinas e
situações de uma empresa, é composto por uma seqüência de tarefas inter-relacionadas. Um dos processos mais importantes de uma empresa é a
tomada de decisão.
Para a tomada de decisão o líder precisa ser dotado de habilidades e
competências que o distinga e o capacite à superação de desafios. Além disso, ele precisa dispor de um bom sistema de informação e inteligência para
então poder diagnosticar a situação problema, ou seja, poder percebê-la,
identificá-la, defini-la e desenvolver soluções criativas. O processo decisório
é influenciado pelas características e particularidades humanas, cada pessoa
reage de maneira diferente diante das situações e propõe alternativas conforme a visão racional, emocional e os conhecimentos que possui.
Nesse sentido o jovem líder cooperativo dotado de habilidades e competências, será capaz de construir meios que possibilitem que o processo decisório aconteça sem gargalos e que sejam tomadas as decisões que levem às
ações mais profundas e assertivas. Portanto, antes de propor ações, o líder,
lançando mão dos instrumentos necessários, deve identificar com clareza o
problema, esse deve ser o primeiro passo na tomada de decisão.
Problema não é necessariamente uma situação negativa ou dificuldade
imediata que a organização poderá enfrentar, mas, pode indicar uma nova
alternativa ainda não explorada e que não foi percebida. Cabe aqui fazer um
rápido relato de uma parábola do livro ”Como atirar vacas ao precipício”
de Alzira Castilho. A parábola conta a história de um homem que era dono
de uma vaquinha da qual tirava seu sustento e de toda sua família, mas, um
dia a vaquinha caiu no precipício e morreu; a princípio ele estava arruinado,
não tinha mais de onde tirar o sustento, só que aquela situação levou-o a
perceber uma nova oportunidade, ele olhou para o terreno e percebeu que
podia plantar grãos e o novo negócio prosperou. Então, o homem que antes
mal ganhava o sustento da família tornou-se um grande produtor, ou seja,
diante de uma situação problema ele percebeu uma alternativa ainda não
explorada. Portanto, depende da disposição mental do líder identificar as
situações e suas alternativas.
Uma situação problema pode ser entendida como aquela que ocorre
quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado. O quadro
abaixo mostra alguns exemplos de situações que podem sinalizar ao líder
possíveis problemas.
Módulo Ii - Intermediário
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Indicadores de Situação/Problema
Indicador
Exemplos
Desvio em relação à experiência
• padrão anterior foi quebrado;
do passado.
• queda nas vendas;
• turnover maior, ou seja, alta rotatividade de
pessoal.
Desvio em relação ao plano
• projeções e expectativas não estão sendo
alcançadas;
• lucros menores;
• estouros de orçamentos;
• projetos atrasados.
Problemas trazidos por terceiros
• clientes insatisfeitos;
• problemas criados por outras pessoas ao
departamento;
• demissão de subordinados.
Desempenho de competidores
• o concorrente desenvolve novos e melhores
processos;
• competidores dentro da organização;
• novos lançamentos;
• melhor atendimento.
Reconhecendo problemas
Alguns tipos de perguntas que o líder deve fazer para definir uma situação/problema:
1. Qual a distância entre o estado atual das coisas e o que se deseja?
2. Como essa distância afeta nossas chances de alcançar e superar os
objetivos organizacionais?
3. Essa distância é um problema? Qual a dificuldade em resolvê-la?
4. Qual a rapidez com que devemos agir?
Estabelecendo prioridades:
É importante para o líder estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as seguintes perguntas:
1. É um problema fácil de ser enfrentado?
2. O problema poderia se resolver sozinho?
3. Esta decisão deve ser tomada por mim?
Definido o problema de forma clara e analisadas suas particularidades,
será possível estabelecer objetivos, hipóteses e limitações para saber como
conduzi-lo. Quando o problema estiver de fato definido, será possível visualizar um caminho a ser percorrido, para onde ele conduzirá e quando,
provavelmente, o destino será alcançado. Alguns autores sugerem que para
se encontrar a solução do problema é preciso ter:
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1. Metodologia adequada - é necessário conhecimento técnico, reconhecer e analisar o problema para então, criar e aplicar uma metodologia
adequada à situação;
2. Capacidade cognitiva para gerar ações que produzam estratégias - é
importante ter o conhecimento técnico, mas também é valorizado o
desenvolvimento de habilidades e de competências interpessoais, ou
seja, as habilidades cognitivas de se relacionar e se comunicar construtivamente com as pessoas e as organizações;
3. Identificação, eliminação de barreiras e transformação para um nível mental adequado - ter a percepção individual de que existem objeções, isso porque há valores e estados humanos divergentes. Essas
barreiras, muitas vezes de cunho emocional, influenciam o processo
decisório;
No processo de tomada de decisão o líder deve estar atento para identificar os diferentes desejos ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar
soluções que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa é
desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenças pessoais para as outras pessoas envolvidas.
Organizações que pesam suas opções e calculam nível de risco, estão
usando o modelo racional de tomada de decisão. O modelo racional é o
processo de quatro etapas que ajudam os líderes a pensarem alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
•
xaminar a situação: definir problema, identificar os objetivos da
E
decisão e diagnosticar as causas;
•
Criar alternativas: buscar alternativas; não avaliar ainda;
• Avaliar
•
as Alternativas e selecionar a melhor; e,
Implementar.
Enfim, tomar decisões requer a compreensão de um universo racional
e emocional, pertinentes a cada pessoa. Essa ação caracteriza-se como uma
importante competência na liderança, que deve ser aprimorada no sentido
da correta identificação, descrição e solução de problemas. Para tanto, além
de habilidades e competências de ordem técnica, outras, de ordem pessoal,
devem ser aperfeiçoadas, e barreiras, eliminadas. A partir da definição do
problema, pode-se estabelecer relações e respostas mais significativas e contundentes para a melhor condução dos negócios.
Módulo Ii - Intermediário
43
Capítulo 4
Gestão de Processos e Projetos
Postura diante de Cliente e Fornecedor
Você já sabe quem são clientes e fornecedores, agora deve
aprender um pouco mais sobre eles, uma vez que eles fazem a
diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Lembrese dos conceitos:
Conceito de Cliente
Cliente: todo aquele que recebe um produto (resultado de
um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
É importante destacar que o conceito de cliente é muito mais
abrangente do que o de consumidor.
O Código de Defesa do Consumidor define em seu art. 2º,
caput: ”Consumidor é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou
utiliza produto ou serviço como destinatário final”.
Na concepção de Bosi (2000: 2):
”clientes são pessoas, indivíduos com sentimentos, pensamentos e reações próprias que esperam que
o tratemos individualmente, buscando compreender
seus desejos e necessidades, para podermos satisfazêlos plenamente”, e
”satisfazer as necessidades dos clientes e consumidores é em última instância, a razão de ser de uma
empresa, sua missão básica e condição de sobrevivência”.
Cliente não é apenas o consumidor final do produto ou serviço (cliente externo) que se coloca no mercado. Há também os
Módulo II - Intermediário
45
clientes potenciais e os clientes internos. Cliente interno é o colega do lado,
do departamento vizinho ou da filial. Qualquer solicitação que ele fizer precisa ser tratada como uma solicitação de um cliente. Se não conseguir dar
atenção adequada a um colega de trabalho ser capazes de satisfazer as necessidades do consumidor?
Aprimorando o dito popular "O Cliente Tem Sempre Razão", pense o seguinte: O cliente deve ser tratado como se tivesse razão... Assim ficará mais
fácil entendê-lo e até mesmo esforçar-se para dar o máximo de si, tratando-o
com respeito e ajudando-o a solucionar o problema que o aflige.
Para o cliente vendemos:
•
•
•
•
•
Nossa imagem profissional;
Cordialidade;
Respeito mútuo;
Confiança;
Fidelidade ao produto, ao atendimento e à empresa.
O bom atendimento é atingido com treinamento diário e contínuo seguido das normas de conduta, de caráter e de uma boa educação, bem como de
cursos e investimentos sócio-culturais.
O que evitar diante do cliente:
• Bocejar: Se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de
sobra para justificar sua insatisfação.
• Mascar
chiclete: Nada mais monótono do que o movimento contínuo
do maxilar;
• Debruçar-se
sobre a mesa ou balcão ou, o que ainda seria pior: encostar-se numa parede como se fosse um quadro decorativo.
• Ler revistas ou jornais: Para o cliente é coisa de funcionário que não tem
o que fazer.
• Lixar as unhas: Principalmente em recepções; se precisar, faça em lugar
fechado, longe dos olhares do público.
• Chegar
atrasado(a): Uma pessoa que aguarda ser atendida tem cada
minuto de sua vida desperdiçado pela ineficiência ou falta de respeito
do funcionário que chega atrasado. Nunca se esqueça: A pontualidade
é uma forma de respeito para com os demais.
• Mau humor: Indiscutivelmente o pior defeito do ser humano e um erro
gravíssimo na vida do profissional. O mau humor é notado e percebido
não só na cara do(a) contaminado(a), mas pela atitude negativa e pela
indisposição na postura, gestos e atitude.
• Poluição
verbal: Ocorre quando se tratar os colegas de trabalho por
apelidos irônicos ou pejorativos, como: gordo, alemão, crioulo, magrela... Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo
cliente. Afinal, colega de trabalho também é cliente...cliente interno,
lembra-se?
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
• Poluição
Visual: Evite aqueles ”modelinhos” que comprometem a sua
imagem profissional e a da própria empresa. Estão absolutamente proibidas jóias e bijuterias grandes ou barulhentas, cores berrantes, decotes
extravagantes ou acessórios que desviam a atenção do cliente.
• Nunca
fale mal da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de
trabalho ou de outros clientes: Agindo dessa forma, o cliente poderá
pensar que você também poderá criticá-lo assim que virar as costas.
• Reclamar
de salário, da vida, da família e do mundo: Reclamações incomodam e não são bem vistas pelo interlocutor.
• Comentários
maliciosos ou maldosos sobre alguém ou alguma coisa:
evite este tipo de comentários.
• Excesso
de intimidade: Também deve ser abolido. Nada de chamar o
cliente de ‘fofo’, ‘meu amor’, ‘paixão’, ‘querida’, ‘lindinha’, ‘meu bem’,
‘gato’, ‘moreno’...
Conceito de Fornecedores
Fornecedores: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários. Também podem ser internos e/ou externos.
Segundo Plácido e Silva:
”fornecedor é derivado do francês fournir (fornecer, prover),
de que se compôs fornisseur (fornecedor), entende-se todo comerciante ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente
uma casa ou um outro estabelecimento dos gêneros e mercadorias
necessários ao seu consumo.”
Segundo o Código de Defesa do Consumidor é considerado fornecedor
toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvam atividades de
produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento
ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos
ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corretoras, etc.). Isto é todo
aquele que de alguma forma interfere no produto ou serviço assumido sua
participação e responsabilidade pelo que fez.
Pode-se distinguir três figuras básicas que se enquadram no conceito de
fornecedor:
Fornecedor ou Produtor Real: Pessoa física ou jurídica que sob sua responsabilidade participa do processo de fabricação ou produção do produto
acabado, de um componente ou de uma matéria prima; ou ainda aquela pessoa física ou jurídica que tem um produto exclusivo, patenteado ou não, que
produz normalmente, seja um produto inteiro ou mesmo que produzido em
partes, com a participação de outras pessoas jurídicas ou físicas, mas com a
montagem final sob responsabilidade do produtor real.
Módulo Ii - Intermediário
47
Fornecedor ou Produtor Aparente: Aquele que embora não tendo participado do processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocação do
seu nome, marca ou outro sinal de identificação. Empresta seu nome e assume responsabilidades em conjunto com o Produtor Real.
Fornecedor ou Produtor Presumido: Aquele que importa o produto ou
vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor, importador ou construtor, assumindo a responsabilidade.
Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus
fornecedores. De um modo geral devem enfatizar os seguintes aspectos:
48
•
usto: Verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partinC
do do princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor
de meios para analisar os processos produtivos e a partir daí compor
custos e compará-los com os propostos pelo fornecedor.
•
ualidade: O relacionamento somente frutificará se o fornecedor disQ
puser de qualidade. Mesmo que ainda não seja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça suas deficiências e esteja
disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando dispor
de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O
cliente/comprador deverá dispor de meios para avaliar a qualidade e
as melhorias que estão sendo obtidas.
•
ontualidade: O fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualiP
dade nas suas entregas. Caso contrário, o relacionamento jamais poderá ser do tipo comakerships9. A não-pontualidade quebrará a cadeia
cliente/fornecedor, com efeitos devastadores nas imagens de ambos, já
que o cliente-comprador não irá, por sua vez, cumprir os prazos.
•
I novação: O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade
de atender a solicitações de inovações que lhe são impostas.
•
lexibilidade: É a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor
F
devem ter para rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações
do mercado. No relacionamento cliente/fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do seu cliente.
•
rodutividade: É a relação output sobre input ou valor dos produtos/
P
serviços sobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor
devem estar preparados para, de forma contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo, reduções de
custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos
prazos de entrega.
9. Comakerships - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com um fornecedor.
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•
I nstalações: O cliente deve avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às condições mínimas de fabricar produtos de qualidade.
Outros aspectos a serem avaliados são layout, movimentação interna
de materiais, condições de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados, limpeza housekeping e gestão visual.
•
apacitação gerencial e financeira: Verificar se o fornecedor dispõe de
C
estrutura organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada,
possibilitando a identificação dos responsáveis pelas decisões. Checar
também se a capacidade financeira da empresa é saudável, se dispõe
de capital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes seriam colocados.
Módulo Ii - Intermediário
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Definição de Processo e Projetos
Para a execução das tarefas diárias, as empresas precisam criar procedimentos internos que facilitem estas atividades. Cada tarefa demanda uma
maneira de proceder, ou seja, um processo.
Conceito de Processo
Processo é uma série de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados explícitos.
Processo no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para
frente (pro+cedere). É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam
atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
“É uma sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta.”
(Juran)
Gestão de processos é uma metodologia utilizada para padronização,
revisão e melhoria de processos dentro de uma organização. Utiliza estratégias abrangentes, sistemáticas e estruturadas que garante a participação
efetiva dos envolvidos, independente do nível hierárquico, promovendo o
comprometimento com a qualificação do processo de trabalho.
Chama-se de processo o conjunto de atividades relacionadas com o objetivo essencial da organização. Como exemplo de um processo de negócio:
entregar um produto ou um serviço ao Cliente.
Assegurar que os processos de uma organização ocorram de forma regular, amplia o valor agregado percebido pelo cliente, desta forma quanto
maior for a padronização dos processos, mais fácil se torna a rotina do processo na empresa e melhor a forma de geri-los.
Gerir processos com eficiência é crítico para o sucesso de uma empresa, e
existem inúmeras dificuldades, posto que eles não são isolados e integramse entre si.
Para garantir uma gestão efetiva e uma melhoria contínua dos processos,
alguns aspectos devem ser observados, tais como: objetivos claros, comprometimento dos envolvidos, documentação, comunicação e padronização.
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Projetos
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o
fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.”
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)
Fases de um Projeto
De forma sintética pode-se identificar como fases de um projeto dois
momentos distintos: o da elaboração de um projeto e o da execução de um
projeto. Cada um deles possui um foco diferente e necessita de profissionais
de diferentes áreas.
Neste trabalho enfoca-se a parte da elaboração de um projeto, pois toda
ação que se deseja promover, seja uma ação social, seja a captação de recursos, etc., tanto em empresas mercantis, empresas públicas ou cooperativas, é
feita a partir de projetos bem elaborados.
Formulação de Projetos
Um projeto nasce para solucionar um problema, para suprir alguma necessidade. Assim, elaborar um projeto é solucionar problemas ou suprir necessidades, convertendo idéias em ações.
Quando se transfere para o papel, ou seja, descreve-se um conjunto de
idéias e ações necessárias para algo que se deseja executar, alcançar um determinado objetivo, recursos necessários, como obtê-los numa cronologia de
ações, surge o Projeto.
O Projeto é organizado em um documento de forma a subsidiar a sistematização das ações, e focando atingir o objetivo, possam ser identificadas
deficiências ou falhas e apontadas correções de rumos.
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:
•
stabelecimento correto do problema (foco) - deve ser significante
E
em relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão
administrável; deve ser mensurável;
• I dentificação
das pessoas e instituições a quem afeta resolver o
problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do
projeto;
•
Busca adequada de fontes de financiamento.
Esses são os elementos básicos que vão dar subsídios para o desenvolvimento de um projeto.
Você chegou ao fim de mais um desafio, com certeza, deve estar se perguntando:
E Agora?
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Mensagem
Sua missão, a partir de agora, será disseminar todos os conceitos e valores aprendidos afim de que outras pessoas possam
beber dessa mesma fonte e se saciarem com novos conhecimentos sobre Cooperativismo.
A partir desse momento você, Jovem Líder Cooperativista,
tem a sua disposição toda uma Legislação que dará suporte legal para suas decisões. Lembre-se: Muitas pessoas estão ávidas
por um novo conhecimento que melhore suas vidas e de seus
familiares. Portanto, terá que se conhecer mais, agregar valores
a seu perfil pessoal e se comunicar sempre para que não estacione no tempo.
Todos devem estar se perguntando sobre o desemprego
atual, sobre o medo do futuro e sobre a defasagem de qualificação profissional. Como se sair dessa? Não há limite de idade
para ser melhor e é necessário o uso de todas as virtudes para
sobreviver neste início de século. Esta reflexão deve ser feita a
cada dia, pois isso dará munição para vencer a acirrada concorrência.
Você aprendeu a importância de tomar decisões certas, na
hora certa, com as pessoas certas. Assim, deixe que seus sonhos
o levem cada vez mais a lugares inexplorados que o conduzirão
ao sucesso, juntamente com todos seus liderados.
Parabéns por mais esta vitória!
Módulo II - Intermediário
53
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http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm
http://www.portaldomarkentig.com.br
56
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Endereços do Sescoop – Sistema OCB
– Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo - Sescoop
Presidente: Márcio Lopes de Freitas
Superintendente Técnico: Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente Santos
Tel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383
www.sescoop.org.br - E-mail: [email protected]
Endereço: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul
(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Brasília/DF
Região Centro-Oeste
- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MT
Presidente: Onofre Cezário de Souza Filho
Superintendente: Adair Mazzotti
Tel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519
Fax: (65) 3624 7480
E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Antônio João, 360 - 1º andar, Ala B - Centro
CEP: 78005-810 - Cuiabá/MT
- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MS
Presidente: Celso Ramos Regis
Superintendente: Dalva Garcia Caramalac
Tel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280
www.ocems.org.br - E-mails: [email protected];
[email protected]
Endereço: Rua Ceará, 2245 - Vila Célia
CEP: 79004-540 - Campo Grande/MS
- Sescoop do Estado de Goiás - Sescoop/GO
Presidente: Antônio Chavaglia
Superintendente: Valéria Mendes da Silva Elias
Tel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jardim Goiás
CEP: 74810-100 - Goiânia/GO
- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DF
Presidente: Roberto Marazi
Superintendente: Anderson do Carmo Gariglio
Tel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco F
CEP: 70390-125 - Brasília/DF
Região Norte
- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/AC
Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha
Superintendente: Emerson Costa Gomes
Telefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697
E-Mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Chile, 213 - Bairro Habitasa
CEP: 069900-310- Rio Branco/AC
- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AM
Presidente: José Merched Chaar
Superintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães Júnior
Tel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Carcalho Leal, 1154 Cachoeirinha
CEP: 69065-000 - Manaus/AM
- Sescoop do Estado do Pará - Sescoop/PA
Presidente: Erivaldo de Jesus Araújo
Superintendente: Francisco José Rego Magalhães
Tel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944
E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: TV. Vileta, 2766 - Altos - Marco
CEP: 66095-490 - Belém/PA
- Sescoop do Estado do Amapá - Sescoop/AP
Presidente: Elizeu Cardoso Viana
Superintendente: Maria Doriane de Carvalho
Telefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida BAB, 251 - Centro
CEP: 68906-005 - Macapá/AP
- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TO
Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pádua
Superintendente: Maria José de Andrade Leão de Oliveira
Telefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1º Piso, Salas 2/6
CEP: 77006-130 - Palmas/TO
- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RR
Presidente: Sílvio Silvestre de Carvalho
Superintendente: Jucélia Rodrigues do Carmo
Tel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Major Williams, 1018 - São Francisco
CEP: 69301-110 - Boa Vista/RR
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Região Nordeste
- Sescoop do Estado do Maranhão - Sescoop/MA
Presidente: Adalva Alves Monteiro
Superintendente: Márcia Tereza Correia Ribeiro Néri
Tel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092
E-mail: [email protected]
Endereço: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes
3º Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - São Luís/MA
- Sescoop do Estado do Piauí - Sescoop/PI
Presidente: José Pinto de Alencar
Superintendente: Flávio André Pereira Moura
Telefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444
E-mail: [email protected] - [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Alto Longá, s/nº - Ed. Cidapi - Água Mineral
CEP: 64006-140 -Teresina/PI
- Sescoop do Estado do Ceará - Sescoop/CE
Presidente: João Nicédio Alves Nogueira
Superintendente: José Aparecido dos Santos
Tel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04
Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RN
Presidente: Roberto Coelho da Silva
Superintendente: Francisco das Chagas Azevedo
Tel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669
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Endereço: Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - Nazaré
CEP: 59060-300 - Natal/RN
Presidente: Orlando Colavolpe
Superintendente: Alderico Alves Sena
Tel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1º andar - Jardim Baiano
Nazaré - CEP: 40050-330 - Salvador/BA
Região Sudeste
- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MG
Presidente: Ronaldo Ernesto Scucato
Diretor-Superintendente: William Bicalho da Cruz
Tel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873
www.ocemg.org.br - E-mail - [email protected]
Endereço: Avenida do Contorno, 5005 - Serra
CEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG
- Sescoop do Estado do Espírito Santo - Sescoop/ES
Presidente: Esthério Sebastião Colnago
Superintendente: Carlos André Santos de Oliveria
Tel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202
www.ocees.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501
Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitória/ES
- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJ
Presidente: Francisco de Assis Souza França
Superintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira Calçado
Tel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204
CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ
- Sescoop do Estado da Paraíba - Sescoop/PB
- Sescoop do Estado de São Paulo - Sescoop/SP
Presidente: Agostinho dos Santos
Superintendente: José Cauby Pita
Tel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660
E-mail: [email protected] / [email protected]
Endereço: Avenida Coremas, 498 - Centro
CEP: 58013-430 - João Pessoa/PB
Presidente: Edivaldo Del Grande
Superintendente: Aramis Moutinho Junior
Tel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995
www.portaldocooperativismo.org.br
Endereço: Rua Correia Dias, 185 - Paraíso
CEP: 04104-000 - São Paulo/SP
- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PE
Região Sul
Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira
Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa
Tel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142
www.ocepe.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga
CEP: 50670-730 - Recife/PE
- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/AL
Presidente: Marcos Antônio Braga da Rocha
Diretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de Oliveira
Tel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa
CEP: 57043-000 - Maceió/AL
- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SE
Presidente: José Milton de Almeida
Superintendente: Manoel Messias do Nascimento
Telefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434
Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1º andar - Siqueira
Campos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE
58
- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BA 
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
- Sescoop do Estado do Paraná - Sescoop/PR
Presidente: João Paulo Koslovski
Superintendente: José Roberto Ricken
Tel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199
www.ocepar.org.br - E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro Cívico
CEP: 80530-000 - Curitiba/PR
- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SC
Presidente: Neivor Canton
Diretor Superintendente: Geci Pungan 
Tel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794
www.ocesc.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. Jaime
Linhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianópolis/SC
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RS
Presidente: Vergílio Frederico Périus
Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti
Tel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida Vigário José Inácio 303. 1º e 5º Andar
Centro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS