UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PATRÍCIA DA SILVA
ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DE OPORTUNIDADES DE CARREIRA DE
FUNCIONÁRIOS DE NÍVEL OPERACIONAL: UM ESTUDO NO CENTRO DE
SERVIÇOS DA PERDIGÃO S/A – ITAJAÍ – SC
Balneário Camboriú – SC
2007
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PATRÍCIA DA SILVA
ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DE OPORTUNIDADES DE CARREIRA DE
FUNCIONÁRIOS DE NÍVEL OPERACIONAL: UM ESTUDO NO CENTRO DE
SERVIÇOS DA PERDIGÃO S/A – ITAJAÍ – SC
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração – Habilitação em
Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí,
Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profª. Lorena Schröder
Balneário Camboriú – SC
2007
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PATRÍCIA DA SILVA
ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DE OPORTUNIDADE DE CARREIRA DE
FUNCIONÁRIOS DE NÍVEL OPERACIONAL: UM ESTUDO NO CENTRO DE
SERVIÇOS PERDIGÃO S/A – ITAJAÍ – SC
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, ____ de Dezembro de 2007.
_________________________________
Profª. Lorena Schroder
Orientadora
_________________________________
Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
_________________________________
Prof. Dr. Flávio Ramos
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Patrícia da Silva
Área de Estágio: Administração de Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Lauredir Luiz Nottar
Professora orientadora: Lorena Schröder
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Perdigão Agroindustrial S.A.
Endereço: Rua Jorge Tzachel, nº 475
Bairro Fazenda, Itajaí/SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Lauredir Luiz Nottar – Coordenador de
Recursos Humanos
Carimbo e Visto da Empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 20 de novembro de 2007.
A Empresa PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S/A, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica PATRÍCIA DA SILVA.
__________________________________
Lauredir Luiz Nottar
Coordenador de Recursos Humanos
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Agradeço a Deus pela vida que me deu,
pela saúde e por todas as forças para terminar mais esta etapa,
por guiar meus passos e estar presente em todos os momentos da minha vida.
Aos meus pais,
que sempre estiveram do meu lado,
apoiando e incentivando-me.
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RESUMO
O surgimento de um ambiente dinâmico, complexo e globalizado, faz com que as
empresas, na busca de maior competitividade e melhores resultados, reestruturem o
setor produtivo de trabalho através de novas tecnologias e novos modelos de
gestão. Entre esses novos modelos de gestão, a gestão de pessoas é uma das
áreas que vem passando nos últimos anos por grandes transformações. A Perdigão
S/A possui um Centro de Serviços Compartilhados – CSP, onde um dos modelos
para segregação das atividades é o transacional (filosofia operacional), que tem
como descrição atividades rotineiras, repetitivas de escala intensiva. Diante desta
realidade, o objeto desse estudo foi analisar as expectativas de oportunidade de
carreira de funcionários de nível operacional, do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí
– SC. O estudo consiste em uma pesquisa exploratória de abordagem quantitativa e
qualitativa, com o método de estudo de caso. A coleta de dados foi realizada
através de questionários aplicados aos funcionários de cargo operacional (auxiliares
e técnicos administrativos), do Centro de Serviços Perdigão. Os resultados da
pesquisa alcançaram os objetivos propostos pelo trabalho, as expectativas dos
funcionários em relação a oportunidades de carreira dentro do CSP é bastante
expressiva. Constatou-se que os funcionários de nível operacional do Centro de
Serviços Perdigão são jovens, com pouco tempo de empresa, porém daqui há 3
anos se imaginam trabalhando na empresa num cargo melhor, evidenciando a
expectativa de fazer na empresa. Conclui-se que para a empresa essas informações
são importantes por medirem a eficácia das práticas de recursos humanos utilizadas,
tornando possível a formulação de estratégias para que estes resultados se
mantenham frente às características dos cargos e as necessidades da empresa.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Carreira; Expectativa.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Perfil dos colaboradores de acordo com o sexo. ......................................44
Gráfico 2: Perfil dos colaboradores de acordo com a escolaridade ..........................44
Gráfico 3: Cargo ocupado pelos colaboradores respondentes à pesquisa. ..............45
Gráfico 4: Perfil dos colaboradores quanto à língua estrangeira...............................46
Gráfico 5: Tempo de empresa...................................................................................47
Gráfico 6: Reconhecimento do trabalho pelo supervisor...........................................50
Gráfico 7: Acesso em conversar com o supervisor ...................................................49
Gráfico 8: Avaliação e feedback do superior em relação as suas habilidades e perfil
profissional. ...............................................................................................53
Gráfico 9: Participação em treinamentos oferecidos pela empresa para o
desenvolvimento profissional e pessoal. ...................................................................54
Gráfico 10: Forma de conhecimento das oportunidades internas. ...........................56
Gráfico 11: Forma de conhecimento sobre o plano de carreira.................................57
Gráfico 12: Satisfação no desenvolvimento de atividades no dia a dia....................60
Gráfico 13: Considera seu trabalho é interessante ...................................................61
Gráfico 14: Satisfação na área em que trabalha .......................................................61
Gráfico 15: Aspiração por outra área e qualificação..................................................63
Gráfico 16: Prepara para as exigências do mercado de trabalho..............................65
Gráfico 17: Responsabilidade sobre carreira ............................................................66
Gráfico 18: Ações para o desenvolvimento de carreira.............................................67
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Total de funcionários do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC. ........43
Tabela 2: Conhecimento sobre carreira na Perdigão. ...............................................55
Tabela 3: Total de admissões e promoções..............................................................58
Tabela 4: Total de desligamentos .............................................................................58
Tabela 5: Expectativa de fazer carreira na empresa .................................................64
Tabela 6: Percentual de respondentes que possuem habilidade pessoal ou
profissional ................................................................................................................64
Tabela 7: Funcionários que possuem habilidade pessoal ou profissional.................65
Tabela 8: Como os funcionários se imaginam daqui há 3 anos. ...............................68
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SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .........................................................................................
12
1.1
Tema ........................................................................................................
14
1.2
Problema .................................................................................................
15
1.3
Objetivo geral ...........................................................................................
15
1.3.1
Objetivos específicos ...............................................................................
15
1.4
Justificativa ..............................................................................................
15
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ...............................................
16
1.6
Organização do trabalho .........................................................................
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................
19
2.1
Gestão de pessoas .................................................................................
19
2.1.1
Gestão de pessoas na atualidade e desafios...........................................
21
2.2
Carreira ....................................................................................................
23
2.2.1
Carreira organizacional ............................................................................
24
2.2.2
Carreira individual ....................................................................................
29
2.3
Motivação ................................................................................................
31
2.3.1
Teoria Maslow .........................................................................................
32
2.3.2
Teoria de Satisfação de Herzberg ...........................................................
35
2.3.3
Teoria X e Y .............................................................................................
36
2.3.4
Teoria da Expectativa ..............................................................................
38
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................
40
3.1
Tipologia de pesquisa ..............................................................................
40
3.2
Sujeito do estudo .....................................................................................
41
3.3
Instrumentos de pesquisa ........................................................................
41
3.4
Análise e interpretação dos dados ..........................................................
42
3.5
Limitações da pesquisa ...........................................................................
42
4
RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................
43
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4.1
Perfil dos funcionários .............................................................................
43
4.2
Políticas e Práticas de RH para a Carreira ..............................................
48
4.2.1
Oportunidades de carreira .......................................................................
58
4.3
Satisfação dos colaboradores em relação às atividades desenvolvidas
referente à carreira ..................................................................................
59
4.4
Expectativas de carreira dos colaboradores ............................................
62
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
70
REFERÊNCIAS .......................................................................................
72
APÊNDICES ............................................................................................
75
ANEXO ....................................................................................................
81
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12
1 INTRODUÇÃO
Temia-se no passado que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do
trabalho humano, o que atualmente tem se observado é que está acontecendo
exatamente o oposto. As pessoas têm sido fundamentais no ambiente empresarial,
desempenhando um papel ainda mais central para a obtenção da vantagem
competitiva de uma empresa.
No atual momento de competição global, mais do que nunca as empresas
buscam resultados pela luta da sobrevivência. Pode-se dizer que isso faz com que
as pessoas, nos mais variados escalões, sejam cobradas e carreguem um enorme
fardo de responsabilidade sobre seus ombros. Entendendo-se como sendo esta a
realidade, esse cenário dificilmente sofrerá grandes alterações.
Na busca de maior competitividade e melhores resultados, as empresas
reestruturaram o setor produtivo de trabalho através de novas tecnologias e novos
modelos de gestão. Entre esses novos modelos de gestão, a Gestão de Pessoas é
uma das áreas que vem passando, nos últimos anos, por grandes transformações.
A idéia que as empresas “competem por meio de pessoas” dá ênfase ao fato
de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o
capital humano. A expressão “capital humano” refere-se ao valor econômico do
conhecimento, das habilidades e das capacidades das empresas. (RESENDE, 2002)
Destaca Dutra (1996) que o capital humano, por ser intangível, deve ser
gerenciado de maneira diferente, e uma das razões para isto é que são os
funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano.
As pessoas estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham na
organização para atingirem os objetivos da empresa e seus objetivos pessoais.
Torna-se útil dizer que quando as pessoas entram numa organização, trazem
consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de
trabalho e que essas necessidades criam tensões que estimulam o esforço de
desempenho, gerando-se assim satisfação via recompensas. (RESENDE, 2002)
Sendo assim, considera-se um grande desafio obter elevação dos retornos
desse precioso capital humano, o que significa preparar e motivar talentos para um
contínuo crescimento e desenvolvimento profissional, abrindo oportunidades e
proporcionando que eles alcancem sucesso.
O capital humano desmotivado e sem perspectivas de crescimento não
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13
produzirá com a eficácia desejada, o que poderá trazer deficiências no retorno
esperado e na própria competitividade da organização. É importante tornar visível as
diferenças
de
responsabilidade,
produtividade
e
conhecimento
entre
os
colaboradores, por isso, um desafio presente é descrever os cargos com
conhecimentos qualificados e a motivação através do plano de carreira.
As
empresas
engajam-se
tradicionalmente
em
planejamento
e
desenvolvimento de recursos humanos, e esta atividade envolve registrar a
movimentação de um certo número de funcionários pelas várias funções numa
empresa, e identificar as futuras necessidades de desenvolvimento e de
preenchimento de cargos.
Assim, um sistema de administração de carreiras, para ser efetivo, busca
atender tanto às necessidades da empresa quanto às das pessoas; sua concepção
deve, portanto, envolver e comprometer todas as partes interessadas. (DUTRA,
1996)
Destacam Falcoz e Chanlat (apud TONELLI, 2007) que é possível falar de
carreira no Brasil, apesar da possibilidade de a carreira ficar estagnada em muitos
casos. Isto pode estar associado à idade mais avançada do colaborador, o que
traduz-se em uma maior chance de estagnação; fatores organizacionais e individuais
também interferem nas perspectivas de continuidade de trabalho, como por exemplo
o tempo de permanência nos cargos, a concorrência no setor, as políticas de
aposentadoria e os sentimentos envolvidos na aposentadoria.
A necessidade de planos de carreira nas organizações surge do delineamento
das alternativas de crescimento dos colaboradores, facilitando o trabalho das
mesmas com processos integrados, e propiciando um ambiente com maior grau de
motivação e produtividade entre empresa e o colaborador.
Conforme Simões (2003), a motivação pode ser observada quando as
organizações oferecem planos de desenvolvimento de carreira, em que os
colaboradores traçam objetivos e galgam cargos através de seu desempenho.
Em vista do exposto, o propósito deste trabalho é revelar quais são as
perspectivas de reconhecimento e oportunidade de carreira dos funcionários do
Centro de Serviços Perdigão.
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14
1.1 Tema:
Observa-se que a maioria dos estudos e pesquisas na área de Administração
apontam para a evidência de que o mundo encontra-se num processo rápido e
turbulento de mudanças profundas. Tais mudanças ocorrem tanto a nível social e
cultural, como a nível político, econômico, científico e tecnológico. Existe ainda a
tendência de que novos paradigmas e transformações continuarão a movimentar o
ambiente mundial.
Frente ao contexto, as organizações sofrem um grande impacto, em relação a
seus objetivos, estratégias, negócios e administração, os quais vêm a afetar suas
atividades, estrutura, e também, seus profissionais. Isto se deve ao fato do
surgimento de um ambiente dinâmico, complexo, competitivo e globalizado, trazendo
à tona a necessidade de um contínuo intercâmbio da organização com o ambiente
externo, como meio de ajuste e resposta eficaz às pressões e mudanças no
mercado e na sociedade. Sendo assim, as constantes pressões e incertezas do
ambiente acenam para o advento de uma realidade até então ignorada, ou seja,
conforme Laranjeiras (2007) já não é possível enxergar o futuro com os olhos do
passado. Isto significa que as organizações precisam criar meios que, de fato,
habilitem as pessoas e permitam a expressão de seu potencial.
Segundo Chiavenato (2004), planejamento e desenvolvimento de carreira não
são mais apenas benefícios extras para os funcionários. Empresas de alto
desempenho sabem que os programas de desenvolvimento dos funcionários
atendem a duas metas críticas: eles criam vantagens competitivas ao oferecerem
funcionários melhor qualificados e, eles são uma das melhores técnicas de retenção
de funcionários especialmente para os cargos técnicos, em que o recrutamento e a
retenção são sempre difíceis.
Portanto, cada vez mais as organizações desenvolvem planos de carreira,
que são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a
vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de
transições
que
refletem
necessidades,
motivos
e
aspirações
individuais,
expectativas, imposições da organização e da sociedade.
Sendo assim, o tema deste trabalho envolveu os colaboradores, um dos
principais recursos dentro da organização, visto que na maioria das vezes é deles
que depende todo o seu sucesso e a oportunidade de carreira que lhe é
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15
proporcionada, mais especificamente os colaboradores da Perdigão S/A. e as
oportunidades que essa organização oferece.
1.2 Problema:
Quais são as expectativas de oportunidades de carreira dos funcionários do
Centro de Serviços Perdigão?
1.3 Objetivo Geral:
Analisar as expectativas e oportunidades de desenvolvimento de carreira no
Centro de Serviços Perdigão, localizado na cidade de Itajaí, Santa Catarina.
1.3.1 Objetivos Específicos:

Descrever a atual política de carreira no Centro de Serviços Perdigão.

Mapear as práticas efetivas de oportunidade de carreira.

Verificar o nível de satisfação dos funcionários em relação às atividades que
desenvolvem no estágio atual de carreira.

Levantar as expectativas de carreira dos funcionários.
1.4 Justificativa:
A internacionalização e a crescente competitividade de mercado exigem
novas habilidades das organizações e de seus líderes, crescendo por todo o mundo
a pressão de se organizar tudo de forma melhor, mais rápida e mais barata. “O papel
do trabalho na sociedade mudou muito rapidamente; e o quadro competitivo indica
que as empresas tendem a possuir somente a metade do número de pessoas que
têm atualmente, por conseqüência, as pessoas têm que desenvolver mais funções,
devendo se aperfeiçoar duas vezes mais”. (EVANS, 1996, p.22)
Diante da conjuntura das organizações de grande porte, onde há um elevado
número de funcionários que exercem funções consideradas de base (operacionais),
faz-se necessário atentar para o ciclo motivacional, pois existe a tendência desses
funcionários permanecerem executando a mesma função por um longo período.
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16
De acordo com Chiavenato (2004), quando as pessoas ingressam e
permanecem em uma organização, passam a desenvolver certas necessidades e
expectativas que precisam ser atendidas para que percebam que seus esforços e
investimentos pessoais produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas.
Sendo assim, pode-se dizer que para proporcionar uma contínua e elevada
motivação no trabalho, o plano de carreira deve ser flexível e gradativamente
desafiante, no sentido de acompanhar o desenvolvimento pessoal e profissional da
pessoa.
Como todas as pessoas têm seus próprios objetivos individuais, conclui-se
que as empresas constituem o resultado desses objetivos e dos meios pelos quais
as pessoas procuram atingi-los. Todavia, as pessoas também precisam alcançar
objetivos organizacionais, visto que a eficácia de uma empresa é determinada pela
maneira com que seus objetivos são atingidos pelas pessoas que nela trabalham.
A mobilização de pessoal torna-se central nestas novas tomadas de
posição. Face à concorrência nacional e internacional e aos novos valores
sociais, a empresa – se quer sobreviver – deve levar em consideração seu
quadro de pessoal como um recurso fundamental. Para tanto, deve
observar os desejos, as necessidades, e as motivações de cada um. A
gestão de carreira torna-se parte dessa estrutura política para assegurar
que as pessoas recrutadas permaneçam na empresa (CHANLAT, 1995,
p.68).
Conforme explanado, entende-se que a investigação proposta vem ao
encontro de proporcionar referências à organização para conhecer as expectativas
futuras de seu capital humano.
A viabilidade do trabalho é comprovada na medida em que o Centro de
Serviços Perdigão disponibilizou todas as informações necessárias para o
desenvolvimento da pesquisa, bem como, autorizou a acadêmica a coletar dados
junto aos seus colaboradores.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A empresa Perdigão iniciou suas atividades em 1934, no meio oeste de Santa
Catarina no município de Videira, antiga Vila Perdizes, às margens do Rio do Peixe.
O início do negócio nasceu da visão empreendedora de duas famílias de
imigrantes italianos: os Ponzoni e os Brandalise, com um discreto armazém de
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17
secos e molhados Ponzoni, Brandalise & Cia. Já em 1939, investiu suas atividades
industriais através de um abatedouro de suínos. No ano de 1941, foi adotada a
denominação social Perdigão (nome dado ao macho da perdiz).
Com a consolidação da atividade comercial e de processamento de suínos,
os proprietários Ângelo Ponzoni e Saul Brandalise, direcionaram os investimentos da
empresa para o ramo agropecuário, construindo granjas e produzindo animais de
alta linhagem.
Desde 1994, a empresa passou a ser controlada por um pool, formada por
oito dos maiores fundos de pensão brasileira, liderada pela Caixa de Previdência
dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI) e a contar com uma administração
inteiramente profissionalizada. Para tanto, a empresa passou por uma profunda
reestruturação societária, financeira e administrativa, que deu origem a uma única
empresa de capital aberto - Perdigão S/A. - e a uma única empresa operacional Perdigão Agroindustrial S/A.
O projeto de otimização das unidades industriais, implantado entre 1995 e
1999, aumentou a capacidade produtiva das fábricas em 50% e exigiu um
investimento de R$ 272 milhões, o que possibilitou a Perdigão elevar e diversificar
rapidamente a oferta de produtos, viabilizando uma atuação comercial mais arrojada.
No exterior, onde está presente com a marca Perdix, mantém uma estrutura
para o atendimento a mais de 500 clientes de 104 países, e é composta por dois
escritórios comerciais na Europa e um no Oriente Médio, e um centro de distribuição
na Holanda, contando com 45.600 funcionários diretos e das comunidades em que
atua. (PERDIGÃO, 2007)
A internacionalização tornou uma realidade e faz parte de um movimento
crescente na empresa, sendo que hoje, mais da metade das equipes de desenvolvimento
concentra esforços no lançamento de produtos para o Mercado Externo.
Em junho de 2005, foi inaugurado na cidade de Itajaí – SC, o Centro de Serviços
Compartilhados – CSP.
Serviços compartilhados podem ser entendidos como “a junção dos processos de
suporte em uma organização separada, que por sua vez trará esses processos e
atividades como centro de seus próprios negócios”.
O motivo de um Centro de Serviço Compartilhado é a busca pela melhor
qualidade de serviços, estratégia fundamental para que a empresa mantenha sua
competitividade.
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18
O CSP faz parte do plano de competitividade da Perdigão, que visa a flexibilidade
no relacionamento com seus clientes e parceiros, eficiência nas suas transações e
eficácia em seus processos de suporte.
1.6 Organização do trabalho:
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da
apresentação do contexto do estágio.
O segundo capítulo apresenta o embasamento teórico de autores da área de
Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema administração de
recursos humanos, fornecendo as teorias para a realização da pesquisa.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pela
acadêmica através da aplicação de questionários aos funcionários da empresa
Perdigão S.A., bem como a análise dos dados e possíveis sugestões para a
empresa.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais da acadêmica acerca do
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho, os apêndices e o anexo.
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19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os principais temas abordados neste trabalho
referente à área de Recursos Humanos, destacando o contexto atual que é voltado à
gestão de pessoas e a necessidade de planos de carreira nas organizações.
2.1 Gestão de pessoas:
A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, para
ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão, tornando-a
competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e bem
motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no
trabalho, “administra as mudanças e incentiva políticas éticas e comportamentais
socialmente responsável”. (RIBEIRO, 2005, p.6)
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.19) a administração de recursos
humanos ou gestão de pessoas é responsável por “uma série de decisões
integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influência
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos”.
A Gestão de Pessoas é a área da organização que interage conjuntamente
com as pessoas que trabalham na organização e as diretrizes e políticas da mesma.
O termo gestão de pessoas não é um modismo ou um novo jargão do
dicionário administrativo. Na verdade, ele implica o reconhecimento dos interesses e
valores tanto da instituição quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistêmico de
relações menos diretivas, que prevê senso ético, autonomia e responsabilidade nas
decisões. (FISCHER, 2001)
As empresas atualmente não tratam as pessoas, os colaboradores como
meros recursos, mensurados como os demais itens da cadeia de produção, mas
sim, instrumentos essenciais para o desenvolvimento da empresa.
Fischer (2002, p.32), afirma que:
Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem se transformando e suas
características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a
criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se encaminhe para uma
transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com
pessoas, e não com recursos.
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20
O esforço da gestão de pessoas pode ser dividido em várias estratégias
distintas essenciais.
Na visão de Figueiredo (2005), uma delas consiste em melhorar as
condições da empresa para produzir atração e retenção dos melhores talentos. A
retenção de talentos é a capacidade que uma empresa tem de manter seus
funcionários por um longo período, motivados e altamente produtivos, atuando a seu
serviço. Logo, a retenção dos melhores talentos está intimamente relacionada a
muitos outros fatores importantes da empresa, incluindo sua competitividade,
qualidade, capacidade, inovação, satisfação dos clientes, capacidade de ação,
resultados, criatividade, competência, entre outros.
A partir disto, é importante ressaltar que a missão de Recursos Humanos,
entre outras coisas, conforme Ribeiro (2005, p.6), deve ser:

dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto
prazo, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa;

criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objetivos
empresariais e às suas relações com o ambiente;

atender às necessidades de recursos humanos da organização, no longo,
médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções adequadamente
preenchidos;

prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa;

remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam a relação
do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvolvimento da empresa;

assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos os
níveis da organização.
O conceito de administração de RH foi construído sobre as bases de
otimização dos recursos, em que as pessoas eram vistas como uma parte do
funcionamento da engrenagem. "Otimizar máquinas, equipamentos, materiais,
recursos financeiros e 'pessoas' sempre foi seu grande objetivo" (FISCHER, 2001,
p.19). A emergência do termo "gestão de pessoas", segundo Fischer, envolve
transformações significativas e estruturais. "Embora os conceitos de administração e
de gestão sejam utilizados como sinônimos, em geral considera-se 'gestão' uma
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21
ação para a qual há menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a
ser gerido". (FISCHER, 2001, p.18) Isso acontece porque gestão implica considerar
o caráter humano, ou seja, numa relação em que se admite que ambas as partes
são conscientes e possuem vontade própria.
2.1.1 Gestão de pessoas na atualidade e desafios:
O século XXI já chegou, trazendo inovações sociais, culturais, econômicas,
políticas e, principalmente, tecnológicas. Todas essas inovações em um ambiente
dinâmico esbarrarão com o problema da educação e da capacitação profissional das
pessoas, pois tanto a educação como a participação das pessoas constituirão a
chave do sucesso da empresa.
Porém, a maior mudança está ocorrendo em um campo invisível que paira
acima de nossos olhos. Exatamente na cabeça das pessoas. Principalmente
daquelas que trabalham e que se sentem cerceadas pelo ambiente de
trabalho. E essa mudança está chegando ao chão das fábricas. Juntamente
com uma enorme preocupação ecológica, está surgindo uma profunda
conscientização a respeita da qualidade de vida dentro das organizações. E
seu papel tem sido muito grande. E deverá aumentar muito mais
(CHIAVENATO, 1994, p.18).
As empresas começam a se estruturar para aumentar a sua competitividade
frente às demais empresas do país ou do exterior.
Para Ribeiro (2005), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm
sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. O profissional de recursos
humanos pode aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários
e candidatos, de acordo com as necessidades específicas da organização.
Conforme Drucker (2001), o modelo hierarquizado está em declínio, e a
distância entre o topo e a base da estrutura organizacional está sendo reduzido com
o passar dos anos, aproximando o pessoal de base da empresa da gerência e
direção.
Verifica-se que, por trás de toda essa mudança, está a necessidade de novas
estratégias
na
administração
de
pessoas,
novo
relacionamento
entre
as
organizações e pessoas.
Até recentemente, segundo Chiavenato (1999) a relação entre pessoas e
organizações era considerada antagônica e conflitante; a empresa visando lucro,
máxima aplicação de recursos físicos e financeiros, produtividade etc., e as pessoas
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22
visando bons salários, benefícios, lazer, segurança no trabalho e no emprego, etc.
Geralmente a relação era baseada no “ganha-perde”, ou seja, para um ganhar o
outro necessariamente teria que perder.
Atualmente, já se preconiza a relação do ganha-ganha. Esta solução, de
acordo com Chiavenato, “requer negociação, participação e sinergia de esforços”.
(CHIAVENATO, 1999, p.5)
Gestão de pessoas, para Tachizawa et al. (2001, p.19), pode ser entendida
como “um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis,
cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações”.
Ainda segundo Chiavenato (1999), o contexto da Gestão de Pessoas é
formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é passada
dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem
seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizações para sua
subsistência e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se não
fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e
racionalidade.
Destaca Ribeiro (2005, p.4), que com a globalização dos negócios, o
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento
por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqüente constatação na maioria das
organizações, o fato de que a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas.
Isto porque são as pessoas que vendem, que produzem, servem ao cliente,
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem
os negócios da empresa.
Para complementar, Chiavenato (1999) alude que o mundo moderno
caracteriza-se por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação,
conhecimento,
serviços,
ênfase
no
cliente,
qualidade,
produtividade
e
competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a
maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.
Fica claro, portanto, nesse cenário, que o diferencial hoje é o talento humano
e é a administração de recursos humanos que abrange o conjunto de técnicas e
instrumentos permitindo às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos
humanos.
Portanto, em face do contexto ora vivenciado pelas organizações,
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23
caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e
tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração
voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua
existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou
serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal
e profissional.
Sendo assim, a área de Recursos Humanos tem o papel de propor
instrumentos e sistemas adequados, visando facilitar e estimular o desenvolvimento
de indivíduos e grupos, desempenhando um importante papel na gestão de carreira,
coordenando, a combinação entre oportunidades existentes e o desenvolvimento
individual dos membros de sua equipe.
2.2 Carreira:
Etimologicamente, a palavra carreira se origina do latim via carraria, que
significa estrada para carros e, segundo Martins (2001, p.5), somente a partir do
século XIX passou-se a utilizar o termo para definir a trajetória da vida profissional.
Conforme Chanlat (1995, p.68), a noção de carreira é uma idéia
historicamente recente, aparecendo no decorrer do século XIX, assim como suas
derivadas: carreirismo e carreirista, surgidas no século XX. A própria palavra
carreira, como indica o dicionário, em sua acepção moderna, refere-se a um ofício,
uma profissão que apresenta etapas, uma progressão.
Conforme Dutra (1996, p.17), “carreira é uma seqüência de atitudes e
comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho,
durante o período de vida de uma pessoa”.
Portanto, pode-se afirmar que carreira é uma seqüência de cargos que uma
pessoa pode ocupar ao longo de sua vida profissional. Sendo que, de acordo com
Chiavenato (1994, p.117), para algumas pessoas, esses cargos podem ser
ocupados aleatoriamente, enquanto para outras se trata de um cuidadoso
planejamento feito a longo prazo.
Expandindo-se o discernimento de carreira, London e Stumph (apud Dutra,
1996, p.17), afirmam que:
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24
Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações
individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da
perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua
experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de
constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Assim, deve se considerar que o termo carreira está ligado ao indivíduo e à
organização, representando o caminho que o colaborador tem dentro de uma
organização ou dentro de várias organizações.
2.2.1 Carreira organizacional:
A maioria das pessoas inserida nas organizações encara a carreira apenas
como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento.
No passado, a grande maioria das pessoas via, pelo menos em termos
convencionais, a carreira como uma escada. O jovem, ao ingressar no
mercado de trabalho, deveria procurar a sua escada e, ao encontrá-la,
deveria ir subindo cada degrau, assumindo níveis mais altos de
responsabilidade, de status e de salário (EVANS, 1996, p.15).
Numa visão mais à frente, Chiavenato (1999, p.117) afirma que o
planejamento de carreira é o resultado de uma longa série de experiências de
trabalho e de treinamento de cada indivíduo. Essas experiências são cumulativas e
se influenciam reciprocamente.
A administração de carreiras é indispensável se a empresa realmente
pretende desenvolver as pessoas. Esse desenvolvimento sistemático deve levar em
conta as necessidades de trabalho e as características individuais de cada
colaborador.
De acordo com Chiavenato (1994), de um lado, têm-se os objetivos
organizacionais e, de outro lado, os objetivos individuais das pessoas, nos quais
encontra-se a carreira, como uma meta a ser seguida por todo colaborador.
Verifica-se que a carreira é a trajetória do indivíduo em uma organização, que
deve ser feito através de um planejamento, que pode ser individual, feito pelo próprio
colaborador, ou pela empresa, que proporciona o desenvolvimento de carreira. Esta
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25
é uma forma que as empresas encontram de proporcionar sua manutenção e
crescimento na empresa, a fim de que o potencial dos colaboradores e seus talentos
sejam aproveitados.
Destaca Evans (1996), que as carreiras estão se tornando de natureza
espiral, em ziguezague, em vez de escadas. Atualmente, seguir uma trajetória de
carreira em espiral é muito mais alinhado em sintonia com as necessidades do
nosso tempo, pois desenvolvem pessoas que têm profundidade e amplitude de
habilidades. Esses profissionais apresentam tanto a profundidade de especialistas
quanto a visão geral, ampla do generalista.
Para Araújo (2006), o plano de carreira está relacionado com os objetivos
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, que são
estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo.
Já Dutra (1996) fundamenta que, como as necessidades individuais são
dinâmicas, o sistema deve ajustar-se continuamente, assumindo também uma
configuração dinâmica. Deste modo, a preocupação das empresas em proporcionar
adequadamente instrumentos e técnicas para administração de carreiras, os quais
podem variar de empresa para empresa, porém havendo um conjunto genérico de
práticas que deve ser incorporado em qualquer sistema de carreira:
 dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competências
individuais, a partir de processos de auto-avaliação;
 dados sobre oportunidades de carreira associados com
habilidades requeridas pela empresa, necessidades de pessoas,
postura requerida das pessoas etc., a partir da administração
estratégica da empresa;
 sistemas que disponibilizem informações da empresa para as
pessoas e sobre as pessoas para a empresa;
 sistemas que assegurem o diálogo e o feedback entre as pessoas
e a empresa, permitindo a conciliação contínua entre as necessidades
de carreira das pessoas e as oportunidades oferecidas pela empresa;
 sistema de desenvolvimento que dê oportunidade para a pessoa
ter seu crescimento pessoal e profissional de forma consistente com
seu planejamento individual de carreira (DUTRA, 1996, p.44).
Este conjunto genérico de práticas de desenvolvimento de carreira pode ser
traduzido nos instrumentos e técnicas descritos no quadro 1 a seguir:
Instrumentos para auto-avaliação


workshops para planejamento de carreira;
manuais para planejamento de carreira.
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26
Aconselhamento individual




profissionais de recursos humanos;
conselheiros profissionais – internos ou externos;
profissionais de recolocação;
chefia imediata e mediata.
Informações acerca de oportunidades internas




divulgação de posições disponíveis (job posting);
levantamento de habilidades;
sistema de carreiras, com divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada
posição;
centro de informações acerca das oportunidades de carreira.
Processos de avaliação de potencial



centros de avaliação;
previsão de demanda por recursos humanos;
planos de sucessão e remanejamentos.
Programas de desenvolvimento






programas de rotação interna (job rotation);
programas de desenvolvimento interno e externo;
bolsas de estudo ou programas de assistência à educação;
desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira;
programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas;
sistemas de orientação do desenvolvimento individual.
Quadro 1: Instrumentos e técnicas para desenvolvimento de carreiras.
Fonte: Adaptado de Dutra (1996, p.113).
Conforme Resende (2002), os princípios básicos para a administração de
carreira devem ser:

Carreira é responsabilidade do empregado. Deve ficar claro para todos os
empregados que cabe a eles se interessarem pela evolução profissional e buscarem
as qualificações e capacitações necessárias. Compete às organizações facilitarem
isto com apoio e orientação.

As gerências devem favorecer a evolução em carreira. Cabe ao Setor de
Recursos Humanos da empresa zelar para que isto aconteça, dando suporte às
gerências, para que possam recompor com agilidade suas equipes, evitando
dificultar transferências e promoções.

Ser transparente e justo nos critérios de evolução em carreira. Os
empregados aceitam melhor as limitações de crescimento em carreira quando
conhecem as regras do jogo e verificam que a empresa é criteriosa e justa na sua
aplicação.
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27
Um modelo que sintetiza de forma genérica as proposições de diversos
autores para planejamento de carreira é apresentado por London e Stumph (apud
DUTRA, 1996, p.24). Segundo os autores, o planejamento de carreira individual
depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo:

auto-avaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os
vários espaços organizacionais;

estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e
de um plano realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das
oportunidades oferecidas pela empresa;

implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às
experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas de carreira.
Estas etapas podem ser visualizadas na figura 1.
Estabelecimento
de objetivos de
carreira
Identificação de
oportunidade de
carreira
Auto-avaliação
Implementação
Plano de ação
Figura 1: Etapas do processo de planejamento de carreira.
Fonte: Adaptado de Dutra (1996, p.25).
Conforme a figura 1, as pessoas podem conduzir seu planejamento tendo
uma visão realista de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais, para que
possa estabelecer seus objetivos pessoais de carreira e suas preferências
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28
profissionais.
Segundo Dutra (1996, p.25), o ponto de partida é a auto-avaliação, o autoconhecimento. A partir daí é que devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e
o plano de ação para a consecução destes objetivos. Com base neste exercício é
que será possível identificar as oportunidades de carreira.
Apesar de muitas empresas oferecem aos seus colaboradores planos de
desenvolvimento de carreira, existem empresas que apresentam resistências quanto
à efetividade da carreira, destacadas por Dutra (1996, p.57):

baixa apetência por mudança, traduzida por expressões do tipo: nós sabemos o
que é melhor para nossos empregados, um Sistema desta natureza é muito
custoso,
este
Sistema
despertará
expectativas
irrealistas
em
nossos
empregados;

resistência dos gestores em assumir o papel de mediador entre as necessidades
da empresa e as expectativas de seus subordinados;

falta de legitimidade do Sistema, em função da forma como foi desenvolvido e
implementado, fazendo com que as pessoas encarem o Sistema de
Administração de Carreiras como mais um modismo da empresa;

falta de persistência, com o abandono gradativo do Sistema, uma vez que ele
não traz resultados imediatos.
Percebe-se que o planejamento de carreira é um processo contínuo de
interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes, de modo que a organização pode buscar seus
talentos e aproveitá-los, os quais também podem planejar as carreiras e trabalhar
para atingir esse objetivo.
Araújo (2006, p.130) destaca que as vantagens para as empresas quanto à
utilização de um planejamento de carreira são imensuráveis, destacando-se as
seguintes:

retenção de talentos: a partir do momento em que a organização apresenta
perspectivas de desenvolvimento às pessoas, elas se sentem motivadas a
prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade
(turnover) de pessoas. Lembrando que esta vantagem está diretamente ligada ao
item que se refere à finalidade de auxiliar o desenvolvimento de pessoal e
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29
profissional;

movimentação de pessoal eficaz e eficiente: ao se ter um sistema de
administração de carreira, o gestor da área de pessoas dominará as informações
essenciais para a ocupação de determinada posição. Sendo assim, dificilmente
pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função;

identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais
da organização, mas também para as futuras necessidades. Este fato não é difícil de
ser deduzido, na medida em que se está tratando de planejar careiras, processo
este que tem como objetivo assegurar o dinamismo e a transparência, além de servir
como alicerce para as demais atividades integrantes da gestão de pessoas.
Na visão de Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.179):
[...] a empresa é responsável pelo fornecimento de informações sobre sua
missão, políticas e planos e deve fornecer suporte para a auto-avaliação, o
treinamento e o desenvolvimento do funcionário. O progresso significativo
de carreira pode ocorrer quando a iniciativa individual combina com as
oportunidades dadas pela empresa.
Assim, os programas de desenvolvimento de carreira beneficiam os gerentes,
dando a eles mais habilidades para gerenciar as próprias carreiras, só promovendo
maior retenção dos funcionários de valor, maior entendimento da empresa e
reputação, sendo visto como aqueles que promovem o desenvolvimento de
pessoas.
2.2.2 Carreira individual:
Quando os colaboradores analisam planos de carreira, segundo Dutra (1996),
têm em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de
desenvolvimento profissional ou apontam com precisão o horizonte profissional.
Complementa ainda o autor alegando que com o passar do tempo e a
vivência no ambiente organizacional, verifica-se que a carreira deve ser pensada
como sendo “uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela
empresa”. (DUTRA, 1996, p.53)
Afirma Chiavenato (1994, p.118) que o planejamento de carreiras está
gradativamente deixando de ser feito pelas empresas, que antes privilegiavam
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30
exclusivamente seus planos futuros, e está sendo transferido para as próprias
pessoas, as quais passam a sintonizar suas aspirações profissionais de acordo com
as oportunidades mapeadas dentro da empresa.
Um motivo que levam as empresas a estimularem o planejamento da carreira
dos funcionários é através do estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras
como um instrumento importante para torná-las empreendedoras consigo próprias.
O planejamento da carreira faz com que as pessoas pensem em seu
desenvolvimento a partir delas próprias e as posicione para negociarem com a
empresa.
Para Dutra (1996, p.56), o compartilhamento das decisões sobre carreira
vem-se apresentando como resposta às pressões sobre a organização objetivando
um maior envolvimento das pessoas com seu trabalho, para tornar as pessoas mais
responsáveis com seu futuro profissional, na “obtenção de uma contínua adequação
do processo de desenvolvimento das pessoas às necessidades da empresa”.
Apesar disto, são encontradas resistências nas pessoas quanto à efetividade
da carreira individual, destacadas por Dutra (1996, p.57) como sendo:

algumas pessoas percebem o desenvolvimento de carreira como uma
responsabilidade primária ou exclusiva da empresa;

alguns acham que a ascensão na carreira é uma questão de sorte, bastando
estar no lugar certo na hora certa;

outros acreditam que, para fazer carreira, devem pular de empresa em
empresa, uma vez que ‘santo de casa não faz milagres’;

há os que acham que não há sentido em pensar no planejamento de careira,
uma vez que não dá para prever o futuro; e, finalmente;

há aqueles que ao efetuarem sua auto-avaliação, inerente ao processo de
planejamento de carreira, não têm coragem para encarar a si próprios ou relutam em
efetuar as mudanças necessárias a seu plano de carreira.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.182) explicam que:
Embora seja adequado que empresas mapeiem as trajetórias de carreira, e
que indivíduos estabeleçam uma estratégia para sua progressão, não se
pode ignorar que muitos indivíduos de sucesso admitem prontamente que
suas trajetórias de carreira são frutos de estarem no lugar certo e na hora
certa; enquanto outros admitem que sua carreira está ligada à competência.
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31
Na visão de Evans (1996, p.19), “carreira, sucesso e qualidade de vida estão
profundamente embricados. Para se obter resultados positivos em cada um deles,
deve haver um direcionamento” – tanto por parte dos indivíduos quanto das
organizações – para desenvolvê-los em suas potencialidades.
Assim, ainda segundo esse autor, cada vez mais, as empresas buscam
oferecer planos de qualidade de vida no trabalho, em contrapartida ao ambiente
organizacional em que o indivíduo lida com um número grande tensões e elevado
estresse. As organizações podem ajudar, desenvolvendo políticas de recursos
humanos adequadas e voltadas para os valores básicos da vida, resgatando
novamente o prazer de aprender a produzir.
2.3 Motivação:
Para que as organizações atinjam seus objetivos, deve funcionar com um
certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros.
Stoner e Freeman (1999, p.322) enfatizam que foram criadas teorias sobre
motivação, que explicam os fatores que “provocam, canalizam e sustentam o
comportamento”. Essas teorias, por sua vez, afetam o modo como os
administradores tratam os empregados.
Na visão de Bergamini e Coda (1997, p.112):
A motivação vem das necessidades humanas e não daquelas coisas que
satisfazem a essas necessidades. Na realidade, quanto mais intensamente
motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de satisfação
associado com as necessidades em questão. A motivação é uma energia,
uma tensão, uma força, uma pressão, mas não tem papel ativo no
direcionamento real do comportamento.
Para as autoras, a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças
ativas impulsionadoras, traduzidas em palavras que designam desejo e receio, visto
que o indivíduo deseja poder, status e receia as ameaças à auto-estima. Todo
indivíduo possui metas e objetivos, cujo alcance gasta energia e o comprometimento
de seu tempo, dedicando-se a todas as coisas que julga capazes de levá-lo à
conquista do poder.
Conforme Robbins e Decenzo (2004, p.203), a motivação é definida como “a
disposição em exercer altos níveis de esforços para alcançar os objetivos
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32
organizacionais, condicionada pela habilidade do esforço em satisfazer alguma
necessidade individual”.
Para Chiavenato (1994, p.202), a motivação está “contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou
pelo seu próprio trabalho na empresa”.
Ainda para o autor, o comportamento humano nas organizações é um desafio
que hoje se apresenta como uma das mais valiosas possibilidades e perspectivas
para a implantação de programas de qualidade. É necessário que o homem repense
constantemente seu modo de proceder, com o objetivo de contribuir para seu autodesenvolvimento interpessoal e organizacional.
Conforme Vroom (1997), as pessoas são diferentes entre si no que tange à
motivação, pois as necessidades humanas que motivam o comportamento humano
produzindo padrões de comportamento variam de indivíduo para indivíduo. Os
valores pessoais e os sistemas cognitivos que representam aquilo que cada
indivíduo sabe de si mesmo e sobre o ambiente que o rodeia, são diferentes entre
as pessoas, bem como as capacidades pessoais para atingir os objetivos são
diferentes.
Robbins e Decenzo (2004, p.203) destacam que a motivação é “uma função
de três elementos-chave: esforço, objetivos organizacionais e necessidades”.
Porém ao falar-se em motivação não se pode excluir Maslow e sua teoria,
referenciadas a seguir.
2.3.1 Teoria Maslow:
A teoria das necessidades de Maslow recebeu bastante reconhecimento,
especialmente entre gerentes praticantes. Sua popularidade pode ser atribuída à
lógica intuitiva da teoria e ao fácil entendimento. (ROBBINS; DECENZO, 2004,
p.203) Maslow percebia a motivação humana como uma hierarquia de cinco
necessidades, que iam das necessidades fisiológicas mais básicas até as
necessidades mais elevadas de auto-realização.
De acordo com Maslow (apud STONER; FREEMAN, 1999, p.324), os
indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver
preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma
necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências
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33
recentes.
Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada
necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo
desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima (...). Uma
conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um
salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas
famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho
seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados
a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de
crescimento (STONER; FREEMAN, 1999, p.324).
Destaca Chiavenato (2004, p.265), que Maslow apresentou a teoria da
motivação pela qual as necessidades humanas estão organizadas em uma
hierarquia de importância, como uma pirâmide, descritas como:

necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo da hierarquia, no
qual estão as necessidades de alimentação (fome e sede), sono e repouso
(cansaço), abrigo (frio ou calor), desejo sexual etc. Estão relacionadas à
sobrevivência do indivíduo e preservação da espécie. São instintivas e já nascem
com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas;
quando não satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento. Quanto todas as
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das
necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de
encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo;

necessidades de segurança: constituem o segundo nível. São necessidades
de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação e fuga
do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas;

necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. São as
necessidades de associação, participação, amizade, afeto, amor e aceitação por
parte dos colegas. Quando não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo tornase resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. A sua
frustração conduz à falta de adaptação social, ao isolamento e à solidão. Dar e
receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano;

necessidades de estima: estão relacionadas à maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. Envolvem auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de
aprovação social e de respeito, status, prestígio e consideração. Incluem ainda o
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34
desejo de independência e autonomia. Sua satisfação conduz a sentimentos de
autoconfiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração
produz sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência, desamparo ou
desânimo;

necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas à realização do próprio potencial e
ao auto-desenvolvimento contínuo da pessoa. É o impulso para tornar-se sempre
mais e de vir a ser tudo o que pode ser.
Chiavenato (1994) define que uma necessidade superior somente se
manifesta quando a necessidade inferior foi satisfeita, visto que toda necessidade
está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou de insatisfação de
outras necessidades. A necessidade inferior monopoliza o comportamento do
indivíduo e tende a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo,
ou seja, as necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundo plano porque
somente depois de satisfeitas as necessidades inferiores é que surgem
gradativamente as necessidades mais elevadas.
Mas aí ocorre um desenvolvimento interessante: a satisfação das
necessidades primárias não produz uma saciação plena; ao contrário, é
ponto de partida para a geração de nova série de descontentamentos. As
necessidades secundárias começam, agora, a adquirir o poder de
motivação. As pessoas não deixam de querer coisas; uma vez que tenham
alimento, água e ar, começam a querer segurança, afeto, estima e autorealização. Cada uma das necessidades de nível maior torna-se uma fonte
ativa de motivação apenas quando as necessidades dos níveis mais baixos
da hierarquia são saciadas (HAMPTON, 1991, p.157).
Destaca Hampton (1991), que o que tornou a teoria de Maslow tão
importante e instrutiva para a administração não foi simplesmente a sua lista
específica de necessidades humanas, mas, o seu reconhecimento da inabilidade
das necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento. Esta constituía uma lei
da natureza humana nunca revelada de modo tão simples até então, e que parecia
apresentar as condições que os administradores deveriam obedecer se quisessem
motivar as pessoas em seu trabalho. Isto é, se os gerentes quisessem motivar os
funcionários para que estes dessem todo o seu esforço ao cumprimento das tarefas
organizacionais, seria necessário possibilitar-lhes, através do trabalho, a satisfação
de suas necessidades não realizadas.
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35
2.3.2 Teoria de Satisfação de Herzberg:
A teoria da motivação-higiene foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg,
que acreditava que a atitude de um indivíduo em relação ao seu trabalho pode muito
bem determinar o sucesso ou o fracasso.
Conforme Robbins e Decenzo (2004, p.206), de acordo com Herzberg, os
fatores que levam à satisfação no cargo são separados e distintos daqueles que
levam à insatisfação. Assim, “os gerentes que procuram eliminar os fatores
geradores de insatisfação podem conseguir, mas não necessariamente, motivação”.
A teoria dos dois fatores foi formulada por Frederick Herzberg (apud
CHIAVENATO, 2004, p.267) para explicar o comportamento das pessoas em uma
situação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento
das pessoas: “os fatores higiênicos e os fatores extrínsecos”.
Os fatores higiênicos ou fatores extrínsecos estão localizados no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Essas condições são decididas pela empresa, e os
fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os fatores higiênicos são:
salário, benefícios sociais, estilo de chefia ou supervisão, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamentos internos,
clima de relacionamento entre empresa e funcionários, entre outros. (CHIAVENATO,
2004)
Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as
condições de trabalho e a política da empresa – todos eles afetavam o
contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores
é a política da empresa, que segundo muitos indivíduos pode ser uma
grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a
esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à
ausência de insatisfação. Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes)
estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade e o progresso –
todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao
desempenho profissional (STONER; FREEMAN, 1999, p.326).
Quando os fatores higiênicos forem adequados, as pessoas não ficarão
insatisfeitas, mas também não ficarão satisfeitas. Para motivar as pessoas nos seus
cargos, Herzberg sugeriu “enfatizar os motivadores, que são aqueles fatores que
aumentam a satisfação no cargo”. (ROBBINS; DECENZO, 2004, p.206)
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36
2.3.3 Teoria X e Y:
Douglas McGregor propôs duas opiniões distintas sobre a natureza dos seres
humanos; uma opinião basicamente negativa, chamada de Teoria X, e uma opinião
basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Compara dois estilos opostos e
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria Y). (McGregor, apud CHIAVENATO, 2004, p.270).
Para Robbins e Decenzo (2004, p.205), a Teoria X presume que “as
necessidades fisiológicas e de segurança dominam o indivíduo”; enquanto que a
Teoria Y presume que “as necessidades sociais e de estima são dominantes”.
Na Teoria X as pessoas têm uma aversão ao trabalho, apesar de o verem
como uma necessidade.
Destaca Chiavenato (2004, p.270), que a Teoria X é a concepção tradicional
de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano, a saber:

as pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: evitam o trabalho ou
trabalham o mínimo possível em troca de recompensas salariais ou materiais;

falta às pessoas ambição: não gostam de responsabilidades e preferem ser
dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependência. O homem é egocêntrico, e seus
objetivos pessoais opõem-se aos objetivos da organização;

sua própria natureza leva as pessoas a resistirem às mudanças, pois
procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo;

a sua dependência torna as pessoas incapazes de autocontrole e
autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração.
A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático, que
faz com que as pessoas trabalhem dentro de padrões planejados e organizados.
Na teoria X que percebe as pessoas como preguiçosas e sem ambição, estas
preferem ser dirigidas e evitar responsabilidades. Assim, o trabalho tem importância
secundária, e os administradores devem coagir os empregados ou motivá-los com
salários ou mostrando consideração. (STONER; FREEMAN, 1999)
Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Y baseia-se em concepções e
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37
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

as pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar;

as pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às
necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim como resultado de sua
experiência negativa em outras empresas;

as pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, comportamento
adequado e capacidade de assumir responsabilidades;

o homem médio aprende a aceitar e a procurar responsabilidade. Fuga à
responsabilidade, falta de ambição e preocupação com a segurança pessoal são
conseqüências da experiência insatisfatória da pessoa e não características
humanas inerentes a todas as pessoas;

a capacidade de imaginação e criatividade na solução de problemas
empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas.
As potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.
Conforme Chiavenato (2004), a Teoria Y é mais otimista. Presume que o
trabalho é tão natural quanto a diversão ou o descanso; que as pessoas desejam
trabalhar e que, sob as circunstâncias corretas, obtêm muita satisfação trabalhando.
O quadro 2 mostra as características de cada uma das teorias.
Pressuposições da Teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes
As pessoas evitam o trabalho
Pressuposições da Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de
ter o que fazer
O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a As
fim de se sentirem mais seguras
pessoas
procuram
e
aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e
dirigidas
autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes
Quadro 2: A Teoria X e Y.
Fonte: Chiavenato (2004, p.272).
Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao ser do próprio
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38
indivíduo como ao ser do gerente que o observa e avalia.
Explica Marras (2001) que o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto
como tal pelo gerente, ou vice-versa.
2.3.4 Teoria da Expectativa:
A teoria da expectativa vem superar as demais teorias, com o objetivo de
comprovar que nem todos os funcionários são iguais, e hoje apresenta um valor
considerável entre os administradores.
Destaca Chiavenato (2004, p.201), que a Teoria da Expectativa tenta superar
as críticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias motivacionais, tais
como, que todos os empregados são iguais, que todas as situações são iguais e que
não há o modo melhor de motivar os empregados. Em vez disso, “a abordagem da
expectativa tenta levar em conta as diferenças entre indivíduos e situações”.
Robbins e Decenzo (2004, p.212) afirmam que a teoria da expectação
estabelece que um indivíduo tende a agir de certa maneira com base na expectativa
de que o ato será seguido por um dado resultado, e da atratividade desse resultado
para o indivíduo. A teoria envolve três variáveis ou relações, que são:

relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que
o exercício de uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho;

relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que o
desempenho em um nível específico levará ao alcance de um resultado desejado;

atratividade: a importância que o indivíduo dá ao resultado potencial ou
recompensa que pode alcançar no cargo. Essa variável considera os objetivos e
necessidades do indivíduo.
Percebe-se assim que, na teoria da expectativa, os indivíduos despendem
esforços
para
alcançar
objetivos
pessoais
e
organizacionais,
e
serão
recompensados por este esforço.
Este modelo de motivação especifica que o esforço para se atingir um alto
desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto desempenho
pode ser alcançado e recompensado e que a recompensa valerá o esforço
dependido. (STONER; FREEMAN, 1999)
Os resultados podem ser através de recompensas intrínsecas, que são
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39
experimentadas diretamente pelo indivíduo, ou recompensas extrínsecas, como
bonificações, elogios ou promoções, dadas por um agente externo, como um
supervisor, segundo ainda os autores.
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40
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Este capítulo trata da metodologia que foi utilizada para a execução do
trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram
coletados, analisados e interpretados.
3.1 Tipologia da pesquisa:
O tipo de pesquisa pode ser definido como um estudo de caso.
Cervo e Bervian (1996, p.50) explicam que o estudo de caso “é a pesquisa
sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar
aspectos variados de sua vida”.
Destaca Roesch (1996, p.66) que o estudo de caso é um tipo de pesquisa, cujo
objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O estudo de caso pode ser
interpretado como uma categoria de pesquisa que tem o objetivo de retratar uma
configuração, funcionando como ponto de partida para uma análise que busque o
estabelecimento de relações sociais mais amplas de um determinado objeto de estudo.
O delineamento da pesquisa teve uma abordagem qualitativa e quantitativa.
Para Cervo e Bervian (1996, p.78), uma pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como “a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentados pelos entrevistados em lugar da produção de medidas
quantitativas de características ou comportamentos”.
O método qualitativo foi empregado na medida em que foi mapeado o
ambiente em relação à existência efetiva de oportunidades de carreira.
A pesquisa quantitativa, Roesch (1996) esclarece que tem o propósito no projeto
de obter informações sobre determinada população, pois busca medir alguma coisa de
forma objetiva, o quantitativo é o observável e mensurável, ou seja, significa quantificar
dados na forma de coleta de informações. O método quantitativo foi empregado neste
trabalho para quantificar os dados coletados através do questionário.
A pesquisa qualitativa e quantitativa e seus métodos de coleta e análise dos
dados foram utilizados para a fase exploratória da pesquisa, e permitiram à
acadêmica uma melhor análise referente ao nível de satisfação dos funcionários e
suas expectativas de carreira.
A tipologia utilizada foi a pesquisa exploratória, segundo Richardson (1999)
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41
reforça o conceito e os objetivos da pesquisa exploratória ao descrevê-la como
aquela que procura conhecer as características de um fenômeno para procurar,
posteriormente, explicações das causas e das conseqüências de tal fenômeno.
Neste contexto, a acadêmica explorou o ambiente da empresa Perdigão
Agroindustrial,
levantando
problemas
do
atual
panorama
em
relação
às
oportunidades de carreira no Centro de Serviços Perdigão.
3.2 Sujeito de estudo:
A população é definida como sendo a totalidade dos indivíduos ou objetivos
de determinado caso que se esteja analisando. Vergara (1998) define população
como sendo não o número de habitantes de um local, mas o conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo), que possuem características que
serão o objeto de estudo. A população desse trabalho compreendeu todos os
colaboradores da empresa Perdigão Agroindustrial que compõem o quadro de
funcionários da cidade de Itajaí, Santa Catarina.
Já a amostra é uma parcela da população escolhida para fazer parte da
pesquisa, sendo, neste caso, considerada como amostra intencional.
Para Richardson (1999) a amostra intencional é caracterizada como aquela
que utiliza elementos que vão formar a amostra, possuindo certas características
criadas no plano e nas hipóteses estabelecidas pelo pesquisador.
O Centro de Serviços Perdigão possui atualmente um quadro de 456
funcionários. A população deste trabalho compreendeu os 289 funcionários que
exercem a função de auxiliares e técnicos, ou seja, os cargos que compõe a base
inferior da estrutura empresa.
O retorno foi de 203 funcionários (70%), em função do acesso aos turnos.
Constatou-se de positivo que sendo o questionário aplicado em período crítico
(fechamento de mês), destes 100% retornaram. Este interesse demonstrado pelos
funcionários evidencia a carreira profissional como os principais aspectos no campo
da realização humana.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Os dados primários foram coletados através de um questionário aplicado aos
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42
funcionários da empresa Perdigão, que formaram a amostra da pesquisa. Segundo
Mattar (1996) os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de
satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já
foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para
consulta.
A acadêmica utilizou a técnica de observação no decorrer da aplicação do
questionário e a vivência da empresa, a fim de levantar aspectos da organização e do
comportamento dos funcionários. Conforme Cervo e Bervian (1996) “observar é aplicar
atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e preciso”.
Já os dados secundários foram coletados na administração da empresa e nos
documentos existentes, como o organograma funcional da empresa e quais os
planos de desenvolvimento de carreira oferecidos aos colaboradores que compõem
o quadro funcional da organização.
3.4 Análise e interpretação dos dados:
Para Marconi e Lakatos (1991) uma vez manipulados os dados e obtidos os
resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação dos mesmos, constituindose ambas no núcleo central da pesquisa.
Assim, os dados coletados foram apresentados através de gráficos, quadros e
relatórios explicativos, para posteriormente serem analisadas as respostas,
buscando a concretização dos objetivos específicos traçados.
3.5 Limitações da pesquisa:
A limitação da pesquisa ocorreu na devolução dos questionários, devido a
demora na devolução dos mesmos preenchidos.
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43
4 RESULTADOS OBTIDOS
Após o levantamento de dados para analisar as perceptivas e oportunidades
de desenvolvimento de carreira no Centro de Serviços Perdigão, localizado na
cidade de Itajaí, Santa Catarina, descreveu-se a atual política de carreira nesta
empresa, mapeando as práticas efetivas de oportunidade de carreira e verificando o
nível de satisfação dos funcionários em relação às atividades que desenvolvem no
estágio atual de carreira, levantou-se as expectativas de carreira dos funcionários de
nível operacional do CSP, que corresponde a auxiliares e técnicos administrativos,
demonstrando os resultados da investigação.
4.1 Perfil dos Funcionários:
Em pesquisa realizada com os funcionários no mês de outubro de 2007, foi
possível obter dados para esta pesquisa.
Estes dados são apresentados em categorias, sendo: Perfil; Práticas de
Carreira; Satisfação; Expectativas.
Inicialmente, apresentam-se os resultados identificadores do perfil dos
funcionários do Centro de Serviços Perdigão S/A. de Itajaí, SC.
Tabela 1: Total de funcionários do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC.
DEPARTAMENTO
Nº AUXILIARES
Controladoria
59
Service Desk
47
RH
20
Gestão de Sistemas T.I
0
Apoio à Vendas MI / ME
15
Apoio à compras - Suprimentos
18
Financeiro
26
Controles Internos
0
Total
185
TOTAL GERAL: 289 FUNCIONÁRIOS
Fonte: Banco de dados RH - CSP
Nº TÉCNICOS
18
10
14
2
20
13
24
3
104
Nesta, identificam-se o número de auxiliares e técnicos por departamento da
empresa pesquisada, totalizando em outubro/2007 – 289 funcionários.
Em pesquisa realizada com os funcionários foi possível obter o perfil destes
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44
em relação ao sexo, e é possível observar que predomina o sexo feminino entre os
colaboradores do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC, representando 64%,
conforme apresentado a seguir.
Masculino
36%
Feminino
64%
Gráfico 1: Perfil dos colaboradores de acordo com o sexo.
Fonte: Questionário Out./2007.
Conforme se pode observar, o sexo feminino (64%) e o masculino (36%)
demonstra que realmente há entrada cada vez maior do contingente feminino no
mercado de trabalho.
No item seguinte, se relata a escolaridade dos colaboradores conforme a
pesquisa realizada.
Pós-Graduação
11%
Ensino Médio
2%
Superior incompleto
7%
2º Grau Técnico
1%
Superior Completo
27%
Cursando superior
52%
Gráfico 2: Perfil dos colaboradores de acordo com a escolaridade.
Fonte: Questionário 10/2007.
No que tange ao perfil dos colaboradores pesquisados do Centro de Serviços
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45
Perdigão – Itajaí - SC, se pode observar que apenas um contingente pequeno de 2%
e 1% possuem ensino médio e II grau técnico, respectivamente; 7% provavelmente
interromperam por uma causa justa, 11% dos colaboradores possuem pósgraduação e a grande maioria (52%) estão cursando o ensino superior.
Conforme os resultados demonstrados anteriormente, pode-se observar que
os funcionários em relação à formação universitária estão se preparando para o
mercado de trabalho e para novas oportunidades de carreira dentro da empresa.
De acordo com a estrutura de cargos da empresa, curso superior completo é
a formação necessária para o preenchimento de todos os perfis de cargo com
exceção de auxiliar administrativo dentro do Centro de Serviços Perdigão, conforme
se pode observar na descrição de alguns cargos no item seguinte.
Este item envolve os percentuais referentes ao cargo dos respondentes da
pesquisa, conforme pode-se observar abaixo.
Técnico
39%
Auxiliar
61%
Gráfico 3: Cargo ocupado pelos colaboradores respondentes à pesquisa.
Fonte: Questionário 10/2007.
Dos 456 funcionários do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC, 289
possuem cargo de auxiliares e técnicos, correspondendo a 63% do total.
Ficou constatado que dos 203 funcionários respondentes da pesquisa, 61%
possuem cargo auxiliar administrativo, enquanto que 39% ocupam cargo técnico
administrativo.
O cargo de auxiliar administrativo consiste no cargo inicial de um funcionário
em atividades administrativas.
Para o cargo de técnico administrativo, o funcionário deve ter ocupado outro
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46
cargo dentro da empresa por um período mínimo de 01 ano e conhecer
profundamente suas atividades. Pode ainda o funcionário ser admitido diretamente
para o cargo de técnico administrativo, desde que preencha o perfil do cargo.
Conforme informações do departamento de recursos humanos, a maioria dos
funcionários que possuem cargo de técnico administrativo ingressaram na empresa
como auxiliar administrativo.
Em relação à língua estrangeira, a pesquisa revelou pequeno número de
funcionários
que
efetivamente
possuem um segundo
idioma,
considerado
indispensável para a execução das atividades em determinadas áreas, conforme
apresentado a seguir:
Espanhol
Intermediário
6%
Espanhol N. Básico
18%
Outras Línguas
1%
Espanhol Avançado
3%
Espanhol Fluente
1%
Nenhuma Língua
13%
Inglês Fluente
6%
Inglês Avançado
6%
Inglês N. Básico
29%
Inglês
Intermediário
17%
Gráfico 4: Perfil dos colaboradores quanto à língua estrangeira.
Fonte: Questionário 10/2007
Do total de entrevistados, do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC, 60%
possui um nível básico ou não possui conhecimento de nenhuma língua estrangeira.
Efetivamente domina um segundo idioma somente 17% dos funcionários, sendo
12% a Língua Inglesa, 4% Língua Espanhola e 1% outras Línguas.
A Perdigão Agroindustrial S/A é uma empresa de capital nacional aberto.
Ancorada numa rede composta por 24 Centros de Distribuição, englobando as
estruturas logísticas de carnes e lácteos – 15 próprios e 9 terceirizados, além de 9
distribuidores terceirizados e 35 pontos de cross-docking – transit points (transbordo)
no Brasil e um centro de distribuição na Europa. A Companhia está presente em
mais de 100 países, e, em 7 deles, mantém escritórios de vendas internacionais.
Diante desta realidade organizacional, embora não haja exigência específica
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47
no CSP, observa-se que a empresa se encontra num mercado globalizado, sendo
que 60% dos respondentes não despertaram para a necessidade de um segundo
idioma.
No tocante ao incentivo oferecido pela empresa para curso de idioma, há uma
política de incentivo para alguns profissionais/áreas que efetivamente o utilizam
como parte de seu trabalho (questionário respondido pelo RH – Apêndice A).
Contudo, a política de incentivo existente, vai ao encontro ao que relata Dutra
(1996), a obtenção da capacitação e acesso às qualificações profissionais
necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira
depende da responsabilidade do funcionário.
No item seguinte se pode observar o tempo que os funcionários estão na
empresa.
9%
19%
27%
24%
21%
Mais que 3 anos
2 a 3 anos
1 a 2 anos
até 6 meses
6 meses a 1 ano
Gráfico 5: Tempo de empresa.
Fonte: questionário 10/2007
Os dados acima demonstram que 43% totalizam o número de funcionários
que estão na empresa até 6 meses e 6 meses a 1 ano, 21% estão na empresa de 1
a 2 anos, 27% de 2 a 3 anos e somente o universo de 9% dos respondentes estão
empresa mais que 3 anos.
Os percentuais apontam um considerável aumento no quadro de funcionários
e conforme informações do RH, este aumento se deve ao plano de crescimento
traçado pela empresa até 2011. Os números de admissões podem ser vistos na
tabela 4 (Total de admissões) no item 4.2 a seguir.
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48
O Centro de Serviços Perdigão – CSP foi inaugurado na Cidade de Itajaí em
junho de 2005. Sendo este trabalho um estudo no Centro de Serviços Perdigão, a
descrição do tempo de empresa utilizado no questionário (máximo mais que 3 anos),
deve-se ao fato do CSP existir a 2,5 anos.
4.2 Políticas e Práticas de Recursos Humanos para a Carreira:
As ações de Recursos Humanos (RH) precisam ser pensadas do ponto de
vista global, ou seja, estrategicamente. É a vida profissional de milhares de pessoas
que está sendo afetada quando resolve-se mudar um processo ou introduzir uma
inovação.
De acordo com Ribeiro (2005, p.14), “o objetivo do departamento de Recursos
Humanos (RH) é criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da
empresa”.
Sendo assim, para serem avaliadas as políticas de recursos humanos do
Centro de Serviços Perdigão (CSP) – Itajaí – SC, foi realizado um questionário semiestruturado com a Coordenadora da área de Desenvolvimento Organizacional Ieda
Nercoli Koppecom, o qual se encontra no Apêndice A.
Referente à política de carreira da Perdigão, foi afirmado pela respondente
que existe uma estrutura de cargos, sendo grupo operacional e administrativo. No
operacional: Ajudante de produção; Prático; Técnico de produção; Supervisor de
Setor; Supervisor de Área; Gerente; Diretor. Já no Administrativo: Auxiliar
Administrativo; Técnico Administrativo; Analista/profissional; Coordenador; Gerente e
Diretor.
Destaca-se que o grupo pertencente ao CSP, objeto de estudo, é o grupo
administrativo correspondendo ao nível de operacional os Auxiliares administrativos
e Técnicos administrativos.
A seguir, apresenta-se a descrição de requisitos dos cargos de Auxiliar
administrativo e Técnico administrativo, objetos deste estudo, de acordo com
Departamento de RH.
Auxiliar Administrativo
 Formação necessária:
Básico: Ensino Médio Completo
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49
Desejável: Cursando Superior
 Experiência:
Externa: Até 01 Ano
 Conhecimento/Requisitos Necessários:
Conhecimento em Informática (Windows, Word e Excel)
Técnico Administrativo
 Formação necessária:
Básico: Cursando Superior
Desejável: Superior Completo
 Experiência:
Interna: Ter ocupado outro cargo/posição na empresa
Externa: Até 02 anos
 Conhecimento/Requisitos Necessários
Conhecimento em Informática (Windows, Word e Excel)
 Habilidades:
Atenção concentrada
Controle emocional
Fluência Verbal
Habilidade Numérica
Trabalho em equipe
Analista Administrativo
 Formação necessária:
Básico: Superior Completo
Desejável: Especialização
 Experiência:
Interna: Ter ocupado outro cargo/posição dentro da empresa
Externa: Até dois anos
 Conhecimentos/Requisitos Necessários
Conhecimento em Informática (Windows, Word, Excel)
Desejável: Segundo Idioma
 Habilidades:
Atenção concentrada
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50
Controle emocional
Fluência verbal
Habilidade Numérica
Trabalho em equipe
No decorrer da pesquisa, a pesquisadora observou os funcionários com cargo
de analista administrativo e constatou que os que possuem característica de
liderança, participam como líderes de célula, que tem como objetivo auxiliar a
supervisão na condução da equipe.
No entanto, o referido cargo não é alvo desta pesquisa. Conforme estrutura
da Perdigão, este pertence a outro grupo.
A seguir, o gráfico 6 demonstra-se a opinião dos respondentes sobre o
reconhecimento do trabalho pelo supervisor.
Raramente
21%
Nunca
2%
Sempre
29%
Quase Sempre
48%
Gráfico 6: Reconhecimento do trabalho pelo supervisor
Fonte: questionário 10/2007
Quando indagados sobre o reconhecimento de seu trabalho pelo supervisor,
os respondentes (48%) afirmaram que quase sempre; 29% disseram ser sempre
reconhecidos no desenvolvimento dos seus trabalhos, enquanto que 21% afirmaram
ser raramente e 2% nunca serem reconhecidos. Este fator é muito importante, visto
que todo funcionário espera ser reconhecido, valorizado mesmo em relação ao mais
simples parecer sobre seu desempenho.
Segundo Schuler & Jackson (1997), por exemplo, nas empresas que fazem
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51
uso eficaz das melhores práticas de recursos humanos - gestão de desempenho e
gestão de carreira, entre outras - é comum encontrar melhores resultados, não
apenas em termos de desempenho econômico-financeiro, mas, também, de
produtividade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
Contudo, no que diz respeito ao reconhecimento do trabalho pelo superior,
pode-se observar que o percentual de 71% dos respondentes estão entre os
funcionários que quase sempre, raramente ou nunca tiveram seu trabalho
reconhecido.
Esta questão está diretamente relacionada à motivação, que conforme
Robbins e Decenzo (2004), é definida como “a disposição em exercer altos níveis de
esforços para alcançar os objetivos organizacionais, condicionada pela habilidade do
esforço em satisfazer alguma necessidade individual”.
Sendo assim, torna-se necessário uma reavaliação desta prática na empresa,
com objetivo de contribuir para um comportamento positivo de seus funcionários que
hoje se apresenta como um desafio dentro das organizações.
Outro questionamento revela a possibilidade de acesso do colaborador em
falar com o supervisor, cujos resultados podem ser observados a seguir.
Raramente
16%
Nunca
1%
Quase Sempre
24%
Sempre
59%
Gráfico 7: Acesso em conversar com o supervisor.
Fonte: questionário 10/2007.
O acesso em conversar com o supervisor, de acordo com o gráfico acima é
de 59% para a opção sempre; 24% para quase sempre; 16% raramente e apenas
1% para nunca, o que vem demonstrar que os colaboradores do Centro de Serviços
Perdigão S/A. de Itajaí (SC) possuem fácil acesso na comunicação, sendo que a
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52
mesma é necessária, pois proporciona o fortalecimento e construção de
relacionamentos, permitindo abrir os canais de comunicação entre a organização e
seu pessoal, para que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e
formas de atuação; bem como proporciona um clima interno mais harmônico no qual
todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades. Trata-se, pois, de
uma política de RH de monitoramento.
É possível que esta questão tenha tido interpretação por parte dos
respondentes diferente da intenção da pesquisadora. A questão perguntava se o
funcionário tem acesso a conversar com seu superior, a intenção seria se ele tem
acesso a conversar com seu superior sobre oportunidade de carreira. Tal fato não foi
observado na validação, somente por ocasião da tabulação.
Entretanto, a pesquisadora, por pertencer ao quadro da empresa e por
observação constatou que os funcionários não procuram seus superiores para
discutir sobre desempenho, carreira e salários, e tão pouco há iniciativa por parte
dos superiores. Esta questão pode ser analisada quando se observa o percentual
dos funcionários que recebem feedback de seus superiores no item seguinte.
Conforme Peter Drucker (2001), o modelo hierarquizado está em declínio, e a
distância entre o topo e a base da estrutura organizacional está sendo reduzido com
o passar dos anos, aproximando o pessoal de base da empresa da gerência e
direção.
Até recentemente, segundo Chiavenato (1999) a relação entre pessoas e
organizações era considerada antagônica e conflitante. Atualmente, já se preconiza
a relação do “ganha-ganha”. Esta solução de acordo com o autor, requer
negociação, participação e sinergia de esforços.
No próximo item, os respondentes foram indagados sobre avaliação ou
feedback pelos seus superiores.
Esta questão envolve a gestão de desempenho, a qual se vem revestindo de
caráter estratégico para as organizações, sendo considerada fundamental na gestão
estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, no processo de atrair,
desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução dos objetivos
organizacionais. Observe-se a seguir as respostas obtidas.
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53
Nunca
25%
Sempre
20%
Raramente
28%
Quase Sempre
27%
Gráfico 8: Avaliação e feedback do superior em relação as suas habilidades e perfil
profissional.
Fonte: questionário 10/2007
O percentual de 53% dos colaboradores respondeu que nunca ou raramente
são avaliados em suas habilidades e perfil profissional; desta forma, pode-se
considerar que possivelmente o diálogo entre superior e funcionários sobre
competências e desempenho é uma prática que não está incorporada na gestão de
pessoas do CSP. 27% responderam que quase sempre passam por avaliação e
20% respondeu que são sempre avaliados pelo supervisor.
O questionário respondido pelo departamento de recursos humanos
(Apêndice A) relata que há instrumentos de feedback entre gestores e subordinados,
em que o gestor avalia e dá orientações ao funcionário no sentido do mesmo buscar
seu auto-desenvolvimento.
Os percentuais demonstrados na pesquisa com os funcionários sobre
avaliação e feedback não evidenciam a pratica efetiva desta política dentro do
Centro de Serviços Perdigão.
Esta avaliação ou feedback, na visualização de muitos estudiosos,
apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis
organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de
trabalho e da organização como um todo.
No tocante às necessidades individuais, sabe-se que são dinâmicas. Sendo
assim, Dutra (1996) fundamenta que é necessário que as empresas tenham
sistemas que assegurem o diálogo e o feedback entre as pessoas e a empresa,
permitindo a conciliação contínua entre as necessidades de carreira da pessoa e as
oportunidades oferecidas pela empresa.
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54
No que diz respeito à oportunidade disponibilizada pelo Centro de Serviços
Perdigão, com referência ao treinamento oferecido aos colaboradores, são
demonstrados a seguir.
Nunca
10%
Sempre
29%
Raramente
26%
Quase Sempre
35%
Gráfico 9: Participação em treinamentos oferecidos pela empresa para o desenvolvimento
profissional e pessoal.
Fonte: questionário 10/2007
Verifica-se que 35% respondeu que “quase sempre” tiveram oportunidade de
participar em treinamentos oferecidos pela empresa. 29% responderam que sempre
participam de treinamentos, enquanto que num percentual significativo (26%)
raramente participam e ainda 10% responderam nunca ter participado.
Treinar é educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ou seja, ensiná-las a
mudar de atitude. Treinar, na verdade, significa ensinar a pensar, a criar e aprender
a aprender. (FARIA, 1999)
Em observação junto à empresa, constatou-se que é oferecido treinamento
em diversas áreas, tanto para crescimento pessoal como profissional.
Este percentual de 36% que raramente ou nunca participaram de algum tipo
de treinamento pode estar relacionado ao fato de 23% dos entrevistados possuírem
tempo de empresa de até 6 meses e 19% de 6 meses a 1 ano, o que totaliza 42%.
Essa capacitação é uma das responsabilidades gerenciais de maior
importância nos dias de hoje.
Enfim, a adequação dos recursos humanos tem-se constituído em tarefa
prioritária no atual contexto de mudança, implicando no estabelecimento de uma
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55
política voltada para a captação e treinamento de novos servidores, o
desenvolvimento de pessoal, a implantação, de um sistema remuneratório adequado
que estimule o desempenho através de incentivos, e a instituição e reorganização de
carreiras e cargos.
A tabela abaixo mostra o conhecimento dos funcionários sobre as suas
oportunidades de desenvolvimento de carreira dentro do Centro de Serviços
Perdigão.
Tabela 2: Conhecimento sobre carreira na Perdigão.
Conhece
Não conhece
Fonte: questionário 10/2007
62%
38%
Um percentual preponderante de 62% responderam que “Sim”, conhecem
suas oportunidades de desenvolvimento dentro da empresa, ao passo que 38%
responderam não saber.
Na visão de Bohlander, Snell e Sherman (2003), a empresa é responsável
pelo fornecimento de informações sobre sua missão, políticas e planos e deve
fornecer suporte para a auto-avaliação, o treinamento e o desenvolvimento. O
progresso significativo de carreira pode ocorrer quando a iniciativa individual
combina com as oportunidades dadas pela empresa.
O percentual acima demonstra que 62% dos funcionários possuem um
horizonte profissional e já podem sintonizar suas aspirações profissionais de acordo
com as oportunidades mapeadas na empresa.
Por fim, considerando que os funcionários são jovens (62% entre 18 e 25
anos), têm pouco tempo de empresa e esta está em expansão, possibilitando supor
que está gerando expectativa de oportunidade de carreira.
O item seguinte mostra como os funcionários tomam conhecimento acerca
das oportunidades internas.
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Não fico
sa
be ndo
Colegas
1%
12%
Chefia
3%
Mural
51%
E-m a il
33%
Gráfico 10: Forma de conhecimento das oportunidades internas.
Fonte: questionário 10/2007
Grande parte dos funcionários (51%) tomam conhecimento a respeito das
oportunidades internas através de Mural, 33% através de e-mail. Considerável
número dos respondentes (12%) ficam sabendo através de colegas de trabalho e
3% através de chefia. Somente 1% dos funcionários responderam não ficar
sabendo.
Questionado o departamento de recursos humanos sobre como os
funcionários tomam conhecimento das oportunidades de carreira na organização
(questionário Apêndice A), obteve-se a resposta que seria através de divulgação
interna de vagas em processos de recrutamento interno.
O percentual acima de 1% que não fica sabendo acerca das oportunidades
internas demonstra que a prática de divulgação utilizada pelo departamento de RH
do Centro de Serviços Perdigão é eficaz, pois atinge quase que a totalidade dos
funcionários.
O item seguinte mostra como os funcionários ficam conhecendo o Plano de
Carreira do Centro de Serviços Perdigão.
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57
Colega de
Trabalho
5%
Ainda não
conheço
54%
Intranet
11%
RH
14%
Chefia
16%
Gráfico 11: Como ficou conhecendo o plano de carreira.
Fonte: questionário 10/2007
Conforme pode-se observar, um percentual preponderante de 54% não
conhecem o plano de carreira da empresa, 16% tomam conhecimento através de
chefia, 14% através do RH, 11% através da Intranet e 5% afirmam ter conhecido
através de colega de trabalho.
11% dos respondentes devem ter se equivocado. A Intranet da empresa não
possui informações a respeito do plano de carreira da empresa.
A pesquisadora ressalta que a partir de observação, todos os funcionários
conhecem o plano de carreira da empresa informalmente, a partir de chefia, RH ou
colegas de trabalho. O plano de carreira, segundo informações do RH da Perdigão
S/A., não foi possível de ser descrito neste trabalho, por questões de política interna.
De acordo com Chiavenato (1994), a carreira é uma trajetória do indivíduo em
uma organização, que deve ser feita através de um planejamento, que pode ser
individual, feito pelo próprio colaborador, ou pela empresa, que proporciona o
desenvolvimento de carreira. Esta é uma forma que as empresas encontram de
proporcionar sua manutenção e crescimento na empresa, a fim de que o potencial
dos colaboradores e seus talentos sejam aproveitados.
O atual crescimento da empresa é visível aos olhos de todos os funcionários,
através do constante aumento do quadro de funcionários, o número de empresas
que a companhia vem adquirindo, evidencia as oportunidades de crescimento
profissional.
Conforme observação da pesquisadora, as gerências do Centro de Serviços
Perdigão têm tomado como prática efetiva a informação de seus funcionários quanto
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58
ao crescimento da empresa, suas metas, objetivos, a importância de cada
funcionário e as oportunidades de crescimento profissional decorrentes deste
processo.
Frente a esta realidade, a ausência do acesso ao plano de carreira formal da
empresa não impede os funcionários de visualizarem suas oportunidades.
4.2.1 Oportunidades de Carreira:
Para fins de compreensão das práticas de carreira do Centro de Serviços
Perdigão em Itajaí (SC), levantou-se o número de Promoções/Admissões e
Desligamentos ocorridos dentro do CSP no período de 01 de outubro de 2006 a 01
de outubro de 2007, a partir dos dados secundários, disponibilizados pelos
funcionários Raquel Vijagran e Jonas Santos, ambos do setor de Recursos
Humanos .
Os dados são apresentados nas tabelas a seguir.
Tabela 3: Total de admissões e promoções
Total de admissões
160
Total de Promoções
110
Fonte: Departamento de RH
Tabela 4: Total de desligamentos
Pediram desligamento
40
Foram desligados pela empresa
29
Fonte: Departamento de RH
As informações dos números obtidos demonstram que o número de
admissões é bastante considerável, porém, justificado pelo número de novas
aquisições de unidades industriais; novas empresas e parcerias efetuadas pela
companhia.
A pesquisadora observou que o número de funcionários de cargos
estratégicos e táticos permanecem, o aumento se dá no quadro operacional. Sendo
assim, constata-se que há um crescimento horizontal no CSP.
De acordo com Rezende (2002) um dos princípios básicos para administração
de carreira é atribuído à gerência da empresa, e esta deve favorecer a evolução em
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59
carreira. Quanto ao departamento de recursos humanos, cabe zelar para que isto
aconteça, dando suporte às gerências, para que possam recompor com agilidade
suas equipes, evitando dificultar transferências e promoções.
Observa-se na tabela total de admissões e promoções que as práticas de
promoção de auxiliares para técnicos administrativos ficaram evidentes no CSP.
Referente às promoções ocorridas entre os demais cargos como analistas e
supervisores, a pesquisadora não teve acesso aos números, no entanto, conforme
informações do RH, este número possui menor representatividade.
Em relação à questão dos desligamentos, pode-se observar que do total dos
funcionários desligados, 58% solicitaram desligamento, sendo que este número
significativo por ter sido ocasionado em função de procura de melhor oportunidade.
Sendo objeto de estudo os funcionários que exercem funções consideradas
de base (operacionais), e existindo a tendência desses funcionários permaneceram
executando a mesma função por um longo período, faz-se necessário atentar para o
ciclo motivacional.
Conforme Chiavenato (2004), quando as pessoas ingressam e permanecem
em uma organização, passam a desenvolver certas necessidades e expectativas
que precisam ser atendidas para que percebam que seus esforços e investimentos
pessoais produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas.
Diante desse contexto e considerando o expressivo número de novos
funcionários no CSP, é importante ressaltar que a retenção de talentos é uma
missão dos Recursos humanos.
Trabalhar o ciclo motivacional e elaborar estratégias para produção e
retenção de talentos faz-se necessário no contexto atual da empresa.
Na visão de Figueiredo (2005), a retenção de talentos é a capacidade que
uma empresa tem de manter seus funcionários por um longo período, motivados e
altamente produtivos, atuando a seu serviço.
A seguir será abordado o nível de satisfação dos colaboradores do Centro de
Serviços Perdigão S/A de Itajaí, SC.
4.3 Satisfação dos colaboradores em relação às atividades desenvolvidas
referente à carreira:
Indagando o posicionamento em relação ao prazer em desenvolverem suas
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60
atividades do dia-a-dia.
Raramente Nunca
0%
6%
Sempre
40%
Quase Sempre
54%
Gráfico 12: Prazer no desenvolvimento das atividades diárias.
Fonte: questionário 10/2007
No tocante ao desenvolvimento com prazer das atividades do dia-a-dia pelos
funcionários do CSP, constata-se que o preponderante percentual de 94% dos
funcionários desenvolvem com prazer suas atividades, somente 6% responderam
que raramente, e nenhum funcionário desenvolve sem prazer suas atividades.
Esta questão torna-se importante para as empresas, pois está diretamente
relacionada à motivação.
Desta forma, pode-se dizer que esta questão de desenvolvimento com prazer
das atividades do dia-a-dia, não está relacionada com o reconhecimento do trabalho
pelo superior, pois 29% dos respondentes afirmam não ter seu trabalho reconhecido.
Viável a colocação de Maslow, ao destacar que esta identificação com causas
importantes ou com tarefas importantes e a satisfação em conseguir realizá-las,
fazem o “eu” crescer e é também uma forma de superar faltas existenciais
verdadeiras, como, por exemplo, falta de Q.I., de talento, de habilidade etc. Essa
realidade já é constante em algumas empresas, que começaram a valorizar o
potencial de seus funcionários, embora ainda haja quem resista à oferta de
programas para desenvolver a valorização, a satisfação, a auto-estima e os diversos
potenciais, intuitivo, criativo, dentre outros, nas suas equipes.
O próximo item indaga sobre o grau de interesse visto no próprio trabalho.
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61
Raramente
9%
Nunca
1%
Sempre
32%
Quase Sempre
58%
Gráfico 13: Consideram o trabalho interessante.
Fonte: questionário 10/2007
Conforme pode-se observar no gráfico 13, 58% responderam achar seu
trabalho interessante.
Viável também aqui o comentário de Kanter (1997), de que quando o trabalho
é interessante e mais excitante, as pessoas querem realizá-lo por mais tempo.
Não
15%
Sim
85%
Gráfico 14: Trabalha na área que gosta.
Fonte: questionário 10/2007
No que diz respeito às questões relacionadas em nível de satisfação dos
colaboradores referente ao trabalho e área de atuação, pode-se observar que 58%
dos respondentes quase sempre consideram seu trabalho interessante, 9%
raramente, e 1% nunca consideram.
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62
32% responderam que seu trabalho é interessante. Em contrapartida, 85%
dos respondentes afirmaram trabalharem na área que gostam.
Sendo assim, a pesquisadora ressalta que caberia uma questionamento a
estes respondentes: Porque o trabalho que desenvolvem não é interessante se
trabalham na área que gostam? Porém, como não se tratou de uma entrevista, fica
a questão que sugere adversidade.
Diante deste contexto, pode-se afirmar que estas contradições ocorrem em
função do pouco tempo de empresa destes funcionários o do estágio atual de
carreira que se encontram e que os mesmos estão se atentando para o fato que as
atividades desenvolvidas nas funções de base (operacional) não são dinâmicas.
Chiavenato (2000), não deixa de comentar em seus livros as suas
preocupações com o comportamento dos indivíduos dentro das empresas, e relata
que as empresas devem obter dos seus funcionários o melhor desempenho, e tem
que procurar criar situações que façam com que esses funcionários se sintam
satisfeitos e realizados, dêem o melhor de si, mas sem deixar de mostrar que as
empresas estão trabalhando com pessoas, que tem aspectos motivacionais,
objetivos pessoais, não são como máquinas ou instrumento de trabalho, mas sim,
seres humanos com necessidades, anseios e uma auto-estima a ser desenvolvida e
estimulada.
4.4 Expectativas de Carreira dos Colaboradores:
Para Araújo (2006), o plano de carreira está relacionado com os objetivos
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, que são
estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo.
O item a seguir mostra a aspiração dos funcionários por outras áreas dentro
da empresa e, se possuem as qualificações necessárias.
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63
Não
possuem
qualificação
8%
Possuem
qualificação
42%
Aspiram
34%
Não
aspiram
16%
Gráfico 15: Aspiração por outra área e qualificação.
Fonte: questionário 10/2007
De acordo com Chiavenato (1994, p.118) o planejamento de carreiras está
gradativamente deixando de ser feito pelas empresas, que antes privilegiavam
exclusivamente seus planos futuros, e está sendo transferido para as próprias
pessoas, as quais passam a sintonizar suas aspirações profissionais de acordo com
as oportunidades mapeadas dentro da empresa.
Destaca ainda que nem todos os funcionários são iguais, e hoje as
expectativas apresentam um valor considerável .
Robbins e Decenzo (2004, p.212) afirmam que o indivíduo tende a reagir de
certa maneira com base na expectativa de que o ato será seguido por um dado
resultado, e da atratividade desse resultado para o indivíduo.
Sendo assim, a área de Recursos Humanos tem o papel de propor
instrumentos e sistemas adequados, visando facilitar e estimular o desenvolvimento
dos funcionários, desempenhando um importante papel na gestão de carreira,
coordenando a combinação entre oportunidades existentes e o desenvolvimento
individual dos membros de sua equipe.
Significativo número de funcionários aspira uma função em outra área da
empresa e sentem-se qualificados para trabalhar nesta nova área, 68% e 84%
respectivamente. Em contrapartida, 32% querem permanecer na mesma área em
que atuam e outros 16% aspiram outra área na empresa, porém, não possuem as
qualificações necessárias.
Segundo Dutra (1996), o planejamento de carreira individual depende de três
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64
tarefas de responsabilidade do indivíduo:

Auto-avaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os
vários espaços organizacionais.

Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de
carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das
oportunidades oferecidas pela empresa.

Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às
experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades a para
atingir as metas de carreira.
A tabela seguinte mostra as expectativas dos funcionários em fazer carreira
na empresa.
Tabela 5: Expectativa de fazer carreira na empresa
Sim
Não
78%
21%
Fonte: questionário 10/2007
A maioria dos funcionários do CSP pretende fazer carreira na empresa (78%),
apenas um contingente 21% não pretendem seguir carreira dentro da empresa.
O percentual acima demonstra que a empresa tem apresentado perspectivas
de desenvolvimento aos seus funcionários e eles se sentem motivados a prosseguir
na empresa, gerando uma diminuição da rotatividade de pessoas.
A tabela a seguir mostra o número de funcionários que possuem alguma
habilidade profissional ou pessoal que gostariam de desenvolver dentro da empresa
e quais as áreas.
Tabela 6: Percentual de respondentes que possuem habilidade pessoal ou profissional
Sim
79%
Não
21%
Fonte: questionário 10/2007
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65
Tabela 7: Funcionários que possuem habilidade pessoal ou profissional
Departamento
Percentual
RH
17%
Vendas
11%
Gestão de sistemas
5%
Contabilidade
9%
Financeiro
16%
Compras
8%
Controladoria
3%
Gerência
1%
Fonte: questionário 10/2007
Um percentual bastante significativo (79%), responderam que “sim”, possuem
habilidades que gostariam de desenvolver em outra área da empresa. A área em
que os funcionários responderam ter mais habilidade em primeiro lugar é o RH com
17%, em seguida o setor financeiro com 16% e em terceiro lugar o departamento de
vendas com 11% dos respondentes.
Para Araújo (2006), o plano de carreira está relacionado com os objetivos
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, que são
estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo.
A seguir o item que demonstra a opinião dos respondentes quanto ao fato de
sentirem-se ou não preparados para o mercado de trabalho.
Um pouco
38%
Sim
60%
Não
2%
Gráfico 16: Preparação para as exigências do mercado de trabalho.
Fonte: questionário 10/2007
Um percentual de 60% responderam que estão preparados para o mercado
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66
de trabalho atual, ao passo que 38% acham apenas um pouco preparados e, um
percentual de apenas 2% afirmaram não se encontrarem preparados.
Destaca Ribeiro (2005, p.4), que com a globalização dos negócios, o
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento
por qualidade e produtividade, surgiu uma eloqüente constatação na maioria das
organizações, o fato de que a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas.
Diante deste contexto, há contradição por partes dos respondentes. 60% dos
funcionários responderam estar preparados para as exigências do mercado de
trabalho, porém, somente 17% dos funcionários efetivamente falam um segundo
idioma, conforme constatado no item 4 (perfil dos funcionários quanto à língua
estrangeira).
A globalização, segundo alguns autores, como por exemplo, Martins (1996,
p.89), é considerada como a “queda das fronteiras entre os países”. Assim,
evidencia que o domínio de um segundo idioma é vital para o profissional que deseja
estar preparado para o mercado de trabalho.
O item abaixo indaga a quem os funcionários atribuem à responsabilidade de
sua carreira.
De Você
18%
Da empresa
2%
Do Superior
8%
Você e da
Empresa
72%
Gráfico 17: Em relação a sua carreira você acha que depende.
Fonte: questionário 10/2007
O mais alto percentual (72%) afirmam que a carreira depende de si próprio e
da empresa. Já 18% acreditam que a carreira depende apenas de si próprio, sendo
que 8% do superior e 2% da empresa.
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67
Vale a pena ressaltar que no sentido moderno de carreira, a gestão da
mesma torna-se uma preocupação tanto do indivíduo quanto das empresas, as
quais modernizam sua estrutura política para assegurar que as pessoas recrutadas
permaneçam na empresa, pois encontram um estímulo na possibilidade de construir
uma carreira corporativa.
Conforme Resende (2002), a carreira é responsabilidade do empregado.
Deve ficar claro para todos os empregados que cabe a eles se interessarem pela
evolução profissional e buscarem as qualificações e capacitações necessárias.
Compete às organizações facilitarem isto com apoio e orientação. Ressalta ainda
que as gerências devem favorecer a evolução em carreira. Cabe ao setor de
recursos humanos da empresa zelar para que isto aconteça, dando suporte às
gerências, para que possam recompor com agilidade suas equipes, evitando
dificultar transferências e promoções.
Por outro lado, observa-se que os funcionários têm consciência de que a
carreira depende deles próprios e também da empresa.
Conforme informações fornecidas pela coordenadora de Recursos Humanos,
o Centro de Serviços Perdigão - Itajaí (SC), como política de oportunidade de
carreira efetua o Recrutamento Interno, sendo que atualmente mais de 80% das
oportunidades de promoções são oriundas de aproveitamentos internos.
Pode-se verificar através do item abaixo as práticas utilizadas pelos
funcionários para desenvolver carreira.
0%
15%
44%
23%
18%
Desenvolve novas competências e habilidades
Persegue Metas
Reavalia o des empenho
Continua produtivo
Prepara-se para a aposentadoria
Gráfico 18: O que fez para desenvolver carreira.
Fonte: questionário 10/2007
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68
18% dos respondentes abordaram de forma objetiva que pretendiam tornar
realidade suas expectativas de carreira, perseguindo metas, porém um percentual
mais acentuado de 44% acredita em desenvolver novas competências e habilidades,
23% reavaliando o desempenho, sendo ainda que 15% optaram por continuar
produtivo.
Conforme Vroon (1997), os valores pessoais e os sistemas cognitivos que
representam aquilo que cada indivíduo sabe de si mesmo e sobre o ambiente que o
rodeia, são diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais para
atingir os objetivos são diferentes.
Contudo, pode se observar que todos os funcionários buscam de alguma
forma sua evolução profissional.
A tabela seguinte demonstra como os funcionários se imaginam daqui há 3
anos.
Tabela 8: Como os funcionários se imaginam daqui há 3 anos.
Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
3,0%
Trabalhando na empresa, num cargo melhor
60%
Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
0%
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
18%
Trabalhando por conta própria
8%
Sem opinião
8%
Fonte: questionário 10/2007
Dos 203 funcionários entrevistados, 3% pretendem trabalhar na empresa, no
mesmo cargo, o que demonstra que estes funcionários não aspiram outro cargo
dentro da empresa, ou já se sentem realizados com o cargo que possuem. O
percentual de 60% imagina-se trabalhando na empresa, porém num cargo melhor.
Esta informação vai ao encontro com a questão (expectativa de fazer carreira na
empresa), onde 78% dos funcionários pretendem fazer carreira na empresa.
Nenhum funcionário pretende estar daqui há 3 anos em outra empresa num outro
cargo. 18% pretendem estar trabalhando em outra empresa, num cargo melhor, 8%
por conta própria e 8% não souberam ou não quiseram opinar.
Diante do exposto, conclui-se que o preponderante percentual de 60% que
pretende continuar trabalhando na empresa num cargo melhor, possui expectativas
de fazer carreira e estão motivados.
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69
Conforme Robbins e Decenzo (2004), a motivação é a disposição em exercer
altos níveis de esforços para alcançar os objetivos.
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70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho se propôs analisar as expectativas de
oportunidade de carreira de funcionários de nível operacional do Centro de Serviços
Perdigão. Este objetivo foi atingido identificando através do resultado da pesquisa
que significativo número de funcionários possui expectativas em fazer carreira.
O primeiro objetivo específico foi atingido a partir da descrição das políticas
de recursos humanos, obtidas junto ao departamento de Recursos Humanos.
Ao mapear as práticas efetivas de oportunidade de carreira, segundo
objetivo, foi possível constatar que ocorre preponderante número de promoções de
auxiliares administrativos para técnicos administrativos, cargos de objeto de estudo
compreendido nesta pesquisa (1 ano), representando 63% dos funcionários do CSP.
O terceiro objetivo foi alcançado com a verificação do nível de satisfação em
relação às atividades que desenvolvem no estágio atual de carreira, os funcionários
da empresa sentem-se satisfeitos e aspiram novos cargos.
Expressivo número de funcionários pretende fazer carreira no Centro de
Serviços Perdigão, é apontado o quarto e último objetivo específico, que buscam
levantar as expectativas de carreira dos funcionários.
Para a acadêmica a experiência foi gratificante, pois favoreceu o contato com
os funcionários dos diversos departamentos, conhecer as percepções dos colegas
de trabalho, perceber expectativas comuns em relação à oportunidade de carreira.
Foi possível também perceber que mesmo a empresa não possuindo um plano
formal de carreira, os funcionários gostam e pretendem continuar trabalhando na
Perdigão.
De acordo com Chiavenato (2004), quando as pessoas ingressam e
permanecem em uma organização, passam a desenvolver certas necessidades e
expectativas que precisam ser atendidas para que percebam que seus esforços e
investimentos pessoais produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas.
Frente à visualização da expansão da empresa e do aumento significativo do
quadro de funcionários de nível operacional, fica a sugestão de um programa que
propicie um rodízio ou possibilidade de remanejamento maior dos funcionários entre
os setores, visando o ciclo motivacional dos mesmos, em função da característica
das atividades que são desenvolvidas nestes cargos.
Apesar de não ter sido alvo de estudo os demais níveis, sabe-se que as
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71
oportunidades são menores à medida que a pirâmide se afunila. Em níveis
superiores ocorrem menos oportunidades de carreira e contratações externas. Tal
fato é acentuado diante de uma estabilização ou recessão econômica. Isto remete à
conclusão de que se a pesquisa tivesse sido realizada no início deste trabalho, o
resultado poderia ser diferente. Neste caso é oportuno comentar que a expectativa
deveria ser monitorada com certa periodicidade.
Paralelamente, observou-se que o plano de carreira não é claramente
exposto ao funcionário, bem como não há orientação para desenvolvimento de
carreira.
Destaca-se que os funcionários consideram-se preparados para o mercado
de trabalho e oportunidades na empresa, mas que em um mercado globalizado em
que esta empresa está inserida, os mesmos indicaram não estarem se preparando
para estas necessidades.
Vale considerar que o objetivo da maioria dos funcionários é fazer carreira
na empresa e neste momento, em função do crescimento da mesma, o nível
operacional (grupo administrativo compreendendo os cargos de auxiliares e técnicos
administrativos), tem tido oportunidades. E, neste último ano, correspondendo suas
às expectativas. Importante destacar que toda organização está sujeita a um período
de estabilização e neste caso, as oportunidades se reduzem, especialmente para
níveis superiores.
Para a administração contribuiu à medida que estudiosos de RH debatem as
questões de motivação relacionadas a oportunidades de carreira, que cada vez
menos são realidade. Visto que a horizontalização de carreira e reduzidas
oportunidades nas empresas são ainda a responsabilidade sobre o desenvolvimento
para carreira passou a ser mais responsabilidade do funcionário do que uma
preocupação de carreira.
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72
REFERÊNCIAS
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75
APÊNDICES
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Apêndice A:
Questionário aplicado ao Departamento de RH da Perdigão
1 - Qual a política de carreira da Perdigão?
R: Existe uma estrutura de cargos, sendo operacional e administrativo:
Operacional:
Inicio de carreira como ajudante de produção, prático, técnico de produção, supervisor se
setor, supervisor de área, gerente, diretor.
Administrativo:
Auxiliar, técnico administrativo, analista/profissional, coordenador, gerente e diretor.
2 - A empresa oferece programas de desenvolvimento de novas oportunidades?
R: a) A empresa está oferecendo um Programa de Trainne, que permitirá participação dos
funcionários, além de público externo.
b) Recrutamento Interno: Hoje mais de 80% das oportunidades de promoções nos níveis
de liderança são oriundas de aproveitamentos internos.
3 - Como os funcionários tomam conhecimento das oportunidades de carreira na
organização?
R: Através da divulgação interna de vagas no processo de Recrutamento Interno.
4 - Quais as competências necessárias para que um funcionário da Perdigão faça
carreira?
R: Conforme a posição/cargo há necessidade de competências específicas, para os grupo
de gestores há utilização de competências gerencias, sendo:
Gestão de Pessoas; Orientação para Resultados; Gestão Estratégica; Sensibilidade
Internacional; Foco no Cliente; Gestão da Transformação; Construção de Relacionamentos.
5 - A empresa oferece algum tipo de incentivo (benefício) para a qualificação que
proporcionará oportunidade de carreira (graduação, idiomas e outros)?
R: Há uma política de incentivo financeiro para desenvolver profissionais, seguindo critérios
específicos, conforme a necessidade de competências das áreas.
Idiomas: Há incentivo para alguns profissionais/áreas que efetivamente o utilizam como
parte de seu trabalho.
Graduação: Não há política.
Especializações: Voltadas para atender principalmente áreas chaves do negócio da
empresa. Ex: Agropecuária/alimentos/etc.
6 - Quais as opções de administração de carreira são utilizadas pela empresa?
(a) Informações acerca de oportunidades internas
( ) divulgação de posições disponíveis (job posting);
( ) levantamento de habilidades;
( ) sistema de carreiras, com divulgação de pré-requisitos de acesso a cada posição;
( ) centro de informações acerca das oportunidades de carreira.
( ) outros _________________________________________________________________
(b) Processos de avaliação de potencial
( ) centros de avaliação
( ) previsão de demanda por recursos humanos;
( ) planos de sucessão e remanejamentos.
( ) outros: A empresa desenvolve avaliações pontuais para executivos.
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(c)Programas de desenvolvimento
( ) programas de rotação interna (job rotation);
( ) programas de desenvolvimento interno e externo;
( ) bolsas de estudo ou programas de assistência à educação;
( ) desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira;
( ) programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas;
( ) sistemas de orientação do desenvolvimento individual.
( ) outros _________________________________________________________________
(d) Instrumentos para auto-avaliação
( ) workshops para planejamento de carreira;
( ) manuais para planejamento de carreira.
( ) Instrumentos de feedback entre gestores e subordinados, em que o gestor avalia e dá
orientações ao funcionário no sentido do mesmo buscar seu auto desenvolvimento.
( ) Treinamentos oferecidos aos funcionários no sentido de conscientizar da sua
responsabilidade de avaliar a própria atuação. Ex: Programa de Educação Continuada
“Gosto por Servir”.
(e) Aconselhamento Individual
( ) profissionais de recursos humanos;
( ) conselheiros profissionais – internos ou externos;
( ) profissionais de recolocação
( ) chefia imediata e mediata
( ) outros_________________________________________________________________
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Apêndice B:
Questionário aplicado aos colaboradores do Centro de Serviços
Perdigão S/A. de Itajaí, SC.
PERFIL
Cargo
Auxiliar
Técnico
Sexo
Feminino
Masculino
Tempo de Empresa
até 6 mêses
6 mêses a 1 ano
1 a 2 anos
2 a 3 anos
mais que 3 anos
Idade
Entre 18 e 25
26 e 35
36 e 40
41 e 50
acima de 50
Escolaridade/Formação
Ensino Médio
2º Grau Técnico
Superior Completo
Cursando Superior
Superior incompleto
Pós-graduação
Outros
Língua estrangeira
Inglês
Nível Básico
Intermediário
Avançado
fluente
Espanhol
Nível Básico
Intermediário
Avançado
fluente
outros:
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01. Você trabalha na área/departamento que gosta?
Sim
Não
02.Você aspira uma função em outra áres da emprea?
Sim
Não
Se positivo, você tem as qualificações necessárias para trabalha nesta nova área?
Sim
Não
03. Você sabe quais são as reais oportunidades de desenvolvimento de sua carreira
dentro da Perdigão?
Sim
Não
04. você sabe como ocorrem as promoções dentro do seu departamento?
Sim
Não
05. Você tem expectativas de fazer carreira na empresa?
Sim
Não
06. Você tem alguma habilidade profissional ou pessoal que gostaria de desenvolver
no seu trabalho?
Sim
Não
Qual (is)
RH
Vendas
Gestão de Sistemas
Contabilidade
Financeiro
compras
Controladoria
Logística
Gerência
Outras. Qual?
07. Você desenvolve com prazer suas atividades do dia a dia?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
08. Seu trabalho é interessante?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
09. Seu trabalho é reconhecido pelo seu superior?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
10. Você tem acesso a conversar com seu superior?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
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11.Você já foi avaliado ou recebeu feedback do seu superior em relação as sua
habilidades e perfil profissional?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
12. Você teve oportunidade de participar de treinamentos oferecidos pela empresa
para o desenvolvimento profissional e pessoal?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
13. Você se sente preparado para que o mercado de trabalho exige atualmente?
Sim
Não
Um pouco
14. Como você fica sabendo das oportunidades internas?
Mural
E-mail
Chefia
Colegas
Não fico sabendo
Outro? Qual?
15. Como você ficou conhecendo o plano de carreira da empresa?
Intranet
RH
Chefia
colegas
Não fico sabendo
Outro? Qual?
16. em relação a sua carreira você considera que depende:
De você
Da empresa
Do superior
Você e da empresa
17. Para desenvolver a carreira você:
Desenvolve novas competências e habilidades
Persegue metas
Reavalia constantemente o desempenho
Continua produtivo
Prepara-se para a aposentadoria
18. Como você se imagina daqui há 3 anos?
Trabalhando na empresa, no mesmo cargo
Trabalhando na empresa, num cargo melhor
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor
Trabalhando por conta própria
Sem opinião
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ANEXOS
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Gerente
CSP
ANEXO 1: Organograma da Empresa
Finanças
Controladoria
Recursos
Humanos
Sistemas
Relacionamento
com o cliente
Controle Interno
Contas a Pagar
Contabilidade
ADM de RH
Sistemas
Serviçe Desk
Perfil/Usuário
Contas a Receber
Custos e Orçamento
Benefícios e
Remuneração
Desenvolvimento
Suprimentos
Operações
Financeiras
Fiscal
Treinamento e
Seleção
Apoio à Vendas
Apoio Administrativo
CSPa
Gerentes
Coordenadores
Figura 1: Organograma do Centro de Serviços Perdigão – Itajaí – SC
Fonte: Setor RH do CSP
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Centro de Serviço Avançado
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