UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
“Pai rico, filho nobre e neto pobre”, como resolver o problema
da sucessão na gestão das empresas familiares?
Por: Andréa Fernanda M. T. da Costa
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
“Pai rico, filho nobre e neto pobre”, como resolver o problema
da sucessão na gestão das empresas familiares?
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Andréa Fernanda M. T. da Costa
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos, família, professores do
curso de pós-graduação, etc......
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se ao pai, mãe, irmãs, amigos,
e principalmente ao cônjuge e querido
filho,.......
“Deixo às próximas gerações o que
pude de melhor aprender para que
aprendam também com seus erros e
acertos. Às gerações passadas, deixo
o meu respeito e questionamento ao
que poderia ter sido mudado e não foi
feito por ignorância. Pois a luz da
ignorância é o conhecimento, que
busco incansavelmente.”
5
RESUMO
Há anos tem se estudado sobre o problema da sucessão na gestão das
empresas familiares. A questão crucial é: por que menos de 1/3 das empresas
de propriedade da família sobrevivem até a segunda geração? A sobrevivência
delas, de fato, está ligada a uma necessária mudança na gestão e sucessão
destas empresas.
O estudo das relações familiares se fez necessário, assim como o
processo da escolha de sucessores e a importância da comunicação nesta
relação tão delicada entre fundadores e sucessores, entre a primeira, segunda
e terceira geração.
Identificar os problemas que ameaçam a sucessão foi essencial, como a
falta de integração, de planejamento, de organização, de união e compromisso
entre líderes e sucessores. Soluções e ações preventivas foram encontradas
para resolver o enfraquecimento e a falta de compartilhamento do
conhecimento e da aprendizagem. Problemas que prejudicam o processo
sucessório e que levaram muitas empresas ao declínio, como o caso das
Casas Pernambucanas, que perderam espaço para a concorrência. Ou para
tomar como exemplo, a história de empresas como a Magazine Luiza, uma
caso de empresa familiar que não pára de crescer , um caso de expansão e
sucesso.
Há, sem dúvida, vantagens e desvantagens em ser sucessor. E para
que o processo dê certo o principal é que o sucessor esteja disposto e queira,
de fato, assumir este papel que não é nada fácil, nem para ele, nem para o
fundador que terá de ter a sensibilidade de passar o bastão no momento certo
e de forma integrada.
O título do trabalho: “Pai rico, filho nobre, neto pobre” é um ditado que
deve servir de reflexão para solução de boa parte dos conflitos na sucessão da
gestão das empresas familiares e que resume assim toda a problemática, pois
a economia de um país precisa da sobrevivência dessas empresas que
representam em 90% o mercado nacional.
6
METODOLOGIA
Os métodos de pesquisa utilizados para resolver o problema proposto
na monografia foram: leitura de livros e Internet.... e a resposta foi encontrada
após pesquisa, estudo e análise dos assuntos abordados através de pesquisa
bibliográfica e do estudo dos casos abordados pesquisados na Internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A família e a empresa
09
O conceito
CAPÍTULO II
Os problemas que ameaçam
19
a empresa familiar
CAPÍTULO III
Estudo de dois casos
29
CONCLUSÃO
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
44
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional)
46
ÍNDICE
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
49
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INTRODUÇÃO
Por que menos de 1/3 das empresas de propriedade da família
sobrevivem até a segunda geração?Seria necessário uma mudança na gestão
e sucessão destas empresas? Como acabar com o estigma de “pai rico, filho
nobre e neto pobre”?
As empresas familiares precisam vencer as dificuldades que emergem
de uma relação delicada entre laços afetivos e profissionais. É preciso
entender que a família tem seus valores, crenças e a empresas suas regras.
Primeiramente, deve-se entender o significado de família e sua origem
assim como da empresa, ou seja, da propriedade. Verificar os problemas que
levam à sua sobrevivência no mercado, tão importante para a economia
nacional, pois são responsáveis por 90% do desenvolvimento interno.
Identificar as soluções e ações preventivas para que todas as partes
envolvidas participem e contribuam para o processo de sucessão e gestão
evitando boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas. Assim, é
necessário enfatizar a prática de integração, planejamento, comprometimento
e organização que deve ser contínuo de geração à geração, compartilhando
conhecimento e aprendizagem.
E na briga entre herdeiros, faltou respeito, admiração e participação
junto a primeira geração? Ou foi esta que não soube respeitar, integrar e
compartilhar com a segunda? E o que restou à terceira geração: sucesso ou
fracasso? Empresas como a Magazine Luisa e as Casa Pernambucanas
vivenciaram respectivamente nesta ordem estes casos de sucesso e fracasso.
O estudo sobre empresa familiar é recente, mas analisando a família e a
empresa em separado, conclui-se que o problema é antigo e deve ser tratado
com importância frente a perspectiva da economia de um país nos próximos
anos.
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CAPÍTULO I
A Família e a Empresa
O CONCEITO
...Deus criou primeiro a família, depois veio a empresa.
Pode-se dar inúmeras definições para família. Uma delas, de Luiz
Kignel & René Werner (... E Deus criou a empresa familiar, 2007), é a
seguinte: “Família é uma entidade que possui uma dinâmica construída ao
longo de sua existência, fruto de experiências únicas que não se reproduzem
da mesma maneira para seus sucessores. Mas cada geração contribui para
sedimentar e solidificar os pilares de sustentação de uma empresa familiar.
Uma família se solidifica pelos acertos, mas considera que os erros fazem
parte do processo e não podem ser esquecidos” (p.22 e 23). Assim, uma
família é constituída por várias gerações, onde cada pessoa contribui com seus
valores, crenças, experiências e essa aprendizagem passa de pai para filho.
Portanto, um dos segredos da empresa familiar é cada geração aprender com
os acertos bem como com os erros.
Kignel & Werner cita o livro Gênesis como o início de tudo, em que Adão
e Eva se tornam personagens centrais da criação, do surgimento da família à
sua volta. Assim Deus criou a família (com suas crenças, valores e
sentimentos) e por outro lado a empresa, o material (propriedades da família),
os negócios e suas relações entre si. Sobre o livro Gênesis, Kignel e Werner
comentam:
“O
Gênesis
relata
várias
experiências
familiares
e
recorrentemente aponta os erros e acertos de cada uma das
gerações. Surge-nos a compreensão de que as respostas de uma
família não se transformam obrigatoriamente em paradigmas para
as gerações vindouras e, portanto, são, em sua essência, apenas
formas de compreender a dinâmica individual de um grupo de
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seres, interligados por uma origem comum, e que partilham
valores tangíveis e intangíveis. Em suma: compartilham seu
patrimônio e suas crenças. O livro do Gênesis, assim encarado,
não tem nenhuma conotação fundada em credo religioso,
trazendo riqueza para o debate e o conhecimento dos aspectos
emocionais e materiais das empresas familiares.” (KIGNEL &
WERNER, ...E Deus criou a empresa familiar, 2007,p.22).
No Gênesis, certamente, há histórias com exemplos de famílias que
aprenderam ao longo das gerações errando e acertando, com características,
valores mensuráveis e imensuráveis. Estas famílias vivenciaram entre si
aspectos emotivos e matérias que fazem o leitor do Gênesis entender a causa
de problemas enfrentados hoje, nas empresas familiares.
1.1 – Relações Familiares
De acordo com Kignel & Werner (...E Deus criou a empresa
familiar,2007), a própria história de cada família e o seu desenvolvimento ao
longo das gerações é a base de sustentação das relações familiares. Deve-se
contar a história de sua família, suas etapas, os erros e não só as conquistas.
Pois quando se fala de empresas familiares, não se trata apenas de relações
meramente comerciais (em que o que interessa é apenas o resultado final),
está se falando mais do que isso, de valores, de crenças, de conhecimento
sólido passado aos filhos, os maiores interessados. Caso contrário, é comum
ouvir algumas frases: “Meus filhos não reconhecem o que já foi feito” ou “Eles
pensam que a empresa caiu do céu, não sabem como foi duro chegar até
aqui!”. Será que os filhos são ingratos ou, talvez quem sabe, lhes faltou
informação ou comprometimento com o negócio familiar?
Não se recomenda dar aos filhos toda a comodidade que o destino não
permitiu que seus pais tivessem na infância, tão pouco recomenda-se a
avareza, é necessário compartilhar as lições de fracassos e conquistas ao
longo do desenvolvimento de cada história familiar, com todas a etapas
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gerando o comprometimento entre as gerações. Os herdeiros devem se
conscientizar que ao serem agraciados com a fartura, recebem os encargos da
responsabilidade do negócio familiar.
Porém a convivência harmoniosa do presente não garante o futuro,
cada família deve ter um projeto de vida baseado em regras de convívio que
respeitem as diferenças naturais de cada pessoa, desde que dentro dos
princípios de razoabilidade.Nossos filhos devem conhecer sua história familiar
para saber de onde vieram, devem ter a oportunidade de viver a sua própria
história e devem ter visão de futuro para que seus sucessores possam dar
continuidade ao projeto familiar.
1.1. 1 – Ensinamentos para a vida toda
Internet, telefones celulares, computadores de última geração, um
mundo diferente daquele vivido pela geração passada. A globalização está
levando as novas gerações à novas idéias que certamente levarão ao choque
de gerações quando os novos executivos ingressarem na empresas familiares.
Porém existem ensinamentos que são para a vida toda, e não se deve
esquecer que alguém esteve lá antes cuidando de tudo. Reconhecimento e
respeito se fundem, e as divergências e diferenças naturais entre familiares
devem ser tratadas corretamente e de forma flexível na condução dos
interesses da empresa. Cada etapa deve ser construída sem subestimar ou
minimizar a geração anterior.
Aprender a planejar através de diálogos entre todos envolvidos da
família, ter um projeto que não seja mais só um sonho dos fundadores, mas
aceitável por seus descendentes, com abertura para modificações que
situações inesperadas possam exigir.
Luiz Kignel & René Werner no livro ...E Deus criou a empresa familiar
recorrem a um trecho do texto bíblico Os Dez Mandamentos, em que o
primeiro mandamento determina amar a Deus, enquanto o quinto determina
honrar os pais, ele dizem(2007,p.40):
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“O amor é um ato incondicional e surge de uma relação de crer
no que nos é ensinado; honrar, todavia, é um ato consequente
baseado em uma ação clara de vontade. E é isso que deve ser
construído na relação de gerações em uma empresa familiar.
Cabe ressaltar que o mandamento de honrar os pais deve ser
entendido como uma via de duas mãos, pois os filhos também
devem ser honrados por seus ascendentes. É o que ocorre nos
relacionamentos fundados no respeito mútuo entre gerações.
Quando tal respeito parte apenas de um lado para o outro e de
forma unilateral, as rachaduras invariavelmente surgirão na
família, mais cedo ou mais tarde”. Mais uma vez fica explícito a
importância dos valores, dos ensinamentos compartilhados entre
pais e filhos. Desta relação, surge o despertar , o amor, pelos
negócios do fundador da empresa e a atitude do sucessor de
assumir o compromisso de administrar uma empresa e assim
torna-se um processo natural e contínuo. E é assim que deve ser,
com respeito mútuo. Ensinamentos antigos que toda empresa
familiar hoje e sempre deveria seguir, mesmo diante de todas
novas teorias de gestão empresarial.”
O mundo mudou, primeiro foi a revolução Industrial que no decorrer do
século XVIII gerou novas oportunidades e novos negócios e fortunas. Depois
no século XX, centenas de famílias saíram do negócio de fundo de quintal para
grandes corporações. Quantas famílias não se orgulham de seu avô que virou
um grande comerciante ou um homem de agribusiness e commodities? Porém
com as mudanças ao longo do século XX e agora no século XXI surge uma
tendência natural: a família fica cada vez mais dependente do negócio familiar
já existente, por causa da dificuldade de gerar novas riquezas e novos
negócios. É difícil se lançar no mercado, achar nichos seguros de novos
negócios dentro de orçamentos viáveis. Assim, ingressam na empresa familiar
não apenas os que detêm vocação mas os que não têm alternativa para alçar
vôo próprio.
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Os filhos devem ter oportunidades iguais, em direito e formação, os
filhos devem estar juntos do empreendedor por vontade própria. E ao aceitar
as gerações mais novas na empresa, o patriarca deve estar pronto para novos
conceitos e novas formas de ver o próprio negócio. Isto não se trata apenas de
um processo sucessório, e sim de um processo de transição.
Logo ter conhecimento não significa ter sempre razão em uma
discussão, mas aprender a analisar certas situações com uma margem de
compreensão maior. Com o conhecimento, vem a sabedoria, o momento em
que o empreendedor identifica o tempo de descansar sem se ausentar por
definitivo. Logo, o momento mais difícil para o patriarca, afastado do comando,
podendo opinar mais construtivamente e sem pressões do cotidiano do
trabalho. Um encaixe entre as gerações sempre vai acontecer, o que não
significa não perderem todos o pilar da própria existência.
1.1.
2- A escolha de sucessores
Ter herdeiros não completa o ciclo da empresa familiar, portanto não
devem esquecer-se de que ainda terão muito que viver e contribuir.
A escolha do sucessor não deve ser de cima para baixo e sim resultado
de um diálogo entre as partes interessadas. Os herdeiros são “sócios por
necessidade” e não por vontade própria, pois não escolheram seus parceiros.
Sobre esse aspecto, tem-se os sócios que trabalham porque querem e outros
que apenas somam dividendos, se a operação for lucrativa. Assim, se o
processo de sucessão for imposto, certamente acontecerá a dissolução da
sociedade no momento seguinte ao falecimento do patriarca. Afastando-se tal
hipótese, na medida em que cada qual tem espaço para sua escolha
individual.
O grande legado de um empreendedor não é obrigatoriamente uma
família grande – embora isso seja muito bonito, desde que todos se dêem
bem. Para ser conhecido, é necessário deixar qualidades e não apenas
quantidade. A afirmação está registrada no Gênesis: “Este é Noé. Noé era um
homem justo e perfeito em suas gerações, e Noé andava com Deus. E Noé
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gerou três filhos:Sem, Ham e Jafet.” (Gênesis. 6:9-10). Assim, Noé buscava os
ensinamentos de Deus, “seu pai”, para compartilhar com seus filhos, fazê-los
sucessores de valores que ultrapassem gerações da família.
É preciso ser coerente, não dá para ser uma pessoa na empresa e outra
completamente diferente na família, se o que se quer é que os filhos, herdeiros
sejam iguais a seus pais e empreendedores. Como ter o reconhecimento de
todos familiares, se nos negócios são um exemplo: ativos, organizados,
eficientes, preocupados, justos e perfeitos, e assumindo um papel contrário na
família sendo: omissos, ausentes e despreparados para enfrentar os dilemas
da vida familiar (sentimentos), que são muitas vezes mais complexos do que
os da empresa (números).
O fato é que os pais não têm “poder” sobre os filhos e sim o dever e, o
dever para com os filhos começa com o próprio exemplo. E os pais reclamam
como é difícil impor disciplina a seus filhos. Mas a disciplina segundo o
professor Içami Tiba diz é essencial:
“A disciplina entra como qualidade de vida pessoal e social.
Quem tem disciplina dentro de si, comparado a quem não tem, é:
Mais competente, porque produz mais, gastando menos recurso e
tempo.
Mais ético, porque explora menos outras pessoas, atribuindolhes seu real valor.
Mais cidadão progressivo, porque preserva o planeta evitando
destruição e desperdícios.
Mais livre, porque tem sua autonomia ideológica e sua própria
independência financeira.
Mais feliz, porque sabe compartilhar, amar e receber amor num
relacionamento digno entre as pessoas.”
(TIBA, Içami. Disciplina – Limite na medida certa. São
Paulo: Integrare Editora, 2006,p.57)
É fato que num relacionamento pessoal ou na empresa, deve-se ter
sempre respeito, cultivar bons valores. Mas sem disciplina, perde-se tempo,
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foco no objetivo e bons resultados. A disciplina é essencial não só nas
relações familiares como nas empresariais.
Logo, escolher o sucessor não é tarefa fácil. Mas a família deve
aprender a conviver com as diferenças de seus membros. E o patriarca deve,
sem dúvida ser mestre na arte da mediação de conflitos entre seus membros
familiares, tendo equilíbrio entre a razão e emoção, compreensão, boa
comunicação, confiabilidade, persuasão em vez de coação e aceitando sempre
as diferenças. E o empreendedor atual deve ter visão de futuro, habilidade,
auto-sacrifício, agilidade para conviver com riscos, busca contínua do
progresso,
persistência,
otimismo,
competitividade
e
capacidade
para
gerenciar não apenas o negócio mas também e especialmente os familiares
que nele se envolvem. E, para executar todos esses mecanismos, a paciência
é a mãe do sucesso. Virtude que suporta dores, incômodos e infortúnios,
preservando a convivência familiar.
É na administração da empresa familiar, que o fundador deixa claros
quais valores ele quer que sejam perpetuados e preservados. Assim, valores
formam a base que norteia a atuação da família; exprimem o senso de justiça,
respeito, ética e moralidade. Portanto, “missão dada é missão cumprida”, é a
realização de que a empresa está para si como provedora de apoio material e
emocional.
Mais uma vez, o mundo mudou, e o patriarca não tem mais como
missão indelegável preparar herdeiros e sucessores como no passado. Eles
podem contar coma ajuda de consultorias de desenvolvimento societário e
sucessório, que dentro das mais modernas práticas de gestão empresarial
familiar integrarão não apenas a família dentro da estrutura da empresa e do
seu patrimônio, mas também cada um de seus membros de forma distinta,
desenvolvendo uma solução individual em benefício coletivo, identificando
valores, mecanismos e missão. O consultor vai conduzir o diálogo entre os
familiares, assegurar que todos possam brilhar em conjunto, sem perder a
individualidade. O profissional precisa compreender o motivo pelo qual a
família pede sua ajuda.
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A palavra–chave para candidatar-se à vaga de sucessor, sem dúvida, é
Competência. E qualificar-se é um processo que une preparo acadêmico e a
experiência.Para que a sucessão seja plena é primordial que o sucessor se
identifique
com
o
negócio.
Os
sucessores
devem
ter
diversas
responsabilidades do negócio e não olhar de longe as etapas do processo e
áreas da empresa. Envolvimento é essencial.
O desafio da primeira geração é quando assumir o momento em que
deve “passar o bastão”. È difícil, penoso, pois à medida que o tempo passa, o
fim está mais próximo. O fim, para o empreendedor, não é somente sua morte
física, mas a sua aposentadoria, o encerramento do processo produtivo. Ele
deverá saber quando concretizar a sucessão. Preparar os sucessores é um
desafio tão grande quanto a construção do patrimônio familiar. Logo, suceder é
uma oportunidade de consolidar o negócio e os valores de uma família.
Quando a sucessão é feita sem cuidados, por força das regras da
legislação vigente, o poder de comando e o projeto familiar unificado se
perdem.
O sonho transforma-se no pior dos pesadelos, que é para o fundadorempreendedor ver a família desunida, e ver seu negócio afundar nas mãos dos
próprios filhos.
Em muitos casos, este momento de crise significa a hora de recomeçar.
O empreendedor-fundador sente o dissabor do fracasso na transmissão dos
valores intangíveis e retoma as rédeas do negócio para reestruturá-lo.
O fracasso da segunda geração pode estar associado ao fato de os
herdeiros não serem empreendedores ou por não terem tais características, ou
tendo crescido nas barras das calças dos pais. Outras vezes, a segunda
geração é sacrificada pelas próprias circunstâncias: a primeira geração é
formada pelos empreendedores, a segunda é formada por aqueles que devem
manter o negócio familiar funcionando e apenas na terceira geração encontrase novamente pessoas voltadas ao crescimento do negócio. A segunda
geração não é a menos capaz, Mas, por força das circunstâncias, ela se torna
uma ponte entre duas gerações empreendedoras, enquanto ela mesma fica
confinada nos limites do próprio negócio.
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Cada membro da família tem a sua importância no contexto da
sucessão:
O cônjugue, podendo ser chamado de “sócio silencioso”, o que melhor
conhece o empreendedor e que normalmente acompanhou a construção do
patrimônio e da empresa, podendo se tornar um importante conselheiro no
processo de transição.
Os filhos, como já foi falado anteriormente sobre sua importância, é o
sonho dos pais querem ver em seus filhos cópias melhoradas do que eles
próprios são.
Familiares por opção: genros, noras e sogros, primos, sobrinhos,
agregados, que podem representar em alguns casos, focos de conflitos e
desunião, mas em contrapartida pode também enriquecer a experiência
familiar.
Netos, um investimento a longo prazo com um retorno mais que
esperado.A terceira geração, representando a concretização da continuidade
do patrimônio e, em muitos casos, são os sucessores diretos dos
empreendedores. E para que um velho ditado não se realize: “Pai rico, filho
nobre e neto pobre”, é necessária uma estratégia segura para que não se
percam os netos. Afinal, todo negócio estará formatado para recebê-los. Se a
geração do meio tiver uma gestão mais reduzida, em compensação será o elo
fundamental que conecta as duas pontas, garantindo a continuidade do
negócio.
1.1.
3- A importância da Comunicação
Não há relação que sobreviva sem que haja diálogo. Se na empresa, se
preserva o negócio, em casa se preserva a família. Cada um tem seu espaço,
seu conteúdo e sua forma de comunicação. É importante diferenciar
“comunicação”
de “ informação” . Não se pode supor que uma questão
empresarial tenha sido discutida em um evento familiar, muitas vezes com a
presença de pessoas que nada têm a ver com o assunto. Assim como, não
será na empresa, que se discutirá questões que interessam apenas à família.
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A linguagem, o discurso deve ser único e é essencial para que metas,
desejos e objetivos sejam concretizados.
A comunicação é peça fundamental na gestão e sucessão, sua função é
viabilizar o processo de integração e comunicação de regras e desejos
pessoais. Para que uma família tenha uma convivência longa e duradoura na
vida empresarial, deve-se buscar conceitos convergentes de sustentabilidade
nessas relações. Sendo assim, surge o conselho de família, que além de
possuir um patrimônio comum, compartilha uma missão única, analisando os
problemas que cercam tanto a família como a empresa.
A criação de um conselho de administração também é bem vindo, pois é
o instrumento utilizado para exercer a propriedade, e assim, participar dos
processos de gestão. Separando a individualidade e valorizando os aspectos
comuns da sociedade na preservação e no crescimento do patrimônio comum
da família.
Um código de ética também pode ser usado para que as regras sejam
seguidas e para que todos os envolvidos se guiem em diferentes situações do
relacionamento da família com a empresa, quanto aos interesses do grupo,
mantendo boas relações, manter o respeito à hierarquia, e o profissionalismo.
Sem dúvida, mecanismos de comunicação são e devem ser criados
para manter sempre claro e objetivo os propósitos do empreendedor, para que
as suas decisões sejam absorvidas da maneira como o patriarca a transmitiu.
Abrindo espaço para que seus próprios conceitos sejam revisados, garantindo
a perpetuidade.
Assim, comunicação e perpetuidade não se faz com uma única geração,
mas com o comprometimento da primeira com a sucessora e assim por diante.
A busca da perenidade é um fim em si mesmo que se renova a cada geração.
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CAPÍTULO II
Os problemas que ameaçam a empresa familiar
As empresas familiares são o alicerce do desenvolvimento econômico e
muitas delas alcançam posições de liderança nos setores que atuam. Assim,
se faz necessário, identificar as principais causas dos problemas de sucessão
e gestão destas empresas que ameaçam sua continuidade nas gerações
futuras.
Um dos problemas baseia-se no fato da empresa não ter sabido
identificar a tempo os dois papéis que os diversos membros da família devem
exercer em suas relações com a empresa e que, ao não identificar o que se
tem a oferecer à empresa familiar e o que se pode esperar dela, fica muito
difícil fazer com que sejam mantidos a união entre os que formam a empresa e
o compromisso de dedicação para conseguir sua função social. União e
compromisso são, assim, as principais forças das boas empresas familiares.
Desde a década de 80, a maioria das empresas familiares está
enfrentando difíceis mudanças. Grande parte está em processo de transição,
de uma primeira geração dos seus fundadores para uma segunda geração,
constituída pelos filhos geralmente.
Enquanto a primeira geração tem excelente visão comercial para
identificar
as
necessidades
do
mercado
e
uma
notável capacidade
empreendedora de arriscar e construir uma organização, os membros da
segunda geração, além de possuírem perfis mais profissionalizados do que os
pais e que dificilmente se encaixam com o perfil da organização que herdaram,
não têm autonomia para realizar as mudanças estratégicas e organizacionais
que alterariam essa situação. Igualmente, com a internacionalização e
evolução tecnológica que a sociedade ocidental vivenciou nas últimas
décadas, as empresas familiares tradicionais e de caráter mais local têm
dificuldades ainda maiores que muitas das não-familiares para seguir
competindo tanto com empresas multinacionais como com empresas
internacionais.
20
Em geral, as empresas familiares apresentam excessiva resistência
para enfrentar a necessidade de profissionalizar a gestão, bem como para
incorporar dirigentes profissionais alheios à família para desenvolver as
habilidades das suas equipes ou para ter uma perspectiva maior, voltada para
o mercado externo, que permita a manutenção e a melhora da sua posição
competitiva como, e principalmente, sua internacionalização. Não resolvendo
os problemas citados, na maioria dos casos faz essas empresas familiares
caírem em grandes armadilhas. E então as empresas têm de superar se
quiserem garantir a continuidade, lançando mão das suas forças, do
estabelecimento de uma cultura sólida, capaz de perdurar no tempo.
2.1- Principais ameaças
A sobreposição entre família e empresa implica em exercer os mesmos
papéis simultaneamente (familiar, proprietário, funcionário, diretor) e depender
economicamente da família. Essa situação faz com que não haja uma clara
separação entre o âmbito familiar e o da empresa. A pessoa é ao mesmo
tempo pai, gerente, diretor geral, principal acionista/cotista e presidente do
conselho de administração. Assim a história familiar, os valores e as regras de
comportamento, e a relação interpessoal da família, passam a ser os fatores
predominantes na empresa. A transferência de valores da família, como
“somos todos irmãos”, “todos temos os mesmos direitos”
para o mundo
empresarial não corresponde às linhas de autoridade com as que essa
empresa deve ser dirigida. Na empresa, cada indivíduo é único, tem sua
própria habilidade, vocação, experiência, existe uma hierarquia que deve ser
respeitada e por tanto cada um com direitos e deveres diferentes, não podem
ser tratados como irmãos de uma mesma família. Assim como na família, um
pai não pode se comportar como o empresário, tem que se saber separar os
papéis.
Uma elevada participação da família na gestão da empresa pode levar
ao desenvolvimento de favoritismo, desconfiança, resistência à necessária
profissionalização e renovação estratégica. Entre outros, podem surgir
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diferenças até na hora de dividir dividendos e benefícios. Havendo maior
probabilidade de conflitos e tensões, quebra da harmonia e união dessa
família.
Com a ausência de regras, surgem rivalidades e insatisfações
estruturais.
Outra ameaça é a dificuldade para enfrentar a internacionalização das
sua atividades, a incorporação de novas tecnologias de processo e a
adaptação e renovação dos seus produtos. Assim, as empresas familiares
passam a atuar apenas em mercados de caráter local ou nacional, com
limitadas operações internacionais, e têm maior presença em setores mais
tradicionais e de menor capacidade tecnológica.
A empresa familiar tem graves dificuldades para encarar e aceitar a
necessidade de renovação organizacional de seu pessoal, da sua cultura, e
dos seus sistemas. Muitos líderes passam a adotar um estilo de administração
muito centralizado e voltado para uma gestão personalista. Gerando
dificuldades para enfrentar a profissionalização do seu pessoal, atrasando a
sucessão como o desenvolvimento dos instrumentos de direção necessários
para facilitar essa mudança, o que promoveria melhoria no planejamento
estratégico, planos de marketing, gestão financeira, recursos humanos e
planos de qualidade.
Muitos empreendedores têm dificuldade para planejar antecipadamente
a sucessão da propriedade e da gestão, talvez decorrentes da resistência dos
familiares em abrirem mão do poder, ou pela rivalidade entre pais e filhos,
irmãos e/ou entre outros familiares, acionistas, assim como pela ansiedade
causada por essa situação nos diferentes grupos envolvidos, clientes,
fornecedores.
A falta de gestão do patrimônio familiar e a ineficácia dos órgãos de
governança da empresa, principalmente do conselho administrativo também
são uma ameaça no processo sucessório.
E quando falta solidariedade na família? Pais que obrigam seus filhos a
abandonarem suas reais vocações para assumirem posições que futuramente
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acabam causando o abandono da empresa ou a recusa dos que nela estão ou
que são considerados mais capacitados a nela entrarem.
Outra ameaça são os problemas na comunicação, conforme já citado no
capítulo anterior, onde a falta do diálogo ou de um canal eficaz que impede o
empreendedor de manter uma relação pessoal adequada com sua família e/ou
com sua empresa.
Considerar-se imune é uma das piores armadilhas que a maioria das
empresas familiares enfrentam. É a que leva o dirigente à queda a qualquer
momento e sem se dar conta das ameaças já mencionadas, com a consciência
de que “sou inatingível”. Ou seja, as pessoas pensam que não cometerão
nenhum erro porque possuem os conhecimentos adequados e/ou porque têm
atitudes apropriadas.
A disputa entre ramos diferentes da família pode ser destrutiva. Essa
situação dificulta a existência de um autêntico líder familiar e empresarial
depois da segunda geração. Desse líder, se houver, será exigida uma
personalidade de destaque para que sua liderança seja reconhecida pelos
demais. Daí vem o ditado: ”o pai cria e a faz lucrativa, o filho a aproveita e a
explora, e o neto a consome e a vende.” E para que isso não aconteça, é
necessário o esforço e o empenho de toda família para que a empresa
sobreviva após a segunda ou terceira geração.
É importante estar convencido de que na empresa familiar não existe
uma “vacina” imunizante que impeça as pessoas de caírem em armadilhas
durante um período de tempo prolongado. Os problemas de cada empresa
familiar, por estarem relacionados com os do seu meio e os das pessoas da
família proprietária, são muitos e variados, mudando na forma e na essência,
conforme o tempo passa, de maneira que chegam a se manifestar como se
fossem problemas radicalmente novos.
“O desafio consiste em ajudar as empresas familiares para que,
apoiando-se decididamente nas forças de união e compromisso e evitando cair
nas armadilhas que lhes são próprias, se desenvolvem com êxito, passando
este sucesso para as gerações seguintes e alcançando posições de liderança
em seus mercados.”(Casillas, Vásquez, Días, Gestão da Empresa Familiar
23
2007, p.41). União e compromisso, essas são as qualidades essenciais que
uma família deve cultivar e colocar em prática nos negócios para poder
enfrentar as ameaças que surgirem ao longo dos tempos.
2.2- Vantagens e desvantagens na sucessão
Na profissionalização da empresa familiar, observam-se algumas
vantagens e desvantagens em fazer parte da sucessão da gestão das
empresas, listadas por Casillas, Vásquez e Díaz no livro Gestão da Empresa
Familiar. Segundo eles são vantagens:
“um familiar é mais suscetível de ter maior noção da
responsabilidade de seu trabalho; se adapta mais facilmente que
um não-familiar; um familiar é suscetível de ter maior interesse
pela empresa que um
não-familiar; quando o parente de um
executivo passa a fazer parte da direção e demonstra ser
capacitado, o espírito de equipe de direção é estimulado; o
parente de um executivo é suscetível de ser mais leal e
responsável; membros da família na direção ajudam a assegurar
a continuidade e a efetividade da aplicação das políticas
coorporativas; por não ter de se esforçar para estar à altura do
seu chefe, o executivo júnior, parente de um executivo, pode
respeitar o próprio ritmo e desenvolver melhor suas capacidades.”
Porém existem desvantagens:
“Se um familiar é contratado como executivo e demonstra ser
incompetente, não se pode despedi-lo ou transferi-lo com a
mesma facilidade que os demais; o nepotismo tende a desanimar
os que não fazem parte da família e que buscam trabalho na
empresa; o nepotismo costuma criar inveja e ressentimentos
entre os funcionários; é impossível para os diretores serem
objetivos em relação às qualificações dos seus familiares ou às
de outros executivos; nas equipes de dirigentes com influência
dos membros de uma família, os interesses familiares tendem a
24
ter maior prioridade que os coorporativos; o nepotismo tende a
gerar falta de consideração em relação ao senso comum, à
integridade e à objetividade da alta direção.” (2007, p.80). Assim
como tudo tem seu lado positivo e negativo, um sucessor
encontra facilidades e dificuldades nos negócios por pertencer a
mesma família que o fundador. Basta saber identificar e trabalhar
de forma positiva ambos os aspectos.
2.3- Soluções e Ações preventivas
Para resolver o problema da sucessão e acabar com as ameaças que
dificultam este processo nas empresas familiares, existem soluções e ações
preventivas. E para que isto aconteça, os filhos devem se questionar antes de
aceitarem ou não serem sucessores de seus pais:
Poderei atender às expectativas do meu pai ou do meu avô (o fundador
da
empresa
familiar)?
Estarei
em
condições
de
conseguir
minha
independência e liberdade para atuar ou estarei sempre trabalhando à sombra
dele? Vamos nos dar bem quando tivermos de trabalhar juntos diariamente?
Poderei ter uma relação de trabalho com meus irmãos, primos, tios e o
restante da família e, outros membros da empresa familiar, ou haverá
conflitos? Serei respeitado pelos funcionários alheios à família? E lembre-se é
uma escolha livre e, muitas vezes para a vida toda, onde na maioria das vezes
o sucessor será culpado pelo fracasso ou vitória da empresa.
Para facilitar essa relação entre sucessores e fundadores, deve-se
verificar se suas relações com o fundador da empresa restringem-se
principalmente a negócios, tentar cultivar vínculos pessoais, procurar conhecêlo melhor: passar mais tempo com ele, mostrar interesse pelos seus assuntos.
E ter atitudes preventivas faz o processo de sucessão ser mais ágil. Por outro
lado, nunca é tarde para resolver alguns problemas. Assim, seguem algumas
ações ou dicas que vão favorecer o relacionamento entre sucessor e fundador:
25
a) o sucessor tem que entender o que significa o afastamento para o
fundador. Estimular o patriarca a falar de seus medos e esperanças faz parte
do processo de sucessão;
b) o sucessor deve ajudar o fundador a elaborar e executar um plano
detalhado da sucessão e ser compreensivo. Trabalhar com o fundador lidando
abertamente com suas principais inquietações e reconheçer a importância das
suas conquistas;
c) se o que preocupa o fundador é deixar de ser útil quando se afastar, é
imprescindível dizer-lhe que o apoio orientação e experiência à frente da
empresa é indispensável;
d) o sucessor deve procurar encontrar uma maneira do fundador
continuar comprometido com a empresa depois de se afastar, mesmo quando
já não controla as responsabilidades operacionais. Nesse caso, ele pode ser o
presidente de honra...
e) o sucessor deve buscar ter um relacionamento com o fundador que
se fundamente na comunicação e no compartilhamento de problemas,
construindo uma relação com o patriarca que suporte os conflitos emocionais
do processo sucessório, garantindo que a todo momento o objetivo principal
desse processo esteja ativo: a continuidade da empresa ao longo do tempo.
Ao herdeiro, surgem mais indagações de coro íntimo, que são as
seguintes:
a) antes de trabalhar na empresa familiar, analisar seu propósito com o
fundador;
b) se o sucessor se incorporar à empresa, tenha certeza de que é por
estar comprometido com ela e não por que é o que esperam do herdeiro ou
por que essa é a opção mais fácil;
c) obter experiência profissional prévia fora da empresa. Isso ajuda a
desenvolver um ponto de vista objetivo sobre seu próprio talento e habilidades;
d) quando começar a trabalhar na empresa familiar, planejar um
programa de treinamento que abranja todos os aspectos dela;
e) demonstrar que está disposto a trabalhar intensamente e evidencie
esse seu forte compromisso;
26
f) saber ganhar o respeito dos funcionários, por meio da sua conduta e
dedicação, e recusar privilégios especiais;
Quanto à transição, o sucessor tem que conversar com o fundador da
empresa sobre suas preocupações e ajudá-lo a preparar um plano de
sucessão. Transição em que ele não precisará se afastar, nem se aposentar.
Pois, este processo, ao contrário, do que as pessoas pensam, não deve ser
quando o fundador se afasta da empresa, e sim quando os sucessores em
potencial ainda são crianças. É durante esse período que os pais ensinam aos
filhos atitudes importantes sobre as pessoas, o trabalho, o dinheiro, a
concorrência, a ética no trabalho e o equilíbrio entre a vida e os compromissos.
Dessa forma, os pais vão preparando o cenário para uma transição tranqüila,
ajudando os filhos a se tornarem indivíduos capazes e futuros líderes,
elaborando planos e documentos que permitam à empresa familiar superar
fases de turbulência e crise.
O recomendável é ter paciência, o momento da sucessão deve ser
quando o processo de preparação tenha sido concluído e, com relação à
empresa, quando as condições internas e externas perante o mercado sejam
mais favoráveis.
É necessária a adequação de um planejamento, organização de acordo
com a empresa familiar, que não é padrão, não é única, mas sim dinâmica,
complexa e diferente.
Assim, não só os dirigentes não executivos, como também consultores
ou assessores, alheios à família, podem trazer grandes benefícios para a
empresa familiar, aconselhando e contribuindo significativamente para a
profissionalização e o sucesso da empresa familiar.
Quanto à primeira geração resta a tarefa mais difícil que é não se deixar
dominar pelos sentimentos, não se deixar planejar com o coração e sim com a
cabeça.Deve-se obter um plano objetivo, formulando claramente os objetivos e
estabelecer prioridades e linha de ação para alcançá-los, além de elaborar e
seguir um cronograma. Se questionando da seguinte forma:
Quais serão as necessidades da empresa sob a administração da
geração seguinte? Como essas necessidades podem ser satisfeitas? Quando?
27
Deve-se planejar de forma realista e estrategicamente. Mesmo assim,
geram dúvidas, que podem ser superadas se todos os membros da família que
serão atingidos tiverem a oportunidade de expressar suas opiniões e
preocupações sobre os objetivos determinados no plano sucessório. Esse
plano não deve ser imutável. Pelo contrário, será enriquecido e modificado
conforme for posto em prática.
As pessoas mudam de idéia, os acontecimentos tomam rumos
imprevistos e o empresário que implementa a sucessão deve estar preparado
para se desviar do rumo que traçara previamente.
E como agir se o sucessor não estiver preparado? Pela exigência de
uma dedicação integral para levar a empresa adiante, por terem pensado tarde
demais na sucessão, por problemas entre os cônjugues ou por acidentes,
como o falecimento do sucessor, algumas vezes os antecessores acabam
atrasando o processo de transição. Porém, “nunca é tarde demais” e “para
tudo há remédio” , menos para a morte.
Há diferença em se dispor de pouco tempo e atuar equivocadamente.
Um dos principais equívocos é presentear o sucessor com a inclusão na
equipe da alta diretoria da empresa, simplesmente por causa de seu
sobrenome. Todos sabem que essa inclusão deve ser embasada na formação
do indivíduo, capacitação... e não associado ao sobrenome. O que acaba
causando uma série de problemas causados em razão de o sucessor não
apresentar essas qualidades.
Assim, a solução mais viável para atingir o objetivo pretendido
pela sucessão, ou seja, a continuidade da empresa familiar, é preparar o
processo da transição mais rapidamente. Agindo mais depressa, os
sucessores devem se esforçar mais para compreenderem logo os negócios da
empresa, dedicando-lhe mais tempo, passar por vários cargos diretivos,...
Aprendendo antes como ser um profissional de diretoria, ser mais prudente na
hora de aceitar as possíveis retificações e ser capaz de assumir logo um
compromisso pessoal com toda a organização.
Logo, todos os sucessores, enfrentam um desafio, o de gerar
mudanças, respeitando a tradição. “Mantenha os valores do passado vivos na
28
organização, mas reconheça que nossas práticas precisarão evoluir para
garantir o sucesso no futuro. A força dos valores vem da sua durabilidade. As
práticas precisam mudar com os tempos.” (Schuman, Stutz, Ward, A Empresa
familiar como paradoxo, 2011, p. 59). Os autores aconselham os sucessores a
manterem um diálogo flexível com os fundadores da empresa e vice-versa,
pois os valores do passado sempre esbarram nas novas idéias. Ambos têm
que se respeitar, um questão de equilibrar as decisões para que a empresa
familiar sempre saia ganhando e da concorrência.
Porém nada é mais forte do que a união e o compromisso, na empresa
familiar, forças que são essenciais e diferenciais para todo tipo de atividade
empresarial. Essas duas forças surgem do fato de existir uma família que
deseja continuar como tal e prosseguem por meio de vínculo de união cultural,
já comentado anteriormente.
Assim, as famílias bem organizadas são uma escola de virtudes e cada
pessoa é de extraordinária importância para a empresa.
É de grande importância reconhecer e cultivar Essas qualidades, é esse
compromisso que move o processo de sucessão de geração à geração para
que o ditado “ Pai rico, filho nobre e neto pobre” não se transforme em
realidade.
29
CAPÍTULO III
Estudo de Dois Casos
3.1 -Duas empresas familiares, dois destinos diferentes
O varejo brasileiro surgiu na segunda metade do século XIX. Antes
disso, as vendas eram feitas por comerciantes individuais que percorriam
localidades, negociando produtos diferenciados, de forma rudimentar. Os
primeiros estabelecimentos comerciais instalaram-se no país no final do século
XIX, comercializando artigos importados para a aristocracia local, como a Casa
Masson, estabelecida no Rio de Janeiro em 1871, as Casas Pernambucanas
em 1906 (com outro nome de fundação), como exemplos dos pioneiros do
varejo no Brasil. Ambos estabelecimentos, e mais a Mesbla No Rio de Janeiro
em 1912 e o Mappin Store em 1913 em São Paulo, inovaram o comércio
nacional, introduzindo novos métodos de vendas e exposição de mercadorias
que muito se parecia com o modelo de lojas americanas e européias. Neste
período, o varejo brasileiro não tinha identidade própria, recebia total influência
externa.
Foi a partir da década de 50, quando o Brasil viveu uma explosão no
crescimento urbano,que o varejo nacional apresentou grandes modificações.
Os primeiros inovadores foram as lojas Sears que contavam com lojas novas,
layout revolucionário, gôndolas de separação de mercadorias dispostas em
seções sinalizadas. O setor varejista começou a sofrer intensas modificações,
com o auxílio da tecnologia, da modernidade (trazida pela televisão), do
conhecimento, de pesquisas e constantes inovações, criando sua própria
identidade, suas previsões baseadas nas potencialidades locais, instaurando
seu caráter empregatício e também provedor de desenvolvimento.
O Varejo é um setor de grande importância para a economia brasileira,
Como características destacam-se: o contato direto com o consumidor,
captando com maior sensibilidade as necessidades e tendências do mercado;
assumiu uma postura de liderança e coordenação nas negociações;
30
investimento em tecnologias, otimizando recursos e ativos com o objetivo de
melhorar a eficácia de suas atividades e desempenho.
O Varejo vem se consolidando em ritmo acelerado. E a globalização
provocou uma série de mudanças no cenário nacional, com a forte participação
de grupos empresariais estrangeiros, através de compras e associação de
grupos. Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, com
a liberação das importações e o aumento da concorrência interna, impondo a
necessidade de profundas transformações para a maior parte das empresas.
As medidas de restrição à demanda adotada pelo governo logo após o
crescimento do consumo, desencadeado pelo Plano Real, e o aumento da
inadimplência,
afetaram
as
dificuldades em razão de
empresas
varejistas
que
já
enfrentavam
inadequações operacionais e administrativas
expondo o setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão de
competitividade. Algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios
financeiros (Mappin), registrando-se a falência e concordatas de grandes
empresas, como as Casas Pernambucanas e a Mesbla. Para empresas que já
estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou uma
poderosa alavancagem do faturamento, como é o caso da Casas Bahia e
Magazine Luiza.
A evolução do setor fez com que os empresários do setor construíssem
depósitos próprios, conhecidos como CD – Centro de Distribuição, diminuindo
o caminho percorrido pelo produto do fornecedor ao consumidor final.
Observa-se também uma expansão do varejo sem lojas (programas de
venda pela TV, catálogos, Internet etc) e do varejo virtual.
Hoje, é possível afirmar, que o desempenho dos diversos segmentos do
comércio varejista encontra-se entre os primeiros e mais importantes sinais de
aumento ou redução das atividades econômicas de um país.
Segundo a Folha.com, as maiores empresas de varejo do Brasil, entre
elas, a Magazine Luiza, aumentaram em 12,5% seu faturamento real na
comparação de 2009 para 2010. No mesmo período, o varejo teve expansão
de 7%, já descontada a inflação. Levando-se em consideração fusões e
31
aquisições no setor. Assim como, a expansão do Magazine Luiza, que
comprou em 2010 a rede paraibana de eletrodomésticos Lojas Maia.
(Claudia
Rolli,
São
Paulo,
14/12/2010–08h36min,
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/845371-aumentaconcentracao-de-redes-do-varejo-no-brasil.shtml)
Hoje, a Magazine Luiza está na terceira posição entre as maiores
varejistas do seu setor. Sendo o primeiro lugar pertencente ao Pão de Açúcar
e em segundo lugar encontra-se a Ricardo Eletro.
O aumento de concentração de redes do Varejo fica evidente. O
crescimento se dá em função principalmente do uso de tecnologias mais
eficientes e dos investimentos em logística. A Internacionalização do setor é
uma das tendências que vem se acentuando no Brasil. E não é difícil prever as
tendências para o futuro do setor: aumento da concorrência, avanço da
tecnologia de informação, definição e reformulação do mix, gerenciamento do
marketing, maior automação comercial,diferenciação baseada em qualidade e
criatividade nos serviços e atendimento ao consumidor, ênfase em melhor
gestão e treinamento de recursos humanos, e o aumento do grau de exigência
do consumidor.
Devido a importância do Varejo e do seu crescimento no país e de sua
importância para a economia brasileira, foram escolhidos dois casos, de duas
empresas familiares, uma em crescente expansão e outra em declínio,
empresas que tiveram seus destinos definidos por seus familiares, com rumos
diferentes.
3.1 1- Estudo de caso das Casas Pernambucanas
As Casas Pernambucanas é uma das mais tradicionais redes do varejo
brasileiro, fundada em 1908 por Frederico João, Alberto, Arthur Lundgren e
irmãos (segunda geração). A empresa nasceu para escoar a produção da
Companhia Paulista de Tecidos, comprada pelo patriarca e imigrante sueco
Herman Lundgren em Pernambuco alguns anos antes. O sueco, que fazia
32
parte da primeira geração da empresa, era um pioneiro, qualidade de um
fundador. Antes de adquirir, em 1904, a fábrica de tecidos que daria origem às
Casas Pernambucanas, ainda trabalhou como importador de diversos produtos
e foi proprietário de um fábrica de pólvora, a Pernambuco Powder Factory.
Herman, foi responsável por introduzir no comércio brasileiro uma série de
novidades, uma estratégia de Marketing inovadora: preço fixo em um mercado
regido pela barganha, lançamento de marcas próprias e apostou na
propaganda, onde os gerentes das lojas recebiam uma manual em que eram
instruídos a providenciar reclames em cinemas e circos, além de divulgar o
nome da loja em postes, porteiras, cercas, pedras e afins, numa época em que
o próprio conceito de Marketing ainda não existia como tal. Por muitos anos, as
Pernambucanas foi uma das maiores redes de venda de tecidos do Brasil.
Veja, que as estratégias do fundador foram tão bem sucedidas e
aumentaram de tal forma a demanda que a rede criou uma marca de tecidos
chamada “Olho”. Assim, em 1924, foi inaugurada a Fábrica de Tecidos Rio
Tinto, na Paraíba, já pelas mãos da segunda geração, Frederico Lundgren,
herdeiro de Herman Theodor, aí era só dar continuidade ao progresso e
expansão da empresa.
A rede prosperou e chegou a contar, entre os anos 1960 e 70, com
cerca de 800 lojas em todo o Brasil. Seus comerciais são inesquecíveis,
ficaram conhecidos, pois agradavam a toda a família. Em 1960 ficou famoso o
filme de propaganda: “Quem bate? É o frio. Não adianta bater, eu não deixo
você entrar”.
Entretanto, nessa mesma época, as Pernambucanas sofreram com a
disputa entre herdeiros (primos, tios, sobrinhos, pais e filhos), um problema
comum em empresas familiares. Talvez, Herman falecido em 1907, não tenha
tido tempo suficiente para dar a atenção necessária ao processo de sucessão,
ou talvez ele desconhecesse a importância que deveria ter sido dada à
transição, preocupado com o progresso presente da empresa. Talvez, seus
familiares
se
sentiram
na
obrigação
de
manter
os
negócios,
sem
comprometimento e união necessários. O fato, é que apesar de ainda se
chamar “Pernambucanas” referindo-se ao estado onde o imigrante sueco se
33
estabeleceu ao chegar ao país e onde ainda moram muitos de seus
descendentes, a rede não possui mais lojas em Pernambuco desde a década
de 1980. As operações foram separadas geograficamente, com razões sociais
distintas, mas apenas o braço de São Paulo, a Arthur Lundgren Tecidos S.A.,
manteve-se vivo e relevante, prosperou e hoje compete com as outras
empresas de varejo do país. Os negócios no Rio de Janeiro, Pernambuco e
Ceará não vingaram, desapareceram e ou foram à falência. No ápice do
conflito familiar, em 2002 a direção da empresa recorreu a um headhunter para
buscar um profissional capaz de reverter o prejuízo histórico registrado no ano
anterior de aproximadamente US$ 4 milhões. Assim, Marcelo Silva, veterano
de duas décadas da rede de supermercados Bompreço, foi escolhido para
comandar a recuperação e levou as Pernambucanas a uma espetacular virada
– em 2007, com um lucro líquido de US$ 55,1 milhões. Essa decisão tomada
pela direção da empresa aconteceu, pela falta de um sucessor, um líder, e
nestes casos, a única saída é buscar alguém no mercado. Porém, nesse
mesmo ano, Marcelo Silva foi para a Magazine Luiza, e a superintendência da
rede passou para o executivo Dílson Santos. Destaca-se aí, a saída de
Marcelo das Casas Pernambucanas, pela falta de existência de laços
familiares, pela falta de comprometimento em manter os negócios vivos de
geração para geração, pois o objetivo do Marcelo era meramente profissional,
ele não fazia parte da família e por isso saiu em busca de ofertas melhores
profissionais. E foi na Magazine Luiza, em franca expansão hoje no mercado,
que Marcelo encontrou uma melhor oferta profissional, empresa que foi
escolhida como estudo de caso de empresa familiar a ser discutido no próximo
tópico.
Hoje, as Casas Pernambucanas, administradas por Anita Louise Regina
Harley, neta de Arthur, e Frederico Axel Lundgren, neto de Alberto (terceira
geração), contam com cerca de 260 lojas em alguns Estados brasileiros, e
ainda mantem-se viva, no mercado têxtil, de vestuário e eletro, mas não mais
com a força e expressão que possuía antes do episódio de desentendimentos
entre familiares na empresa que fez com que o grupo perdesse mercado para
a concorrência. Até 2009, as Pernambucanas mantinham um site de e-
34
commerce, onde vendia todos os produtos das categorias atendidas
pela
rede. Em julho de 2009, o e-commerce foi tirado do ar. Não foi dada explicação
oficial para essa situação e o mercado estranhou esta atitude, já que o site era
bem-sucedido, competindo com forças contra sites como compra fácil e
amercinanas.com.
Com o fim do e-commerce das Pernambucanas, o responsável pelo site,
Jonas Antonio Ferreira, foi contratado pelo Carrefour, que lançaria seu ecommerce em março do ano seguinte, 8 meses depois. Hoje, o site das Casas
Pernambucanas serve apenas como catálogo e para divulgação de
campanhas de Marketing e promoções. Não há mais venda de nenhum
produto online, apenas nas lojas físicas. Não há nenhum registro sob sua
atuação presente no mercado, nem perspectivas futuras. Só dados históricos,
o que restou. O que demonstra que a terceira geração ainda não tomou as
rédeas da gestão da empresa. Está perdida, parece não haver concordância
na tomada de decisões internas, pois senão não tirariam do ar um projeto que
estava dando certo, abrindo espaço mais uma vez para a concorrência.
Conclui-se que a sobrevivência e o sucesso de uma empresa familiar
está associado ao sucesso do processo sucessório, ou seja, da eficiência na
transferência de poder e capital de uma geração para outra. Assim, a melhor
forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades familiares que
ocorreram na empresa citada, seria o planejamento formal da sucessão com a
devida antecedência para que todas as partes envolvidas participassem e
contribuíssem para a transição. Dessa forma, com união e comprometimento,
teria sido possível evitar boa parte dos conflitos e o declínio das Casas
Pernambucanas, uma empresa centenária e de tradição.
3.1 2- Estudo de Caso da Magazine Luiza – De Luiza para Luiza
A Magazine Luiza é uma das empresas brasileiras mais identificadas
como familiar. Para começar, a rede leva o nome
da fundadora – Luiza
Trajano Donato, que em 1957, com o marido Pelegrino José Donato, adquiriu
uma pequena loja de presentes em
Franca chamada “A Cristaleira”.
35
Posteriormente, eles decidiram convidar outros parentes para o negócio e, logo
depois abriram filiais. Ao final de duas décadas, mudaram o nome para
Magazine Luiza e já somavam 30 lojas. Desde o início, a empresa apostava na
interatividade e proximidade com o consumidor. Nesse meio tempo, entre os
familiares envolvidos no negócio, Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues,
ganhou lugar de destaque por seus próprios méritos, reconhecidos, inclusive,
internamente por funcionários, diretoria e familiares da empresa.
Durante décadas, a rede foi um sucesso no interior paulista. Durante os
seus 50 anos, já teve muitas conquistas até se tornar a terceira maior do varejo
brasileiro. A empresa cresceu ainda mais a partir de 1992, quando se tornou
uma holding, dirigida pela sobrinha dos fundadores, Luiza Helena Trajano. Na
década de 90, enquanto o varejo passava por uma crise, e desapareciam do
mercado nomes como Mappin e Mesbla, o faturamento do Magazine Luiza
aumentou cerca de 415%, Apesar de ter se tornado uma gigante do varejo,
com atitudes ousadas e comercialmente agressivas, a aquisição de outras
redes é a chave para a multiplicação do número de lojas da Magazine Luiza.
Foi pioneira na abertura de lojas virtuais e é conhecida nacionalmente por
campanhas promocionais que levam multidões às lojas. O Magazine Luiza
preza pelos mesmos valores dos velhos Trajano Donato: a cordialidade e a
proximidade com a clientela. O sucesso da sucessão é facilmente notado e
explicado: Luiza conseguiu unir inovação e tradição, irradiou compromisso e
espírito de equipe em seus funcionários e diretoria, com diálogo, respeito. É,
sem dúvida, uma líder que busca além de dar continuidade aos negócios da
família, realizar o sonho de seus fundadores.
O fundamental na trajetória de explosão da rede foi o tino empresarial e
o carisma de Luiza Helena. Ela começou a trabalhar na loja dos tios aos 12
anos de idade, como balconista, durante suas férias escolares. Depois de
ingressar oficialmente no grupo, trabalhou em diversos departamentos, da
cobrança à gerência, passando por vendas e direção comercial, antes de
chegar à superintendência. Sempre a par do negócio como um todo, Luiza
Helena (que se tornou literalmente a cara do Magazine Luiza), estrelando
diversas peças publicitárias, pôde conceber e executar alguns projetos que
36
ajudaram a rede a se firmar no mercado, como a criação das Lojas Eletrônicas
Luiza e a arrasadora abertura simultânea de meia centena de lojas na cidade
de São Paulo, sonho da tia Luiza.
Como outras empresas, o Magazine Luiza deu um passo em direção a
profissionalização. Em 2009, contratou o executivo Marcelo Silva para assumir
a cadeira de superintendente e Luiza Helena Trajano passou a ocupar o recém
criado cargo de presidente. Marcelo que esteve à frente das Casas
Pernambucanas por seis anos, terá a missão de preparar a empresa para sua
oferta pública de ações. Muitos analistas acreditam que outra missão dele será
preparar o jovem Frederico Trajano, um dos filhos de Luiza e atual diretorexecutivo de Marketing e vendas, para assumir a empresa em um futuro breve.
Mas claro, sem afastar a sua mãe das decisões da empresa.
O segredo do sucesso da empresa é o profissionalismo, velocidade,
qualidade e agilidade, tendo o cliente como centro do negócio e nunca
perdendo de vista a responsabilidade social. Hoje, a rede atende mais de 5
milhões de clientes e mantém o carisma e marca do atendimento próximo.
Valores deixados pelos fundadores, que a sobrinha Luiza soube valorizar e
manter vivos na sua gestão empresarial.
Em 1999, foi a vez de revolucionar o e-commerce com a criação do site
magazineluiza.com. Entre as redes de varejo, o Magazine Luiza foi a que mais
aproveitou o potencial da Internet. A experiência adquirida nas lojas virtuais foi
levada para a web e ampliada em um site totalmente seguro, com mais de
cinco mil produtos, fácil de navegar e com banco de imagens próprio. O site é
o único do varejo on-line que conta com uma vendedora virtual, A Tia Luiza,
que facilita a compra através do atendimento on-line e conteúdos prontos.
As ações de Marketing também são fortes diferenciais, construiu uma
marca sólida e inovadora. Parte do prestígio alcançado pelo Magazine Luiza é
fruto de ações mercadológicas diferenciadas, como: a Liquidação Fantástica, o
Cliente Ouro; o Dia da Melhor Idade; o Dia da Mulher; doação de parte das
vendas de dezembro para o Unicef; política de contratação de pessoas com
deficiência física e da terceira idade.
37
Em 2004, comprou a rede Arno, no Rio Grande do Sul, com 51 lojas.
Em 2005 outras três redes foram adquiridas no estado de Santa Catarina,
levando a empresa a contar com 350 lojas no total. Todas essas conquistas
sempre foram realizadas com um profundo respeito às pessoas e aos
funcionários da empresa por toda diretoria. Mais uma vez, ressalta-se a
continuação de valores, passados de gerações anteriores para futuras por um
processo de sucessão que tem dado certo.
A empresa investe na profissionalização, comunicação clara e objetiva
com planejamento estratégico e direcionado ao crescimento do negócio e de
seus funcionários. Para ficar mais próxima de seus funcionários, Luiza manda
mensagem aos funcionários através da TV corporativa, a TV Luiza., o que faz
parte de um processo de fortalecimento dos valores da empresa.
A rede
realiza uma série de programas que visam dar qualidade de vida, capacitação
técnica e evolução pessoal. Investiu fortemente na estruturação dos veículos
de comunicação corporativa, utilizados para garantir o acesso às informações
e diretrizes estratégicas e também para o treinamento dos colaboradores. O
empenho dos funcionários é reconhecido por meio de bolsas de estudos, ajuda
às mães, participação nos lucros e campanhas que rendem viagens
internacionais aos melhores vendedores. A empresária, hoje, ousou nas
mudanças internas: derrubou paredes e fez um enxugamento hierárquico, com
uma política salarial em que todos os funcionários (do faxineiro a gerentes),
têm participação nos lucros.
A inovadora forma de administrar, outra qualidade no sucessor que ao
mesmo tempo sabe respeitar os valores deixados pelo fundador, já ganhou
fama internacional, a história da empresa é estudada pelos alunos de Harvard,
nos EUA, uma das mais importantes instituições de ensino do mundo. Tudo
isso porque a rede consegui atingir de forma eficiente as classes C,D e E com
uma imagem de confiança, credibilidade.
O foco atual da Magazine Luiza é conquistar maior liderança de
mercado junto à rival Casas Bahia. Para isso, vem buscando se expandir por
novas regiões, na aquisição de novas lojas pelo Brasil.
38
Mais o grande desafio de Luiza parece ser: fazer a sucessão na
organização para a terceira geração. Acredita-se que para ela, a sucessão
poderá não ser um dos maiores problemas, pois um de seus filhos já trabalha
na empresa. Enquanto as outras duas filhas, são de áreas distintas, uma
publicitária e a outra é chefe de cozinha. Luiza parece estar sempre aberta a
aprender à todo momento , aberta à novos negócios e oportunidades, e a
formar pessoas, equipes. Luiza costuma dizer sempre em todas as entrevistas
que no processo de sucessão podem surgir várias Luizas, além de um “Luiz”,
(Frederico, 28 anos, seu filho). O que não obriga seus filhos a assumirem a
transição com obrigação e sim por vontade própria, valorizando as habilidades
de cada um. Seu objetivo é continuar crescendo. Assim como criou seus filhos,
procura ter a mesma atitude na empresa, ter responsabilidade, gostar de fazer
o que faz, não necessariamente para ser a primeira ou segunda
profissionalmente, porém a mais competente possível e empreendedora.
O casal Donato (primeira geração e fundadores da empresa), que não
teve filhos, está atualmente aposentado, embora continue ajudando a
gerenciar
o grupo. Isso quer dizer, que não se afastaram dos negócios,
continuam acompanhando de perto o progresso de sua empresa e
participando também das decisões, aconselhando. Uma das curiosidades, é
que toda vez que a rede quer abrir uma unidade, envia antes a tia Luiza, a
fundadora, para sondar o mercado local e que teria a palavra final sobre a
inauguração ou não da loja.
Luiza há treze anos atrás, sacudiu a estrutura gerencial familiar para
garantir a sobrevivência de longo prazo da companhia. Ela criou um holding
para administrar os bens do grupo e uma comissão diretora para gerenciar as
operações diárias da rede de lojas. Também simplificou o processo de tomada
de decisões dando a gerentes e representantes de vendas experientes a
autoridade para estabelecer preços e fornecer crédito. Isto significa encontrar
formas de crescer enquanto ao mesmo tempo continha as despesas.
O Magazine Luiza além de continuar se expandindo, abrindo novas lojas
e fazendo aquisições, pretende abrir seu capital ainda este ano, levantando
39
recursos para sustentar seus planos de investimentos nos próximos anos. E
não duvide disso!!!!!!!!!!!!
3.1 3- Comentários para refletir
Existem
ensinamentos
que
não
estão
escritos
nos
livros
de
administração. São relatos de experiências, princípios vividos por profissionais
de sucesso, comentários que têm seu valor porque sintetizam a sabedoria
prática do mundo dos negócios. É chegado o momento de parar, ler e refletir e
se possível colocar em prática. Os comentários foram selecionados porque
falam da importância da sucessão para bem-sucedidos executivos:
“Nunca se desespere por causa de um dia ruim e nunca tome decisões
embalado por um dia bom. Esse é um dos melhores conselhos que
recebi. Foi meu pai quem me deu e sempre é muito valioso tanto em
momentos de desespero quanto nos de euforia. É comum que o ânimo
caia quando os resultados vão mal e também é comum que, com a
melhor das intenções, você tenha um impulso irresistível para aproveitar
uma grande oportunidade de negócio. Todo dia chega ao fim, para o
bem e para o mal. Se está tudo dando errado, calma. Amanhã pode ser
diferente. Se tiver tranqüilidade, você dorme e levanta com nova energia
para resolver as coisas. Em momentos de euforia, você pode tomar uma
decisão apressadamente
cuidadosamente. Com
e cair no abismo. Em vez disso, pense
exceção de casos excepcionais, jamais tome
uma decisão sob ansiedade.”
(David Feffer – 48 anos- presidente da Suzano Holding, por Cristiane
Mano, Exame, 13.02.2006)
“ Tenha sempre em vista o seu sucessor. É fundamental que a
sucessão dos líderes seja uma preocupação constante. Uma maneira
de encaminhar a sucessão é identificar quais profissionais, dentre os
principais talentos na empresa, podem se transformar em sócios. É
fundamental que eles gostem da empresa,sintam prazer de trabalhar
40
nela e queiram fazê-la crescer. Um processo bem realizado de seleção
de talentos garante continuidade à empresa e a manutenção dos seus
princípios e da sua cultura.” (Jorge Paulo Lemann-66 anos-acionista da
INBEV e das Lojas Americanas, por Cristiane Mano, Exame,
13.02.2006)
“Não se tranque no escritório. Aprendi essa regra com meu pai a partir
da observação de como ele sempre agiu em casa ou no escritório.
Principalmente no nosso negócio, ser humilde é fundamental. Não
existe o momento em que você já sabe o bastante para ficar trancado
no escritório. Estamos o tempo todo aprendendo. Todos os funcionários
da empresa , dos vendedores aos diretores, têm de se colocar na pele
do cliente. Por isso mantenho uma rotina de visita às lojas, escuto os
vendedores e os clientes. A idéia da campanha “Quer pagar quanto?”
veio do discurso que os vendedores já usavam na loja. Ouvi numa
dessas andanças e achei excelente para usar.
(Michael Klein, 55 anos, presidente das Casas Bahia, por Cristiane
Mano, Exame, 13.02.2006)
“Nunca falo que não posso, não quero, não vou fazer. Aprendi com
minha mãe. Quando era criança, eu adorava dar presentes. Minha mãe
nunca dizia que não era possível. Ela simplesmente dizia: ”Quer dar?
Então vá lá, trabalhe e compre.” Quando perguntam para minha tia, a
fundadora do Magazine Luiza, se ela está interessada em comprar mais
uma rede de lojas, sua resposta imediata nunca é não. Mesmo que
saiba que o negócio naquele momento não é possível, ela pede para
marcar uma almoço e discutir a proposta. Não se paga nada para
pensar. Então, para que pensar pequeno?”
(Luiza Helena Trajano, 54 anos, presidente da Magazine Luiza, por
Cristiane Mano, Exame,13.02.2006)
Logo, sempre se está aprendendo o tempo todo, com valores,
princípios, crenças ensinados por gerações anteriores. A sabedoria está
41
em propagar estes ensinamentos para gerações futuras seja na
empresa ou na família para assegurar sua sobrevivência e crescimento,
e estando sempre aberto a aprender, se renovando sempre.
42
CONCLUSAO
Menos de 1/3 das empresas familiares, de fato, sobrevive até a
segunda
geração,
isto
porque
durante
o
processo
sucessório
falta
planejamento, organização e integração entre líderes e sucessores. A falta de
compartilhamento de valores, crenças entre eles enfraquece o relacionamento
e a comunicação entre as gerações.
A união e o compromisso são forças que não podem deixar de existir
num processo sucessório, é a certeza de um provável sucesso na transição.
Os problemas que ocorrem na sucessão devem ser resolvidos o
quanto antes na gestão de uma empresa familiar para que esta não perca para
a concorrência e vá à falência. Já que a economia nacional precisa da
sobrevivência destas empresas que representam 90% do mercado interno.
Para resolver o problema da sucessão na gestão das empresas
familiares, o sucessor e o fundador devem estar interligados e ligados sempre
por um mesmo objetivo: trabalhar com o compromisso de manter vivos e
prósperos os negócios da família por várias gerações, Cultivando um
relacionamento de compreensão, flexibilidade, respeito à tradição, mas
também às novas idéias.
A sucessão não começa com a saída do fundador da empresa, é
necessário acabar com este conceito. Ela começa ainda durante a formação
da cultura e valores do sucessor, e nunca acaba. O fundador sempre deve
estar presente, mesmo que, como conselheiro, ele nunca se aposenta.
Não há um sucessor ideal, mas existem características que podem
facilitar e determinar o sucesso de um herdeiro no comando da empresa
familiar: ter paixão pelo negócios (a falta de identificação com a empresa é o
motivo mais comum de fracasso), ter competência técnica (formação, estudos
e conhecimento de todas as áreas da empresa), ter experiência externa
(ganha-se mais autoconfiança e respeito perante outros familiares), ter vontade
de deixar sua marca para as próximas gerações e ter habilidade política para
contornar prováveis conflitos internos. Características jamais encontradas em
43
profissionais encontrados no mercado. Mas se estas características não forem
encontradas na família, é melhor entregar a gestão a alguém com sobrenome
diferente que condenar um império ao naufrágio. Porém, recomeçando sempre
um novo processo de sucessão, pois com amor, união e compromisso sempre
compartilhados em família, um dia surgirá na terceira ou quarta geração um
sucessor que segure as rédeas do negócio.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Paulo: Editora Integrare, 2007.
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4 – SCHUMAN, Amy; STACY, Stutz; WARD, John L. A empresa familiar como
paradox. Porto Alegre: Bookman,2011.
5 – CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão da
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6 – ROLLI, Claudia. Aumenta a concentração de redes do varejo no Brasil.
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7_
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A família e a empresa - O conceito
09
1.1 – Relações familiares
10
1.2. 1- Ensinamentos para a vida toda
11
1.2. 2-A escolha de sucessores
13
1.2. 3- A importância da comunicação
17
CAPÍTULO II
Os problemas que ameaçam a empresa familiar
19
2.1- Principais ameaças
20
2.2- Vantagens e desvantagens na sucessão
23
2.3- Soluções e ações preventivas
24
CAPÍTULO III
Estudo de dois casos
29
3.1-
Duas empresas familiares, dois destinos diferentes
29
3.1 1- Estudo de Caso das Casas Pernambucanas
31
48
3.1 2- Estudo de caso da Magazine Luiza –
De Luiza para Luiza
3.1 3- Comentários para refletir
34
39
CONCLUSÃO
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
44
BIBLIOGRAFIA CITADA
46
ÍNDICE
47