PARCERIA COM FORNCEDORES COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA
ORGANIZAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gonçalves, R.S
[email protected]
Freitas, T. A.
[email protected]
Freitas, R. C. M.
[email protected]
Murgel, D.O.
[email protected]
Chimendes, V.C.G.
[email protected]
TEMA: Logística Empresarial - Gestão da Cadeia de Suprimentos
RESUMO: a área de logística, relativamente nova, considerando o cenário atual,
tem ganhado cada dia mais espaço, dada a sua importância e impacto direto nos
resultados finais das organizações. As organizações estão constantemente em busca de
novas vantagens competitivas através da integração das cadeias de suprimentos. Sendo
assim, novas formas de gestão tornam-se necessárias, como por exemplo, o
estabelecimento de parcerias entre organizações e seus fornecedores. A administração
da cadeia de suprimentos, que é a atual logística, vem com conceitos e princípios que
diminuem custos, além de gerar resultados numéricos para a empresa, como a redução
de tempo em processos logísticos, vêm acompanhados também de resultados muitas
vezes imensuráveis como satisfação do cliente, entre outros. Este trabalho tem como
objetivo demonstrar a importância do desenvolvimento das parcerias com os
fornecedores. Para elaborar o presente artigo, foi realizado um levantamento
bibliográfico/teórico a fim de provar, de acordo com as teorias já existentes, como é
importante o desenvolvimento das parcerias para as organizações se manterem no
negócio. Com a revisão bibliográfica, foi possível identificar benefícios que as empresas
praticantes possuem, e que tais benefícios podem levar as organizações à vantagem
competitiva no mercado. A boa gestão da cadeia de suprimentos pode gerar uma
vantagem para a organização num ambiente de concorrência acirrada como a dos dias
atuais.
PALAVRAS-CHAVE: Cadeia de Suprimentos, Fornecedores, Parceria, Vantagem
Competitiva.
ABSTRACT: the area of logistics, relatively new, considering the current scenario,
has gained more and more space, given its importance and direct impact on the bottom
line of organizations. Organizations are constantly looking for new competitive advantages
through the integration of supply chains. Hence, new forms of management become
necessary, such as the establishment of partnerships between organizations and their
suppliers. The management of the supply chain, which is the current logistics, comes with
concepts and principles that reduce costs, and generate numerical results for the
company, such as reducing time processes, also come with results often immeasurable
satisfaction as customer, among others. This paper aims to demonstrate the importance of
developing partnerships with suppliers. To prepare this article was based on a literature /
theoretical to prove, according to existing theories, how important is the development of
partnerships for organizations to stay in business. With the literature review, it was
possible to identify benefits that companies are practicing, and that such benefits can lead
organizations for competitive advantage. Proper management of the supply chain can
generate an advantage for the organization in an environment of fierce competition as of
today.
KEYS WORDS: Suplly Chain; Supllier; Partner; Competitive Advantage.
INTRODUÇÃO
As organizações atualmente buscam vantagens e diferencias que as tornem mais
competitivas e consigam garantir a continuidade de suas atividades no mercado, e para
que isso ocorra é de extrema importância que construam bons relacionamentos com seus
fornecedores e clientes. Considerando que as organizações não são autossuficientes, a
construção desse bom relacionamento torna-se vital para que possa se tornar mais eficaz,
pois estará compreendendo e analisando tanto as necessidades de todos os processos
da empresa quanto a capacitação e qualidade dos fornecedores de produtos e serviços.
Cecconello e Ajzental (2008) afirmam que “toda empresa está imersa num
relacionamento entre fornecedores e clientes visto que processa insumos como
informações e matérias-primas, obtidas dos fornecedores, entregando a seus clientes o
produto ofertado”.
E é por estar num ambiente repleto de relacionamentos é possível afirmar a
necessidade de um gerenciamento mais eficaz de sua Cadeia de Suprimentos, e neste
caso, o foco será em seus fornecedores.
“O desafio na gestão de relacionamentos, para além dos custos de transação,
extrapola o campo de interesse da sustentabilidade e se coloca para a gestão de cadeias
como um todo; isto é, a necessidade de desenvolvimento de relacionamentos
colaborativos aplica-se de forma mais ampla” (BRITO E BERARDI, 2010).
Focando neste relacionamento espera-se mostrar com a revisão de literatura e, o
levantamento teórico, que o desenvolvimento de parcerias com fornecedores representa
um ganho efetivo, uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes no mercado.
O presente trabalho tem por objetivo demonstrar através de um levantamento
bibliográfico, a importância do desenvolvimento de parceria com fornecedores da
empresa.
LOGISTICA E SUA CRONOLOGIA
A logística é um departamento ou área da organização de extrema importância,
pois tem por responsabilidades o armazenamento de matéria-prima, produtos semi e
acabados, distribuição e compras de materiais que compõem o produto, entre outros.
O conceito logístico surgiu a partir das necessidades da guerra, entretanto suas
atividades já existiam, pois as mesmas são inerentes a existência humana.
Para Nóbrega (2010) os líderes militares da antiguidade já se utilizavam da
logística para tramar guerras. Era necessária muita organização e planejamento para o
transporte das tropas e armamentos. A execução das tarefas logísticas envolviam
definições de rotas.
De acordo com Santos (2010) desde o inicio, no século III A .C., na Grécia,
conceituava-se a Logística como a arte de calcular. No inicio do século XVII, na França,
foi introduzida pela primeira vez no mundo, o conceito logístico na guerra que trata do
planejamento e organização do alojamento, equipamento, transporte de tropas, produção,
distribuição, manutenção e transporte de material bélico e de outras atividades não
combatentes relacionadas.
“Só no inicio do século XIX, a Logística foi reconhecida do ponto de vista
acadêmico, passando a ser estudada como ferramenta estratégica e introduzida nas
organizações. No Brasil, a Logística surgiu no inicio da década de 80, logo após a
explosão da Tecnologia da Informação” (SANTOS, 2010).
Nóbrega (2010) afirma que com o fim Segunda Guerra Mundial as organizações
começaram a descobrir a verdadeira importância do departamento logístico. Visto que a
demanda crescia aceleradamente, e os consumidores estavam cada vez mais exigentes,
e as organizações foram forçadas a se preocuparem com a satisfação de seus clientes.
Para Santos (2010), as etapas de evolução da logística podem ser divididas em
décadas e começam a partir da década de 80 com o foco nas metodologias de modais de
transporte e armazenagem. Só na década de 90, inicia-se o conhecimento cientifico da
área devido à inserção de cálculos nos seus processos, o foco passa a ser na
administração, distribuição, movimentação e armazenagem de materiais. Hoje muito mais
complexo e amplo, com foco em controle, planejamento, tecnologia da informação,
finanças e serviço ao cliente.
A partir daí surge então uma logística mais tática com objetivos previamente
definidos e gerenciados. Através desse gerenciamento que surge a concepção da
Administração da Cadeia de Suprimentos.
Conforme Nhan (2002) a logística assume uma função sistêmica de otimização do
fluxo de materiais, informações e recursos de uma organização que integra atividades
gerenciais e operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo desde o
ponto de origem até ao ponto de destino, com o princípio de adequar as necessidades de
seus fornecedores e clientes.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos (BALLOU, 2011). Para o autor tratase de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto do consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Muitas são as definições de logística atualmente, entretanto, hoje é cada vez mais
comum uma abordagem dos departamentos como áreas cada vez mais táticas, ou seja, a
visão de que a área de logística da organização é estritamente operacional não existe
mais.
Há cada vez mais uma visão de gerenciamento, englobando planejamento,
direção, controle e execução de tarefas voltadas aos resultados empresariais.
“Enquanto a logística concentra-se nas operações da própria empresa, a cadeia de
suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente de fornecedores e clientes.
E com uma visão mais ampla e panorâmica do que a vi-são logística. Além da
preocupação de todas as empresas com o que ocorre ao longo de toda a sua cadeia, é
necessário um intenso grau de colaboração entre empresas ao longo da cadeia de
suprimentos para que se atinja maior eficiência” (MACHLINE, 2011).
CADEIA DE SUPRIMENTOS OU ABASTECIMENTO
Com clientes mais exigentes e ambientes complexos, a competição entre as
organizações se tornam cada vez mais acirrada.
O número crescente de competidores disponibiliza para o mercado novos produtos
a preços cada vez menores e com um nível de serviço melhor.
Com esta situação os gestores têm focado atenção a temas ligados a cadeia de
suprimentos. Este conceito dentre da organização faz a integração de funções e
interligação entre as mesmas.
Machline, 2011 afirma que a cadeia de suprimentos acompanha desde o início até
os elos finais da corrente de fornecedores e clientes, com uma visão mais ampla e
panorâmica do que a visão logística conforme mostra a figura 1.
Para Furlanetto (2002) a cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de
relações verticais, devidamente conectados produzindo pares distintos, mas
complementares, de um produto ou serviço, que visa suprir as necessidades de um
consumidor final.
“A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para
obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que
os clientes e consumidores os desejarem” (BERTAGLIA, 2009).
Figura 1 - A era da cadeia de suprimentos 1970-2000 – visão integrada
Fonte: - Machline (2011)
Bertaglia (2009) afirma que o consumidor está cada vez mais exigente em relação
ao alto índice de qualidade do produto/serviço e o preço baixo. Salienta ainda que estes
fatores são os que mais atraem os clientes para a compra. Mas para que uma
organização alcance um bom índice de qualidade e um baixo preço do seu produto, esta
necessita obter processos industriais competentes e de custos reduzidos. E é
considerando este cenário que a cadeia de abastecimento se faz extremamente
importante para solucionar este fator de concorrência em função do preço e qualidade.
“A Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos alinha-se com as prioridades
estratégicas da empresa, tanto na sua necessidade de legitimação como na busca de
competitividade” (BRITO E BERARDI, 2010).
“A cadeia de abastecimento deve ser vista pela organização como um processo
integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou
produtos para clientes e consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam”
(BERTAGLIA, 2009, p. 12)
“O SCM envolve o conjunto de processos e organizações desde a fonte de matériaprima até o cliente final. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar a produção
com base na demanda estimada (com a maior exatidão possível), integrando as duas
pontas da cadeia (fornecedores e clientes). É um novo modelo administrativo adotado
pelas empresas para evitar o desperdício, reduzir custos e oferecer um melhor serviço ao
consumidor. Trata-se de uma abordagem que implica na conjugação de todos os esforços
inter e intra-organizacionais no sentido de atender às necessidades e/ou desejos do
cliente final” (FILHO, E. R, et al, 1999, p.12).
Silva (2006) aborda algumas definições na literatura sobre cadeias de suprimentos,
considerando as definições convergentes a uma rede de companhias.
O Quadro 1 apresenta as definições.
Quadro 1 – Definições de Cadeia de Suprimento
Fonte: SILVA, E. R. S et al (2006, apud Pires, 2004).1
ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA
Cada vez mais se investe em conhecimento e tecnologia para tornar a organização
mais estratégica e seus departamentos mais táticos. Com o departamento de logística
não é diferente. Sendo assim, é necessário que se tenha em mente o conceito de
estratégia.
“Estratégia é um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido,
uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação” (MINTZBERG, 2009).
Considerando a afirmação de MINTZBERG, estratégia é conjunto de ações que em
sintonia e planejamento se torna imprescindível às organizações, considerando que as
mesmas estão sempre em crescimento e a procura da vantagem competitiva, estas
necessitam de um plano de ação para conseguirem alcançar este objetivo. “É
imprescindível que tais estratégias estejam alinhadas entre si e também com o ambiente.
O alinhamento entre estratégia e ambiente justifica-se pelas condições favoráveis
do ambiente externo à implementação e execução da estratégia, como forma de
promover um diferencial competitivo organizacional.” (FEITOSA, 2010, p.2).
1
PIRES, Silvio R.I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, práticas e casos. Supply chain
management. São Paulo: Atlas, 2004
“A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio de modo a
maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes. O mesmo
autor afirma que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar
uma companhia ao seu meio ambiente” (LIRA, 2011)
Nas organizações chama-se planejamento estratégico quando global e de longo
prazo e tático quando departamental e de médio prazo. O planejamento tático deve
obedecer e seguir a mesma linha do planejamento estratégico, pois é quando se coloca
mais detalhadamente as ações para o alcance das metas e objetivos estipulados pelo
planejamento estratégico.
“O planejamento estratégico é um esforço para reduzir decisões que orientarão as
ações da organização. Deve ser simples e claro, e conter a missão, os princípios, as
metas e objetivos da empresa, se baseando nas premissas e variáveis internas e
externas” (BERTAGLIA, 2009).
O mesmo autor afirma que “esse planejamento é fundamental para que a empresa
possa conhecer e identificar as variáveis que a cercam”, e, que “as organizações devem
ter um processo de planejamento integrado e com visão do todo”.
FEITOSA (2010) assegura que “a partir da análise ambiental estratégica é possível
constatar o real comportamento do ambiente e, por conseguinte, a existência de
alinhamento estratégico entre a estratégia competitiva e o ambiente externo. Assim, fazse necessário compreender as peculiaridades do contexto no qual a organização está
inserida, para verificar se a estratégia competitiva utilizada está alinhada ao ambiente
externo.”
O planejamento estratégico aborda uma visão global da empresa, sua razão de
existir, sua essência e como a própria se vê ao longo do tempo e a partir daí define suas
metas de longo prazo. Portanto faz-se necessário entender o que é missão e visão
organizacional.
“A missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da empresa em
termos de produto e de mercado. Define o papel da organização dentro da sociedade em
que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir” (CHIAVENATO, 2009, p. 22).
É a explicação por escrito de qual é a intenção da organização e quais são as suas
aspirações.
“A definição da missão exige consenso entre os parceiros. Ela deve partir da
direção da organização e posterior discussão com os parceiros para obter perfeita
consonância e concordância” (CHIAVENATO, 2010, p. 98).
Quando a missão é definida, torna-se necessário a sua comunicação, para que as
pessoas possam ter o real conhecimento do propósito da organização, possibilitando com
isso, o alcance da mesma.
“Uma missão deve estar voltada ao atendimento de determinada necessidade real
dos clientes, sem perder de vista as vantagens competitivas que a empresa possui ou
pretende alcançar, com base em um potencial maior em relação aos concorrentes e,
sobretudo, voltada ao ambiente de mercado contemporâneo e suas tendências”
(BUCHSBAUM, 2012, p 207).
“A Visão representa a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do
futuro. É o esforço de ver a si própria no espaço e no tempo. A visão está geralmente
mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela
realmente é” (CHIAVENATO, 2010, p.100). Deve-se deixar claro o compromisso com o
desempenho da organização.
“A visão trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratégia
define os meios para dar este salto.” (BERTAGLIA, 2009, p. 47)
É partir da missão e visão que a organização constrói a base para o
desenvolvimento de seu planejamento estratégico. E é partir do planejamento estratégico
que se desenvolve as ações táticas, ou seja, departamentais, que caminharão no mesmo
sentido a fim de alcançar os objetivos maiores.
E são essas ações planejadas, também conhecidas como estratégia, que
garantirão o sucesso organizacional.
PARCERIA E FORNECEDORES
Considerando o conceito que, para que uma organização possa se tornar mais
competitiva se faz necessário que esta trabalhe em conjunto, não só
interdepartamentalmente, mas também em parceria com como seus fornecedores.
Atualmente as empresas estão tornando esta visão mais presente no mundo empresarial.
“As organizações modernas estão se conscientizando cada vez mais da necessidade de
manter alianças com fornecedores em vez de manter uma relação puramente de compra
e venda, com tendências de animosidade de maioria das circunstâncias. Está também
reduzindo a quantidade de fornecedores, mantendo um relacionamento de longo prazo
com latos volumes e maior flexibilidade, o que permite que as trocas de informações
sejam efetuadas no âmbito global de planejamento”. (BERTAGLIA, 2009)
O conceito de parceira surge com a nova visão de que o fornecedor contribui para
agregar valor ao negócio, e que o mercado permite que diversas organizações, uma
fornecedora da outra, possam ganhar em seus mercados ao mesmo tempo em que
trabalham juntas.
“As alianças estratégicas são parcerias entre empresas, em que seus recursos,
capacidades e competências essenciais são combinados para perseguirem interesses
mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços” (CECCONELLO E
AJZENTAL, 2008). Para o mesmo autor, as alianças ou parcerias são desenvolvidas por
uma série de razões entre as quais são: estabilidade e ganho de poder de mercado,
desenvolvimento de novos produtos e agilidade na entrada de novos produtos no
mercado.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Gulati (1998) define alianças logísticas
como “um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca, compartilhamento e codesenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços. Elas podem ocorrer como resultado
de uma ampla quantidade de motivos e objetivos, tomar uma variedade de formas e
acontecer através de limites verticais e horizontais da empresa”.
“A configuração de parceria potencialmente de maior impacto nos processos e na
competitividade das empresas, mas também de mais difícil operacionalização, é a
formação de alianças duradouras que permitam a melhoria contínua, ao longo do tempo,
nas interfaces entre os processos dos parceiros, ampliando a sinergia entre as empresas
envolvidas.” (Fabricio, M. M. et al, 1999 )
Conforme Heide e John (1990), a confiança e o comprometimento são fatores
significantes para a estabilidade em longo prazo das organizações.
Para que haja uma relação de parceria entre as empresas, estas precisam se
conhecer “intimamente”, e ter um alto grau de confiança recíproca, considerando que
ambas irão compartilhar informações e desenvolver estratégias para alcançar o objetivo
almejado, a melhoria contínua e a vantagem competitiva. “Na informação, particularmente
a transparência e a qualidade do fluxo de informações, representa um importante papel
nos muitos interesses de desenvolvimentos existentes na cadeia de suprimentos, sendo o
primeiro deles a intermediação, uma potencial barreira para a transparência, pois age
como fonte de informação assimétrica e de baixo impacto, e segundo, a intermediação
necessariamente eleva os custos e freqüentemente constitui uma atividade de não
agregação de valor. (BARBOSA, D. H. et a,. 2007, p 5.)
“Podemos perceber que as alianças logísticas, por refletirem o desejo dos
participantes, exigem um conhecimento profundo de cada um dos envolvidos na formação
das mesmas e um relacionamento mais complexo e evoluído. Portanto, as alianças
implicam em uma visão global e duradoura das organizações envolvidas no processo, e
pode-se depreender que as alianças são de longo prazo, numa abordagem mais
estratégica, implicando numa adaptação cultural entre os seus integrantes e no
estabelecimento conjunto de objetivos comuns a serem atingidos pela sua formação.”
(FILHO, E. R, et al. 1999 )
“Para ser bem sucedida, uma maior confiança e interação com os fornecedores,
envolvendo até mesmo a transferência de tecnologia e de domínio entre processos
conexos, que deve ser alicerçada por uma maior confiança mútua respaldada por
parcerias que privilegiem a qualificação e a capacitação dos fornecedores frente às
necessidades e estratégia de produção da empresa cliente.” (Fabricio, M. M. et al, 1999).
Obter uma relação de parceria entre fornecedor e comprador não é uma tarefa
fácil, mas sim de longo prazo e que necessita de uma boa gestão, planejamento e
comprometimento de ambas as partes, sendo assim, inúmeros são os benefícios
encontrados nas empresas praticantes deste novo modelo de gestão da cadeia de
suprimentos.
“Os benefícios mais comuns das alianças logísticas estão na redução de custos por
meio da especialização; melhoria do desempenho sinérgico; aumento da informação para
dar suporte ao planejamento conjunto entre os parceiros e elevar os níveis de serviço aos
clientes.” (BARBOSA, D. H. et a,. 2007, p.3)
A relação de parceria pode trazer benefícios para ambas as partes. Para a
organização compradora, o que se pode visualizar é o poder de barganha que obtém com
o seu fornecedor, conseguindo muitas vezes um melhor preço e se tornando com isso
mais competitiva no mercado.
Como se pode notar as vantagens de se desenvolver parceria com fornecedor são
inúmeras e é esse o motivo que explica o porquê de muitas organizações enxergarem
esse desenvolvimento como vantagem competitiva e investirem nisso.
A abordagem sobre alianças entre empresa principal e fornecedores pode não ser
tão comum ultimamente, principalmente considerando-a como uma vantagem competitiva,
mas hoje, com a crescente visualização do mercado de sua importância, ela pode ser
assim vista, e, futuramente, poderá ser até uma necessidade de sobrevivência para
ambas as partes.
“Empresas brasileiras que pretendam desenvolver a prática da SCM como forma
de aumentar a sua competitividade devem buscar parceiros com os quais possa ser
estabelecida uma relação de confiança.” (MIGUEL, P. L .S et. al. 2010, p.19)
CONCLUSÃO
É indiscutível que o mercado atual está cada vez mais competitivo para atender as
necessidades e desejos de clientes cada vez mais exigentes.
Nesse cenário de concorrência tão acirrada, ganhar novos mercados ou até
mesmo manter-se naquele já conquistado, não é tão simples, ao contrario, exige das
organizações aspectos ou diferenciais que as façam se sobressair em relação aos seus
concorrentes, ou seja, que as façam ser e obter vantagem competitiva. Para isso, muitas
empresas na busca por essa competitividade têm desenvolvido um conceito relativamente
novo na área de logística, foco deste trabalho, o conceito de parceria entre a organização
e seus fornecedores. Isso se dá pelos inúmeros benefícios que o desenvolvimento de
fornecedores parceiros permite à organização.
Redução de custos, maior confiabilidade de entregas corretas e no prazo certo,
respostas rápidas às emergências, melhor programação na produção devido ao fluxo
rápido e confiável de informações, são alguns dos muitos benefícios alcançados pelas
empresas através da parceria. Esses fatores tornam a empresa mais competitiva.
O que se pode concluir é que estes benefícios são presentes não somente em uma
organização, e sim nas duas empresas envolvidas no processo. Estas se desenvolvem
mutuamente, assim, podendo as duas organizações adquirir a vantagem competitiva.
Esses benefícios são diferenciais que impactam no produto/serviço final e fazem com que
a organizações se destaquem em relação a seus concorrentes, ou seja, desenvolvam ou
obtenham vantagem competitiva, num mercado de concorrência tão acirrada.
O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade do(s) autor(es)
BIBLIOGRAFIA
BALLOU, RONALD H. Logística Empresarial Transportes, Administração de
Materiais e Distribuição Física. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2011. 388 p.
BARBOSA, D. H. Alianças Estratégicas na Cadeia de Suprimentos: um estudo
de caso. São Paulo: 2007. 10 p.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 546 p.
BRITO, R. P., BERARDI, P.C., Vantagem Competitiva na Gestão Sustentável da
Cadeia de Suprimentos: um Meta estudo. São Paulo. v. 50. 2010. P. 155-169.
BUCHSBAUM, M.; BUCHSBAUM P. Negócios S/A Administração na Prática.
São Paulo: Cengage Learning, 2012. 388 p.
CECCONELLO, A. R., AJZENTAL, A. A Construção do Plano de Negócios.
Saraiva. São Paulo: 2008. 300 p.
FABRICIO, M. M. Parcerias e Estratégias de Produção na Construção de
Edifícios. São Paulo: 1999. 14 p.
FEITOSA, M.J.S. et. al. Alinhamento estratégico entre estratégia competitiva e
ambiente:um estudo de caso em uma indústria de biscoitos . VII SEGeT - Simpósio
de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2010. 15 p.
FILHO, E. R.; MARQUES, C.F.; STADLER, H. Cooperativismo – associativismo
ou Integracionismo? Disponível em: http://www.empresas.ufpr.br/cooperativismo.pdf.
Acessado em 27/03/2012.
FURLANETTO, E. L. Formação das estruturas de coordenação nas cadeias de
suprimentos: estudos de caso em cinco empresas gaúchas. 2002. 291 f. Tese
(Doutorado em Administração). Programa de Pós Graduação em Administração.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
GULATI, R. Alliances and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19,
U.S.A: 1998. 293–317 p.
Heide, Jan B.; John, George. Alliances in Industrial Purchasing: The
Determinants of Joint Action in Buyer-Supplier Relationships. Journal of Marketing
Research, Vol. 27, N. 1, pp. 24-36, Feb., 1990.
LIRA, T. Estratégias Competitivas – Michael E. Porter. Disponível em:
<http://www.webcontexto.com.br/estrategias/estrategias/>. Acessado em: 27/03/2012.
MACHLINE, C. Cinco Décadas de Logística Empresarial e Administração Da
Cadeia De Suprimentos No Brasil. São Paulo. v. 51. 2011. P. 227-231.
MEIRA, M. L. B. A & ROTONDARO, R. A Integração de Fornecedores no
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos na Industria de Alimentos. São
Paulo: 2005. 193 p.
MIGUEL, P. L .S et. Al. Antecedentes da gestão da cadeia de suprimentos: eles
realmente Existem? Estudo Empírico no Brasil. RAE-eletrônica, São Paulo, v. 9, n. 2,
p. 28. Art. 10, jul/dez. 2010.
NEUMANN, C. S. R. Desenvolvimento de Fornecedores: Um estudo de Caso
no Setor de Maquinas Agrícolas. 2002. 100 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção. Universidade
Federal do Rio Grande do Sul
NHAN, A .N.N.P. Logística reversa no Brasil: a visão dos especialistas. Rio de
Janeiro, CEFET/RJ, 2002. 8 p.
NÓBREGA, T. R. DISPONÍVEL EM: História da Logística. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/historia-da-logistica/50482/>.
ACESSADO EM: 28/03/2012.
SANTOS, J.N. Evolução Logística no Brasil. Disponível em:
<http://www.portaldalogistica.com/2010/02/evolucao-logistica-no-brasil.html>. Acessado
em: 19/02/2012.
SILVA, E. R. S. et al. Uma estrutura para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. 12 p.
SLONGO, L. A; MÜSSNICH, R. Serviços ao Cliente e Marketing de
Relacionamento no Setor Hoteleiro de Porto Alegre. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552005000100008>.
Acessado em: 11/03/2012.