Aprendizagem e Inovação para Sustentabilidade: Desenvolvimento de Competências em Empresas do Setor Brasileiro de
Equipamentos Eletromédicos
Aprendizagem e Inovação para Sustentabilidade:
Desenvolvimento de Competências em Empresas do Setor
Brasileiro de Equipamentos Eletromédicos
Marco A. Silveira – Paulo E.A. Santos – Daniela M. Cartoni
RESUMO
Sustentabilidade e competitividade são conceitos que se sobrepoem neste trabalho. Ambos
dependem do aprendizado e da inovação para se estabelecerem. Tais idéias tomam corpo ao
se estudar o caso de um projeto piloto cuja finalidade é a disseminação das normas técnicas
ambientais ROHS/WEEE, adotadas pelos países da comunidade européia, ao setor brasileiro
de equipamentos eletromédicos. O que poderia ser apenas uma mera transmissão de
conhecimento técnico, foi reavaliada sob o prisma da competitividade e sustentabilidade pelo
grupo de pesquisa que está conduzindo o processo. Isto significou incorporar competências
organizacionais e capacitar funcionários por meio da gestão de competências. Este artigo
buscou descrever as etapas deste processo em um projeto-piloto e relatar os obstáculos e
ganhos encontrados.
INTRODUÇÃO
Algumas proposições são defendidas neste artigo : ações corporativas sustentáveis têm suas
fundações nas ideias de aprendizagem e inovação; os mercados atuais demandam inovações
contínuas, as quais tem na aprendizagem a sua fonte e origem, e por fim, aprendizagem e
inovação são importantes em vários níveis, iniciando-se pelo comportamento dos indivíduos
alcançando até as dimensões setoriais da economia.
A aceitação dessas proposições implica, no entanto, coisas difíceis de materializar: refletir e
agir rapidamente conforme diferentes níveis de abstração e obter consistência e alinhamento
entre estes níveis. Torna-se evidente a necessidade de um meio que possa gerar clareza . Neste
trabalho, o método escolhido foram as ideias e praticas da gestão por competências.
Tais desafios tomam forma ao se estudar um caso específico. Trata-se de um projeto
denominado Ambientronic, que tem como finalidade a disseminação das normas técnicas
ambientais ROHS/WEEE, adotadas pelos países da comunidade européia ao setor de
aparelhos eletromédicos brasileiro. Reavaliado segundo o prisma da competitividade pelo
grupo de pesquisa (mais amplo que a mera transmissão de conhecimento técnico) incorporouse as idéias de inovação e aprendizado como geradoras de sustentabilidade.
Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é mostrar como está sendo conduzido este processo
de capacitação organizacional e individual num projeto-piloto com algumas empresas
utilizando-se a gestão por competências. O resultado final é um mapeamento de capacitação
elaborado a partir de dois importantes macro-processos.
Para atender tais objetivos este artigo está construído da seguinte maneira: 1) Competências
2)Aprendizagem e inovação 3) Método para Desenvolvimento do Projeto Piloto 4) Iniciação
do projeto 5) Discussão e Conclusões
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1. COMPETÊNCIAS
1.1. Estratégia e o Surgimento da Ideia de Competência Organizacional
Fleury & Fleury (2002) observam que a ideia de competência não é recente, porém foi
reconceituada e revalorizada em decorrência do acirramento das imprevisibilidades das
situações econômicas, organizacionais e de mercado.
Fazendo uma breve digressão histórica de suas origens, pode-se identificar que a maturação
da idéia de competência ocorreu no âmbito do debate entre duas perspectivas do pensamento
estratégico. Cunhadas com a denominação Outside –In e sua contrapartida Inside-Out.
Nos anos 80 a perspectiva Outside-in tem sua tradução na obra de Michael Porter (1989).
Seus estudos situam-se na fronteira entre a área de conhecimento da Economia e da Gestão.
Em sua concepção, o foco da formulação estratégica residiria na análise do mercado e
competidores. Seria imperativo compreender o setor, identificar oportunidades e desenvolver
ações (e recursos) para apropriar-se das oportunidades. A expressão vantagem competitiva
sintetizaria a exploração das oportunidades e tendências no mercado.
As ideias de Porter tiveram significativa influência no pensamento estratégico, mas sua
ênfase no mercado deixa um flanco descoberto. Em contraposição a tal pensamento a
perspectiva Inside-out defende que os o conjunto dos recursos internos cria a vantagem
competitiva. Trata-se de uma linha de pensamento baseada na exploração dos recursos
internos da organização- VBR (“resource based view of the firm”).
O debate no interior desta escola de pensamento baseada em recursos se utiliza, por
exemplo, as noções de ativos tangíveis (visíveis e como via de regra, pouca contribuição para
a vantagem competitiva); ativos intangíveis (incluem marcas, cultura, patentes, experiências
acumuladas, entre outros, e trazem maior contribuição à estratégia, por serem mais difíceis de
copiar e por se deteriorarem menos com o tempo).
O surgimento da idéia de competência foi uma decorrência natural da evolução deste
pensamento. Este agora reconceituado a partir da estratégia da organização. A obra de
Prahalad & Hamel (2001) traz substância a esta tendência. Tal concepção compartilha a idéia
de que a estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas
internas à organização. E ainda vai além, ao defender que a empresa se apoia em alguns
recursos especiais, as competências. A competitividade nasceria, então, não de produtos, mas
sim de um portfólio de competências.
Partindo destas ideias básicas, algumas distinções conceituais devem ser feitas, como aquela
de competência essencial. Esta na sua forma mais básica seria “uma fonte de vantagem
competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor percebido ou para o
custo” ou ainda, “ conjunto de conhecimentos na organização, especialmente como
coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos troncos de tecnologia”
(Hamel e Prahalad,1995). Destacam ainda as importantes propriedades em potencial de se
apresentarem como difíceis de serem imitadas muito rapidamente; percebidas com valor
agregado ao produto ou serviço pelo consumidor, ou operacionalmente eficientes.
Para Fleury (2000) distinguem-se três tipos de competências: Negócio: compreensão do
negócio, seus objetivos em relação ao mercado, clientes e competidores, bem como ambiente
politico e social; Técnico-profissionais: especificas para certa operação, ocupação, atividade
ou espaço ocupacional ex. fluência em língua estrangeira. Conhecimento em sistemas,
finanças; competências Sociais: interação com pessoas; por exemplo, trabalho em equipe,
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negociação, comunicação. Defendem ainda que, as competências sociais e de negócios
devem ser difundidas por toda empresa. As competências técnicas seriam especificas para
determinada área.
Zarifian (2001), por sua vez, segue em direção semelhante e identifica competências sobre
Processos: juntar tarefas visando objetivos; competências Técnicas: sobre como o trabalho
deve ser realizado; competências sobre a Organização : saber organizar os fluxos de trabalho;
competências de Serviços: aliar a competência técnica com capacidade de avaliação do
produto ou serviço para o consumidor final; competências Sociais: saber ser, incluindo atitude
que sustentem o comportamento das pessoas.
Pode-se encontrar na literatura variadas tipologias (Le Boterf,2003;Mc Clelland,1993; Dutra
2004) e sua escolha depende dos objetivos da aplicação. Importante neste processo,
entretanto, é pensar a organização como um portfolio de competências e como estes são
incorporados e gerenciados. Isto envolve aprendizado e naturalmente pode-se questionar onde
se dá o aprendizado e sobre seu tipo. A resposta é dada pela própria autora ao explicar que
“para se desenvolver as competências em uma organização se necessita percorrer o caminho
que vai da aprendizagem do individuo, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem
na organização.” Ou seja, este ocorre nos níveis do individuo, do grupo e da organização.
1.2- O Outro Lado: As Competências Individuais
Se o debate na concepção estratégica está relativamente maduro (Fleury,2002) não é o que
ocorre no nível das competências individuais. Trata-se de um conceito em construção, com
diferentes perspectivas e frouxidão na definição dos conceitos.
Assim, para McClelland (1993) competências são características subjacentes a uma pessoa
que se relacionam com desempenho superior na realização de uma tarefa. Tais características
podem ser conhecimentos, habilidades, objetivos e valores.
Le Boterf ,(2003) avalia que tal definição é parcial, já que desta forma a idéia perde seu
sentido dinâmico. Competência, nesse sentido, seria apenas um estoque de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Na sua avaliação, o aspecto distintivo da competência é a ação: “não há
outra competência que a competência em ação”
Zarifian (2001),por sua vez, ressalta a importância do contexto social e prático onde as
competências são exercidas e sua consequente validação ao considerar que a competência
profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua
utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Avalia que o
debate em torno de tal conceito ganha os contornos atuais quando as organizações buscam
soluções criativas para lidar com uma realidade profissional cada vez mais mutável e
complexa. Necessita-se, desta forma, de uma inteligência social e prática que se apóia em
conhecimentos adquiridos. Uma concepção baseada em parâmetros pouco dinâmicos não
funciona adequadamente em situações profissionais cada vez mais turbulentas.
Nesse sentido a idéia de mobilização destacada por Le Boterf (2003) é importante. Para o
autor “a competência não reside nos recursos (saberes, conhecimentos, capacidades,
habilidades) a serem mobilizados, mas na própria mobilização desses recursos”.
Por fim, Fleury (2002), preserva a idéia de mobilização, mas também acrescenta a noção de
que valor econômico (organização) e social (indivíduo) devem ser considerados. Não basta o
indivíduo possuir conhecimentos e habilidades para ser considerado competente, é preciso
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existir ação, interatividade e troca, de tal forma que o know-how da pessoa possa ser
percebido e reconhecido. Desta forma, competência envolveria “um saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Todavia, como alerta Dutra (2004, p. 28), o simples fato de possuir um conjunto de
conhecimentos, habilidade e atitudes não garante que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades, ou ainda, agreguem valor à organização. Faz-se necessário a gestão.
O autor destaca três conceitos que servem como fundamentos para um sistema de gestão de
competências. As noções de Entrega, Complexidade e Espaço Ocupacional que combinadas
facilitariam a aplicação e elaboração de ferramentas. Tais ideias terão destaque na parte
empírica deste artigo.
Noção de entrega
É importante fazer uma distinção entre ação e entrega. O sistema formal, baseado em cargos,
privilegia apenas o que as pessoas fazem e não o que entregam para a organização. O fato de
um individuo deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que a
organização se beneficie diretamente dele.
O autor aponta um descompasso entre a prática na organização que leva em conta
efetivamente a entrega de um funcionário e o sistema formal que privilegia as descrições do
cargo. Numa concepção baseada em competências o foco deveria estar no individuo-nos seu
conhecimento, habilidade e atitudes, acompanhadas de responsabilidade, iniciativa e
capacidade mobilização. Defende, por fim, que ao olhar paras pessoas pela sua capacidade de
entrega teremos uma perspectiva mais adequada para avaliar as pessoas, desenvolve-las e
estabelecer recompensas.
Complexidade
O conceito de complexidade envolve avaliar o nível da entrega e a agregação de valor das
pessoas. Tradicionalmente esta agregação era mensurada simplesmente pela patente do cargo.
Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a contribuição.
No cenário atual tal idéia é incompleta, vide o advento do downsizing, eliminando níveis
gerenciais intermediários, surgimento das equipes semi-autônomas, e principalmente a
atuação de trabalhadores hiperqualificados (Zarifian,2001).
Dutra (2001) defende que a construção de um sistema que busque identificar elementos
diferenciadores na performance, deve incorporar o grau de complexidade nas atribuições e
responsabilidades. Nesse sentido o desenvolvimento de um indivíduo passa pela capacidade
de deste assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Isto é efetivado na
prática organizando a complexidade em níveis.
Espaço Ocupacional
Na lógica da gestão por competências, é possível ampliar o nível de complexidade sem que
seja preciso alterar o cargo ou posição do individuo. Assumir responsabilidades e atribuições
mais complexas não implica necessariamente em promoção.
Trata-se de um processo de ampliação do espaço ocupacional da pessoa. Este obedece a duas
variáveis: as necessidades da empresa e a competência da pessoa em atendê-la. Os sistemas
tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a esta ampliação do espaço ocupacional,
pois reconhecem apenas o que individuo faz e não pelo que entregam.
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2. INOVAÇÃO E APRENDIZADO
Para Dutra (2004) um novo cenário de competividade exigiria decisões sustentáveis pelas
organizações. Tais decisões deveriam levar em conta não somente a busca da lucratividade,
mas também relações equilibradas com pessoas e o ambiente (People, Planet e Profit) .
Não basta o ensimesmamento da organização buscando eficiência operacional, mas projetarse no ambiente, onde as relações e mudanças são fundamentais.
Adotar uma perspectiva sistêmica pode ser útil para trafegar em tal cenario. Pensar em
propriedades sistêmicas como aprendizagem e inovação, associadas com práticas e conceitos
da gestão de competências, podem ajudar a construir ponte solidas entre teoria e prática na
capacitação organizacional e individual .É o que se buscara nos seguintes paragrafos.
Em primeiro lugar, as idéias de gaps e mecanismos para desenvolvimento de competências
são combinadas com a noção de Aprendizado. Tal associação pode ser inicialmente
justificada por Silveira (2011) : as contínuas inovações demandadas pelos mercados atuais são
viabilizadas nas organizações através do desenvolvimento de novas capacidades que possam
dar suporte às mudanças internas requeridas Isto pressupõe , na prática, que deverá ocorrer
um mapeamento a fim de identificar competências existentes na organização e aquelas
necessárias à adaptação e às mudanças do mercado. Tais competências devem ainda ser
desenvolvidas internamente ou por meios externos.
Os mecanismos de incorporação pode variar entre métodos formais, informais ou
combinados, como no Quadro 1 mostrado a seguir.
Quadro 1: Métodos para desenvolvimento de competências
Métodos formais
Presencial
Métodos informais
combinados
A distância (e-learning)
- sala de aula
- cursos síncronos
- coaching
- simulações e
- cursos assíncronos
- grupos de trabalho ou
vivencial
- simulações
- no local de trabalho
Métodos
- Mesclam os
outros métodos.
comunidades de prática
/ aprendizagem
(on the job)
- rodízio de funções ou
áreas (cross-training)
- em ambiente aberto
(outdoor training)
Fonte: Elaborado pelos autores
Em segundo lugar, associa-se a propriedade sistêmica inovação à noção de entrega
(deliverable). Praticar a inovação pressupõe algum grau liberadade para os indivíduos
criarem e flexibilidade na organização para lidar com mudanças. Ou ainda, efetuar
transformações radicais ou incrementais (Silveira,2011). Isto implica, dentre outras coisas que
o cargo perde importância nas organizações, já que se associa à idéia de estoque de
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conhecimentos, habilidades e atitudes. Não há dinamismo.Na mesma direção, pode-se
entender que aquilo o individuo entrega é o gatilho que mobiliza a ocupação do espaço
ocupacional, dos níveis de complexidade esperados para cada posição(Dutra,2004).
Ao se fazer um planejamento para capacitação organização, levou-se em conta estas duas
combinações :
APRENDIZADO
INOVAÇÃO
Gaps e mecanismos para desenvolvimento de competências
Entrega, espaço ocupacional, dos níveis de complexidade
3. MÉTODO DESENVOLVIDOS PARA O PROJETO PILOTO
3.1. Projeto Ambientronic
O projeto Ambientronic tem como propósito viabilizar a adequação do setor de equipamentos
eletromédicos brasileiro às diretivas RoHS e WEEE adotadas pelos países da comunidade
européia. Para isto é necessário desenvolver os mecanismos para coordenar ações entre
empresas, universidades e unidades de pesquisa, visando aumentar o alinhamento entre as
atividades produtivas, o desenvolvimento tecnológico e a prestação de serviços tecnológicos.
Os três grandes eixos de ação do projeto incluem :
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação: relacionados com produtos, processos e
mecanismos para gestão nas instituições envolvidas.
Capacitação dos funcionários: para desenvolvimento de competências gerenciais e
operacionais de interesse para o projeto.
Prestação de serviços tecnológicos: em especial aqueles relacionados com ensaios
para identificação de substâncias perigosas e avaliação de ciclo de vida de
produtos (ACV).
Essa estruturação está sintetizada na figura 1.
O Projeto Piloto está em andamento e tem como prazo final o junho de 2012. Conta com a
participação de dez empresas nacionais de pequeno e medio porte (extraídas de um universo
de 52 instituições).
Um produto de seu portfolio foi escolhido para ser alvo do projeto piloto. Isto envolve
mudanças nas suas cadeias de fornecimento e desenvolvimento de competências humanas e
tecnológicas.
Como se trata de um projeto com muito com amplo espaço para exploração (nas dimensões
econômicas, sociais e ambientais) um planejamento com marcos claros foi estabelecido.
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Figura 1: Estruturação dos três eixos de apoio às empresas
3.2.Etapas no Desenvolvimento de Competências
As fases estão esquematicamente resumidas a seguir (serão desenvolvidas posteriormente) :
o Avaliação da Situação Inicial- através de entrevistas conduzidas com um
questionário semi-estruturado, identificar situação atual do perfil de RH e das
competências existentes.
o Definição de Processos - aqueles processo que podem ser melhor estudados.
o Avaliação dos gaps de competência- desenvolvidas internamente ou externamente
o Aprendizado e inovação- noções de entrega; mecanismos para desenvolvimento de
competências; espaço ocupacional (amplo ou restrito) ; complexidade (níveis 1,2 ou
3) e transformação (radical ou incremental).
4.INICIAÇÃO DO PROJETO PILOTO
Ao se efetuar um levantamento preliminar sobre as questões criticas na implantação das
normas ROHS/WEEE, algumas empresas apontaram a capacitação de pessoal como uma
das principais necessidades. Dadas as características do projeto-piloto que percebe a cadeia
produtiva de maneira sistêmica, uma simples relação de cursos não se adequaria à amplitude
do desafio. Deveria haver um planejamento com substância, abrangência e profundidade.
Seguem as decisões sobre o desenvolvimento das competências no âmbito do projeto piloto.
4. 1.Avaliação da situação Inicial
Como são empresas de pequeno e médio porte, sua estrutura não pode ser definida claramente
por cargos. Necessita-se da lógica da gestão por competências. Define-se então os níveis
operacionais, técnicos e executivo
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4.2.Definição de processos a serem estudados
Fabricar produtos conformes com a Rohs/WEEE
Tomar decisões gerenciais que mantenham o desenvolvimento sustentável da
empresa
4.3.Avaliação dos gaps de competência
Vários dos processos acima elencados vêem sendo desenvolvidos de forma parcial em todas
as empresas de modo que essas empresas já dispõem de um conjunto significativo de
competências necessárias.
Os quadros abaixo apresentam as principais competências necessárias para dar suporte a cada
um dos processos a serem desenvolvidos, classificando-as da seguinte forma:
a. Já existentes na maioria das empresas .
b. A serem desenvolvidas no âmbito do projeto piloto pela própria força de trabalho da
empresa-piloto (EP).
c. A serem agregadas às EP´s pela equipe do projeto piloto. Este terceiro grupo de
competências são aquelas cujo nível de complexidade demandaria um esforço para o
seu desenvolvimento nos níveis necessários que é incompatível com os propósitos
deste projeto. No entanto, quando a equipe estiver dando assessoria às empresas, isso
será feito.
4.3.1. Produzir em Conformidade com os Requisitos RoHS-WEEE-PNRS (processo P1)
Para enfatizar as principais mudanças a serem conduzidas nas empresas piloto, as quais
incluem não só controle das SP/”Substâncias Perigosas” como preconizado pela ABNT IECQ
QC 080.000, mas também a manutenção das suas condições de competitividade nos seus
mercados de atuação, foram destacados três (sub)processos.
O primeiro sub-processo (P1.1) é desenvolver fornecedores capacitados a fornecer itens
LSP/”Livres de Substâncias Perigosas” a um preço economicamente viável para as empresas
piloto. Existem hoje alguns fornecedores no país aptos a fornecer itens livres de SP, porém é
possível que as empresas tenham dificuldade para viabilizar contratos de fornecimento de
alguns deles, em função do seu baixo volume mensal.
Se faz necessário também desenvolver o processo de gerenciamento dos materiais LSP (subprocesso P1.2), que envolve recebimento, estocagem, segregação e transporte de partes ou
produtos através da empresa e de suas subsidiárias e fornecedores. O sub-processo P1.3 é
controlar a produção LSP, que envolve toda a produção, fornecimento e reparo do produto.
4.3.2. Gerenciar a Sustentabilidade da empresa (processo P2)
Os desafios inerentes à manutenção da condição de sustentabilidade com enfoque triple
bottom line requerem um planejamento integrado de ações internas e mercadológicas. Para
facilitar o encaminhamento dessas ações foram definidos dois sub-processo principais.
O sub-processo P2.1 é o gerenciamento do composto de marketing de modo a viabilizar o
negócio associado ao PP quando de sua adequação aos requisitos RoHS-WEEE-PNRS.
Considerando a necessidade de manter a competitividade relacionada com o PP/”Produto
Piloto” deverão ser pensadas de forma integrada as seguintes questões:
a. eventuais mudanças no PP e nos serviços associados;
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b. desenvolvimento de novos clientes e mercados;
c. promoção de ações mercadológicas divulgando a adequação do PP às boas práticas
ambientais; e/ou,
d. eventual redefinição de preços do PP.
Quadro 2: Desenvolvimento de competências associadas ao Processo P1
Processos
Competências
Associadas ao
Processo
(já existentes)
P1.1.
P1.2
P1.3
Desenvolver
fornecedores
capacitados
Gerenciar
materiais
Controlar
produção
os
Gap de Competencia
(Aprendizado)
A Serem
Desenvolvidas
(no âmbito do
Projeto Piloto)
Entrega
(Inovação)
Desenvolvidas pela
equipe de pesquisa
Resultados
Desenvolver
fornecedores aptos
a fornecer itens em
conformidade com
as necessidades da
empresa em termos
de preço, prazo e
qualidade.

Transformação
incremental
Espaço
ocupacional
amplo
Materiais
LSPexecutar processo
de
recebimento,
estocagem,
segregação
e
transporte
de
materiais,
em
conformidade com
os requisitos da
norma ABNT ISO
9001
Materiais
LSPexecutar processo
de
produção,
fornecimento
e
reparo do PP em
conformidade com
os requisitos da
norma ABNT ISO
9001
 Conhecimento dos
requisitos
adicionais
relacionados
à
especificação
ABNT IECQ QC
080.000

Conhecimento
sobre requisitos
RoHS-WEEEPNRS.
Uso
de
ferramentas para
interação
via
WEB#
 Conhecimento dos
requisitos
adicionais
relacionados
à
especificação
ABNT IECQ QC
080.000
Nível
de
complexidade:
capacidade para atuar
com maestria na
maioria das situações
Operacional, Técnico
Transformação
incremental
Espaço
restrito
ocupacional
Nível
1
de
complexidade visão
introdutória
Operacional, Técnico
Transformação
incremental
Espaço
ocupacional
restrito
Nível 2: capacidade
para
atuar
em
situações corriqueiras
Operacional,Técnico
As alterações mencionadas neste e no item anterior devem ser feitas de modo integrado
com as demais atividades existentes na empresa. Isso é, devem ser pensados os meios para
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que essas alterações estejam organicamente integradas a toda rede de processos da empresa
piloto. Dessa maneira, criam-se mecanismos que permitam o gerenciamento integrado de
demandas ambientais e do negócio, condição inerente ao princípio “triple bottom line”.
Para dar conta dessa necessidade fundamental será implantado ou expandido (no caso das
empresa piloto que já tenham algo nesse sentido) o sub-processo P2.2 para gerenciar a
integração do sistema de gestão da empresa piloto. Por exemplo, os requisitos da ABNT
IECQ QC 080.000 deverão ser incorporados aos demais requisitos regulamentares
(ANVISA, CE etc) e do negócio (derivados do composto de marketing do PP). Isso implica
integrar os novos requisitos nos processos para controle de documentação e registros,
auditorias internas, análise crítica pela administração, decisões estratégicas entre outros.
Quadro 3: Desenvolvimento de competências associadas ao Processo P2
Processos
Competências
Associadas ao
Processo
(já existentes)
P2.1.
P2.2.
Gerenciar
o
composto
de
marketing do PP
que viabilize a
sustentabilidade da
empresa
Gerenciar
a
integração
do
sistema de gestão da
empresa piloto
Gap de Competência
(Aprendizado)
A Serem
Desenvolvidas
(no âmbito do
Projeto Piloto)
Capacidade para
executar
as
funções básicas
da
área
de
marketing
Capacidade para
gerenciar
sistemas
de
gestão
Entrega
(Inovação)
Desenvolvidas pela
equipe de pesquisa
Resultados
Conhecimentos básicos
sobre estratégias de
marketing.
Conhecimentos básicos
sobre composto de
marketing.
Capacidade para
tomar
decisões
estratégicas (contando
com o suporte de
especialistas externos)
Transformação
radical
 Conhecimentos básicos
sobre
sistemas
integrados de gestão

Capacidade para
implantar um sistema
integrado de gestão
(contando
com
o
suporte de especialistas
externos)
Transformação
incremental
Espaço
ocupacional
amplo
Nível de
complexidade
gerencial
Espaço
ocupacional
amplo
Nível de
complexidade 3
Gerencial
Fonte: Elaborado pelos autores
5. DISCUSSSÃO E CONCLUSÕES
Este projeto piloto tem alguns aspectos que o fazem original, uma vez que foi estruturado de
modo a alcançar ao mesmo tempo vários objetivos consideravelmente ambiciosos, entre os
quais: viabilizar a adequação do setor de equipamentos eletromédicos brasileiro às diretivas
RoHS e WEEE adotadas pelos países da comunidade europeia. O que implica em
desenvolver mecanismos para coordenar ações entre empresas, universidades e unidades de
pesquisa, visando aumentar o alinhamento entre as atividades produtivas, o desenvolvimento
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tecnológico e a prestação de serviços tecnológicos.
Os obstáculos encontrados até o momento no projeto-piloto envolvem principalmente buscar
novas maneiras de pensar a gestão. Como as empresas escolhidas são de pequeno e médio
porte são muito flexíveis na tomada de decisão e no manejo da tecnologia. Carecem, no
entanto, de normas e padrões que otimizam os processos. As resistências à sistematização
variam entre menor grau aos padrões tecnológicos e ao maior grau para padrões de gestão.
O que poderia ser um problema, torna-se uma oportunidade neste contexto, já que o grupo de
pesquisa condutor do processo possui alguns trunfos para lidar com o desafio. Conta com uma
a riqueza de atuação multidisciplinar dos pesquisadores (economistas, administradores,
engenheiros, sociólogos,etc) ; espaço para diferentes perspectivas teóricas (no caso, gestão do
conhecimento e versões da teoria sistêmica) e flexibilidade nas abordagens metodológicas
(como pesquisa-ação, por exemplo ).Isto facilita o planejamento, e eventuais desvios de rota,
ao se pensar a capacitação da cadeia produtiva durante e após o projeto-piloto.
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M.Silveira – P.Santos – D.Cartoni