SUfficinG
Capa: Paulo Ferreira Leite
Diagramayao: Sergio Gerencer
Dados Internacionais de Cataloga~ao na Publica~ao (CIP)
(Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
IrltrodLlr;i10,
7
A pres en tar;ao , 9
B433a
4. eel.
Bergamini, CeciliaWhitaker.
Avalia<;ao ele desempenho humano na empresa I Cecilia
Whitaker Bergamini, Deobel Garcia Ramos Beraldo. - 4. ed. - Sao Paulo:
Atlas, 1988.
Bibliografia.
ISBN85-224-0370-8
RE-HUMANIZANDO
A AVALIA<;AO
2
A AVALIA<;AO
3
AS PESSOAS SAO DIFERENTES,
DE DESEMPENHO,
COMO FENOMENO
NATURAL,
11
14
19
Caracteristicas fisicas inatas, 20
Caracterfsticas fisicas adquiridas, 22
Fatores psicol6gicos, 22
Fatores sociais, 28
I nteresses e motivac,:oes pessoais, 29
AVALIANDO
0 DESEMPENHO
EFICIENCIA
E EFICACIA
HUMANO
NO TRABALHO,
31
Indices para cato-uogo sistematico:
1. Avalia<;aode desempeuho : Pessoal : Administra<;aode empresas 658.3125
2. Avaliayaoelepessoal : Administrayao de empresas 658.3125
3. Desempenho de pessoal : Administrayao de empresas 658.3125
4. Pessoal :Avalia<;:ao
eledesempenho : Administraryaode em pres as 658.3125
TODOS OS DIREITOSRESERVADOS- E proibida a repraeluryaototal ou parcial, de
etualquerforma ou par qualquer meio. A violayii,odos direitos de autor (Lei n" 9.610/98)
e crime estabelecido pela artigo 184 da C6digo Penal.
PENSANDO
PENHO
QUEM
DE DESEMPENHO,
ESTRATEGICAMENTE
NAS ORGANIZA<;OES,
AVALIA
36
A AVALIA<;AO
39
0 DESEMPENHO
Dl! QUEM?,
Deposito legal na Biblioteca Nacional canforme Decreto nU 1.825,
de 20 de elezembro ele 1907.
A percept;:3o social, 50
Fatores contingentes ao ato de avaliar,
52
44
DE DESEM·
17
A Entrevista de Avalia~ao
Assim colocado 0 problema. pode-se conduir
que. praticalllenlc.
Ilcnhuma vantagem se pode auferir daqueles sistemas de avalial;flo delw111 inados
"confidenciais".
Pelo contnirio.
Tal orientac;ao leva a elll presa
a acuillular uma quantidade enorille de fatos que, caso nao tivessem sidu
bloqueados dentro dos arquivos por serem considerados confidenciais. IX1deriam reverter em poderosa fonte de aUl11ento de produtividade
e de
lllotivac;i.io no trabalho.
Brian Scott e Barry Edwards, em sua publicac;iio inglesa Apprai:iui
und appraisal interviewing,
dentre l11uitos outros conceitos t:iteis, refcrcm-se a entrevista de avaliac;iio da seguintc forma:
Quanto mais se utiliza na pnitica a avalia<;ao de desempenho, maiores
razoes existem para que se compreenda a importiincia do procedimento que
rem por objetivo informar 0 funcionario avaliado quanta aos resultados da
aprecia<;ao que foi feita sobre ele. Sente-se, portanto, a enfase crescente
que as empresas estao dandoao preparo dos avaliadores para que possam,
com 0 maior sucesso possive!, efetuar a entrevista com seus subordinados,
bem como se percebe claramente a insistencia das mesmas para que, ao
cabo de cada avaliayao, os chefes incluam no seu· horario de trabalho um
espayo especialmente reservado para que, com tempo suficiente, procedam
a orientayao e acompanhamento do seu pessoal.
Desde 0 inicio deste livro, ficou suficientemente claro que 0 grande
objetivo da avalia<;ao e conhecer as in sumas humanos disponiveis no contexto organizacional; logo se imp6s, pOl'tanto, a necessidade de erial' um
sistema atraves do qual seria possive! dar a conhecer ao avaliado as caracteristicas tipicas da sua diferen<;a individual que nele foram observadas e
que se distinguem,como
seus pontos produtivos e dificuldades no trabalho.
"Na entrevista de avaliac;ao, que e a discllssao sobre 0 desempenho.
deveria ser tao enfatizada quanta possivel a troca de opini6es nos dois
sentidos. bem como pontos de vista diferentes entre 0 chefe e 0 sllbordinado: ulTla discussiio construtiva deveria tanto identificar pontos fortes
quanto aquelas areas nas quais possa ser oportllna alglll11a ajuda. 0 chefe
deveria estar voltado para os pontos positivos, a rim de ajudar a desenvolve-los, bem como atentar para areas mais fracas, com vistas a uma
ajuda suplementar ou a um programa de treinamento que pudesse ser
dado a fim de elevar 0 desempenho do seu subOl'dinado." Fica claro. por
consegllinte, que tal procedimento pode transformar-se em poderoso instrllmento de incremento a prodlltividade e de melhora dos niveis de moral
1l10tivacional quando for seriamente encarado.
Os empregados de uma empresa precisam necessariamente dessa orienta<;:aoformal, pois nao se pode pretender que tenham claro para si mesmos
seu proprio nivel de eficiencia diante daquilo que dele e esperado. Nao
somente ha por parte dos mesmos uma curiosidade natural, como tambem
eles possuem nOyoes um tanto obscuras a respeito da importiincia dos seus
pOl1tOSfortes, nao conseguindo, em contrapartida,
dimensionar que tipos
de problemas podem causal' a organizayao aqueles pontos menos favoraveis
da sua atua<;ao em situayao de trabalho.
Uma entrevista de avaliayao, como outro qualqller metodo .::fetivo de
cOl11unicac;iio, e essencialmente um dialogo entre 0 avaliador e 0 avaliado.
Cada UIl1 deles deve. pOl'tanto, ter oportunidade de participar da con vel'sacao, fa lando e ouvindo, muito mais do que uma situayiio na qual se
pr~tenda convencer um ao outro de diferentes
opinioes
isolaclamente
defendidas.
Nesse sentido, torna-se vital que ambos estejam convenientemente preparados para 0 encontro a fim de que possam leva-Io a cabo da
lllelhor forma possive!.
E somente pOI' meio da entrevista que 0 sistema de avaliayao vini
a se caracterizar como fator de refon;:o de comportamentos desejaveis, podendo tambem atuar como desincentivadores
daqueles que causam problemas dentro da empresa. Deve-se, pOl·tanto, partir deste ponto basico:
que, a medida que 0 avaliado sabe quais sejam as suas qualidades, pode
planejar um tipo de comportamento no sentidode ser capaz de explora-las
ainda mais, garantindo 0 proprio sucesso'e futuro dentro· da empresa; da
mesma forma, se lhe ficarem claros aspectos menos favoraveis da sua
conduta, ser-lhe-a tambem mais facil modificar seu comportamento,
para
que possaatingir
com maior seguranya aquilo que dele e esperado.
Na opiniao de Brian e Barry, a pessoa que vai ser entrevistacla devera
tel' um prazo de uma semana a dez dias para que possa preparar-se a fim
de que se constitua num elemento que tambem trabalhe a favor clos objctivos pretendidos em tal oportunidade.
Durante esse periodo de prepara<;ao, dever-se-ia pedir ao entrevistado que pensasse cuidadosamente
no
seu proprio desempenho durante os liitimos meses, anotasse sellS sucessos
e seus fracassos, bem como aqueles fatos adicionais que colaboraram para
ambos os casos. Ele deveria tambem considerar em que areas gostaria d.::
receber treinamento. sendo estimLllado a vencer situat;6es dificeis; da mcsma
forma, devcria caractcrizar seus objetivos e ambiC;oes pessoais, nao som.::nle
a curto, mas tambem a medio e a longo prazos, formulando quaisquer sugcstoes que pudessem ser uteis para seu desel1volvimel1to l1essa direyao.
Da mesma forma, acreditam os referidos autores que 0 entrevistador
tambem necessite preparar-se com antecedencia, estudando a descric:;ao do
cargo do avaliado e reiterando-se dos padr6es de desempenho que foram
unteriormente fixados. Ao analisar as caracteristicas do cargo em conjunto
com 0 estudo da avaliac:;ao de desempenho, 0 avaliador cOl1tara com um
roteiro segura de POl1tos que devem ser focalizados durante a entrevista
tendo em vista a elevac:;ao do nivel de eficiencia do seu avaliado. Outr~
vantagem de tal tipo de enfoque e que, tendo como ponto de partida as
caracterfsticas do pr6prio trabalho, a atitude do entrevistador reveste-se'
de maior objetividade,
favorecendo urn clirna de maior compreel1sao e
colaborayao pOI' parte do avaliado.
Esta entrevista, quando. se pretende observar todos os cuidados que
ela requer, torna-se tao trabalhosa em seu preparo e consecussao que os
autores admitem que 0 entrevistador nao deve plal1ejar mais que duas delas
pOl' dia, para que sejam realmel1te abordados todos os aspectos importantes
q,:-tedeve conter. Dao um roteiro de pontos-chave a serem observados, que
sao:
.
••
de a conhecer, em tinhas gerais, ao seu subordinado
que pensa dele;
•
reconheya
•
converse
••
facilite 0 conhecimento que possa rnelhorar e desenvolver 0.
desempenho em sitllayoes habitllais de trabalho para que novas
necessidades sejan't satisfeitas do ponto de vista organizacional;
••
estabeleya uma litiha basica de desenvolvimento
a um trabalho miis complexo;
••
sublinhe sua possibilidade,
companhia;
•
mostre como 0 e.\'i1pregado esta encaixado
do departamento;
••
oriente-o e formrllmente entusiasme-o para elevar a sua efi·
ciencia, se ele j'ealmente pretende permanecer
dentro da
empresa.
um bom trabalho
aquilo
feito;
sobre areas que mereyam aprimoramento;
o avaliado nao vai apenas tomar conhecimento do que 0 seu supervisor
pensa dele, mas essa entrevista reveste-se de um carater de aconselhamento,
iI mcdida que 0 avaliador traya com 0 avaliado urn programa
futuro de atividades, que visam suprimir as deficiencias deste ultimo.
Nunca se deve mostrar a ficha escrita para 0 avaliado. Muitos termos
escritos com determinada intenr,:ao podem ser lidos por ele com uma conota~ao diferente. Se pejorativos ou elogiosos, dificultarao perguntas por parte
do interessado. seja por sentir-se of en dido , seja pOI' falsa modestia.
A.
l11edida que 0 avaliado Ie sua ficha de avaliayao, 0 avaliador. que naquele
momento passa a ser 0 orientador, perde grande parte da riqueza das reac;oes do avaliado. Essas realt0es scrao justamente as fOI'(;;asque impulsionsrao a funcionario avaliado a modificar seu comportamento.
Esta entrevista devera necessariamente ser efetuada pelo supervisor
direto Oll, melhor, pelo maior responsavel da avaliac;ao. Por mais diflcil
que se apresentem as circunstancias, nunca 0 supervisor podera ou devera
umitir-se a esse encontro, sob pen a de perder sua autoridade sabre 0 subordinado.
Nem todos as supervisOI'es capazes de bem avaliar serao necessariamente capazes de conduzir com sucesso a entrevista posterior a avalia<;ao;
portanto, torna-se necessario especial cuidado em treina-los para desenvolver
adequadamente esse metodo de resolver problemas, mais eficaz do que uma
corwersa onde lIrn fala e 0 outro passivamente Olive, Talvez seja esta a
fase mais diffcil do treinamento dos avaliadores.
o entrevistador deve, por conseguinte, estar atento a determinadas
racteristicas de ordem tecnica de uma boa entrevista.
ca-
que conduza
em termos de potencial
dentro da
dentro da estrutura
Portanto, esta entrevista nao se reveste das caracterfsticas de urn sim·
pies bate-papa ou de um encontro social; ela tem objetivos bem determinados que devern necessariamente ser alcanyados pOl' meio da observi'll1cia de
deteminadas regras, que constituem os pressupostos basicos de toda boa
entrevista de avaliayao.
Toda boa entrevista deve ser considerada como um sistema onde os
elementos devem estar integrados entre si, com vistas ao objetivo a ser
atingido, tal como no esquema apresentado abaixo.
Falhanclo qualquer clesses elementos, estara comprometida
tada, e. portanto, nao se chegara a orientayao pretendida.
a entrevista
Ha caracteristicas especiais para cada um desses elementos formadores
do sistema de comunica<;ao. Elas sao complemt;:ntares, isto e, visam atender
a expectativas mutuas.
o entrevistado e a entrevistadol' precis am apresentar determinadas
caracterfsticas que prognostiquem 0 bom slIcesso da entrevista.
1.
COl1di~oes flsicas OLl Gmbientais.
Sao aquelas qu~ favorect:1ll
o con£orto fisico do entrevistado, como: local adequado para
a enlrevista. se possivel em particular; tel' apresenta<;ao pcssoal compativel com a situa<;30; tel' a mao lodo e qualqucr
material a ser utilizado na entrt:visla tal como fichas. anota<;6es etc.
")
psic%gicCis.
Objetivnm colocar a yontnde 0 entreviSlado e ncutralizar a C1nsiedadt: lipica do momento.
Sao
exelllplos: eslar identificado com a larefa de enlrevistar e
oriental'; eSlar segura de si; possuir todos os dados penincntes a entrevisla; senlir-se a vonlade para dialogar; ser
Cdpaz de assumir \) lugar do cnlrevisladu. principal.meillc nuo
Illomentos dificeis; ser objetivo etc.
).
COl1dir,:oes tecilicas.
Sao as que dao ao entrevistador perfeito
controle da entrevista, conduzindo-a
produtivamente.
Para
isso deve poder manipular as teenicas diretivas e n30-diretivas
no momento oportuno.
CUllcli~'6es
A boa tecnica da entrevista
em seus requisitos basicos.
Quando 0 entrevistado se sente a vontade em uma entrevista,
sariamente tres condi<;:6es estao sendo atendidas:
196
a observancia
de suas fases
neces-
1.
Condi~6es fisic,·as. 0 entrevistado esta fisicamente sentindo-se bem, isto e,' nao esta doente nem sente pel a ft'ente condi<;:6es adversas ao seu confronto. Ex.: Nao entrevistar urn
funcionario no intervalo do almolfo.
2.
COl1di~'oes psiqtiicas.
3.
recomenda
Devem ser afastados todos os elementos que sejarn responsaveis pOl' urn contato ansioso pOl' parte
do entrevistado.
Ex.: 0 entrevistado nao deve estar preocupado com problemas pessoais de extrema gravidade, tal como
urn filho rnuito doente.
Tern como principal
para-lo para a entrevista.
Hci tres condilfoes que 0 entrevistador precisa fOl'l1ecer para 0 entre·
vistado sentir-se atendido em suas expectativas durante a entrevista:
0
entrevistado
a vontade
e pre-
•
Cole tar todas as informayoes sobre 0 entrevistado, em todas as
avalia~oes feitas anteriormente (curva de desempenho do avaliado durante sua vida na empresa).
•
Definir claramente os objetivos da entrevista, verifieando ate
que ponto eonhece 0 assunto e esclarecendo suas duvidas.
•
Certifiear-se de que 0 entrevistado tem te.mpo sufieiente, bem
como verifiear se esta fisica e psicologicamcnte
em condic;6es
de participar ativamente da entrevista.
•
Aproveitar as primeiras I'eac;oes do entrevistado pat'a adequal'
suas atitudes as expeetativas dele. Isto envolve vocabul<il'io.
motivac;6es pessoais, interesses e problematica individual espedfiea.
•
Motivar 0 entrevistado com rela<;i.ioaos objetivos da entrevista.
propieiando assim 0 maximo de colaborac;ao de sua pal'le.
COl1di~oes circunstanciais.
Se 0 entrevistado nao esta pessoalmente interessado na conversa, estimula-se seu interesse. Ex.:
Entrevistar um avaliado que esta prestes a deixar a empresa
porque arranjoll outro emprego mais bem remuncrado.
objetivo coloear
197
Esta e a fase mais destacada da entrevista, on de se procurar<i coloear
o interessado a par de suas qualidades e deficiencias, fazendo, ao mesmo
tempo, com que as aeeite sem sentir-se injustilfado.
••
•
•
@
Esperar que 0 entrevistado esteja desejoso de conheeer seu real
desempenho e pronto para assumir participac,:ao ativa na entrevista, isto e. explicar-se e reagir.
•
Apresentar primeiramente
as boas qualidades reais, esclarecendo 0 que e1as tern de responsaveis pelo born desempenho no
trabalho. Cumprimentar 0 entrevistado
pOl' todo 0 esfon;:o
pessoal que tais 'caracterfsticas exigi ram dele.
•
(Esperat· que a entrevistado
•
Apresentar, tao logo 0 clima seja favo.ravel, os pontos negativos
da avalialfaO feita, esc1areeendo, com exemplos coneretos, no
que eles tem sido responsaveis pelo desempenho insatisfat6rio.
Fazer essa erftiea com firmeza, mas nao em torn de arrogiineia
e depreeiayao da pessoa do entrevistado.
•
(Esperar que a entrevistado
•
Estar pronto para reeeber qualquer esclarecimento do entrevistado com a atitude de quem escuta com interesse.
•
Nao deixar que as responsabilidades
do mau desempenho
diluam. desapareeendo a pareela de culpa do entrevistado.
•
Estar atento para "pormenores importantes. Solicitar esclarecimentos adicionais que classifiquem melhor a situayao.
•
Oar, finalmente, urn apanhado daquilo. que foi expos to pOl'
ambos, com a maior objetividade possive!. Tomar euidado para
nao dar um eolorido pessoal as queixas do entrevistado.
reaja ... )
reaja ... )
se
Nesta fase surgirao as eonclLls6es de ordem prritica e os prop6sitos
para melhorar os pantas fracas existentes.
Se os dados ficaram bem claros, 0 entrevistado vai, pOl' sua vez, sugerir
SOILl<;oes
e solicitar espontaneamente
ao avaliador a sua orientayao.
. Neste momento, a entrevista tomara 0 ritmo de um aconselhamento,
POlS despertanl
no proprio avaliado a necessidade de fazer algUl:na coisa
para melhorar.
•
•
e
e
Esperar com calma que 0 entrevistado seja 0 pl'imeiro a qllCl"lcr
solucionar as dificuldades que tem causado a empresa.
Suscitar solllc,:oes e analisa-Ias objetivamente em conjunto com
o interessado.
.
Colocar-se a disposiyElo para ajuda-Io naquilo que for necessario,
sem assumir uma atitude de superprote<;:ao.
Trayar novas normas de conduta, a partir das sugestoes do
avaliado.
Deixar 0 avaliado certo de que podera. reabrir a questao mais
tarde, quando sentir necessidadc de faze-lo.
Marear nova entrevista, se for 0 caso, ou dizer ao avaliado
que daqui a algum tempo recebera sua vjsita para saber como
VaG as coisas.
Lembrar que somente do avaliado depende sua carreira dentro
da empresa e que ele tem qualidades suficientes para segui-la.
Voltar a encoraja-Io quanta as suas caracterfsticas positivas.
o supervisor nunca podera faltar ao compromisso que assumiu com
o seu avaliado, sob pena de co local' .pOl' terra todo esfor<;:o feito ate entao.
o acompanhamento da orientayao recebida devera ser feito em um
novo encontro, quando, de maneira menos exaustiva, 0 supervisor lembrara
os propositos feitos e constatara, junto com 0 orientado, em que medida se
estao atingindo os objetivos inicialmente pretendidos pelos dois.
Como e de especial interesse para a empresa que 0 supervisor avaliadol' efetue realmente a entrevista com seu subordinado. algumas organiza<;oes estao estabelecendo a pratica de fornecer um I'Oteiro escrito sobre
os principais topicos a serem abordados pOl' ocasiao da mesma, impresso
esse que devera ser formalmente preenchido pelo entrevistador no decorrer
da entrevista.
Ao final da entrevista, deve ser assinado pelo interessado
e posteriormente
devolvido a coordenayao da avaliayao de desempenho
que ira anexa-lo a ficha de avaliayao.
Pelo visto ate entao, nao seria tao recomendavel
que 0 avaliado
assinasse a sua propria ficha de avalia<;ao; todavia, sua assinatura no formulario que serve de roteiro a entrevista traz conseqiieneias produtivas e
beneficas no sentido de induzir 0 avaliador a comunicacao oficial dos sellS
pontos de vista sobre 0 avaliado.
.
o impressa que segue constitui apenas um roteiro que pode ser adotado com tal finalidade, devendo a organizayao adaptar melhor seus itells.
conforme os objetivos precipllos do procedimento institueionalizado
cornu
entrevista de avaliayiio.
199
ENTREVISTA
Nome do entrevistado:
Nome do entrevistador:
Entrevista referente 11 avalia<;ao do periodo:
Depto.:
Divisao:
Setor:
Data da entrevista:
a)
Aspectos importantes
b)
Opini6es do avaliado:
c)
Planejamento
para melhor aproveitar
d)
Planejamento
para melhorar as deficiencias:
e)
Estabelecimento
a serem levantados
do objetivo para
trano, em que nao seja essa a mentalidade
predominante,
ja se pode cans iderar bem mais dificil uma atitude
favoravel
pOl' parte do <lvaliador
em
aceitar a fun<;:ao de arientador
de seu pessoal como fun<;:ao integrante
do
cargo que ocupa.
DE AVALIA~A.O
0
Cargo:
Cargo:
No tocante a valoriza<;:ao desses procedimentos.
0 professor
loao Bosco
Lodi, em seu [ivro A entrevista:
teoria e prdtica, afirma 0 seguinte:
"A
entrevista
de avaliaC;ao
considerada
urn componente
principal
de qualqucr
programa
de desenvolvimento
de executivos,
pot'que permite
canalizar
0
estimulo
e a motiva<;:ao do superior
para 0 subordinado,
e vice-versa:
0
perfeito entendimento
entre 0 subordinado
e 0 superior.
Ela e, pOI' alguns.
definida como 'lima reuniao
privada
entre 0 executivo
e seu subordinado,
com 0 prop6sito
de comunicar
a este como e visto 0 seu desempenho
pelos
seus superiores
e quais sac os melhoramentos
que podem
ser realizados
em seu trabalho'.
A entrevista
pretende
dar ao superior
e ao oCllpan te do
cargo uma oportunidade
formal para dialogar
de farma construtiva
sobre:
(a) os resultados
obtidos
pelo ocupante
do cargo no periodo
(al1ual ou
semestral);
(b) a descric;ao do cargo do subordinado
e decidir se a meslllo
deve ser ampliado.
melhorado,
clarificado;
(c) 0 plano de ac;ao seguinte,
de modo que 0 subordinado
concentre
seus esforc;os sobt"e objetivos
i1llportan tes; (d) os progressos
realizados
e sua opiniao
sobre 0 cargo que desempenha.
Se<;ao:
e
pelo avaliador:
os pontos positivos:
proximo ana:
o
f)
g)
Planejamento
exito da entrevista
depende
fundamental11lente
da objetividade
e
da atitude sincera e construtiva.
Qualquer
discussao
sobre 0 dese11lpel1ho
do ocupante
do cargo deve desenvolver-se
sabre fatos claros e concretos.
Uma pessoa esta mais disposta a aceitar opini6es
quando estas se baseiam
em evidencia
objetiva.
0 superior
deve de11lonstrar interesse
genuino
pelo
que uma pessoa faz. de modo a tecer criticas· construtivas
e ajuda-la
a
melhorar
0 seu desempenho."
de carreiras:
-
Medio prazo:
-
Longo prazo:
Nova entrevista de acompanhamento
em:
Muito embora
em termos
teoricos
todos esses pressupostos
pare<;an-,
claros e 16gicos, constituindo
materia de dificil refutat;ao
primeira
vista.
nao se deve. em prindpio.
estar tao tranqi.iilo
que em termos praticos
as
entrevistas
de avaliac;ao ocorrerao
necessariamente
sem mais prob lei1las e
na propon;ao
em que se espera.
Nao ral'O, observa-se
uma resistencia
par parte dos avaliadores
ou supervisores
no sentido de realmente
programare.rn e efetuarem
tais entrevistas.
Pode-se formular
uma serie de considera<;:6es em torno dessa dificllidade.
0 que, em geral. leva a denominac;iio
de critica a cntrevista
de avaliac;:ao, e podem ser entendidas
como segue:
a
Assinatura
do entrevistador:
a
Assinatul"a do entrevistado:
Portanto,
cabe
empres~ nao somente
treinar as supervisores
como
futuros avaliadores,
mas tambem colocar
sua disposi<;:ao todos os recursos
tecnicos que possam facilitar
esses tipos de atividades.
A propria
filosofia
organizacional
e os objetivos
propostos
pOl' ela com referencia
area de
recursos humanodevem conteI' implicita
au explicitamente
a importancia
que e atribufda
clOS resultados
que se devem auferir
de entre vistas bem
conduzidas
e produtivas.
Se esta for a mentalidade
predominante,
esta-se
garantindo
uma consideravel
probabilidade
de aceitac;ao das responsabilidades de entrevistador
e orientador
pOl' parte das chefias.
Em caso con-
a
a
200
Em geral. 0 treinamento
dos supervisores
como avaliadores
de deseill'
penho
culmina
com seu treinamento
sobre tccnicas
de entrevistll.
Fill
ll1uitos casos se tern lam;ado mao de processos
mais ulivos ness~1 cUlpa du
201
treinamento. tais eomo a dramatizayao de uma entrevista e subsequentes
cOlllcntarios dos demais participantes do grupo. Nesse tipo de treinamento
da-se a oportunidade de os supervisores ensaiarem, em contexto pratico,
suas futuras entrevistas na presenc;a do especialista que os treina, 0 que
lhes garante auxilio a qualquer momenta e em qualquer dificuldade.
Esse treinamento secunda as explica<;:6es sobre as tecnicas anteriormente referidas, 0 que permite maior aquecimento do provavel colaborador
que Ira efetuar, diante .de colegas, a entrevista experimental.
A despeito de todos esses cuidados, tem-se sentido, por parte dos
supervisores e avaliadores, certa dificuldade em proceder a essas entrevistas,
quando de volta ao seu setor. Outras vezes, cssas cntrcvistas sac incompletas, e, segundo se pode observar, em geral deixam de focalizar principalmente pontos negativos do entrevistado.
Este constitui. portanto, um
aspecto que nao deve ser esquecido pOl' parte dos responsaveis pela avaliac;ao
de desempenho.
John Miner, em seu livro Psicologia de pessoal, afirma tambem: "Em
certas empresas. tornou-se padrao a pratica de 0 supervisor realizar uma
entrevista de avaliac;ao com 0 seu administradbr
subordinado
ap6s tel'
sido preparado 0 sumario da avaliac;ao, numa tentativa de induzir 0 funcionario a superar as suas deficiencias e melhorar 0 seu desempenho.
A
retroalimentac;ao assim efetuada dos resultados da avaliac;ao tem como objetivo primordial 0 desenvolvimento de um administrador mais eficiente. Infelizmente, as provas acurnuladas indicarn, cada vez mais, que tais entrevistas nao sao muito eficazes como instrumentos de desenvolvimento.
De
res to. a introduc;ao de um requisito de retroalimentac;ao tende a ter sobre
as classificac;oes efeitos imprevistos. que poderiam vicia-Ias para outros
fins."
Estudos intensivos de entrevistas de avaliacao efetuadas na General
Electric revelam que qualquer critic a proveniente' de superior e usualmente
rejeitada como incorreta. A posic;ao de defesa era a atitude caracteristica
entre subordinados. e as indieac;6es de um desejo de melhorar 0 desempenho
ocorriam menos de uma vez pOI' entrevista.
Contudo, sem 0 desenvolvimento de objetivos cuidadosamente enunciados, era improvavel que a cr!tica produzisse urn acrescimo de eficiencia. Os processos de realimentaciio,
e claro. podem perfeitamente produzir uma perda consideravel no que
concerne ao objetivo da manlltenyaO organizacional, e rnuito pouca - se e
que alguma - melhoria na produtividade.
A experiencia de muitas empresas resllita na dificuldade de se conseguir Com que os gerentes realmente efetuem entrevistas de avaliadio com
seus subordinados.
Como a situac;ao e vista como desagradavel. os gerentes
a evitam, e as entrevistas s6 sao de fato efetuadas depois de consideravel
pressao e dissensao. Muitas nunca sac efetuadas em qualquer sentido real.
Nao sedam, no entanto. esses depoimentos que justificariam a nao
recomendac;ao desse procedimento,
principalmente
quando aquilo que se
implantou se caracteriza pelos metodos tradicionais de avalia<;ao de dcsempenho. As empresas necessitam estar atentas e dar enfase nao somcnte i.l
illlportancia das entrevistas no momenta do treinal11ento de supervioorcs
como a avaliadores, mas tambem as dificuldades a elas inerentes. Develll.
outrossim, incluf-las nas normas emitidas peia administrac;ao da empresa
que visum regularnentar Esses proeedimentos.
Deixar, pOI' exemplo, ao sabol' da decisao do proprio avaliador 0 procedimento ou nao da entrevista e abrir a porta para 0 nao-enfrentamento
do problema, isto e, significa facilitar oficialmente que tal encontro. de
diffeil efetuayao, seja abandonado, e, por conseguinte, precipitar a redu<;:iio
ainda mais do numero ja nao total de orienta<;:6es feitas pelos responsaveis
pOI' pessoas.
Acredita-se que a conscientizac;ao dessa dificuldade
deva ser feita
durante 0 treinamento, bem como concomitantemente
deva-se colocar a
disposiyao dos supervisores urn orientador, ao qual possam eles recorrer
quando dele necessitarem, tendo em vista a solicitac;ao de diretivas para
casos muito delicados de entrevistas.
Em hipotese alguma deve-se evitar-lhes esse confronto, que embora
problematico pode surtir algum efeito, se comparado com 0 silencio absoluto sobre as apreciac;oes feitas.
Todo e qualquer procedimento a ser efetivamente adotado por uma
organizac;ao empresarial preve, a bem da tecniea administrativa.
as seguintes etapas: planejamento (que implica tambem a coleta de informa<;oes).
implantac;ao (conhecida pOl' alguns como administrac;ao) e controle. durante
o qual se devera confrontar a distflncia entre 0 planejado e 0 realmente
feito.
Uma boa parte do presente trabalho incluiu itens relativos ao planejamento e implantac;ao. 0 controle de pl'Ocesso de avaliac;ao de desempenho
sera realizado principalmente atraves do comite de avaliac;ao e das entrevistas. Finda essas duas etapas - compreendidas
como elementos essenciais do contra Ie de sistema de avaliac;ao de desempenho implantado na
organizac;ao - e que se podera tel' urn referencial a respeito, nao sornentc
da aclequada pl'opl'iedade de tudo 0 que foi feito ate entao, como talllbem
de numerosas sugestoes que devem apal'ecer e que propiciem a reFormula<;ao
deL.planejamento feito no principio; portanto, esta implfcito que modi ficac;6cs devel'iio surgil' quanta ao originalmente proposto. tendo em vista 0
mais adequado atendimento dos objetivos colocados pela organizac;ao.
Do acompanhamento que deve dispensar a coordenac;ao da avalia<;ao
de desempenho aos entrevistadores surgirao itens que provavelmente virflo
a merecer sua especial atenc;ao.
Cabc, ao final deste trabalho, lembrar que nenhum procedimento
mganizacional deve ser considerado como caso resolvido em definitivo.
[S(O lanlbem OCOl'l'ecom os sistemas de avalia<;:ao de desempenho;
a manutenc;:ao do que ja foi implantado com sucesso, para que atue tambem com
sucesso, deve con tar com peri6dicas revis6es daquilo que ja esta sendo
util izado. A adoe,;ao da critica sistematica que deve kvar a modificay6es
peri6dicas e elemento essencial na que bra da fore,;a do habito pOl' parte dos
avaliadores, bem como no aprimoramento do sistema, tornando-o, com 0
passar do tempo, mais sensivel e mais bem adaptado as transformae,;6es que
a empresa pode sofrer ao longo do seu proprio desenvolvimento.
A exemplo dessa orientae,;ao, recomenda-se que 0 instrumento de avaliac;:ao, ou a ficha, deva ser modifieado a partir de eada oito ou dez avaliae,;6es sueessivas. A simples modifieae,;ao do tipo cia fieha do seu "lay-out"
ou dos seus dizeres quebra a rotina e' ajuda os avaliadores a rever antigos
enfoques a partir dos quais se haviam habituado a emitir os julgamentos
sobre seus subordinados.
Da mesma forma, as normas de proeedimento e os eriterios e demais
elementos do sistema devem ser revistos de forn)a constante. As organ izae,;6es nas quais nao se verifiea esta preocupac;:ao, nao raro os sistemas de
avalia<;:ao que ja tenham sido considerados como eficientes um dia, caem
no deseredito pOI' estarem "fora da moda", ou muito aU'as daquilo que a
empresa fez progredir e modifiear desde 0 momenta de sua implantac;:ao.
ANEXO I
Manual de Avaliadores
o presente manual tem por objetivo manter vivos na lembranc;:a do
futuro avaliador os pontos mais importantes do sell treinamento;
e recomendavel distribuf-lo a todos os que a ele se submeteram.