UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
Projeto de indústria alimentícia para produção da bebida láctea
sabor café
Seropédica
2013
Amanda Pereira Alves de Carvalho; Danielle Dionisio de Oliveira;
Juliane Borges Guedes; Tamiris dos Santos Canuto.
Projeto de indústria alimentício para produção da bebida láctea
sabor café
Projeto apresentado à banca examinadora
da disciplina IT 254 – Projeto de Indústria de
Alimentos II orientado pelo Prof.º José
Lucena Barbosa Junior (UFRRJ Seropédica).
2
Banca Examinadora:
_______________________________________________________________
____
Prof.º André Fioravante Guerra(CEFET-Valença)
_______________________________________________________________
____
Prof.º Adriano Gomes da Cruz (IFRJ)
_______________________________________________________________
____
Prof.º André von Randow de Assis (UFRRJ)
_______________________________________________________________
____
Prof.º José Lucena Barbosa Jr (UFRRJ)
Seropédica
2013
3
Agradecimento
Gostaríamos nesse momento de agradecer a todos aqueles que nos ajudaram
e apoiaram durante a composição desse projeto, em especial ao Professor
André Fioravante Guerra, pela paciência, compreensão e amparo durante todo
o tempo. Assim como o Professor José Lucena Barbosa que sempre nos
incentivou e acreditou no nosso trabalho, que não mediu esforços para nos
manter unidas e perseverantes, o verdadeiro educador que nos deu a
oportunidade de nos tornarmos engenheiras. Agradecemos também ao
graduando Rogério Malta por suas habilidades computacionais e por todo o
zelo que teve conosco.
4
Resumo
A participação das bebidas prontas para o consumo está aumentando
consideravelmente nos últimos anos, abrindo então oportunidade para um novo
negócio no segmento. A criação indústria Café Cortês S.A. tem por objetivo
produzir uma bebida láctea cremosa sabor café e introduzi-la no mercado como
uma bebida inovadora em sua consistência, sabor e de grande praticidade. O
produto CONCAFÉ será comercializado em latas de alumínio de 250 mL e em
três sabores: café, café e chocolate e café e caramelo, esses dois últimos
aromatizados artificialmente. Sua distribuição será de forma indireta e o mesmo
poderá ser encontrado em temperatura ambiente em supermercados e também
sob refrigeração, em lojas de conveniência. A empresa terá sua sede no
município de Sumaré, no estado de São Paulo, por interesses fiscais,
localização estratégica e estrutura logística para o comércio com os demais
estados do sudeste brasileiro, que é a região alvejada para a comercialização
do produto. Além disso, o comprador em potencial tem idade entre 20 e 49
anos e faz parte da classe econômica A, B ou C. Após análise econômica
baseada em parâmetros como a Taxa Interna de Retorno (TIR), payback e
ponto de equilíbrio, pode-se assegurar que projeto da indústria Café Cortês
S.A. é economicamente viável.
Palavras-chave: café, bebida láctea, indústria alimentícia, cremosidade.
5
Abstract
The participation of ready-to-drink consumption is increasing considerably in
recent years, opening a new business opportunity for the segment. The
breeding industry Café Cortes SA aims to produce a creamy milk coffee drink
and place it on the market as an innovative beverage product for consistency,
tasty and great practicality. Sold will be in aluminum cans with 250ml and in
three flavors: coffee, coffee and chocolate and caramel and coffee, where the
last two are artificially flavored. It’s distribution is indirectly and can be found at
room temperature in supermarkets and also refrigerated in convenience stores.
The company will have its headquarters Sumaré city , in the state of São Paulo.
There’s has fiscal interests, strategic location and logistics infrastructure for
trade with other states of southeastern Brazil, which is the region targeted for
marketing the product. Furthermore, the potential buyer has between 20 and 49
years old and is part of the economic class A, B or C. After economic analysis
based on parameters like Internal Rate of Return (IRR), payback and
breakeven point, you can ensure that the industry Café Cortes SA project is
economically viable.
Key words: coffee, milk drink, food industry, creamy texture.
6
Sumário
Sumário.................................................................................................................4
4.1. Introdução...................................................................................................... 5
1.1Café.............................................................................................................. 5
1.2Bebidas lácteas............................................................................................ 8
1.3Aditivos......................................................................................................... 8
1.3.1Goma Xantana....................................................................................... 8
1.3.2Carboximetilcelulose (CMC).................................................................. 8
1.4O produto......................................................................................................9
21.4.1. Nome e Descrição do produto........................................................... 9
31.4.2. Embalagem........................................................................................ 9
41.4.3. Rotulagem..........................................................................................9
5.A Empresa....................................................................................................... 10
5.1Ramo de Atividade..................................................................................... 10
5.2Tipo de Negócio..........................................................................................10
5.3Setor da Economia.....................................................................................10
5.4Nome Fantasia e Logomarca.....................................................................10
5.5Visão...........................................................................................................10
7
5.6Missão........................................................................................................ 10
5.7Valores praticados......................................................................................10
5.8Localização: Sumaré – São Paulo.............................................................10
62.8.1 História..............................................................................................10
6.1.1Dados Gerais....................................................................................... 10
6.1.2Mapas...................................................................................................11
6.1.3Sumaré e as principais cidades........................................................... 11
82.8.5 Logística............................................................................................12
92.8.7 Incentivos fiscais...............................................................................13
10CAPÍTULO III...............................................................................................13
11ANÁLISE DE MERCADO............................................................................13
7.3. Análise de Mercado..................................................................................... 14
123.1 Definição de Categoria e Púbico Alvo...................................................14
133.2 Market Share.........................................................................................15
8.Análise de Ambiente........................................................................................ 16
144.1 Definição do Público Alvo......................................................................17
154.2 Estratégias de Marketing.......................................................................17
164.2.1 Estratégia do Produto..................................................................... 17
174.2.2 Estratégia de Preço.........................................................................17
184.2.3Estratégia de Promoção.................................................................. 17
194.2.4Meios de Divulgação........................................................................17
21.3Análise do Cenário Estratégico................................................................18
21.4Matriz SWOT: Café Cortês S.A.............................................................18
22Fraquezas....................................................................................................18
22.1.1Ações de curto e longo prazo em resposta a ameaças e fraquezas
da matriz SWOT...........................................................................................19
9.Introdução........................................................................................................ 20
22.2Valores e Princípios da Gestão de Pessoas............................................20
22.3Recrutamento e Seleção de Pessoal.......................................................20
22.4Recrutamento........................................................................................... 21
22.5Seleção.....................................................................................................21
22.6Processo Admissional.............................................................................. 21
22.7Integração.................................................................................................21
22.8Desligamento............................................................................................21
8
22.9Avaliação do Desempenho Humano........................................................21
22.10Saúde e segurança no trabalho.............................................................21
22.11Organograma da estrutura organizacional.............................................22
10.Introdução......................................................................................................23
236.1 Controle da qualidade total................................................................... 23
23.1Gestão da segurança de alimentos......................................................... 24
23.2Boas práticas de fabricação.....................................................................25
23.2.1Projeto dos prédios e instalações......................................................25
23.2.2Programa de Qualidade da Água...................................................... 25
23.2.3Recebimento da matéria-prima e estocagem....................................25
23.2.4Higiene e saúde dos colaboradores.................................................. 25
246.3.5 Controle Integrado de Pragas............................................................ 25
24.1.1Procedimentos de limpeza.................................................................26
24.1.2Produtos químicos............................................................................. 26
24.1.3Capacitação e Conscientização.........................................................26
24.1.4Registros e Documentação................................................................26
24.1.5Qualidade Microbiológica...................................................................26
24.2PPHO........................................................................................................26
24.3APPCC..................................................................................................... 27
11.Capacidade Técnica...................................................................................... 29
257.1 Fluxograma............................................................................................29
25.1Balanço de massa....................................................................................34
26.1Balanço de energia...................................................................................35
12.Análise Financeira......................................................................................... 39
278.2 Investimentos........................................................................................ 40
288.2.1 Custos Fixos................................................................................... 40
298.2.2 Custos Variáveis............................................................................. 41
308.3 Custo Unitário de Produção e Preço de Vendas.................................. 42
318.4Receita Anual......................................................................................... 42
328.5 Fluxo de caixa....................................................................................... 42
338.5.1. Determinação da TIR.....................................................................43
13.Bibliografia..................................................................................................... 44
9
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
10
4. 1. Introdução
Durante os últimos anos tem aumentado consideravelmente a participação das
bebidas não alcoólicas no segmento de bebidas em geral. Dessas bebidas, as
prontas para consumo apresentaram um crescimento de aproximadamente 5,1
% em litros entre os anos de 2009 e 2010 (ABIR 2011).
Dentro deste segmento, foi criada uma proposta para a construção de uma
indústria de bebida láctea. Tal indústria apresenta como produto principal uma
bebida cremosa sabor café, pronta para beber. Nela, há a combinação dos
principais ingredientes, da bebida láctea com o café, que fornece um sabor
peculiar. As matérias primas utilizadas na formulação e suas características são
apresentadas a seguir.
1.1
Café
O café é uma das bebidas mais populares do mundo, sendo utilizado em
praticamente todos os países há muito tempo. Sua grande aceitação deve-se,
principalmente, ao seu aroma intenso e sabor peculiar. Uma característica
interessante da bebida do café é o fato de não possuir valor nutricional
relevante, sendo consumida basicamente devido aos efeitos fisiológicos e
psicológicos relacionados à presença da cafeína e, principalmente, pelo prazer
e satisfação que seu aroma e sabor são capazes de proporcionar (SIVETZ;
FOOTE, 1997).
O Brasil atualmente é o maior produtor mundial de café arábica, sendo
responsável por 30% do mercado internacional, volume equivalente à soma da
produção dos outros seis maiores países produtores. O Brasil exporta café
11
basicamente na forma de grão beneficiado e pré-processado (café verde),
sendo a exportação de café torrado ainda muito pequena, assim deixando de
agregar valor ao produto, o que conseguiria se o fizesse na forma de produto
acabado, isto é, industrializado (NEVES, 2009) .
No Quadro 1 está demonstrado a relação dos principais países produtores de
café, nos períodos de 2008 à 2012, segundo o MAPA.
12
Quadro 1: Principais países produtores de café
Principais Países Produtores
(Em mil sacas de 60 kg)
Produção Mundial
Países
*2012
Produção
2011
Part.
Produção
(%)
2010
Part.
Produção
(%)
2009
Part.
Produção
(%)
2008
Part.
Produção
(%)
Part.
(%)
*Brasil
50.826
35,15
43.484
32,42
48.095
36,07
39.470
32,10
45.992
35,76
Vietnan
22.000
15,21
24.058
17,93
19.467
14,60
17.825
14,50
18.438
14,34
Indonésia
12.730
8,80
7.287
5,43
9.129
6,85
11.380
9,26
9.612
7,47
Colômbia
9.500
6,57
7.654
5,71
8.523
6,39
8.098
6,59
6,00
0,00
Etiópia
8.100
5,60
6.798
5,07
7.500
5,62
6.931
5,64
4.949
3,85
Índia
5.258
3,64
5.233
3,90
5.033
3,77
4.794
3,90
3.950
3,07
Honduras
4.900
3,39
5.903
4,40
4.331
3,25
3.603
2,93
3.450
2,68
Fontes:MAPA/SPAE/CONAB
O café pertence ao gênero Coffea da família Rubiaceae e as duas espécies
cultivadas no Brasil são o Coffea arábica (café arábica) e Coffeacanephora(café
robusta).Entre as variedades de arábica encontram-se a Caturra, Mundo Novo
(híbrido de Bourbon e Sumatra) e a Catuai (esse último pode ser encontrado no
Brasil). A variedade mais popular de robusta é a Kouilouensis ou Conillon. (SPEER,
1991).
De acordo com descrições feitas por ROSSETTI (2007) o café arábica, que tem sua
origem no Oriente Médio, proporciona sabor suave, aromático, podendo ser
consumido puro sem nenhum “blend”. Já o Robusta (originário da África) tem um
sabor mais adstringente e amargo, não originando um café com a mesma qualidade
do arábica. Sua acidez é mais baixa e por ter mais sólidos solúveis, é utilizado
intensamente nos cafés solúveis. Seu teor de cafeína é maior do que no arábica
(LAGO, 2001).
Nos aspectos relacionados à saúde, o café e a cafeína foram taxados durante
muitos anos como causadores dos mais diversos danos. Neste sentido, foram
realizados inúmeros estudos visando esclarecer os efeitos do consumo de café na
saúde humana. Dentre os principais temas abordados destacam-se as doenças
cardiovasculares, câncer, disfunções hematológicas e de reprodução (ALMEIDA,
2003).
Em todas as áreas pesquisadas os resultados são conflitantes. No entanto, estudos
mais recentes têm demonstrado que o consumo de café não causa doenças
coronarianas, hipertensão ou arritmias cardíacas (SESSO, 1999). WILLETET AL.
(1996) analisaram 85.747 mulheres, relacionando o consumo de café e o
desenvolvimento de doença coronária. O estudo não encontrou evidências positivas
entre o consumo de café e o risco de doenças do coração. O estudo também
apontou que não há diferenças significativas entre os diferentes tipos de cafés
(SALGADO, 2009).
Além disso, alguns estudos recentes apontam para o potencial benéfico do café,
com um possível papel antioxidante (FUSTER, 2000). Vale ainda ressaltar que
adultos que ingerem café diariamente, em doses moderadas, têm o sistema de
vigília do cérebro estimulado, aumentando a capacidade de atenção, de
concentração e de memória, reduzindo a apatia (ENCARNÇÂO, 2003).
No Quadro 2, está demonstrado o teor dos principais constituintes do grão do café.
Quadro 2: Principais constituintes do café
Principais constituintes do grão do café
Constituintes do
Teor presente no grão
grão
(%)
Lipídeos
13 a 20
Água
8 a 11
Proteínas
6 a 12
Ácidos
6a9
clorogênicos
Cafeína
1 a 2,5
Açúcares
7 a 30
Minerais
3a4
Celulose
15 a 20
Fonte: HOFFMANN, 2001.
O café pode ser comercializado em grãos com ou sem beneficiamento. Também
pode ser comercializado em pó, nesse produto temos o grão torrado que passou
pelo processo de moagem. (MELITTA, 2013).Com relação ao café solúvel, esse
surgiu na década de 1960 e mudou o mercado internacional de café. Usa-se o café
robusta, pois este reserva características próprias e diferenciadas, como sabor,
acidez e maior quantidade de sólidos solúveis. Nos países mais desenvolvidos como
Estados Unidos, Japão e alguns da Europa, o solúvel já substituiu o tradicional café
de coador. (EMDIV,2013).
O café especial teve sua comercialização ampliada através das cafeterias e dos
cafés-expresso. Com o objetivo de difundir novas formas de tomar café, o café
gelado é uma alternativa para aumentar o consumo da bebida café entre os jovens.
(ORMOND; PAULA; FAVERET FILHO, 1999).
Além disso, o café pode participar da formulação de alguns outros alimentos, como
por exemplo, as bebidas lácteas. A procura do consumidor brasileiro por produtos
mais saudáveis, inovadores, seguros e de prática utilização, aliada à imagem de
saúde associada aos produtos lácteos conduziu a um crescimento da indústria de
bebidas lácteas e a um aumento no consumo desse tipo de produto, fazendo com
que o mesmo ganhasse popularidade (MARQUES, 2013).
1.2
Bebidas lácteas
Estudos apontam que o consumo de bebidas lácteas vem crescendo no Brasil. Este
mercado chega a quase 50% do segmento e segundo pesquisa, o maior volume de
consumo desta bebida é realizado durante o café da manhã. De acordo com a
mesma pesquisa sobre hábitos de consumo de líquidos, realizada pela GFK –
Construindo Conhecimento - em regiões metropolitanas de Belo Horizonte, Porto
Alegre, Recife, Rio de Janeiro e São Paulo, bebidas lácteas aparecem na 4ª
posição, com 12% do volume total de consumo diário de líquidos não alcoólicos. As
principais razões de consumo de lácteos pelos brasileiros estão ligadas aos
cuidados com a saúde, a gratificação gerada pelo sabor e para acompanhar as
refeições ou digestão de alimentos (FIB, 2011).
Para a população, a diferença entre bebida láctea e iogurte não é óbvia, e por isso a
legislação tem essa obrigatoriedade de descrição na embalagem. Dentre as
principais diferenças entre esses produtos, pode-se destacar a presença do soro de
leite, que não é obrigatória no caso do iogurte e a permissão de adição de gordura
de origem não láctea à bebida láctea, o que não pode ser feito no caso do iogurte
(MAPA, 2005).
Entende-se por Bebida Láctea o produto lácteo resultante da mistura do leite (in
natura, pasteurizado, esterilizado, UHT, reconstituído, concentrado, em pó, integral,
semidesnatado ou parcialmente desnatado e desnatado) e soro de leite (líquido,
concentrado e em pó) adicionado ou não de produto(s) os substância(s)
alimentícia(s), gordura vegetal, leite(s) fermentado(s), fermentos lácteos
selecionados e outros produtos lácteos. Como ingredientes opcionais não lácteos
(isoladamente ou em combinação) é permitido açúcares e/ou glicídios,
maltodextrina, pedaços/polpa/suco e outros preparados à base de frutas, mel,
cereais, vegetais, gorduras vegetais, chocolate, frutas secas, café, especiarias, e
outros alimentos aromatizantes naturais e inócuos e/ou sabores, amidos ou amidos
modificados, gelatina ou outros ingredientes (produto(s) ou substância(s)
alimentícia(s)); ou lácteos como creme, sólidos de origem láctea, manteiga, gordura
anidra do leite ou butteroil, caseinatos alimentícios, proteínas lácteas, leiteilho e
outros produtos de origem láctea (MAPA, 2005).
Um outro tipo de ingrediente adicional é o aditivo alimentar. Seu uso em bebidas
lácteas tem como um de seus objetivos, alterar sua estrutura reológica.
1.3
Aditivos
Aditivo alimentar é definido como qualquer ingrediente adicionado intencionalmente
aos alimentos, sem propósito de nutrir, com o objetivo de modificar as características
físicas, químicas, biológicas ou sensoriais, durante a fabricação, processamento,
preparação, tratamento, embalagem, acondicionamento, armazenagem, transporte
ou manipulação de um alimento (BRASIL, 1997).
Os espessantes usados em produtos lácteos têm como principal função realçar,
atribuir e manter as características desejáveis de corpo como, textura, viscosidade e
aparência, melhorando os atributos sensoriais do produto final (KOKSOY e KILIC,
2004). Além disso, podem conferir estabilidade e consistência adequada, promover
aumento da firmeza e prevenir a sinérese. Os espessantes e geleificantes mais
utilizados em bebidas lácteas são: gelatina, alginatos, carboximetilcelulose,
carragenas, pectinas com baixa e alta metoxilação, amidos, amidos modificados,
ágar, goma locuste, goma xantana e goma guar (ÜNAL, METIN e ISIKLI, 2003;
KOKSOY e KILIC, 2004).
Para atingir a consistência desejada foram analisados alguns dos espessantes mais
utilizados em bebidas lácteas. A partir da análise ocorrida foram obtidas a
consistência, textura e sensorial, desejadas, com esses dois aditivos em específico:
a Goma Xantana e o CMC.
1.3.1 Goma Xantana
A goma Xantana é produzida por bactérias do gênero Xanthomonas e é largamente
empregada na indústria alimentícia como espessante, geleificante, estabilizante,
agentes suspensivos e auxiliar de emulsificação (MAYER ET AL.,2008).
Quando adicionada à soluções aquosas, mesmo que em pequenas quantidades, a
Xantana aumenta drasticamente a viscosidade do meio. Atualmente ela é o
polissacarídeo com maior estabilidade entre os existentes no mercado, sendo
altamente estável em ampla faixa de pH (2,5 a 11), de temperatura (10ºC a 90ºC), e
cuja viscosidade é pouco afetada pela presença de sais (MACHADO, 2012).
Esta substância associada a outras gomas proporciona textura lisa e cremosa a
alimentos líquidos, com qualidade superior a outros espessantes. Também
apresenta como vantagem um baixo valor calórico (0,5 kcal/g), porque somente 15%
desta goma consegue ser digerido pelos processos metabólicos no organismo
humano (CÂNDIDO ET AL,1995).
A Xantana está entre as gomas frequentemente empregadas na produção de
laticínios, além da carragena, litesse, guar, jataí e derivados de celulose
(THEOBAUDIN ET AL, 1997).
1.3.2 Carboximetilcelulose (CMC)
A CMC é um hidrocolóide e desta forma apresenta duas propriedades importantes:
geleificação e espessamento, às quais se configuram em maior ou menor extensão.
Essas propriedades estão relacionadas com o peso molecular, a presença ou não de
grupos funcionais na molécula, a temperatura do meio e com as interações de
outras espécies do meio, como outros hidrocolóides e íons (PENNA, 2004).
Devido às suas propriedades, tais como: solubilidade na água fria e quente,
aumento da viscosidade na solução, habilidade para formar filme, adesividade,
características de suspensão, retenção da água, resistência a óleos, gorduras e
solventes orgânicos, a CMC tem uma ampla aplicação, tanto na formulação de
muitos produtos alimentícios, quanto no melhoramento de seus processamentos
(ROHR 2007).
Uma prática observada de preparar misturas de hidrocolóides, visando à obtenção
de géis com boas propriedades físico-mecânicas, é muita das vezes vantajosa, uma
vez que possibilita reunir, num só material, a combinação de duas ou mais
propriedades fisico-mecânicas desejadas para a sua aplicação e aproveitar o
sinergismo entre elas (OPPERMANN ET AL., 1992).
Desta forma, o produto “Bebida Láctea Cremosa Sabor Café” une as
propriedades químicas vantajosas da tradicional bebida café com as características
nutricionais da bebida láctea. Este produto apresenta uma cremosidade própria dos
produtos à base de café comercializado nas cafeterias, mas com a praticidade de
um produto pronto para consumo, que poderá ser disponibilizado em redes de
supermercados, de forma mais acessível aos consumidores. Com isto, o objetivo
deste projeto é realizar a implementação da indústria de Bebida Láctea Sabor Café
de forma viável técnica e economicamente.
1.4
2
O produto
1.4.1. Nome e Descrição do produto
• CONCAFÉ - Bebida láctea cremosa sabor café
• CONCAFÉ - Bebida láctea cremosa sabor café e chocolate
• CONCAFÉ - Bebida láctea cremosa sabor café e caramelo
3
1.4.2. Embalagem
A Café Cortês S.A. utilizará latas de alumínio de 250mL como embalagem primária,
e caixa de papelão como embalagem de transporte.
O produto envasado deve ser conservado em local seco e arejado, e, após aberto,
conservar sob refrigeração.
4
1.4.3. Rotulagem
A embalagem já será adquirida confeccionada e rotulada conforme as instruções da
RDC n° 359 e 360 de 23 de dezembro de 2003 e RDC nº. 163, de 17 de agosto de
2006, para rotulagem nutricional.
CAPÍTULO II
FICHA TÉCNICA
5. A Empresa
5.1
Ramo de Atividade
Indústria e Comércio de Alimentos
5.2
Tipo de Negócio
Produção de Bebida láctea cremosa sabor café
5.3
Setor da Economia
Secundário
5.4
Nome Fantasia e Logomarca
Café Cortês S.A.
5.5
Visão
“Ser uma empresa inovadora que supere as expectativas dos consumidores,
tornando-se referência em produtos de qualidade e excelência de pessoas e
processos produtivos.”
5.6
Missão
“Desenvolver produtos de excelência que tragam o requinte das cafeterias e dos
cafés gourmet para mais próximo dos consumidores, com custos competitivos e
intensa preocupação com o desenvolvimento de forma sustentável aliado à ética e
transparência.”
5.7
Valores praticados
“Inovação, busca contínua pelo desenvolvimento, trabalho em equipe e respeito aos
consumidores.”
5.8
6
Localização: Sumaré – São Paulo
2.8.1 História
Sumaré teve a sua origem vinculada as sesmarias, que surgiram ao redor da
região da Vila de São Carlos das Campinas, em meados do século XVIII. Com o
desmembramento das sesmarias, a região passou a ser formada por fazendas,
tendo o café como origem da cultura local. Em 1875, com a inauguração da estação
da Companhia Paulista de Estradas de Ferro, o povoado progrediu rapidamente; em
1920 já havia energia elétrica, escola, igreja, subprefeitura e pronto socorro e em
1934 o serviço de abastecimento de água foi inaugurado (PREFEITURA, 2013).
6.1.1 Dados Gerais
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
Sumaré possui um território de 153,502 Km², tendo uma população de 241.311
habitantes registrada no censo demográfico de 2010. Destes, a maior parte está na
faixa etária de 20 a 29 anos, tanto homens quanto mulheres. Em 31 de outubro
desde ano, o IBGE enviou ao Tribunal de Contas da União (TCU) uma tabela com
estimativas de população para 1º de julho de 2013, de todos os municípios do
país. Nela, Sumaré alcançou o número de 258.556 habitantes, o que representa um
crescimento da cidade de aproximadamente 7% em 3 anos (IBGE, 2013).
A altitude do município varia entre 550 e 625 metros acima do nível do mar.
Seu relevo é levemente ondulado. Trata-se de uma cidade com o clima temperado e
de chuvas regulares (PREFEITURA, 2013).
6.1.2 Mapas
A Figura 1 permite a visualização do município de Sumaré dentro da região
de Campinas – São Paulo.
Figura 1: Mapa da microrregião de Campinas – São Paulo Fonte: Empresa
Metropolitana de Transportes Urbanos de São Paulo (EMTU)
Já na Figura 2, apresenta a divisão em regiões dentro do município de Sumaré.
Figura 2: Mapa do município de Sumaré
Fonte: Prefeitura de Sumaré
Com o auxílio da Figura 3, há o entendimento da malha rodoviária de
Sumaré que confere a estrutura necessária para distribuição do
CONCAFÉ, pela Café Cortês S.A.
Figura 3: Mapa da malha rodoviária de Sumaré
Fonte: Distrito Industrial TIC –Sumaré
6.1.3 Sumaré e as principais cidades
Sumaré encontra-se a leste do Estado de São Paulo e limita-se com os
municípios de Hortolândia, Campinas, Santa Bárbara, Nova Odessa, Monte-Mor e
Paulínia. O município é dividido em 6 distritos: distrito-sede, Nova Veneza, Picerno,
Maria Antonia, Área Cura e Matão. O município se localiza geograficamente na zona
da Depressão Periférica Paulista, e economicamente está no centro da região mais
desenvolvida do Estado, excetuando-se a Região Metropolitana de São Paulo. As
principais distâncias entre Sumaré e outras cidades estão demonstradas no Quadro
3:
Quadro 3: Distância entre Sumaré e principais cidades
Cidade Destino
Campinas
Distância (Km)
23
São Paulo
115
Rio de Janeiro
534
Belo Horizonte
610
Brasília
944
Fonte: Prefeitura de Sumaré
7
8
2.8.5 Logística
A estrutura logística de Sumaré é uma das mais completas do Estado, e para
a Café Cortês S.A., será utilizada a princípio a malha rodoviária, e posteriormente
com o aumento da capacidade de produção da empresa, será utilizado o aeroporto
internacional de Viracopos.
•
Malha rodoviária: É composta principalmente pelas rodovias
Anhanguera e Bandeirantes (que ligam Sumaré a capital paulista),
a proximidade com a rodovia D. Pedro I, que faz o elo com a
Presidente Dutra (que se une ao Rio de Janeiro), a rodovia Luis
Antonio de Queiroz (que liga a outras cidades do interior de São
Paulo) e a Fernão Dias (que faz conexão com Belo Horizonte)
(PREFEITURA, 2013);
•
Aeroporto Internacional de Viracopos: Localizado a 40
quilômetros de Sumaré e a 92 quilômetros do centro de São Paulo,
trata-se do segundo principal aeroporto de cargas do Brasil. É um
dos aeroportos que mais crescem no país, e desde a sua
concessão à iniciativa privada (em fevereiro de 2012), uma série de
melhorias e inovações vêm sendo implementadas. O objetivo é
transformar o aeroporto Internacional de Viracopos no maior e mais
moderno aeroporto da América Latina (VIRACOPOS, 2013).
2.8.6 Infraestrutura
Para aferir o nível de desenvolvimento humano de municípios (IDHM) os
critérios são os mesmos dos utilizados no índice de desenvolvimento humano (IDH)
de um país – educação, longevidade e renda -, mas alguns dos indicadores usados
são diferentes, pois embora meçam os mesmos fenômenos, os indicadores
municipais são mais adequados para avaliar as condições de núcleos sociais
menores. Sumaré atingiu um IDHM de 0,792 em 2010, sendo então classificado
como alto, e que vem subindo desde 2000, quando era considerado médio com
apenas 0,658 (IBGE, 2013).
O PIB de Sumaré está entre os 20 melhores do Estado, e a maior parte é
proveniente das indústrias, diferente do que acontece, por exemplo, no Estado e no
país – ilustrado nas Figuras 4, 5 e 6 (IBGE, 2013).
Figura 4: Distribuição do PIB de Sumaré.
Fonte: IBGE em parceria com os Órgãos Estaduais de Estatística, Secretarias Estaduais de Governo
e Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA.
Figura 5: Distribuição do PIB do Brasil.
Fonte: IBGE em parceria com os Órgãos Estaduais de Estatística, Secretarias Estaduais de Governo
e Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA.
Figura 6: Distribuição do PIB de São Paulo.
Fonte: IBGE em parceria com os Órgãos Estaduais de Estatística, Secretarias Estaduais de Governo
e Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA.
A respeito da saúde na cidade, Sumaré possui um estabelecimento federal,
um hospital estadual, 33 unidades municipais e 40 privadas.
No que se refere à educação, o município se localiza próximo a quatro
grandes Universidades: Unicamp, PUC, Unimep e UNISAL. Além de possuir mais de
30 escolas municipais, 30 estaduais e uma unidade do SENAI com diversos cursos
profissionalizantes.
Nos diferentes polos industriais da cidade podem-se encontrar grandes
empresas como Honda, 3M do Brasil, Villares, Adere, Amanco, Buckman, Wabco,
Pastifício Selmi, Pirelli, Sata Brasil, Quinta Roda, Desleeclama, Syngenta, Sherwin
Williams, Schneider, TransitionsOpticals, Sotreq e PPG (PREFEITURA, 2013).
9
2.8.7 Incentivos fiscais
Em 20 de outubro de 2011 o prefeito do município de Sumaré aprovou,
sancionou e promulgou a lei nº 5273 que dispõe sobre a concessão de Isenções e
Incentivos Fiscais às empresas que vierem a se instalar ou expandir no Município de
Sumaré. Esta lei facilita que novas empresas entrem na cidade e contribuam para o
crescimento da mesma. Dentre os artigos e incisos previstos na lei, podem-se
destacar as isenções referentes ao IPTU, ITBI e ISSQN que são concedidas pelo
período máximo de 20 anos. Dentre os critérios exigidos para tal isenção, estão:
admitir para trabalhar em suas atividades um mínimo de 50% de pessoas residentes
na cidade, licenciar toda a frota de veículos em Sumaré, destinar um número de
vagas a candidatos portadores de deficiência e jovens aprendizes (de acordo com a
lei) e realizar doações e/ou patrocínios a diferentes órgãos, de acordo com
porcentagem do imposto de renda expressa nessa lei (BRASIL, 2011).
10
11
CAPÍTULO III
ANÁLISE DE
MERCADO
6.
7. 3. Análise de Mercado
12
3.1 Definição de Categoria e Púbico Alvo
Com base em pesquisa realizada pela Associação Brasileira das Indústrias de
Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas (ABIR) em 2011, pode-se observar que o
consumo desta categoria apresentou um aumento significativo de consumo nos
últimos anos, como mostra a Figura 7. A classificação de bebidas não alcoólicas
compreende as categorias de refrigerantes, sucos, água em garrafa, sucos de fruta
em pó e bebidas prontas para beber, esta última é a categoria em que o produto
CONCAFÉ está inserido.
Figura 7: Crescimento do consumo de bebidas não alcoólicas
Fonte : ABIR, 2011.
Para a análise de mercado e definição do público alvo, a Café Cortês S.A.
possui como pontos de decisão os fatores de região do país, classe social e faixa
etária do consumidor.
Segundo o relatório da ABIR, 2011, a porcentagem da população que
consomem bebidas não alcoólicas por região do país está apresentadona Figura 8.
O nordeste tem a maior porcentagem de consumo da população, seguido pelas
regiões sudeste e sul.
Figura 8: Porcentagem da população por região que consome bebidas da
categoria
Fonte: ABIR, 2011
Entende-se que o mercado de bebidas apresenta um grande potencial de
crescimento e o mesmo é fortemente dependente da distribuição de renda do Brasil
que, por sua vez, é influenciada pelo desempenho econômico do país como um
todo. (BNDS SETORIAL, 2006).
Portanto, por mais que o nordeste tenha um consumo maior destas bebidas,
no caso de não alcoólicas, por sua população quantificada em 28% na Figura 8, isto
não garante que esta região tenha um potencial de compra adequado para o produto
CONCAFÉ.
Diante desta premissa, deve-se avaliar dentro de uma região a distribuição
econômica de sua população.
Segundo a pesquisa feita pela Pyxis Consumo, o mercado de bebidas
movimentou R$ 19,63 bilhões em 2013, um aumento de 11% em comparação a
2012. No Quadro 4está apresentado o potencial de consumo de cada classe social
em diferentes regiões do país. A maior parte do potencial de consumo é da classe C
na região sudeste. A classe B aparece na sequência, e por fim classes A e D/E, com
as menores fatias do potencial para as diferentes regiões do Brasil.
Quadro 4: Potencial de consumo por classe Social em cada região do Brasil
Com base em pesquisas realizadas pela Associação Brasileira da Indústria do
Café, as bebidas como água, café, refrigerantes e sucos permanecem como as mais
consumidas sem mudanças significativas em seu consumo. Vale ressaltar que
dentre as bebidas consumidas regularmente o café apresenta a segunda posição
em frequência de consumo, na Figura 9, observa – se seu consumo regular através
de pesquisa feita entre 2003 a 2010, publicada em relatório da ABIC, 2011.
Figura 9: Porcentagem de frequência de consumo de bebidas
Fonte: ABIC, 2011
O café como bebida não é um produto sazonal, seu consumo é identificado
como consistente ao longo dos anos. Porém, ainda segundo a ABIC, a faixa etária
de maior consumo é de 20 a 50 anos. O café não é uma preferência entre os jovens,
como mostradona Figura 10 por associarem seu consumo a pessoas com mais
idade e que possuem uma rotina de vida estressante.
Figura 10: Percentual de não consumidores de café por faixa etária
Fonte: ABIC, 2009.
Por outro lado, as cafeterias apresentam a forma da bebida de café cremosa
e refrigerada que alcança a moda entre os jovens, sendo estes estabelecimentos
concorrentes inspiradores para o desenvolvimento do produto CONCAFÉ. As
cafeterias tradicionais estão dando espaço para grande redes e franquias como
Starbucks, Califórnia Coffee, e outras, que apresentam bebidas de café com uma
cremosidade semelhante à categoria de bebidas shakes, que tem a preferência do
publico de menor idade.
13 3.2 Market Share
Conhecendo a atuação da categoria de bebida pronta para beber dentro do
mercado de bebidas não alcoólicas que vem acirrar a concorrência com a Café
Cortês S.A., esta vem se posicionar no mercado visando um marketshare de 0,4%
do mercado nacional. As vendas estarão direcionadas para o mercado da região
sudeste do país, que de acordo com os dados já apresentados, concentra 14% da
população do Brasil que consome bebidas deste tipo. Desta forma, dentro deste
mercado temos o público alvo de 4% com poder de compra do CONCAFÉ. Este
público apresenta, como fatores de decisão, as seguintes características: faixa etária
de 20 a 49 anos, pertencentes às classes A, B e C das principais regiões
metropolitanas da região sudeste.
CAPÍTULO IV
ESTRATÉGIA DE
MARKETING
8. Análise de Ambiente
Devido a hábitos de vida cada vez mais corridos, as pessoas buscam alternativas
para ter menor perda de tempo, visando este fato, a Café Cortês S.A. desenvolveu
um produto pronto para consumo que une a popularidade do café e as vantagens
nutricionais da bebida láctea, com uma cremosidade diferenciada.
14
4.1 Definição do Público Alvo
A Café Cortês S.A. está localizada no Estado de São Paulo, a fim de atender as
principais regiões metropolitanas da região sudeste do país, onde há maior
concentração de consumidores. Visando atingir, com ênfase em jovens adultos,
consumidores de classes A, B e C, com hábitos de vida favoráveis ao consumo do
CONCAFÉ.
15 4.2 Estratégias de Marketing
A função do marketing estratégico é nortear a organização para oportunidades que
já existem no ambiente ou criar oportunidades atrativas bem adequadas aos seus
recursos e seu know-how, que proporcionem um potencial de crescimento e
rentabilidade (NEVES et al., 2004). Ou seja, otimizar os recursos investidos pela
organização a fim de inibir a atuação da concorrência. (COBRA, 2005).
O mix de marketing ou composto mercadológico é o conjunto de ferramentas que as
empresas utilizam para alcançar os objetivos de marketing no mercado-alvo
(KOTLER; KELLER, 2006).
Para DICKSON (2001), o composto mercadológico ajuda a empresa a desenvolver
uma estratégia de posicionamento, por se tratar de um conjunto de ferramentas
táticas que apoia a estratégia de posicionamento da organização. Essas
ferramentas, segundo MCCARTHY (1996), estão classificadas em quatro grupos
amplos denominados de 4P’s do marketing: produto, preço, praça (distribuição) e
promoção (comunicação). O planejamento e a análise dessas ferramentas
possibilitam às empresas atingir seus objetivos de marketing com sucesso, por meio
da elaboração de estratégias de sobrevivência e de crescimento no mercado.
16 4.2.1 Estratégia do Produto
O café trata-se de uma das bebidas mais populares do mundo e sua grande
aceitação se deve, principalmente, ao seu aroma intenso e sabor peculiar (SIVETZ;
FOOTE, 1997). Com o objetivo de criar um novo produto derivado do café e ampliar
mercados a Café Cortês S.A. lança uma união entre o café e a bebida láctea, a fim
de produzir uma bebida com uma cremosidade diferenciada dos produtos
encontrados no mercado e com a praticidade de um produto pronto para consumo.
Este será disponibilizado em 3sabores, sendo 2 deles aromatizados artificialmente.
17 4.2.2 Estratégia de Preço
A formação do preço do CONCAFÉ será com base nos custos de produção, somado
a ele a margem de lucro, obtendo assim o preço de venda.
4.2.3Estratégia da Praça
Diz respeito ao método em que os produtos da Café Cortês S.A. chegarão até seus
clientes com maior eficiência e eficácia possível, tornando-os facilmente disponíveis
para os clientes quando e onde eles queiram comprá-los.
A distribuição será de forma indireta, por meio de atacadistas e varejistas, estando
disponíveis em hipermercados, supermercados, padarias, lojas de conveniência e
lanchonetes. Preferencialmente, a disposição dos produtos em hipermercados e
supermercados será em gôndolas, em temperatura ambiente. Já a disposição dos
produtos em lojas de conveniência e lanchonetes será em geladeiras, sob
refrigeração.
18 4.2.3Estratégia de Promoção
Este componente é utilizado para estimular as operações de comercialização no
mercado, ao informar e comunicar os consumidores sobre o CONCAFÉ, além de
estimulá-los à compra. Esta variável pode ser trabalhada através de atividades
promocionais de venda pessoal, propaganda, promoções de vendas, relações
públicas e marketing direto.
19 4.2.4Meios de Divulgação
O contato com os clientes por vários canais de divulgação, de forma integrada,
permitirá um estreitamento nas relações entre a empresa e os consumidores,
permitindo o constante aprimoramento dosprodutos e o fortalecimento da marca
junto a nosso público alvo. O enfoque maior dado pela Café Cortês S.A. será em
propaganda e promoção de vendas.
▪ Propaganda: a Café Cortês S.A. divulgará a linha de produtos através da
veiculação de anúncios impressos em revistas e cartazes especializados do ramo
alimentício, patrocínio de eventos e feiras comerciais, a fim de fixar a marca. Haverá
a criação de um site e propaganda em várias redes sociais.
▪ Promoção de Vendas:pretende-se realizar ações marcantes nos pontos-devenda (como supermercados, feiras e eventos do setor) com degustações e material
impresso para o consumidor. E, também, pretende-se fazer a distribuição de
amostras grátisem locais de venda para que o consumidor tenha conhecimento do
novo produto que chega ao mercado.
21.3 Análise do Cenário Estratégico
É fundamental que o planejamento organizacional seja realizado dentro de
um processo contínuo de preparação para o futuro. Torna-se imprescindível avaliar,
no planejamento estratégico, o comportamento das organizações frente às forças
competitivas do mercado, ou seja, diagnosticar o grau de competitividade da
organização, identificando sua posição competitiva no setor em que atua. Ao se
efetuar esta avaliação, deve-se recorrer a instrumentos capazes de perceber o todo,
isto é, os diversos aspectos inerentes às características internas organizacionais e
ao ambiente externo (DETONI et al., 1996). Estes instrumentos devem apoiar a
tomada de decisão e reduzir a incidência de erros provenientes de ações mal
planejadas.
Segundo DORNELAS (2005), para estabelecer objetivos e metas é preciso
entender o ambiente externamente. Essa análise é um dos pontos mais importantes
do plano de negócios, pois mostrará se a empresa está preparada para seguir
adiante enfrentando os desafios que se apresentarem e os riscos que irão correr,
com seus executivos estando cientes de tudo.
A análise SWOT trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes
no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. (LOBATO, 2003).Seu objetivo é definir estratégias para manter pontos
fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e
protegendo-se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e
de oportunidades e ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização (DE
AZEVEDO, 2001).
21.4 Matriz SWOT: Café Cortês S.A.
Através da análise da Café Cortês S.A. e construção de sua matriz SWOT, os
principais pontos favoráveis e desfavoráveis são mapeados e, em cima destas
sinalizações, são criadas ações que revertam ou diminuam os aspectos
negativos apresentados como ameaças e fraquezas.
Oportunidades
• Procura dos consumidores por produtos inovadores;
• Disseminação de novas formas de apresentação da bebida café pelas
cafeterias;
• Crescente consumo de bebidas lácteas no país,
• Aumento do público alvo com o aumento do poder aquisitivo da população.
Ameaças
• Concorrência com cafeterias e com outras indústrias de bebidas lácteas que
despertem o interesse para fabricar produto semelhante;
• Difícil aceitação em algumas regiões do país,
Forças
• Praticidade no consumo;
• Logística bem estruturada para distribuição do produto;
• Fábrica com instalações novas e mão de obra qualificada,
• Produto a base de café com qualidade superior a um menor preço (quando
comparado ao encontrado em cafeterias).
22Fraquezas
• Marca desconhecida no mercado;
• Linha de produtos reduzida,
• Grande dependência dos fornecedores.
22.1.1 Ações de curto e longo prazo em resposta a ameaças e fraquezas da
matriz SWOT
Ameaças
• Concorrência com cafeterias e com outras indústrias de bebidas lácteas que
despertem o interesse para fabricar produto semelhante;
Ação: Apresentar uma estratégia de marketing sólida a fim de informar ao
consumidor que a empresa Café Cortês S.A., sendo pioneira neste novo conceito
dentro do país, terá a tradição de oferecer este tipo de produto com maior qualidade
devido a nossa maior permanência no ramo.
• Difícil aceitação em pequenas regiões;
Fraquezas
• Marca desconhecida no mercado;
Ação: Realizar parcerias com outros estabelecimentos e eventos que favoreça a
divulgação e incentive o consumo do produto.
• Linha de produtos reduzida;
Justificativa: Com dois sabores diferentes combinados ao sabor café, serão três
formas de apresentação da bebida. Com isso pretende-se minimizar os efeitos de
uma linha de poucos produtos frente ao mercado;
• Grande dependência de fornecedores
Ação: Aprovar um fornecedor secundário que, em época de preços desvantajosos
por parte de um fornecedor, tem- se a opção de trabalhar com algum outro já
cadastrado pela empresa.
CAPÍTULO V
POLÍTICA
DE
RECURSOS
HUMANOS
9. Introdução
Quando se aborda o assunto planejamento estratégico ou administração
estratégica, em geral, tem se em mente as políticas e diretrizes tomadas pela alta
administração no intuito de conduzir a organização para o futuro. As estratégias
globais de uma organização, geralmente, são definidas pela alta cúpula
administrativa, que escolhe e planeja meios para atingir as metas da organização
(BARDUCHI, 2006).
Existem diversas áreas de direcionamento estratégico dentro da Café Cortês
S.A., entre elas a de reduzir custos, melhorar a qualidade de seus produtos ou
ampliar seu mercado de atuação, porém, qualquer que seja a estratégia em questão,
toda a empresa deverá estar envolvida em sua realização, para que se possa obter
o sucesso esperado. Assim sendo, torna-se responsabilidade do setor de recursos
humanos, transmitir e envolver todos os colaboradores nesta tarefa, o que não é
uma missão fácil, uma vez que, muitas das metas propostas podem influenciar
diretamente a produtividade dos colaboradores, o esquema de trabalho, as formas
de remuneração etc. Desta forma, as estratégias devem sempre ser condizentes
com a estrutura organizacional existente e o nível de investimentos e recursos
disponíveis e necessários.
A Café Cortês S.A. tem como finalidade, além de fornecer, com excelência,
produtos com um serviço de grande importância para a coletividade, também ser um
empresa cidadã, em que as práticas de gestão voltadas para o público interno a
coloquem como uma empresa na vanguarda no trato das múltiplas relações que
uma boa empresa mantém no ambiente nacional.
O compromisso da empresa com seus colaboradores é o de valorizar a
diversidade e criar e manter um ambiente de trabalho harmonioso e neutro, onde
todos possam se sentir bem e desenvolver seu potencial, independentemente de
raça, cor, gênero, nacionalidade, idade, religião, ser portador de necessidades
especiais, situação conjugal ou orientação sexual.
Na Café Cortês S.A. cada colaborador é considerado como o elemento
principal na consecução de sua finalidade e missão empresarial. Uma de suas
diretrizes básicas é a valorização do homem, assegurando a produtividade em níveis
crescentes, mantendo um ambiente de trabalho que valorize a competência e
estimule o autodesenvolvimento, atendendo os anseios do colaborador quanto à
satisfação pessoal, crescimento profissional, segurança e a preservação da saúde
em ambiente de trabalho.
22.2 Valores e Princípios da Gestão de Pessoas
A Café Cortês S.A. mantém compromissos junto a seus colaboradores de
respeitar, escutar e tratar todos de forma justa e profissional, empenhando-se em
garantir um ambiente de trabalho seguro aos seus colaboradores, comprometendose a adotar todas as medidas necessárias de prevenção de acidente do trabalho,
incluindo-se a prevenção de doenças do trabalho.
Tem como objetivo o de facilitar e estimular os colaboradores a participarem nas
ações de qualidade de vida e de medicina preventiva; assegurar as condições
mínimas necessárias para garantir a proteção ao meio ambiente e a prevenção da
poluição; ser um agente de capacitação e de desenvolvimento junto aos seus
colaboradores; e exercer uma postura pró-ativa fundamentada na sua política
ambiental, contribuindo para o crescimento da consciência ambiental em seus
colaboradores.
22.3 Recrutamento e Seleção de Pessoal
Podem-se definir políticas de RH como programas que podem se converter em
melhoria da capacitação dos colaboradores, instalação e aprimoramento das
competências das pessoas e da organização, visando sempre a busca de resultados
cada vez melhores para ambos. A política de recrutamento e seleção é considerada
a mais importante de todas, já que é por meio dela que as pessoas chegam até as
organizações e a partir daí podem conhecer e participar de todas as outras políticas
existentes (BARBOSA).
Uma das demandas centrais de RH no contexto atual das organizações é atrair,
desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferença. Este desafio
começa, portanto, com a atração de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com a
atividade de recrutamento e seleção. Como porta de entrada, esta atividade tem
fundamental importância e revela, por meio da capacidade de atrair bons
profissionais, a imagem que a empresa tem no mercado de trabalho.
Na Café Cortês S.A. a capacidade de planejamento de pessoal sempre está
alinhada com a estratégia de negócios da organização, pois essa ligação é essencial
para que a atividade de recrutamento possa ser ativada de forma preventiva.
22.4 Recrutamento
A Café Cortês S.A. tem uma política de recrutamento definida, seu
posicionamento fica transparente para os colaboradores quanto à prioridade a ser
dada quando uma vaga é aberta, se internamente, fomentando o desenvolvimento e
carreira, ou externamente, focando a renovação.
As fontes de procura por novos colaboradores se dará por meio de cadastro
próprio alimentado por procura espontânea ou indicações; através de universidades
e escolas técnicas e profissionalizantes; entidades de classe, associações e grupos
informais; anúncios em geral; empresas especializadas em recrutamento e seleção
e também pela internet. Sempre dependendo do tipo de profissional, da
confidencialidade do processo, dos recursos disponíveis e da urgência.
22.5 Seleção
Depois do processo de recrutamento entra o processo seleção, ou seja, de
escolha, dentre os candidatos recrutados, daquele “mais adequado” para a posição,
para a área ou para a organização. A Café Cortês S.A. decidiu aplicar diversas
técnicas para seleção de seus colaboradores, reduzindo assim a margem de erro
nas contratações. Dentre as técnicas usadas estão: a entrevista (técnica mais
utilizada de seleção de pessoal, podendo ser individual ou coletiva), teste de
conhecimento (testes ou provas destinadas a apurar conhecimentos ou habilidades),
teste psicológico (psicométricos e de personalidade), as provas situacionais (provas
elaboradas a partir das características ou particularidades do cargo ou da área de
atuação) e a dinâmica de grupo (situações estruturadas destinadas a observação de
características comportamentais).
Sendo o(s) tipo(s) de técnica(s) escolhida(s) de acordo com o tipo de profissional,
os recursos disponíveis e a urgência com que a vaga deverá ser preenchida.
22.6 Processo Admissional
O processo admissional é composto por etapas legais e operacionais para a
contratação de um novo colaborador, que contempla a identificação e providência de
recursos para o início do trabalho, assim como a compra de materiais, equipamentos
e configurações de acesso aos sistemas da empresa.
Seguindo um fluxograma de admissão da Café Cortês S.A., o candidato
primeiramente será submetido ao exame médico antes do registro em carteira e do
efetivo início de suas atividades, de acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego
(PORTARIA 3214, NR 7). Em seguida será recolhida toda documentação legal
pertinente à contratação para posterior elaboração de contrato com recolhimento
das assinaturas. Na próxima etapa o novo colaborador será cadastrado nos
benefícios oferecidos e na folha de pagamento da empresa. Por fim o setor de
almoxarifado irá providenciar os recursos necessários para o início do trabalho pelo
novo colaborador.
22.7 Integração
A Café Cortês S.A. dá a devida importância ao processo de integração, que
acontece em todos os setores da empresa para plena adaptação do novo
colaborador. Esse processo inicia com a apresentação das políticas públicas de
recursos humanos (missão, visão e valores), do regulamento interno, da
responsabilidade social e do código ética da empresa. Prossegue com a inserção do
conhecimento básico sobre as boas práticas de fabricação, o sistema 5S e as
normas de segurança. A partir desse momento é feito o capacitação intensiva com
seu chefe imediato, a fim de que o novo colaborador possa se adaptar à nova
filosofia empresarial bem como assimilar o ambiente e o clima organizacional.
22.8 Desligamento
Na Café Cortês S.A. o processo de desligamento também contempla etapas
legais e operacionais. Primeiramente o desligamento é justificado pelo requisitante
do processo, nessa etapa, o requerente tem direito a resposta, sendo essa avaliada
posteriormente pelo setor de recursos humanos para melhoria acerca das
informações obtidas. Na etapa seguinte é realizado o exame médico demissional,
com posterior rescisão do contrato de trabalho e cancelamento dos benefícios. O
setor de almoxarifado é responsável pela coleta do material utilizado pelo
colaborador que não será mais útil no setor em que o mesmo se instalava.
22.9 Avaliação do Desempenho Humano
A avaliação de desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, a
estabelecer um contrato com os colaboradores referente aos resultados desejados
pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos (PONTES, 2008).
Esse sistema tem com principal objetivo o de identificar os colaboradores que
precisam de aperfeiçoamento e definir o grau de contribuição individual ou grupal
nos resultados da instituição.
Para a Café Cortês S.A. os recursos destinados à formação, capacitação e
desenvolvimento são tratados como um investimento que visa um retorno
normalmente de médio prazo, tanto para a organização como para as pessoas. Por
isso, após finalizada a avaliação de desempenho, a empresa visa subsidiar
programas de mérito, promoções e capacitações para facilitar o
autodesenvolvimento dos colaboradores, mantendo assim seu compromisso e sua
motivação, consequentemente melhorando seu desempenho, para que seja possível
extrair o máximo de produtividade de cada colaborador, assegurando uma vantagem
competitiva às organizações concorrentes.
22.10 Saúde e segurança no trabalho
A Café Cortês S.A. fornece todos os equipamentos de proteção individual e
coletivos necessários ao exercício da função, bem como a capacitação e
orientações necessárias para o uso correto dos mesmos.
Existem diversas campanhas para prevenção dos acidentes no trabalho e esse é
um dos indicadores avaliados em cada setor para um bem estar de toda a empresa.
A preservação da saúde e integridade física e mental dos colaboradores é
prioridade na política de recursos humanos, associada aos programas de
capacitação e desenvolvimento. A qualidade de vida faz parte desse contexto.
Para que a segurança seja um bem comum e de responsabilidade de todos, a
Café Cortês S.A. será também firme no propósito de exigir dos colaboradores a
prática correta dos processos de trabalho. Esperando que os colaboradores
participem dos programas de qualidade de vida e saúde com a mesma
responsabilidade.
Para preservar a saúde de todos, não é admitido o uso de bebidas alcoólicas,
drogas e cigarro no ambiente de trabalho, podendo a Café Cortês S.A. criar espaços
específicos para os fumantes, bem como campanhas e programas de combate ao
fumo.
22.11 Organograma da estrutura organizacional
CAPÍTULO VI
GESTÃO DA
QUALIDADE
10.Introdução
A busca e o aperfeiçoamento pela qualidade dos alimentos, por exigência de
consumidores e mercado, aumentam a procura por sistemas que possam
proporcioná-la e, que também, sejam efetivos não só no quesito sanitário, mas na
redução de perdas e no aumento da competitividade. A crescente preocupação que
o tema qualidade de alimentos tem despertado é notória e, concomitantemente,
várias ferramentas de gestão da qualidade têm sido criadas e utilizadas na
expectativa de atender a quesitos de idoneidade em respeito ao consumidor, para
oferecer um produto seguro e, ao mesmo tempo, contemplar as exigências de
comercialização, principalmente as de exportação, nas quais os critérios são bem
mais rigorosos. Das ferramentas disponíveis podemos citar as BPF (Boas Práticas
de Fabricação), PPHO (Procedimentos Padrão de Higiene Operacional), MRA
(Avaliação de Riscos Microbiológicos), Gerenciamento da Qualidade (Série ISO),
TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e o Sistema APPCC (Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle) (ALMEIDA,1998).
Quando se aborda o assunto qualidade têm-se como foco principal as
características de satisfação que um produto ou serviço proporciona aos seus
clientes, acionistas, fornecedores e a sociedade como um todo. Se essas
características apresentam defeitos, erros ou não conformidades pode-se
perfeitamente fazer um “recall”, recolhendo produtos e repondo ao cliente outro
produto que o atenda em suas expectativas e necessidades. Se um serviço não é
prestado a contento, pode-se refazê-lo até o cliente ficar satisfeito. Porém, quando
se trata da produção de alimentos que vão ser consumidos pela população a
discussão transcende ao simples enfoque de um “recall”. Se este alimento sair com
erros da fábrica, isto é, entendendo-se como erro a contaminação por agentes
químicos, físicos ou biológicos, pode não dar tempo de recolher o produto no
mercado: ele já intoxicou ou, em casos extremos, já matou alguém (DE
MENDONÇA,2004).
HENSON AND TRAILL (1993) definem segurança alimentar como o inverso de risco
alimentar: a probabilidade de não sofrer algum dano por consumir o alimento em
questão. Qualidade do alimento não é sinônimo de segurança alimentar, mas um de
seus componentes fundamentais.
23
6.1 Controle da qualidade total
O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:
consumidores - através qualidade, empregados - através crescimento do ser
humano, acionistas - através de produtividade, e vizinhos - através contribuição
social. Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total
Quality Control – TQC) (CAMPOS,1992):
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro
contínuo pelo domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com
base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados,
mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações
corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e
isolar a causa fundamental da dispersão.
7. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Tome ação
preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela
mesma causa.
8. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como
seres humanos independentes.
9. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e
metas aravas de todas as chefias.
Um Sistema de Gestão é um conjunto de ações interligadas de tal maneira que os
resultados da empresa sejam atingidos. A organização entende que sistema é uma
sequência de valores agregados visando à produção de um produto, seja
mercadoria ou serviço. Essa visão permitirá enxergar o conjunto de elementos dos
processos sendo possível então, identificar com clareza as relações de causas e
efeitos sobre os produtos e o ambiente (CAMPOS, 1992).
A Gestão da Qualidade Total valoriza o ser humano no âmbito das organizações,
reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em
que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como
uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de
postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização
(CAMPOS,1992).
Utilizaremos a ferramenta PDCA (Plan-Do-Check-Action) para fazer o planejamento
e as melhorias do processo. Esta ferramenta é considerada um instrumento de
melhoria contínua e possui as seguintes etapas, exemplificadas na Figura 11:
PLAN – Planejamento. Nessa etapa será definida a meta de interesse e
estabelecidos os meios (planos de ação) necessários para se atingir a meta
proposta.
DO – Execução. Para a execução dos planos de ação, as pessoas serão treinadas
nesses planos. Em seguida, serão implementados e coletados dados que possam
fornecer informações sobre a obtenção da meta.
CHECK – Verificação. Com o uso dos dados coletados na etapa de Execução, será
feita uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao alcance da meta.
ACTION – Ação. Nessa etapa, a ação a ser realizada depende dos resultados
obtidos, avaliados na etapa de Verificação.
Figura 11: Ciclo PDCA
23.1 Gestão da segurança de alimentos
A política da Café Cortês seguirá as normas para a produção de alimentos,
planejando, implementando, monitorando, analisando, controlando, documentando e
revendo seus processos garantindo um alimento seguro de acordo com o Sistema
de Segurança de Alimentos. Será realizado através de indicadores e da aplicação do
Programa 5S, das Boas Práticas de Fabricação (BPF) e da Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle (APPCC).
O Programa 5S, implantado em várias empresas no Brasil, é considerado como o
primeiro passo para a implantação do Programa de Qualidade Total, visando,
segundo a direção das empresas, a motivação dos trabalhadores. Um dos principais
agentes responsáveis pela difusão desta técnica gerencial analisa que, o Programa
pode ser utilizado como forma de atender às necessidades básicas sociais, de
estima e de auto realização dos colaboradores, baseado no fato de que o
crescimento de uma organização está sempre acompanhado do crescimento
pessoal de seus empregados. (SILVA,1994).
O Programa 5S possui cinco etapas de implantação: Utilização, Organização,
Limpeza, Padronização e Disciplina. A etapa de utilização refere-se à identificação,
classificação e remanejamento de recursos que não são úteis ao fim desejado. Visa
a eliminação de tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de
recursos em geral. A etapa de organização refere-se à disposição sistemática de
objetos e dados, facilitando o acesso rápido aos mesmos, e o fluxo das pessoas.
Quanto à limpeza, cada pessoa deve limpar sua própria área de trabalho, e ser
conscientizada para as vantagens de não sujar. As etapas de padronização e
disciplina referem-se à padronização e manutenção do ambiente de trabalho de
acordo com as mudanças realizadas nas três primeiras etapas do Programa
(EID,1998). Há uma representação das etapas na Figura 12, a seguir.
Figura 12: Etapas do sitema 5S
Antes da implantação do sistema APPCC, dois pré-requisitos se fazem necessários,
as BPF e os PPHO ou POP.
23.2 Boas práticas de fabricação
A Portaria 1428 do Ministério da Saúde (MS), Brasil (1993), define Boas Práticas de
Fabricação como normas e procedimentos que visam atender a um determinado
padrão de identidade e qualidade de um produto ou serviço e que consiste na
apresentação de informações referentes aos seguintes aspectos básicos: a) Padrão
de Identidade e Qualidade PIQ; b) Condições Ambientais; c) Instalações e
Saneamento; d) Equipamentos e Utensílios; e) Recursos Humanos; f) Tecnologia
Empregada; g) Controle de qualidade; h) Garantia de Qualidade; i) Armazenagem; j)
Transporte; k) Informações ao Consumidor; l) Exposição / Comercialização; m)
Desinfecção / Desinfestação (RIBEIRO-FURTINI,1996). A implantação das Boas
Práticas de Fabricação (BPF) representa o primeiro passo a ser dado por uma
indústria de alimentos para executar uma produção segura e de qualidade.
Os seguintes aspectos devem ser contemplados no Programa de Boas Práticas de
Fabricação:
23.2.1 Projeto dos prédios e instalações
A Café Cortês foi projetada de forma a garantir a inocuidade da matéria-prima e
produto, sendo construída longe de focos de insalubridade. Todos os acessos a sala
de processo são controlados e dispõem de barreira sanitária. O layout apresentado
um fluxo de produção que não permite contaminação cruzada. A construção respeita
as regras de higiene, com pisos resistentes, paredes lisas eportas, janelas ralos de
fácil higienização. As dependências onde ficam armazenados os produtos químicos
são isolados de modo a evitar qualquer contato com matéria-prima ou produto.
23.2.2 Programa de Qualidade da Água
A potabilidade da água é um fator importante na indústria de alimentos. O
fornecimento de água potável será destinado para consumo humano, para utilização
como ingrediente na fabricação de produtos, para utilidades e higienização do
ambiente, incluindo higienização das linhas, tanques e equipamentos. Será feito um
controle para manter o ph da água <8,0 e a dureza da água <50 (evitando
incrustações em equipamentos).
23.2.3 Recebimento da matéria-prima e estocagem
As instalações para recebimento e estocagem da matéria-prima são adequadas. A
fábrica irá seguir o procedimento FIFO (First In, First Out – primeira que entra,
primeira que sai). Os aditivos utilizados serão estocados na sala de insumos, em
local seco e arejado. As estantes são afastadas das paredes e do piso, e os sacos
abertos são lacrados com fitas até aproxima utilização. A inspeção inicial é de
responsabilidade do Armazém de matéria-prima/ material de embalagem. Nesta
inspeção é checada a data de validade, a correta identificação do material, a
quantidade recebida, o código de lote e se o mesmo confere com nota fiscal e laudo
anexo, a verificação da existência e separação de unidades de diferentes códigos de
lote. Matérias-primas, ingredientes e embalagens reprovados devem ser devolvidos
imediatamente ou identificados e armazenados em local separado.
23.2.4 Higiene e saúde dos colaboradores
Todos os colaboradores que tenham contato direto ou indireto com os alimentos e as
linhas de produção, devem ter como rotina hábitos de higiene pessoal e de Boas
Práticas de Fabricação. Todos os visitantes fornecedores e terceiros que adentrem
nas áreas de produção, devem obedecer as mesmas regras, sem exceção. São
disponibilizados para os colaboradores uniformes, e não é permitido o uso de
bigode, adornos (anéis, alianças, relógios, brincos, cordões, etc.)maquiagens,
perfume ou unhas longas, além disso, é obrigatório o uso de toucas na área de
fabricação. A higienização das mãos antes de entrar na área de fabricações também
é essencial. No quesito saúde, São realizados e supervisionados exames médicos
admissionais, periódicos, acompanhados das análises laboratoriais como:
hemograma, coprocultura, e coproparasitológico, devendo ser realizadas outras
análises de acordo com avaliação médica.
24
6.3.5 Controle Integrado de Pragas
O controle de pragas é realizado por firma terceirizada. O objetivo é assegurar a
ausência de pragas (insetos, animais, roedores, etc.) na fábrica e seus arredores ou
qualquer evidência de sua presença como fezes, ninhos e outros, através da adoção
de medidas preventivas e corretivas com o objetivo de impedir a atração, o abrigo,
acesso e ou a proliferação de pragas e vetores urbanos. Exemplo de medidas é a
utilização de armadilhas especiais para cada tipo de praga e barreiras físicas para
evitar a presença de pragas na fábrica e arredores (cortinas de ar nas portas de
acesso à área de produção, e todas as janelas são teladas de modo a evitar a
entrada de insetos e roedores). Quando necessária utilização de controle químico há
comprovante de execução do serviço expedido por empresa especializada.
24.1.1 Procedimentos de limpeza
Os programas de limpeza e de sanificação devem assegurar que todas as partes do
estabelecimento estejam adequadamente limpas, incluindo os equipamentos
(limpeza interna C.I.P. e externa C.O.P.). Devem ser monitorados continuamente
para verificar adequação e efetividade e, quando necessário, registrados. Durante a
limpeza, todas as partes de equipamentos devem permanecer sobre estrados limpos
de plástico e não diretamente sobre o piso. A operação de higienização deve atender
ao Procedimento Operacional Padronizado-POP referente à higienização de
instalações, equipamentos, móveis e utensílios, disposto em legislação específica.
24.1.2 Produtos químicos
Todos os produtos químicos utilizados na unidade possuem data de validade e
FISPQ´s específica. Os produtos de limpeza/desinfecção devem estar corretamente
armazenados/ identificados com seus respectivos rótulos e ficha de segurança.
Acondicionados e organizados em bacia de contenção isolados das matériasprimas.
24.1.3 Capacitação e Conscientização
Todos os colaboradores devem estar treinados e conhecer a política de boas práticas de
fabricação.
24.1.4 Registros e Documentação
Os registros, documentos e amostras permitem um controle abrangente e rápido do
histórico da empresa, permitindo, muitas vezes, a resolução rápida de um problema
que se mostraria insolúvel de outra forma. Cada fabricação deve ser identificada
completamente quanto ao lote, variáveis importantes de processo (tempo,
temperatura e outros), hora da produção, datas de fabricação e validade dos
produtos. Os registros devem ser utilizados para verificação da eficácia das medidas
de controle implantadas, sendo mantidos por período superior ao prazo de validade
do produto final.
24.1.5 Qualidade Microbiológica
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) através da Resolução RDC nº
12, de 02 de janeiro de 2001 (BRASIL, 2001) define os padrões microbiológicos para
cada alimento. Para leite UAT (UHT) e produtos a base de leite UAT/UHT (creme de
leite, bebidas lácteas fermentadas e não, e similares), em embalagens herméticas, a
amostra indicativa exige que após 7 dias de incubação à 35-37°C de embalagem
fechada não deve apresentar microrganismos patogênicos e causadores de
alterações físicas, químicas e organolépticas do produto, em condições normais de
armazenamento.
24.2 PPHO
Os PPHO preconizados pelo FDA (Food and Drug Administration) constituíam, até
outubro de 2002, a referência para o controle de procedimentos de higiene, até que
em 21/10/02 a resolução de nº 275 da ANVISA (MS), criou e instituiu aqui no Brasil
os POP (Procedimentos Operacionais Padronizados) que vão um pouco além do
controle da higiene, porém, não descaracterizam os PPHO, que continuam sendo
recomendados pelo MAPA, inclusive em recente resolução de maio de 2003
(Resolução no10 de 22/05/2003- MAPA) que institui o programa PPHO a ser
utilizado nos estabelecimentos de leite e derivados que funcionam sob regime de
inspeção federal, como etapa preliminar de programas de qualidade como o APPCC.
PPHO:
1- Potabilidade da água
2- Higiene das superfícies de contato com o produto
3- Prevenção da contaminação cruzada
4- Higiene pessoal dos colaboradores
5- Proteção contra contaminação do produto
6- Agentes tóxicos
7- Saúde dos colaboradores
8- Controle integrado de pragas
POP:
1-Higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios
2-Controle da potabilidade da água
3-Higiene e saúde dos manipuladores
4-Manejo dos resíduos
5-Manutenção preventiva e calibração de equipamentos
6-Controle integrado de vetores e pragas urbanas
7-Seleção das matérias-primas, ingredientes e embalagens.
8-Programa de recolhimento de alimentos
Os PPHO ou os POP e as BPF, vão dar o suporte necessário para que o sistema
APPCC não desvie do seu objetivo de ser focal e, possa agir em pontos cruciais,
onde as ferramentas anteriores não conseguiam atuar, porém, elas vão auxiliar
muito na redução de custos e esforços.
24.3 APPCC
O sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle - HACCP (da sigla
em inglês para Hazard Analysis Critical Control Points) é um sistema preventivo que
busca a produção de alimentos inócuos. Ele está embasado na aplicação de
princípios técnicos e científicos na produção e manejo dos alimentos desde o campo
até a mesa do consumidor. Os princípios do HACCP são aplicáveis a todas as fases
da produção de alimentos, incluindo a agricultura básica, a pecuária, a
industrialização e manipulação dos alimentos, os serviços de alimentação coletiva,
os sistemas de distribuição e manejo e a utilização do alimento pelo consumidor
(ALMEIDA,1998). O sistema APPCC é uma abordagem universalmente aceita que
ataca os perigos biológicos, químicos e físicos aos alimentos por meio de controle e
ações preventivas, ao invés de inspeção e testes dos produtos finais.
Os sete princípios contemporâneos do APPCC são (CULLOR, 1997):
1. identificação dos perigos, severidades e riscos (químicos, microbiológicos e
físicos);
2. estabelecimento dos pontos críticos de controle (PCC’s) para os perigos
identificados;
3. estabelecimento dos critérios (limites críticos) para cada PCC;
4. adoção de procedimentos de monitoramento rotineiro para os PCC’s;
5. adoção das medidas corretivas, quando o critério não for atingido;
6. estabelecimento de um sistema efetivo de registro de informações para o
programa;
7. estabelecimento de um sistema de verificação para documentar que o
programa de APPCC está sendo seguido.
Um ponto de Controle (PC) é qualquer ponto, etapa ou procedimento no qual fatores
biológicos, químicos ou físicos podem ser controlados, prioritariamente por
programas e procedimentos de pré-requisitos, como as Boas Práticas. Já um ponto
Crítico de Controle (PCC) é qualquer ponto, etapa ou procedimento no qual se
aplicam medidas preventivas para manter um perigo identificado sob controle, com
objetivo de eliminar, prevenir ou reduzir os riscos à saúde do consumidor. PCC1,
PCC2, PPC3 e assim por diante, representa a ordem em que estes PCC’s aparecem
no fluxograma do produto (ALMEIDA,1998). As etapas são visualmente
apresentadas na Figura 13.
as
Figura 13: Etapas para consistência do Programa de HACCP
Controle de qualidade envolve uma mudança cultural em toda a cadeia produtiva,
pois além de depender da conscientização dos agentes envolvidos, implica repensar
todos os processos, práticas e hábitos já estabelecidos. As resistências, portanto,
são naturais. Contudo, a opção pela qualidade é hoje a opção pela sobrevivência da
atividade. (DURR,2006).
Segue em anexo o Plano APPCC para indústria Café Cortês S.A.:
do
Perigo
Medidas de
Limite
Controle
Crítico
Ação
Corretiva
Monitorar
Registra
r
ecepção
ériaae
agem
ria.
O que?
Credenciam
ento de
fornecedores;
Material
estranho e
sujidades;
Presença de
substâncias
químicas na
embalagem
primária possíveis
de migrar para o
produto;
Emprego de
Boas práticas de
Fabricação
(BPF’S);
Inspeções
visuais das
condições
higiênicas dos
caminhões de
transporte e da
integridade das
embalagens
externas;
Laudos e
análises;
Como?
Respeito
aos
parâmetros
estabelecidos
para a
matériaprima,
ingredientes e
embalagem
primária.
Devolver
o material;
Fiscalizar
o fornecedor
periodicament
e.
Quando?
A cada
recebimento
Laudo
sobre
produto
rejeitado ou
nãoconforme.
Insp
no
Análises
realizadas
pelo
laboratório.
re
Quem?
Analista de
Qualidade
Checagem
dos laudos
steuriza
Sobrevivênci
Fixação do
o
a de patogênicos e
binômio
causadores de
tempo/temperatu
alterações físicas,
ra de
químicas e
pasteurização
organolépticas do
produto.
Presença do
laudo na entrega e
análises realizadas
pelo laboratório.
Agrí
Bo
(75 + 5º
c) por 15
segundos.
Abaixo de
70°C
pasteurizar
novamente
para garantir a
inocuidade do
produto;
Acima de
80°C
reter
produção
para
análise
O que?
Binômio
tempo/
temperatura na
pasteurização
Planilha
de
controle
de
pasteuriz
ação.
Como?
Através
do painel de
controle e
registro
gráfico do
mi
Envase
pasteurizador
sensorial
e
definição
de
descarte
ou
reprocess
o.
Recontamina
ção por
patogênicos e
causadores de
alterações físicas,
químicas e
organolépticas do
produto
Certificado
de garantia da
qualidade das
embalagens;
Boas
Práticas de
Fabricação;
Resultado
de análises do
SWAB .
Processar
novamente o
programa de
limpeza CIP
do
equipamento;
Quando?
A cada 30
minutos
de
pasteurização
no i
Quem?
Operador da
Pasteurização.
O que?
Planilha
de controle
do CIP
Realizar o
programa de
limpeza CIP do
equipamento.
Como?
Manutenção
preventiva dos
equipamentos de
envase;
Observando
os
parâmetros
determinados
para o processo e
Verificar
SWAB
periodicamente.
anotando os
dados nas
planilhas de
registros ;
inspeção
visual;
c
3.
ase
Quando?
Em todos os
lotes
Quem?
Operador da
Linha
Contamin
ação Física
por material
estranho
Peneiras ao
longo do processo;
Detector de
metais após o
envase.
Materiais
estranhos de
até 1,5mm
Analisar
novamente o
produto rejeitado
e se necessário
analisar
novamente todo o
lote.
O que?
Presença
de material
estranho.
d
Como?
Utilizan
do peneiras
ao longo do
processo;
Utilizan
do aparelho
de detector
de metais
Quando
?
Em
todos os lotes
d
Planilha de
controle do
Detector de
materiais
Quem?
Operado
r da
linha
CAPÍTULO VII
PLANO
OPERACIONAL
71
11. Capacidade Técnica
A Capacidade Técnica da Café Cortês S.A. está relacionada aos equipamentos
necessários à fabricação de nossos produtos e que são fundamentais para
transformação da matéria prima em itens do nosso portifólio. Desta forma, a seguir,
é apresentado o fluxograma para o entedimento das estapas que compõem a
fabricaçãoda bebida CONCAFÉ.
25
7.1 Fluxograma
A Café Cortês S.A. possui o fluxograma de processo de produção da Bebida
Láctea Sabor Café apresentado abaixo, na Figura 13. Na primeira etapa há a
recepção de matérias primas e as análises de recebimento necessárias são
realizadas. Em seguida, as matérias primas podem seguir para o armazém ou
diretamente para sala de pesagem, dependendo da necessidade da linha de
produção.
Em seguida, os ingredientes são destinados ao tanque de mistura, onde, todos
em forma de pó, serão totalmente solubilizados e hidratados.
O processo conta com um pasteurizador que garantirá a sanidade do produto,
neste a mistura é submetida a condições adequadas sob o binômio
tempo/temperatura promovendo o aquecimento e posterior resfriamento, sendo
enviada posteriormente para o tanque de maturação. Na etapa de maturação serão
adicionados aromas artificiais para caracterizar os sabores: Café e Chocolate e Café
e Caramelo. Isto possibilitará que sejam realçadas as características flavorizantes
dos diferentes sabores.
O líquido aromatizado será envasado em latas de alumínio no complexo
enchedora e recravadeira e posteriormente embalado, de forma manual, em caixas
de papelão. As caixas passarão pela seladora onde serão lacradas e datadas com
prazo de validade e lote, visando a rastreabilidade em sua distribuição. Os Pontos
Críticos de Controle apresentados no plano APPCC estão identificados na Figura 14.
72
Figura 14: Fluxograma de processo
73
Abaixo encontram-se as descrições dos equipamentos de maior relevância para o
processo de produção:
• Balança para pesagem
Figura 15: Balança para Macrodosagem
a) Quantidade necessária: 2 unidades;
b) Nome do equipamento: Balança eletrônica;
c) Capacidade nominal: Limite de 100kg;
d) Utilização: Pesagem de macrodosagens de ingredientes da mistura.
• Balanças de pequenas dosagens
74
Figura 16: Balança Analítica
a) Quantidade necessária: 1 unidade;
b) Nome do equipamento: Balança analítica;
c) Capacidade nominal: Possui precisão de 0,0001g;
d) Utilização: Pesagem de microdosagens de avaliações e testes laboratoriais.
e) Fornecedor: Novodinamica (www.novodinamica.com)
Figura 17: Balança Semi -Analítica
a) Quantidade necessária: 2 unidades;
b) Nome do equipamento: Balança Semi – Analítica;
c) Capacidade nominal: Possui precisão de 0,001g
d) Utilização: Pesagem de microdosagens de avaliações e testes laboratoriais.
e) Fornecedor: Novodinamica (www.novodinamica.com)
• Porta Pallet com Balança
75
Figura 18: Balança para grandes volumes
a) Quantidade necessária: 2 unidades;
b) Nome do equipamento: Porta pallets com balança;
c) Capacidade nominal (carga): De 0 a 2.000Kg aumentando o diminuindo de 0,2
kg em 0,2 kg;
d) Utilização: Para pesagem de pallet durante a recepção de matéria prima no
armazém;
e) Dimensões:
Comprimento dos garfos
(mm)
Largura total (mm)
Roda mm dos garfos
1.150
575
Dupla
Poliuretano
Roda mm do leme
Goma Elástica
Altura de elevação (mm)
190
Peso Kg
90
f) Fornecedor: Novodinamica (www.novodinamica.com)
76
• Tanque de Mistura
Figura 19: Vista frontal e agitador (interior)
a)Quantidade necessária: 2 unidades;
b) Nome do equipamento: Tanque Vertical Misturador ;
c) Capacidade nominal: 2000L;
d) Complementos: Tanque e agitador Em Aço Inox 304,
e) Utilização: Onde será feita a mistura de todos os ingredientes iniciais, com
exceção do aroma nos produtos em que este é adicionado.
e) Consumo de Energia: 264 kwh/ano
f) Fornecedor: Willmaquinas (www.willmaquinas.com.br)
77
• Tanque de maturação
Figura 20: Vista frontal
a) Nome do equipamento: Tanque de Maturação TM 4000;
b) Quantidade necessária: 1 unidade;
c) Capacidade nominal: 4000L
d) Complemento: O equipamento é formado por um tanque cilíndrico em aço
inoxidável, deve possuir um circuito de resfriamento ao seu redor, agitador de baixa
rotação para garantir a perfeita distribuição do frio no produto e impedir a
decantação dos sólidos em suspensão contidos na formulação. A baixa rotação do
agitador evitará a formação de espuma.
e) Utilização: Na etapa de maturação, após o tratamento térmico, a bebida deve
permanecer a uma faixa temperatura 12 a 15°C para receber o aroma (nos produtos
em que ele é adicionado) dando o sabor de chocolate e caramelo na bebida
correspondente.
f) Consumo de energia: 960 Kwh/ano
g) Fornecedor: Willmaquinas (www.willmaquinas.com.br)
• Pasteurizador em placas
78
Figura 21: Vista frontal
a) Nome do equipamento: Placa Trocadora de Calor;
b) Capacidade nominal: Processa de 1.000 a 10.000 L/h do líquido para uso
alimentício ou industrial;
c) Utilização: Promover o tratamento térmico necessário para garantir a segurança
do alimento durante todo o shelflife.
d) Consumo de energia: 41.400 Kwh/ano
e) Fornecedor: Grupos Pieralisi (www.pieralisi.com)
•
Máquina Enchedora de Latas
79
Figura 22: Vista Frontal da enchedora e dos dosadores
a) Nome do equipamento: Máquina Monobloco de Enchimento;
b) Capacidade nominal: Enche até 5000 L/h;
c) Utilização: Após a maturação a bebida é destinada ao processo de envase, onde
as latas são preenchidas com um volume definido do produto através da enchedora.
d) Consumo de energia: 3.840 Kwh/ano
e) Fornecedor: City Yufeng Beverage Machinery Co., Ltd (www.yfilling.com)
• Máquina Recravadeira de latas
Figura 23: Recravadeira
80
f) Nome do equipamento: Recravadeira de Latas;
g) Capacidade nominal: Recrava até 5000 latas/h;
h) Complementos: Operação de recravação em aço inoxidável, operando em
sincronismo eletrônico com a enchedora;
i) Utilização: Fechamento das latas.
j) Consumo de energia: 3.840 Kwh/ano
k) Fornecedor: Polypack Com. e Serviços Ltda (www.ferrum.com.br/)
• Máquina Seladora de Caixas
Figura 24: Máquina Seladora de Caixas
a) Nome do equipamento: Fechadora de Caixas de papelão;
b) Capacidade nominal: Produz até 30 caixas por minuto com fundo selado;
c) Complementos: Produz caixas com dimensões mínimas e máximas de 120 x
120 mm e 500 x 500 mm, respectivamente;
d) Utilização: Receber as caixas para selagem com fita adesiva superior e
inferior, finalizando o processo para posterior expedição, que será feita por
meio dos colaboradores, ao palletizar as caixas após sua datação.
81
e) Quantidade necessária: 1 unidade.
f) Fornecedor: Logismarket (www.logismarket.pt/)
• Esteira Transportadora
Figura 25: Esteira Transportadora de Latas e Caixas
a) Quantidade necessária: 3 unidades;
b) Capacidade nominal: Velocidade 15m/min;
c) Comprimento da esteira: 6000 mm;
d) Complementos: Largura das lonas de 600 – 1400 mm.
e) Utilização: Receberá as latas vazias antes da enchedora e posteriormente
será responsável pelo transporte das latas já fechadas até a sua embalagem
de expedição e saída da linha de produção.
f) Fornecedor: Novodinamica (www.novodinamica.com)
82
25.1 Balanço de massa
O balanço de massa (BM) foi calculado a partir da determinação do marketshare
(0,4% do mercado do sudeste de bebidas não alcoólicas). Sabendo que o funcionamento da
fábrica será de 22 dias/mês e o tempo de produção será de 10h/dia, a produção de CONCAFÉ
será de 3,17 milhões de litros/ano, que corresponde a 12000L/dia, em um processo de 1200L/
hora, como pode-se observar na Figura 26.
1241,76 Kg
1248 Kg
(0,5% perda)
6,24 Kg
26
Figura 26: Balanço de massa
26.1 Balanço de energia
O balanço de energia tem seu foco na fase da pasteurização, nessa etapa são feitas as
seguintes considerações:
• Nos pasteurizadores não existe transferência de massa entre os fluidos;
• Não há perda de calor para a vizinhança, o processo é feito de maneira adiabática;
• As variações de energia potencial e cinética são desprezíveis;
• Todas as propriedades são consideradas constantes;
• A resistência térmica das paredes internas do trocador e fator de incrustação são
desprezíveis;
• O fluido frio recebe todo o calor transmitido pelo fluido quente.
83
As propriedades do fluido quente e do fluido frio são conhecidas, assim como a
temperatura de entrada e a temperatura de saída dos mesmos. Para o cálculo do calor
necessário foi usada a seguinte equação:
q=m×Cp×∆T
q=m×Cp×Ts-Te
Legenda:
m = vazão do fluído
Cp = calor específico do fluido
Te = temperatura de entrada
Ts = temperatura de saída.
Para o cálculo do calor específico do fluido (Cp) foram usados os dados apresentados
no Quadro 5:
Quadro 5: Achar o calor específico do fluido
84
O calor específico da bebida láctea é dado pela seguinte equação:
Cp=4,18.%água+ 1,711.%proteína+ 1,928.%gordura+ 1,547.%carboidratos+
0,908.%cinzas
Logo,
Cp=3,32KJKg.K
Com a formulação da bebida láctea, apresentada no Quadro 6, pode-se calcular a
vazão do fluido:
Quadro 6: Formulação do produto CONCAFÉ
Ingrediente
Composição (%)
Em Kg/h
Água
57,20%
710,29
Creme de leite
15,00%
186,26
85
Soro de leite
10,00%
124,18
Açúcar
15,00%
186,26
Café solúvel
1,30%
16,14
Leite em pó
1,00%
12,42
Goma xantana
0,25%
3,10
Cmc
0,25%
3,10
As propriedades do fluido quente e do fluido frio são conhecidas, assim como a
temperatura de entrada e a temperatura de saída dos mesmos. Para o cálculo do calor
necessário foi usada a seguinte equação:
q=m x Cp x ∆T
q=m x Cp x (Ts-Te)
Legenda:
m = vazão do fluído
Cp = calor específico do fluido
Te = temperatura de entrada
Ts = temperatura de saída.
86
Como o calor fornecido pelo fluido quente deve ser igual ao calor recebido pelo fluido
frio, temos então que:
qh=qc
Legenda:
h = valores para fluido quente (vapor)
c = valores para fluido frio (bebida láctea)
Para determinar o calor recebido pelo fluido frio:
q=1241,76×3,32 75-25=206132,2 KJ
Considerando que a pressão utilizada no pasteurizador é de 198,53 KPa e a temperatura do
vapor é de 120ºC, pode-se, através da tabela de vapor saturado, encontrar o ΔH = 2202,6
KJ/Kg.
Para a pasteurização da bebida láctea:
qc=qh=206132,2 KJ
87
mvapor=q∆H
mvapor=206132,2 2202,6=93,59 Kg
Para determinar a potência, divide-se o calor encontrado pelas horas trabalhadas pelo
pasteurizador:
P=q3600 x 3, 06
Assim:
P=206132,2 11016=18,7 KW
88
CAPÍTULO VIII
ANÁLISE
FINANCEIRA
12.Análise Financeira
8.1 Produção, Carga Horária de Funcionamento da fábrica e Matérias primas
89
Na Tabela 1 está apresentado o funcionamento da fábrica, as informações
iniciais de produção da bebida láctea sabor café, a produção mensal e anual
respectivamente.
Tabela 1: Jornadas da Café Cortês S.A.
A Café Cortês S.A. terá sua produção ativa durante 12 meses, ocorrendo
paradas de fábrica de forma estratégica para manutenção de equipamentos.
Durante os dias, serão feitas quatro bateladas, como capacidade de
aproximadamente 3000L para cada mistura.
Na Tabela 2 estão apresentadas as quantidades necessárias de matérias
primas para fabricação do produto, além de seu custo anual de acordo com o
volume de produção.
Tabela 2: Valor anual de matérias primas
90
É válido ressaltar que a densidade da bebida é aproximadamente 1,038 g/cm³, com
isto, esperamos uma produção diária em torno de 12.000 L/ dia.
Na Tabela 3 está demonstrada a quantidade de latas que espera ao longo do
ano.
Tabela 3:Quantidade de latas produzidas por dia, mês e ano.
27
8.2 Investimentos
A seguir serão demonstradas todas as informações de investimentos da Café
Cortês S.A., sua quantidade e valor, ou seja, corresponde a todo capital gasto para
iniciar as atividades. Na Tabela 4 e 4.a estão demonstrados os principais
equipamentos utilizados no processo, os secundários, equipamentos de laboratório
e móveis, equipamentos para escritório e custo do terreno e construção, estes são
classificados como investimentos fixos.
Tabela 4: Principais custos de investimentos fixos referentes a construção civil e
instalações
91
92
Tabela 4.a: Dados de custos para equipamentos, transporte e legislação da fábrica
Para distribuição da bebida, a empresa contará com três caminhões baú que
abastecerão os pontos de venda das regiões com o nosso público alvo.
O terreno para construção e implantação da fábrica da Café Cortês S.A.
estará Localizada no município de Sumaré. A figura 27 mostra a planta destinada a
construção de toda a estrutura da empresa.
93
Figura 27: Planta baixa da Café Cortês S.A.
28 8.2.1 Custos Fixos
Para o cálculo dos custos fixos, ou seja, aqueles custos que não
variam de acordo com o volume de produção, foram utilizados os dados
apresentados na Tabela 5, nela está descriminada a quantidade e custo de mão de
obra, e na Tabela 6, estão apresentados os custos relacionados as gastos fixos para
a produção.
94
Tabela 5: Custo dos Investimentos em mão de obra
Na Tabela 5, estão apresentados os custos para a mão de obra direta e
indireta da Café Cortês S.A., porém para o calculo dos custos fixos, não será
considerado o custo da mão de obra da fábrica, ou seja, os operadores. Para os
custos fixos, temos o montante resultado do custo da mão de obra fixa e do seguro
contra incêndio, mostrado na Tabela 6.
Tabela 6:Total de custos fixos da empresa
95
29
8.2.2 Custos Variáveis
Os custos variáveis são aqueles que estão diretamente relacionados com a
atividade produtiva variando conforme o nível de operação da empresa. Apresenta a
soma dos custos de utilidades, matéria prima, embalagens e outros apresentados na
Tabela 7, que variam por ano conforme o volume de produção.
Tabela 7: Custos variáveis para a empresa
O custo relacionado ao uso da água está baseado no valor do KWh vigente
na prefeitura de Sumaré. Foram contabilizados os gastos de água com a
formulação, higienização da planta e outros gastos gerais. O preço da água levado
em consideração foi de R$ 0,015/ m³.
96
Na Tabela 8 está demonstrado o custo de energia dos principais aparelhos
pertencentes ao processo produtivo, o valor do KW h é determinado pela prefeitura
de Sumaré. Na tabela 8 está apresentado o consumo de energia anual dos
equipamentos principais.
Tabela 8:Consumo de energia de equipamentos
Outro item que varia de acordo com a demanda de mercado é a embalagem.
Logo, ela também está na tabela de custo variável, na Tabela 7estão descritas
como primária e secundária. As embalagens primárias são as latas de alumínio,
com um custo de R$ 1,00a unidade e a embalagem secundária são as de
expedição, no caso, as caixas de papelão de com o custo de R$ 0,40.
.
97
A Figuras 28 e 29, referem-se a lata de alumino de 250 ml que armazenará o
produto CONCAFÉ e sua a tabela nutricional, respectivamente
Figura 28: Lata de Alumínio e tabela nutricional do CONCAFÉ
98
Figura 29: Tabela Nutricional CONCAFÉ
30
8.3 Custo Unitário de Produção e Preço de Vendas
Com base nos dados de custos fixos e variáveis apresentados anteriormente,
se pode estimar o preço de custo unitário do CONCAFÉ e seu preço de venda.Para
a definição do preço de venda são necessários os conhecimentos de Mark up. Este
é o índice que relaciona as despesas de impostos sobre vendas, comissões de
vendas e lucro.Na Tabela 9, estão apresentados os dados necessários para cálculo
deste índice.
Tabela 9: Dados de Mark up
99
Desta forma, realizou-se a estimativa do Preço de Vendas Unitário (PVU) através da
seguinte equação especificada abaixo, no qual CTU é o custo total unitário que
abrange os custos fixos e variáveis:
PVU= CTU1-(markup100)
Com isto, o custo unitário do CONCAFÉ é de R$ 1,82 e seu preço de venda será de
R$ 2,97 para as latas de 250 ml.
31
8.4Receita Anual
A receita representa o valor total adquirido com a venda de um produto.
Sendo assim, na Tabela 10 estão apresentados os dados necessários para a
definição da Receita Anual da empresa, considerando um estimativa de 80% da
quantidade de latas de CONCAFÉ que forem produzidas sejam vendidas.
Tabela 10: Receita Anual
32
8.5 Fluxo de caixa
Como vimos acima, os resultados positivos no fluxo de caixa de uma
empresa demonstram sua efetiva capacidade de pagamento e reaplicação dos
benefícios gerados nas decisões de investimento.
100
A partir disto, para estimar o fluxo de caixa, deve-se considerar o
investimento fixo total e o capital de giro. O capital de giro foi estimado em
R$5.209.632,17, de modo a garantir as produções dos três primeiros meses de
atividade, este valor compreende a manutenção da matriz da fábrica, ou seja, este
contempla o custo de matéria prima, mão de obra, e gastos com energia e
transporte. O recurso de capital de giro poderá surgir de financiamentos ou de
recurso próprio dos acionistas.
Na Tabela 11, é possível avaliar os pontos que compõem o Fluxo de Caixa,
além do capital de giro, temos a depreciação, que é o tratamento contábil e
tributário, da perda dos valores dos ativos da empresa. O fluxo de caixa é gerado
pelas operações da empresa, e através de diferença entre receita e custo
operacional (custo fixo + custo variável), obtemos o lucro operacional apresentado
na tabela, sobre este atua o desconto da depreciação, resultando no valor de lucro
tributável, sobre esta quantia é descontado o imposto de renda e por fim, tem-se o
fluxo de caixa líquido.
Tabela 11: Estimativa do Fluxo de caixa
33
8.5.1. Determinação da TIR
Apresentado todo levantamento entre custos e receita, na Tabela 12está
apresentado o fluxo de caixa da Café Cortês S.A. e seu valor atual acumulado, que
101
pudéssemos fazer um levantamento da Taxa Interna de Retorno (TIR) e do Tempo
de Retorno do capital empregado.
Tabela 12:Dados que demonstram o tempo de retorno do capital investido
A determinação da TIR foi feita a estimativa do fluxo de caixa no decorrer de
10 anos. Para a análise da TIR,primeiramente fez-se uma estimativa do fluxo de
caixa, ilustrada pela Tabela .
Desta forma, para esse projeto, o valor da TIR encontrada foi de 41%,
levando em consideração uma taxa SELIC apurada em outubro de 2013 é de 9,5%.
Quanto ao Tempo de Retorno (TR), este foi obtido através do gráfico
ilustrado na Figura 30, no tempo deaproximadamente3 anos.
102
Figura 30: Tempo de retorno financeiro
Com posse destas informações, foi feita uma análise gráfica a fim de se
obter o ponto de equilíbrio da empresa, o qual foi obtido por meio do ponto de
cruzamento entre os custos totais e a receita obtida como mostra a Figura 30. Além
da análise gráfica, os dados estão dispostos na Tabela 13. A análise do ponto de
equilíbrio ou nivelamento é estratégica, pois a partir dele, conseguimos definir
quando a receita será maior do que os custos totais e a partir deste, iniciar a
obtenção de lucros.
O ponto de equilíbrio obtido foi de aproximadamente 18%, indicando que
esta porcentagem de vendas permite que a margem de contribuição marginal do
produto se iguale aos custos fixos de produção, este ponto é apresentado na Figura
31.
Figura 31: Ponto de nivelamento
103
Tabela 13: Determinação do ponto de nivelamento
Portanto, com base nos dados apresentados, a análise financeira fornece
embasamento de que a implementação da indústria de bebida láctea sabor café é
viável, apresentando dentro das estimativas um tempo de retorno financeiro de
3(três) anos, com taxa interna de retorno de 41%, e tem ponto de nivelamento com
aproximadamente 18% do volume de vendas.
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