UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Kátia Gislene Alves Marquete
003200300519
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A
QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM
COMPETITIVA
São Paulo
2006
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Kátia Gislene Alves Marquete
003200300519
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A
QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM
COMPETITIVA
Monografia
de
Estágio
apresentada
à
Coordenação do Curso de Administração de
Empresa da Universidade São Francisco, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresa.
Orientada pelo Professor Ms. Sérgio Uyehara.
São Paulo
2006
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Kátia Gislene Alves Marquete
003200300519
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA MELHORAR A
QUALIDADE DE SERVIÇOS E GARANTIR VANTAGEM
COMPETITIVA
Monografia de Estágio aprovada em ...../...../....., na Universidade São Francisco, pela Banca
Examinadora constituída pelos professores:
................................................................................................
Prof. Dr.
USF
................................................................................................
Prof. Dr.
USF
................................................................................................
Prof. Dr.
USF
4
Ao meu marido Alex, companheiro de
todas as horas e o meu maior
incentivador e para nosso futuro
filho(a), Pedro ou Ana Luíza, a quem
desde já amamos intensamente.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente devo agradecer ao professor Ms. Sérgio Uyehara, que além de sua
orientação competente e segura, sempre esteve ao meu lado nos momentos de dificuldades e
desânimo. Sem a sua compreensão, ajuda e incentivo seria impossível à realização deste
trabalho.
Ao professor Cláudio Carlos de Oliveira, agradeço pelas importantes contribuições e
sugestões fornecidas. Sem dúvida, elas foram extremamente úteis na realização deste
trabalho.
A todos os funcionários da biblioteca da Universidade São Francisco, por toda atenção e
suporte.
A Celina e ao Maurício da biblioteca da empresa Porto Seguro, por toda atenção e
suporte.
A PUC – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo que me forneceram os dados e
as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.
Devo especialmente agradecer à empresa Porto Seguro Consórcio, na figura de Gerente
de Desenvolvimento Wagner Suzuki e da Gerente Administrativo Luciene Alencar, e a todos
que prontamente me atenderam durantes minhas visitas, telefonemas e trocas de e-mails.
Quero registrar o alto grau de cooperação e colaboração que obtive durante toda a fase de
desenvolvimento deste trabalho. Sem este apoio seria impossível realizar esta pesquisa.
Ao meu irmão Kleber, pela enorme colaboração, sem a qual não seria possível a
realização deste trabalho.
A todos os meus colegas de graduação, pelos momentos e sonhos compartilhados, pela
ajuda e incentivo pessoal, pelas conversas e discussões realizadas, enfim, pela amizade.
6
A minha família e amigos pelo amor e apoio.
A Deus, quem me deu força e coragem para chegar ao meu objetivo.
Todos aqueles que, de uma forma ou outra, contribuíram para a realização deste
trabalho, o meu muito obrigada.
7
“A coisa mais indispensável a um
homem é reconhecer o uso que deve
fazer de seu próprio conhecimento”.
(Platão)
8
MARQUETE, Kátia Gislene Alves. A Importância do Treinamento para Melhorar a
Qualidade de Serviços e Garantir Vantagem Competitiva, 78 p. Monografia de Estágio,
Curso de Administração de Empresas, USF, São Paulo, 2006.
RESUMO
O propósito deste estudo é contribuir para o debate a respeito da importância do treinamento
na qualidade de serviços frente aos desafios do ambiente competitivo atual. O pressuposto
adotado é que o treinamento pode influenciar nas qualificações profissionais das pessoas e
conseqüentemente na criação de vantagem competitiva. Para que isto aconteça, contudo, é
necessário que as práticas de treinamento estejam adequadamente alinhadas com as
estratégias organizacionais. Assim, este estudo busca compreender como se desenvolve e é
acompanhado o processo de treinar funcionário, garantir o aprendizado contínuo de toda a
empresa, que envolve cliente e fornecedores. Utilizando o método de estudo de caso, foi
conduzida uma pesquisa exploratória em uma empresa administradora de consórcio, na qual
procurou-se analisar o sistema de treinamento, avaliar o papel desempenhado pela área de
treinamento, bem como observar os instrumentos e critério utilizados para mensurar os
resultados da área.
Palavras-chaves: Treinamento – Qualidade do Serviço - Vantagem Competitiva –
Qualificação Profissional – Ambiente Competitivo
9
MARQUETE, Kátia Gislene Alves. The Importance of the Training To improve the
Quality of Services and To guarantee Competitive Advantage, 78 p. Monografia of
Period of training, Course of Business Administration, USF, São Paulo, 2006.
ABSTRACT
The intention of this study is to contribute for the debate regarding the importance of the
training in the quality of services front to the challenges of the current competitive
environment. The adopted estimated one is that the training can influence consequently in the
qualification professional of the people and in the competitive creation of advantage. So that
this happens, however, it is necessary that the practical ones of training adequately are lined
up with the organizacionais strategies. Thus, this study it searchs to understand as if it
develops and it is folloied the process to train employee, to guarantee the learning I continue
of all the value chain, that involves customer and suppliers. Using the method of case study, a
exploratória research in a company was lead administrator of joins, in which it was looked to
analyze the training system, to evaluate the role played for the training area, as well as
observing the instruments and criterion used to mensurar the results of the area.
Word-keys: Training - Quality of the Service - Competitive Advantage - Professional
Qualification - Surrounding Competitive
10
LISTA DE FIGURAS
Figuras
Páginas
Figura 1 – Conteúdo Treinamento .................................................................................. 30
Figura 2 – Organograma da Empresa.............................................................................. 60
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 12
SEÇÃO 1 QUALIDADE ............................................................................................... 16
1.1 O que é Qualidade .................................................................................................... 16
1.2 Origem e evolução da qualidade ................................................................................ 17
1.3 Qualidade dos Serviços ............................................................................................. 19
1.4 Recursos Humanos e Qualidade................................................................................. 21
SEÇÃO 2 TREINAMENTO E A VANTAGEM COMPETITIVA ............................. 26
2.1 Treinamento .............................................................................................................. 26
2.2 Histórico do Treinamento .......................................................................................... 32
2.3 A Importância do Treinamento .................................................................................. 35
2.4 Etapas do Treinamento .............................................................................................. 39
2.5 A Vantagem Competitiva através dos Recursos Intangíveis ....................................... 51
SEÇÃO 3 ESTUDO DE CASO: PORTO SEGURO ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIO LTDA. .................................................................................. 57
3.1 Estudo de Caso .......................................................................................................... 57
3.2 Descrição da Empresa em Estudo .............................................................................. 59
3.3 A Qualidade da Porto Consórcio................................................................................ 66
3.4 O Treinamento da Porto Consórcio ............................................................................ 68
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 72
APÊNDICE ................................................................................................................... 75
12
INTRODUÇÃO
Num cenário altamente competitivo como o atual, a preocupação com o treinamento e o
desenvolvimento profissional, faz com que as organizações invistam na formação de seus
funcionários, como uma saída para enfrentar as constantes mudanças proporcionadas pelo
ambiente.
Esta pesquisa tem como objetivo principal verificar no que o treinamento implica para
melhorar a qualidade de serviço e obter vantagem competitiva. E como problema de pesquisa
verificar quais são os fatores relevantes para se alcançar uma vantagem competitiva no setor
de consórcio. Nossa hipótese é que um bom treinamento resulta em qualidade e vantagem
competitiva.
Esta monografia será desenvolvida na área de Administração de Recursos Humanos,
sobre o assunto Treinamento, estudando especificamente o tema a importância do treinamento
para melhorar a qualidade de serviços e garantir vantagem competitiva.
Os métodos de pesquisa utilizados foram a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso.
Segundo Gil (1991, p. 48) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Complementa dizendo
que a pesquisa bibliográfica classifica-se em materiais de leituras corrente como: livros,
jornais, revistas, impressos diversos, dicionários, enciclopédias, anuários e almanaques. Gil
cita que a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato da mesma permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente. Sem uma fonte bibliográfica ficaria muito difícil o desenvolvimento de
um trabalho acadêmico, pois é complicado um indivíduo conseguir informações através de
pesquisas próprias. Gil, completa dizendo que as pesquisas bibliográficas têm uma
contrapartida que pode comprometer a qualidade da pesquisa. Em muitos casos as fontes
13
adquiridas pelo pesquisador trazem informações equivocadas, no entanto, deve-se certificar se
as informações adquiridas são coerentes e de fontes seguras.
Nossa pesquisa bibliográfica delineou-se da seguinte forma:
a) Definição do tema, objetivos e problema de pesquisa se deu por volta de fevereiro
de 2006.
b) Seleção da bibliografia referente ao tema escolhido foi feito em março de 2006.
c) A leitura e resenha das obras lidas aconteceram durante o mês de maio 2006.
d) O projeto de pesquisa foi entregue em junho 2006.
e) A partir do projeto de pesquisa iniciou-se a redação desta monografia em agosto de
2006.
Além da pesquisa bibliográfica, empregou-se também o método de estudo de caso, por
possibilitar a análise intensiva das variáveis em questão.
Outra forma metodológica utilizada nesta monografia foi o estudo de caso, onde as
conclusões basearam-se em observações que serão relatadas em maior profundidade em seção
específica logo à frente. Para Gil (1991) o estudo de caso caracteriza-se por grande
flexibilidade e que é impossível estabelecer um roteiro. Mas ressalta que na maioria dos
estudos é possível distinguir quatro fases: delimitações da unidade-caso, coleta de dados,
análise e interpretação dos dados e redação do relatório.
Atualmente, o estudo de caso é adotado na investigação de fenômenos das mais diversas
áreas do conhecimento. É evidenciado pelo autor que o estudo de caso pode ser visto como
técnica psicológica como método didático ou como método de pesquisa. O estudo de caso
será descrito com mais detalhes na seção 3 desta monografia.
O desenvolvimento desta monografia está organizado em 3 seções:
Seção 1 Qualidade. A primeira seção tem como objetivo conceituar a importância da
qualidade nos dias atuais como um provável fator de vantagem competitiva.
14
Seção 2 Treinamento e a Vantagem Competitiva. Essa seção originou-se devido às
constantes mudanças do mercado e com isso tem feito com que as empresas busquem se
reestruturar no sentido de competir nos mercados em que atuam. Nesta seção estão também os
conceitos mais importantes que fundamentam esta pesquisa.
Neste contexto, podemos dizer que as reestruturações pelas quais muitas empresas têm
passado, e provavelmente continuarão a passar, envolve a capacidade de empresa a gerir seus
fatores críticos de sucesso, sendo que aquelas empresas que tiverem maior competência em
gerir adequadamente tais fatores, terão maior probabilidade de obter sucesso em suas
restruturações, bem como as vantagens competitivas que as mesmas poderão obter no
mercado em que atuam.
Seção 3 Estudo de Caso. A terceira e última seção, faz um estudo da empresa Porto
Seguro Administradora de Consórcio Ltda. Uma empresa que administra grupos de Consórcio
com a finalidade de propiciar aos seus clientes, pessoas físicas e jurídicas, a aquisição de
bens. Seu principal produto é o Consórcio imobiliário, mas também oferece, o consórcio de
bens automotores, produto este com o qual, a Administradora iniciou suas atividades há 30
anos.
O maior desafio da empresa em 2006 é conquistar uma maior participação do mercado
imobiliário que apresenta um crescimento exponencial e forte concorrência que vem
aumenta a cada dia.
Diante do exposto, veremos no decorrer deste trabalho qual a real importância de se ter
um bom treinamento para a correção de possíveis falhas no processo operacional, e visando
à satisfação do cliente para conquistar maior credibilidade no mercado onde atua, bem como
as vantagens competitivas que as empresas podem obter.
15
SEÇÃO 1 QUALIDADE
1.1 O que é Qualidade
Um fator que tem sido constantemente relacionado como sendo um potencial de
vantagem competitiva para empresa é o que diz respeito ao conceito da qualidade. Nessa
seção, procuramos abordar aspectos relevantes à qualidade nas organizações.
De acordo com Kotler “qualidade é a totalidade de aspectos e características de um
produto ou serviços que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e implícitas”.
(KOTLER, 1998, p. 65).
Equipe Grifo (1994) explica que qualidade é aquilo que cada um pensa que é e percebe
que é, portanto, qualidade depende da percepção da cada um, sendo função da cultura do
grupo que se considera.
Em uma visão semelhante, Oasklad (1994) afirma que a qualidade depende
fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para uns pode não atender
às necessidades de outros. Assim, o primeiro conceito a ser entendido é que a noção de
qualidade depende da percepção de cada indivíduo.
Caravantes concebe qualidade como a “capacidade de satisfazer as necessidades; tanto
na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as
perdas; e melhor do que nossos concorrentes”. (CARAVANTES, 1997, p.60).
Segundo Juran (1989) afirma que a qualidade é fitness for use (adequação ao uso)
querendo dizer que o usuário de um produto ou serviço pode contar com o mesmo para
desempenhar o que a este foi determinado.
Na visão de Moller (1996) a qualidade é dividida em Qualidade Técnica (“lucro”) e a
Qualidade Humana (“além dos lucros”). “A qualidade técnica visa satisfazer às exigências e
16
expectativas concretas como, por exemplo, tempo, qualidade, finanças, taxas de defeitos,
função, durabilidade, segurança, garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer
expectativas e desejos emocionais como lealdade, comprometimento, consistência,
comportamento, credibilidade, atitudes, atenção”. É importante ressaltar que os conceitos de
“Qualidade Técnica” e de “Qualidade Humana” são complementares. (MOLLER, 1996,
p.14).
1.2 Origem e evolução da qualidade
Para traçar a evolução histórica da Qualidade, devemos saber a sua conceituação. O
termo qualidade tem sido cada vez mais pronunciado em todos os meios de comunicação, nas
empresas e até em conversas entre população em geral. Este termo inicialmente era
empregado apenas no sentido de identificar se um produto tinha ou não defeito. Com o tempo
ele evoluiu e hoje, qualidade é entendida “como um conjunto de conhecimentos aplicados na
fábrica de produtos ou na prestação de serviços, desde a compra da matéria-prima, o processo
de fabricação ou execução, entrega, assistência técnica, treinamento dos trabalhadores,
manutenção das máquinas, até a satisfação do cliente, etc.” (SENAI, 1996 p. 6).
Segundo Yoshimoto, a qualidade, como atualmente é conceituada, tornou-se extremante
importante, pois ela ajudou muitos países e suas empresas a se desenvolverem e a produzirem
produtos e de alta qualidade com baixo custo, exportados para o mundo inteiro. Foi assim
com os Estados Unidos, a partir da década de 40 e com os japoneses a partir de 1950.
Embora os conceitos da qualidade tenham se originado nos Estados Unidos, foi no
Japão que ocorreu a revolução da qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o país estava
completamente em ruínas e os Estados Unidos deram seu apoio enviando pessoal técnico para
dar suporte às empresas e à economia japonesa.
17
Por necessidade de sobrevivência e principalmente pela vontade de recuperarem-se, os
japoneses começaram a trabalhar com afinco; ou seja, pensando na melhor forma de trabalhar.
Toshiro Doko referenciado por Yoshimoto, dizia que para recuperação do país eram
indispensáveis a inteligência e a criatividade do povo.
A produtividade das empresas japonesas começou a crescer significantemente,
pensavam que isso se devia ao investimento dos norte-americanos. Pensou-se até que esse
progresso perderia força assim que diminuísse a intervenção dos americanos.
A recuperação bem sucedida do Japão pós-guerra, deu-se por algumas características
que são: a capacidade de trabalhar em equipe, usando a inteligência em toda e qualquer
atividade; a procura permanente de novos conhecimentos, recorrendo a quem quer seja, em
qualquer lugar, para melhorar a produtividade a qualidade dos serviços e produtos; e a
disposição para o trabalho árduo.
Os investimentos na reconstrução industrial e transferência de tecnologia por parte dos
norte-americanos foram fundamentais no aumento da qualidade e produtividade, mas, mesmo
agora que os japoneses, em muitos casos, ultrapassaram as empresas ocidentais, a
produtividade do país continua crescendo muito mais depressa que a de qualquer outra.
A vantagem competitiva do início de 50 até o final dos anos 70 estava centrada na
eficiência interna do seu processo produtivo, ou seja, no volume de produção, qualidade,
marketing e cliente, ocorre que isso raramente era preocupação das organizações.
No início dos anos 80 surgiu o interesse pela qualidade de serviço e pelo
comportamento humano. Nessa época, a qualidade deixou apenas de ser associada à produção
para ser uma idéia mais abrangente que engloba outros fatores como: aperfeiçoamento
constante; erro zero, gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH;
empowerment (delegação de poder); e preocupação com liderança, motivação e
comprometimento aliadas a uma visão estratégica sustentada em processos de planejamento a
18
satisfação dos clientes internos e externos.
Atualmente a qualidade tem sido motivo de atenção na procura de maior
competitividade e prepara as organizações no sentido de torná-las mais ágeis e capacitadas
tecnicamente, prontas para responder aos desafios da era da modernidade e a competitividade
numa economia globalizada.
1.3 Qualidade dos Serviços
No início dos anos 80, o conceito serviços tornou-se um enfoque mais sério, e as
pessoas passaram a entender e considerar serviço como produto. Desde então, as empresas
desenvolveram métodos para simplificar e aperfeiçoar os processos de produção e de
prestação de serviços para garantir os padrões de qualidade.
Portanto, aqueles envolvidos no processo de produção de bens e de prestação de
serviços devem ter a qualidade como uma de suas preocupações básicas.
A qualidade dos produtos e serviços está ligada diretamente aos níveis de exigência do
mercado. Portanto, a questão está em satisfazer às expectativas dos clientes, já que os clientes
não mais aceitarão ou tolerarão desempenho de qualidade média.
O padrão de qualidade é determinado pelo nível de aceitação e aprovação dos produtos
ou serviços por parte dos consumidores. Com isso, é necessário que as empresas realizem
pesquisas periódicas para avaliar o grau de satisfação dos seus clientes e atestar a qualidade.
Kolter (1998) diz que se entrega qualidade quando o produto ou serviços atende ou
excede as expectativas do consumidor e as empresas que satisfazem a maioria das
necessidades de seus clientes na maior parte do tempo é chamada de empresa de qualidade.
É fundamental o acompanhamento e controle da qualidade dos produtos e serviços,
juntamente com os esforços contínuos para evitar e corrigir falhas ou erros nos processos.
19
Essa prática pode-se dizer que é a busca verdadeira da qualidade. O aumento da qualidade de
produtos e serviços tornou cada vez mais competitivo, com isso os produtos passaram a ser
diferenciados pelo padrão de qualidade na prestação dos serviços a eles associados.
Toda organização de serviços deve assegurar-se de que a qualidade dos seus serviços
satisfará constantemente às exigências daqueles segmentos de mercado para os quais ela
decidiu dirigir seus esforços.
Um número cada vez maior de empresas reconhece que investir em qualidade é garantir
lucros, pois a má qualidade prejudica a imagem da organização e seu custo é incalculável.
Em uma empresa, a qualidade do serviço é definida “como um grau até o qual um
serviço satisfaz os requisitos descritos em suas especificações”. (MOLLER, 1996, p. 155).
Complementa que a qualidade depende de vários fatores. Para o autor um produto ou serviço
com a qualidade, em uma mesma localidade, ou ainda em uma mesma cultura, pode ser
percebida de várias formas por pessoas com experiência, educação, idade e formação
diferentes. As pessoas têm diferentes padrões de qualidade de acordo com as suas
necessidades.
Um exemplo seria uma pessoa buscando fazer um pagamento de lance em uma
administradora de consórcio. A empresa pode recepcioná-la muito bem, deixá-la aguardando
sentada em uma cadeira confortável, servir cafezinho e receber o pagamento. Provavelmente a
pessoa sairá muito satisfeita com o serviço prestado. Utilizando-se da mesma situação, uma
pessoa sem muito tempo a perder, tem o mesmo atendimento e pode sair insatisfeita, pois o
serviço demoraria um pouco mais a ser prestado.
Quando uma empresa de serviço fornece uma certa qualidade, ela deve assegurar a
demanda, de forma que ela seja cuidadosamente atendida. Moller (1996) observa que a
qualidade da empresa é desenvolvida dirigindo-se os esforços para duas áreas principais
Em primeiro lugar, a empresa pode procurar melhorar a qualidade do seu pessoal, seus
20
departamentos, seus produtos e serviços, uma vez que tanto a imagem como a posição são, em
grande parte, determinadas pela percepção dos clientes a respeito da qualidade nessas quatro
áreas.
Em segundo lugar, a empresa pode trabalhar para introduzir uma cultura de qualidade, a
qual influenciará toda a organização.
Diante do que foi dito, podemos dizer que a qualidade das pessoas que fazem produtos e
prestam serviços é um fator de extrema relevância dentro das empresas.
1.4 Recursos Humanos e Qualidade
O interesse pela qualidade vem aumentando a cada dia e uma empresa eficaz não pode
ignorá-lo. Segundo Moller (1996), a preocupação em produzir produtos de qualidade surgiu a
partir dos anos 50 e o interesse pela qualidade dos serviços começou, somente nos anos 80.
Isso fez com que as empresas passassem a dar maior importância para os recursos humanos e
para o esforço individual de cada pessoa, pois a qualidade pessoal inicia uma reação em
cadeia de melhoramento.
Para o autor, “não é apenas a qualidade de produtos e serviços que é importante; a
qualidade das pessoas que fazem produtos e prestam serviços é igualmente crucial.” Então,
podemos concluir que a qualidade pessoal eleva o nível dos departamentos, os quais vão criar
produtos e serviços superiores, o que conseqüentemente, resultará em uma empresa de
qualidade. Portanto, se os funcionários são os recursos mais importantes da empresa, deverá
ela deve investir no treinamento e desenvolvimento pessoal.
Kotler (1996) avalia que a qualidade percebida pelo cliente depende muito do serviço de
sua interação com o prestador do serviço: o consumidor julga qualidade dos serviços não
apenas pela qualidade técnica (o conserto de um automóvel), mas também pela qualidade
21
funcional (a preocupação mostrada pelo mecânico e a confiança que inspira). Desta forma, as
pessoas que prestam serviços não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas
proporcionando bons serviços técnicos. Por outro lado, algumas empresas têm dedicado
esforços apenas em promover atitudes simpáticas, o que pode agradar o cliente em uma
primeira instância, mas não garante a qualidade dos serviços prestados.
Complementa Moller (1996) que analisa estas dimensões sob outra ótica, dividindo em
duas espécies de qualidade de serviço, ambas necessárias à satisfação do cliente: a qualidade
técnica, ou “objetiva”; e a qualidade humana, ou “subjetiva”. A qualidade objetiva representa
as dimensões tangíveis dos serviços e a qualidade subjetiva representa as dimensões
intangíveis, exprimindo o conteúdo emocional do serviço.
Como pode se observar a qualidade envolve diretamente os recursos humanos, com isso
as empresas deverão investir constantemente em seus colaboradores. É importante salientar
que ação participativa que devem ter os gerentes, está sobretudo o desenvolvimento de
recursos humanos, sempre atuando com os colaboradores, a fim de verificar as reais
necessidades da várias equipes que integram as diferentes áreas de atividades da empresa.
A cada dia que passa aumenta o número de pessoas envolvidas com a questão da
qualidade, com isso ninguém poderá ficar alheio ao processo de qualidade, caso contrário as
empresas não sobreviverão à falta da mesma.
O entendimento da qualidade total de uma organização está basicamente relacionado à
qualidade em todos os seus recursos, particularmente nos recursos humanos.
Segundo Gil, a qualidade é algo que se implementa de baixo para cima, porém, nela se
decidem os níveis estratégicos da empresa. Por esse motivo é necessário o apoio da alta
administração.
O autor argumenta que ao gerente de recursos humanos cabe convencer a alta
administração de que a qualidade pessoal é a base para qualquer outra qualidade e que o
22
esforço das pessoas são cruciais tanto para qualidade do produto quanto para a qualidade de
serviços.
Complementa o autor que a qualidade pessoal dá inicio a uma reação em cadeia de
sucessivos aprimoramentos de qualidade. Diz ainda, que a criação de produtos e serviços de
qualidade superior dependem da criação de uma “cultura de qualidade” que se origina da
qualidade pessoal.
São eles os impulsionadores dos demais, se não houver qualidade nos recursos
humanos, os demais atos não vão gerar o efeito esperado para se chegar à qualidade total da
empresa.
Deriva esta postura do entendimento que administração voltada à qualidade é tão ou
mais importante do que aquela direcionada para resultados econômicos, financeiros ou
sociais, já que sem a qualidade, não há como atingi-los.
As pessoas são recursos mais importantes, afinal um estado de espírito e um processo
constante em busca da qualidade, deve-se fundamentar nas pessoas.
Segundo Moller (1996) o roteiro de ações em busca da qualidade total através dos
recursos humanos deve seguir uma linha de divisão na empresa, a fim de que sejam definidas
as ações a serem tomadas. Podemos considerar a empresa em três níveis distintos:
•
Institucional – composto por presidente e diretores, terão como ações estabelecer
políticas e diretrizes, vão determinar sua filosofia, para tal, importante que
tenham uma visão geral do mercado.
•
Organizacional - Composto por aqueles que têm a responsabilidade em elaborar
os programas de trabalho, sistemas e estruturas em geral devem possuir uma
dupla sensibilidade, tanto para o mercado externo e suas necessidades, assim
como o ambiente interno, conseguindo compatibilidade uns com os outros.
•
Operacional – Composto por aquelas pessoas que vão desenvolver as ações de
23
implementação para que seja priorizado por todos no ambiente interno, criando
condições para a execução dos serviços.
Argumenta Juran que para o melhoramento da qualidade é necessário fornecer
treinamento às equipes para manter ganhos
Oasklad (1994) salienta que o treinamento é o fator isolado mais importante para efetiva
melhoria da qualidade. O treinamento em qualidade deve ser contínuo para atender não
apenas às mudanças em tecnologia, como também às mudanças no ambiente em que a
organização atua, sua estrutura e, talvez, o mais importante de tudo, todo o pessoal que
trabalha na empresa.
Caravantes (1997) diz que o treinamento “é adotar os integrantes da organização de
certos conhecimento e habilidades que melhor os capacitem a alcançar os objetivos
organizacionais”.
O treinamento em qualidade pode ser considerado como uma forma de melhoria, como
por exemplo: assegurá-lo como parte da política da qualidade; atribuir responsabilidade;
definir objetivos; selecionar organizações de treinamento; especificar necessidades; preparar
programas e materiais; implementar e controlar; avaliar os resultados e a eficácia.
Conforme Gil (2001) a atenção dada à qualidade de pessoas tem sido bem menor que à
qualidade do produto. Por esse motivo, o gerente de recursos humanos precisa desenvolver
esforços para adotar-se de conhecimento suficiente para essa atividade persuasiva. O autor
recomenda a ele participação em seminários e cursos de atualização, bem como leitura de
literatura que enfoque os aspectos humanos da qualidade.
Podemos dizer que o treinamento em qualidade deve ser centralizado em torno dos
princípios básicos de compreensão dos processos. E para funcionalidade do treinamento é
fundamental que seja reconhecido pela organização.
A parte essencial da prestação de serviços são as pessoas, sem o pessoal bem treinado,
24
bem administrado e motivado não haverá prestação de serviço com qualidade.
Diante do exposto, pode-se observar que o treinamento de uma equipe de trabalho é
muito importante, pois de certa forma todas as características dos serviços podem ser
abordadas no treinamento. Na próxima seção, serão abordados aspectos relevantes dentro
desta área de treinamento, considerando o escopo próprio em visualizar de maneira sistêmica
o treinamento nas organizações.
SEÇÃO 2 TREINAMENTO E A VANTAGEM COMPETITIVA
2.1 Treinamento
Uma breve análise do contexto de reestruturação das empresas nos mercados atuais
ressalta a importância do desenvolvimento da organização com vista às estruturas, suas
estratégias competitivas revendo conceito já estabelecido bem como buscando novos
paradigmas competitivos. Tais reestruturações organizacionais têm sido dentro de um
contexto econômico e tecnológico de transformação onde não só o domínio de recursos
tangíveis possibilita vantagem competitiva a uma organização como também os conhecimento
e capacidade de uma organização com relação aos recursos intangíveis favorecem a
competitividade no mercado de atuação.
Nessa seção, será abordada a necessidade do conceito de treinamento que tem sido uma
tendência fundamental para empresas obterem vantagem competitiva com aspectos
diferenciadores sobre seus concorrentes.
Segundo Chiavenato o treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira
sistemática e organizada, pela qual as pessoas aprendem conhecimento, atitudes e
habilidades em função de objetivo definido. No sentido usado em administração,
25
treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e
desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 2003, p.31).
Macian (1987) define o treinamento como capacitação do empregado em nível de
informação e habilidade para o desempenho de tarefas específicas da categoria profissional.
Portanto, uma forma de oferecer informações técnicas para o desenvolvimento de habilidades
operacionais.
Para Gil (2001, p.22) o treinamento é o “conjunto de experiência de aprendizagem
centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo
educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam
deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as
atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa”.
Segundo Vieira e Garcia (2004) o conhecimento e a aprendizagem dizem respeito às
crenças e compromissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. O
conhecimento é ação específica.
Os autores entendem que a natureza do conhecimento não é a verdade, mas a crença
justificada, ou seja, o conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal
com relação à verdade, ao invés de algo absoluto, estático e não-humano.
Afirma Chiavenato (2003, p.19) “para aumentar a eficácia humana nas organizações,
torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagem educacional.”
O treinamento pressupõe uma relação de instrução de aprendizagem. Instrução é o
ensino organizado de certa tarefa ou atividade e aprendizagem é a incorporação do que foi
26
instruído ao comportamento do individuo. Sendo assim, aprender é modificar o
comportamento em direção ao que foi instruído.
A formação do indivíduo sofre influência de seu meio de vida como: educação, familiar,
escolar, cívica, moral, religiosa, profissional etc. Dessa forma, fica bem clara a
impossibilidade de analisarmos o desempenho no trabalho como fato isolado na vida do
homem, com isso o treinamento deve ser encarado como troca de experiência e como
processo em direção ao crescimento pessoal, e conseqüentemente o desenvolvimento da
organização.
Neste contexto, Macian (1987) explica que, característica essencial do treinamento é
educar para o trabalho e treinar é estimular mudanças de comportamento, direcionando-as
para o melhor desempenho profissional.
Gil (2001) cita que o treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo para
alcançar os objetivos da organização e o que se precisa são de processos capazes de
desenvolver competência nas pessoas, para se tornarem mais produtivas e inovadoras.
Ainda diz o autor que para desenvolver pessoas é necessário dar-lhes formação básica
para que modifiquem antigos hábitos, desenvolver novas atitudes e capacitem-se para
aprimorar seus conhecimentos para desempenhar melhor o que fazem.
Macian (1987) complementa que o treinamento é uma forma de educação para o
trabalho que deve levar em conta não só a organização, mas também o indivíduo.
Para entender e compreender o comportamento dos empregados é importante ter uma
visão da organização como um “sistema social”, pois os fatores que influenciam o
desempenho e a eficácia da organização não são apenas as habilidades individuais, mas
também o funcionamento global da organização como um sistema de partes interdependentes.
27
Segundo Toledo “a qualificação de pessoal entendemos não apenas a capacitação do
homem na execução de seu trabalho, mas também a sua integração no espírito da empresa e,
especialmente, a sua motivação de trabalho”. (TOLEDO, 1981, p.121).
Segundo Chiavenato (2003) as principais características que influenciam as
organizações na focalização de treinamento na área de habilidades: qualidade da comunicação
em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais,
cooperação entre unidades lateralmente dispostas, nível de confiança, distribuição e uso do
poder, eficácia na resolução de conflitos infra-organizacionais, e adaptação à mudança.
Chiavenato (2003) explica que na execução do treinamento, os aprendizes são pessoas
situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Já os instrutores são pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinadas
atividades ou trabalho, que transmitam seus conhecimentos, de maneira organizada aos
aprendizes.
Normann diz que um programa de treinamento bem planejado para “pessoal de contato”
pode ter um efeito positivo sobre o desempenho global de uma empresa, pois foi constatado
que temos que alertar os clientes que não aprovam a adoção de certas medidas. O treinamento
bem planejado e adaptado às situações e negócios individuais, ou seja, parte integrante de um
sistema de mudanças, em vez de ser algo de arma universal.
Salienta Normann (1993) que os programas de treinamento devem ser considerados
como estratégicos em vez de ser principalmente um conhecimento operacional.
O autor diz ainda, que a função do treinamento é infundir nos funcionários valores e
focalizar sua atenção em coisas cruciais para o sucesso do negócio.
28
Segundo Toledo (1981) um bom treinamento, em uma empresa, têm objetivo de mudar
comportamento, ou seja, criar atitudes e comportamento positivo em relação aos objetivos
organizacionais da empresa e dos indivíduos.
Para Chiavenato o treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento:
transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e
desenvolvimento de conceitos.
Transmissão de
informações
Aumentar o conhecimento das pessoas:
- Informações sobre a organização e seus
clientes, seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos.
Desenvolvimento
de habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas:
- Habilitar as pessoas para a execução e a
operação de tarefas, manejo de equipamentos,
máquinas e ferramentas.
Desenvolvimento
de atitudes
Desenvolver ou modificar comportamentos:
- Mudar de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, conscientização das relações e
melhoria da sensibilidade com as pessoas, com
os clientes internos e externos.
Conteúdo do
treinamento
Desenvolvimento
de conceitos
Elevar o nível de abstração:
- Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e
estratégicos.
Fonte: Chiavenato, 2003. p. 33.
Figura 1 – Conteúdo Treinamento
Segundo Chiavenato (2003) os principais objetivos do treinamento são:
•
“preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de
habilidades;
•
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a
pessoa pode ser considerada;
29
•
Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um
clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los
mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência”. (CHIAVENATO, 2003,
p.34).
As organizações investem em desenvolvimento de pessoas por terem uma enorme
capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos
conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, isso significa que possuem um grande
potencial de desenvolvimento.
Gil (2001) ressalta que pessoas são o principal patrimônio das organizações, e afirma
ainda que o capital humano é um diferencial competitivo das organizações. Dessa forma, as
empresas precisam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir
riscos para enfrentar desafios e inovação da concorrência.
A empresa passa a ser vista como ambiente principal de aprendizagem, com isso a
execução dos programas de treinamento, torna-se também uma atividade gerencial. Dessa
forma, o gerente passa a ter como uma de suas principais atribuições, incentivar o
conhecimento de seus subordinados, além de ser visto como um educador.
Os gerentes têm como atribuição assessorar o sistema gerencial em relação às estratégias
mais adequadas para o diagnóstico, o planejamento, a execução e avaliação do treinamento e
desenvolvimento, ou seja, facilitador do processo e desenvolvimento de pessoas, e não um
mero programador e executor de cursos.
Complementa Toledo que a gerência treinada é fundamental para que um programa de
treinamento obtenha êxito. Diz ainda, que um gerente ou diretor executivo que tenha
capacidade de usar uma técnica, ainda que simples, de planejamento, organização, direção,
coordenação e controle de trabalho estará mais bem capacitado para executar sua função de
chefia.
30
Assim, apesar do tempo destinado ao treinamento dos empregados vir a aumentar
significativamente nas empresas, nota-se que elas terão, além de treinar funcionários, garantir
o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor, que envolve clientes e fornecedores.
Algumas empresas conforme Gil vêm criando suas próprias universidades corporativas, como
por exemplo, General Motors, Xérox, Motorola, Brahma, Arccor e Algar.
O treinamento é um recurso utilizado para melhorar os processos produtivos, maximizar
resultados e conseqüentemente, atingir os objetivos da organização.
Neste contexto, podemos dizer que o treinamento não é despesa, mas investimento
precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização.
2.2 Histórico do Treinamento
Na gestão empresarial, o treinamento é fundamental desde a observação dos primórdios
do “sistema de fábrica” que tem a competência profissional como elemento-chave da eficácia
empresarial.
Conforme Boog (1994) no século XVIII já era considerado como obstáculo para eficácia
os funcionários que não estavam aptos para operar no “sistema de fábrica”, nessa época já foi
identificado a importância de investir na capacitação profissional.
A partir de 1880, havia um crescimento significativo do trabalho especializado, com isso
o treinamento começou a ser sistematizado. O treinamento sistematizado contribuiu para que
os trabalhadores fossem atualizados em suas habilidades, na diminuição de erros e da
ampliação de sua capacidade para realizar suas tarefas.
Com a sistematização do treinamento, a formação profissional passou a ser uma
necessidade não só da fábrica, mas da sociedade. As empresas e as escolas começaram a se
integrar no esforço pela formação profissional.
31
No início do século XX, há uma preocupação com o treinamento de pessoal, isso
ocorreu devido à influência da Escola Clássica de Administração. O objetivo do treinamento
era preparar as pessoas para atingirem o mais alto grau de produtividade. Para Taylor, o
homem era visto como um ser que trabalhava em troca de dinheiro, isto é, nenhuma
identificação com a organização, o treinamento nessa época era considerado apenas como um
aspecto mecânico do trabalho.
Com a Escola das Relações Humanas, o treinamento passou a abranger os aspectos
psicossociais dos indivíduos, ou seja, além de visar capacitação dos trabalhadores para o
desempenho de tarefas, passou a incluir o relacionamento interpessoal e sua integração à
organização.
Em 1930, o treinamento passou a ser parte integral da estratégia empresarial. Em
conseqüência requeria informações mais seguras sobre habilitação e aprendizagem
profissional, que demandavam dedicação por parte das ciências comportamentais.
Segundo Gil (2001) a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um
sistema básico, além disso, passou a envolver todas as atividades voltadas para suprir as
carências de indivíduos ou grupos no que se refere conhecimento, habilidade e atitudes, que
auxiliariam o desempenho das tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.
A formação profissional deu um salto qualitativo nos anos 70, por força da
competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a
depender da contínua atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial.
Alguns países, nos anos 80, tiveram um notável desempenho econômico, nessa época, o
trabalho se colocava a seguinte questão: saber se tais empresas representavam uma ruptura
com o fordismo ou sugeriam a existência de novos rumos.
O fordismo tornou-se obsoleto, devido aos novos padrões de exigência e também devido
às mudanças de demanda e no consumo.
32
Nos anos 90, as altas tecnologias de produção e informação e a necessidade das
empresas de “competir por mercados internacionais, o tema educação e formação profissional
ganhou destaque entre os empresários, que reconheceram a necessidade dos empregados em
saber ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos
e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos, entender e usufruir as tecnologias”. (VIEIRA e
GARCIA, 2004, p. 5).
Complementam esses autores que os setores de treinamentos das áreas de recursos
humanos, tentaram encontrar formas de preparar os funcionários para um ambiente de
trabalho em contínua mudança, que exige aprendizagem constante, geração de novos
conhecimentos e estabelecimento de comunicações globais.
2.3 A importância do Treinamento
Conforme Vieira e Garcia o trabalho passa por grandes transformações, em termos
qualitativos e quantitativos, assim, acabam provocando reestruturações nos campos político e
social. Parte dessa mudança é devido à globalização da economia e aumento da
interdependência entre mercados, mas também pelas novas tecnologias de informações, com
isso alteram-se rapidamente o padrão da troca de informações e o acesso a novos territórios.
Kearney referenciado por Stephen demonstrou que o dinheiro gasto em treinamento
pode proporcionar grande retorno para a administração. Isso é mais verdadeiro hoje em dia,
pois a competitividade intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da
produtividade faz com que aumentem as demandas de qualificação dos funcionários.
A competitividade faz com que os consumidores exijam mais qualidade, com isso as
empresas precisam aplicar novas técnicas de produção e metodologia de produtividade. Além
33
de provocar verdadeira revolução nas empresas passou a exigir dos trabalhadores adaptação
imediata, maior responsabilidade, maior autonomia, novos conhecimentos e o treinando e
orientado aprendesse a fazer de maneira nova o que fazia anos atrás.
Com as mudanças de trabalho faz-se necessário novas políticas de pessoal, exigindo da
área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na
gestão das organizações.
Para Stephen o treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro de uma
organização.
Explica Boog que o treinamento se tornou um investimento de alto risco devido à
obtenção de resultados de médio e longo prazo. Como pode-se observar a capacitação
profissional foi-se diferenciando de um elemento técnico para um elemento estratégico na
articulação dos negócios.
A implementação de um treinamento é bastante dispendiosa, pois desperta apreensões
decisórias, já que prepara o funcionário para mais um mercado externo do que para a própria
empresa.
Neste contexto, Boog (1994) explica que, para as empresas realizarem corretamente
suas tarefas, repetir sistematicamente as operações dentro dos procedimentos estabelecido e
obter produto com qualidade, faz-se necessário que o quadro de pessoal esteja bem treinado e
motivado.
O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições
científicas do processo de treinamento. Tanto é que os programas de treinamento
cada vez mais passam a considerar, entre outros objetivos, as necessidades e
aspirações dos indivíduos, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc.
(GIL, 2001, p.119).
34
Por profundas mudanças o novo ambiente empresarial teve a necessidade de respostas
cada vez mais ágeis, trouxe mudanças no perfil de gestores e de colaboradores. Dessa forma,
deram início a um processo de reestruturação da área, enxugaram seus quadros e introduziram
a atividade de consultoria interna. As empresas passaram a atuar mais próximo dos setores
operacionais, que se tornaram clientes internos.
Conforme Vieira e Garcia nos anos 80 e 90, com a introdução de novas tecnologias de
informação as empresas começaram a competir em mercados internacionais, o tema educação
e formação profissional ganhou destaque. Nesse contexto, as áreas de recursos humanos
foram convidadas a agirem estrategicamente e encontrarem formas de preparar as empresas
para a nova economia, pois, um ambiente de trabalho em contínua mudança exige
aprendizagem constante, geração de novos conhecimentos, além de uma cultura empresarial
de competência e resultado.
Nesse novo estilo, as empresas passaram a depender da criação de uma cultura
empresarial de competência e resultado, houve também principalmente a mudança, na
maneira de se pensar da organização e do indivíduo.
Nesse contexto entrou em discurso a valorização da pessoa e sua importância, para as
empresas, das capacidades de iniciativa, de decisão e de intervenção.
Dessa forma, os autores explicam que a “educação corporativa cumpre dois
objetivos, em primeiro lugar desenvolver conhecimentos especialmente vinculados
aos negócios da empresa, em função da rápida obsolescência dos mesmos, em
segundo lugar, desenvolver uma cultura de aprendizagem, ou seja, a consciência de
que as pessoas devem investir continuamente em suas capacitações”. (VIEIRA e
GARCIA, 2004, p. 6).
Dessa perspectiva, destacam a importância de gerar crenças, compromissos, situações e
interações apropriadas, para que as informações sejam convertidas em conhecimento e
35
possam
circular
pelas
organizações,
influenciando
positivamente
julgamentos,
comportamentos e atitudes.
Complementam ainda que o conhecimento numa organização implica compreender as
aptidões estratégicas ou as aptidões tecnológicas estratégicas, no caso de organizações que
têm por base a tecnologia.
Segundo Vieira e Garcia (2004) aptidões estratégicas são estabelecidas gradualmente ao
longo do tempo nas organizações, constituindo-se em vantagens competitivas difíceis de
serem imitadas.
Para os autores “atividades geradoras de conhecimento são aquelas que adicionam valor
e permitem a busca de soluções criativas por parte dos empregados, o aperfeiçoamento
constante dos processos de produção, a integração de novas técnicas e metodologias, as
experimentações e a importação de know-how” (conhecimento). (VIEIRA e GARCIA, 2004,
p.6).
As aptidões estratégicas, por sua vez, são representadas pelas qualificações pessoais e
conhecimentos incorporados nos equipamentos e sistemas físicos.
Para as organizações, o conhecimento gerado tem que ser útil, ou seja, aplicado à prática
cotidiana dos indivíduos; além disso, ele tem que estar retido na organização, compartilhado e
armazenado para posteriores aplicações. Ele é considerado patrimônio e como tal deve ser
transformado em dinheiro.
Salientam Vieira e Garcia (2004) que a gestão do conhecimento, por sua vez, cumpre a
finalidade de criar um ambiente de aprendizagem contínuo para que a gestão das
competências seja uma realidade.
Para os autores a gestão do conhecimento é entendida pela empresa como um método
para a adequação das competências dos profissionais, e para operacionalizá - la conta com
figuras profissionais conhecidas como gestores do conhecimento, que têm a função
36
estratégica de dar suporte às lideranças no desenvolvimento das competências dos
funcionários. (VIEIRA e GARCIA, 2004, p. 11).
O conhecimento deve ser codificado e simplificado para torná-lo acessível à
organização como um todo.
Afirmam Vieira e Garcia (2004) que todo conhecimento se inicia no indivíduo e é
transformado em conhecimento organizacional, portanto, o principal desafio é fazer com que
o conhecimento pessoal esteja disponível para outros.
O investimento em educação continuada e acumulação de conhecimento, além dos
profissionais ficarem mais bem preparados tecnicamente, aumenta ainda a satisfação dos
funcionários que passam a desenvolver melhor suas atividades.
Os autores citam que o treinamento e desenvolvimento de habilidades sociais e
interpessoais auxiliam na constituição da imagem que os indivíduos formam deles mesmos,
produzindo as identidades apropriadas. Portanto, a gestão de pessoas, através da atividade de
treinamento, passa a enfocar o corpo, o tempo e a articular as atividades, detalhando o
desempenho desejado com precisão. Outra mudança no modelo de gestão de pessoas apontada
pelos trabalhadores diz respeito ao desenvolvimento da consciência da necessidade de agirem
como um time, somando conhecimentos e habilidades.
Por fim, o treinamento tem sido fundamental para reciclagem ou aperfeiçoamento para
setores que apresentam falhas de formação, ou programas de iniciação para elementos com
capacitação técnica mais aperfeiçoada.
2.4 Etapas do Treinamento
Gil (2001) afirma que o objetivo fundamental do treinamento é capacitar pessoas para o
desempenho das atribuições de seus cargos. Já os cargos são constituídos por tarefas para o
37
desempenho de determinado padrão e serve para determinar o comportamento que os
empregados devem apresentar para o desempenho das respectivas tarefas, e também saber o
conhecimento, habilidade e atividades requeridos.
Para Macian (1987) para oferecer um treinamento é importante o levantamento da
característica do mercado de trabalho, descrições de cargos existentes na empresa, estudo
sobre o nível de desenvolvimento tecnológico da organização, características de seu sistema
de produção e informações colhidas no processo de avaliação de desempenho. Com o
levantamento do cargo, a empresa de avançado desenvolvimento tecnológico pode exigir
maior habilidade e conhecimento de seu ocupante, pois muitas vezes a empresa desenvolve
esquema de produção muito rudimentar.
Na visão de Chiavenato (2003) o treinamento constitui uma responsabilidade gerencial,
podemos dizer ainda que as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece
o treinamento como responsabilidade de cada gerente. Nesse sentido o treinamento está
implícito na tarefa gerencial e nas divisões de treinamento especializadas.
Segundo Boog (1994) só é possível planejamento de treinamento eficaz com a devida
identificação do quadro de pessoal, onde deverá constar o nome do empregado, cargo
ocupado e turno do trabalho.
A área de treinamento deve ser uma área voltada para os princípios de produtividade,
qualidade e produção da empresa, nunca poderá ser considerada como supérflua.
Para isso, segundo Boog (1994, p. 443) a empresa precisa adequar política de recursos
humanos, coordenada por área de treinamento especializada, competente e fundamentada em
algumas premissas.
•
“Manter estável o quadro de pessoal, especialmente nas atividades-chaves.
38
•
Controlar profissionais aptos para os cargos disponíveis, mas que possuam
escolaridade suficiente para aprendizado rápido e com potencial de
desenvolvimento.
•
Treinar sistematicamente nas atribuições do cargo e no procedimento das
operações.
•
Retreinar todas as vezes que ocorrerem mudanças nas operações, processos e
procedimentos.
•
Treinar nas promoções, transferências de atividades e admissões de pessoal.
•
Reciclar na política de qualidade da empresa e conscientizar nas novas
metodologias implantadas”.
Para Boog (1994), a identificação da movimentação de pessoal permitirá identificar as
reais necessidades de treinamento de todos os trabalhadores.
Complementa Gil (2001) que a análise das pessoas tem como objetivo verificar em que
medida os empregados dispõem de conhecimento, habilidade e atitudes para desempenhar as
tarefas necessárias para alcance dos objetivos da organização.
Além disso, Macian (1987) destacou que para o treinamento são fundamentais algumas
premissas: incentivos do treinando, aula propriamente dita, atividades práticas e avaliação.
Boog cita que o treinamento é divido em segurança, técnica, qualidade e
comportamental.
O treinamento envolve e é composto por quatro etapas: levantamento de necessidades
(diagnóstico), programação de treinamento para atender às necessidades, implementação e
execução do treinamento e por último avaliação dos resultados.
Para os empregados desempenharem o seu papel de maneira eficaz deve-se levar em
consideração o seu cargo como foi exposto anteriormente, quando se faz o levantamento de
39
necessidade de treinamento com o cargo podemos determinar os tipos de habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamento que deverão possuir para desempenhar com
eficácia o seu cargo.
Gil (2001) explica que na observação da execução de tarefas há como diferenciar o
desempenho desejado do desempenho real dos empregados.
Segue situação quando há necessidade de um treinamento:
•
“o empregado está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa,
mas não dispõe dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado
proporcionar algum tipo de treinamento;
•
O empregado dispõe dos conhecimento, mas não tem as habilidades requeridas:
nesse caso, o treinamento poderá ser recomendado – não um treinamento voltado
à aquisição de novos conhecimentos, mas para desenvolvimento de habilidades;”
(GIL, 2001, p. 128).
Após a descrição de cargos e análise detalhada junto ao responsável de cada área, serão
identificados os conhecimentos práticos e teóricos para montar um treinamento, a fim de
atender às carências apontadas a cada trabalhador e corrigir deficiências operacionais.
Salienta Boog (1994) para não perder tempo treinando empregado sem base técnica que
possa suportar e manter o treinamento recebido, a área de RH deverá verificar profissionais
que têm no mínimo a escolaridade mínima exigida pelo cargo, pois o objetivo do treinamento
é eliminar carência de conhecimento, permitir avanço na produção e qualidade, bem como
aumentar a produtividade, menor custo de trabalho e mais segurança.
A empresa deve investir em treinamento para adaptar o empregado às técnicas de
produção, aos procedimentos de trabalho, à política de qualidade da empresa, às melhorias
para produtividade, e não investir em formação básica.
40
A função da empresa é reorientar a carreira dos trabalhadores, montar um treinamento
prático para suprir as deficiências técnico-operacional, sem deixar de levar em consideração o
conhecimento dos trabalhadores. A empresa que não levam isso em consideração tem os seus
trabalhadores desencantados por não alcançarem os resultados exigidos.
Na identificação de carência de treinamento, Boog ressalta que se deve levar em
consideração os empregados que detem experiência nos seus postos de trabalho e não por
formação básica.
Com a identificação desses trabalhadores haverá confiança no processo de treinamento
que vier a ser utilizado.
Boog (1994) diz ainda, que o treinamento é o processo sistemático para solução de
carência na empresa, com isso se faz necessário estabelecer prioridades, devendo ser um
trabalho estruturado.
Cita Boog (1994) que
para solucionar a carência se faz necessário técnica de
treinamento que são:
•
“Cursos internos, em sala de aula
•
Cursos externos, em entidades especializadas
•
Instruções individuais no próprio posto de trabalho para novos empregados,
transferidos ou promovidos
•
Palestras de sensibilização”. (BOOG, 1994, p.450)
Boog complementa ainda que para elaborar um programa de treinamento que resolva as
carências apontadas é necessário:
•
“Nome do Curso – Utilizar título que identifique o melhor possível as carências
a serem solucionadas.
41
•
Carga Horária – É o tempo despendido pelo treinando, ou em sala de aula ou nos
exercícios práticos no posto de trabalho. Esse número de horas comporá o total
de horas investidas em treinamento. Daí será possível extrair quanto custa, de
fato, o treinamento, pois estarão sendo computadas horas paradas do trabalhador,
de máquinas e outros custos indiretos.
•
Entidades – Interna, utilizando profissionais habilitados para transferir
conhecimentos teóricos e práticos aos empregados. – Externa, quando houver
cursos já estruturados para solucionar a maior parte das necessidades
identificadas.
•
População – Grupo de trabalhadores ou área.
•
Objetivo – Pontos de medição ao final do programa e, sem dúvidas a solução
final das carências apontadas.
•
Conteúdo Programático – Aqui, sempre podem ocorrer distorções:
1.
Tornar o conteúdo abrangente demais, na expectativa de cobrir
deficiências de formação básica do trabalhador no cargo, nivelando o
conteúdo por baixo e desmotivando trabalhadores mais avançados.
2.
Incluir no programa trabalhadores sem os pré-requisitos básicos para
atender e aprender o conteúdo do curso, fazendo-os entrar em estado de
ansiedade desnecessária.
3.
O treinamento deve ser feito sob medida e o nível dos trabalhadores é
uma variável que precisa ser levada em conta para, se necessário,
desmembrar em duas turmas o curso proposto, com conteúdos programáticos
diferentes, mas com o mesmo objetivo.
4.
O trabalhador sempre está disposto a aceitar novos aprendizados, com
raras exceções, mas também precisa ser encarado como elemento ativo das
42
evoluções técnicas da empresa, fazendo parte do processo de mudanças e,
sem dúvida, como o elo forte da continuidade da produção. Nunca deve ser
encarado como elemento passivo, que tem por obrigação acompanhar as
mudanças implantadas, pois o trabalhador pode alhear-se do processo e
dificultar o atingimento dos objetivos traçados pela empresa.
5.
O trabalhador é parte integrante da mudança e o treinamento é o meio
pelo qual ele se manterá atualizado, ativo e motivado. Para tanto, basta saber
programar e envolver todos os interessados no programa.
6.
Cabe aí o indispensável envolvimento da supervisão da fábrica na
montagem do conteúdo programático, quer por cooperação, quer por
obrigação.
7.
O analista de treinamento experiente sempre levará em conta que é na
elaboração do conteúdo programático que estão todo o sucesso para a
solução das carências de treinamento levantadas.
•
Recursos Didáticos – Além dos tradicionais, deve-se recorrer aos materiais para
demonstração prática e aos equipamentos necessários do próprio posto de
trabalho”. (BOOG, 1994, p. 454 ).
Gil (2001), diz que a análise organizacional tem como objetivo identificar as áreas em
que o treinamento é necessário. Para isso, a análise organizacional requer grande quantidade
de informações, como: objetivos, produtos, recursos humanos, imagem e clima
organizacional.
Após o diagnóstico é indispensável um planejamento das atividades de um treinamento.
O diagnóstico visa proporcionar com eficácia as ações necessárias para alcançar os objetivos
das organizações, já o planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade.
43
No planejamento das atividades de treinamento é necessário um plano e um projeto. O
projeto define-se como um documento administrativo, que serve para esclarecer os meios
necessários para desencadear ações de treinamento, já o plano é um documento pedagógico
para apontar ações necessárias para que o treinamento se concretize.
Salienta Gil, que o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso na
empresa. O treinamento de integração proporciona conteúdo no que se refere à história da
empresa, os seus produtos e deveres dos empregados, e as características dos cargos. Após
integração, a empresa proporciona o treinamento programado em função das necessidades da
empresa.
Complementa Gil, para oferecer um treinamento é fundamental a formulação de
objetivos. Os objetivos são divididos em gerais, se referem aquilo que o treinamento será
capaz de fazer após terem participado do treinamento, e o específico, são aqueles utilizados
para identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada curso.
Para que os objetivos específicos sejam efetivos, convém que seja operacionalizado, ou
seja, deverão ser expressos em termos claros e precisos e indicar concretamente o
desempenho esperado do treinado.
Os objetivos são classificados em conhecimento, habilidades e atitudes – conhecimento
que envolve o desenvolvimento de capacitação intelectual, - habilidades enfatizam as
atividades de natureza neuromuscular e o de atitudes que refere-se à disposição para agir em
relação a determinado objetivo, pessoa ou situação. Esse último objetivo é o mais difícil de
operacionalizar.
Depois de definir o objetivo tem-se como saber o conteúdo do treinamento, que deve
corresponder ao que é necessário aprender para alcançar os objetivos.
O conteúdo deve ser ordenado conforme as dificuldades de aprendizagem e motivação
do treinamento.
44
Segundo Gil (2001) para o processo de aprendizagem são necessários alguns princípios
de Psicologia de Aprendizagem:
a) “Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade
de aprender. Por isso, torna-se conveniente identificar essas diferenças e, sempre
que possível, oferecer um tratamento individualizado aos treinandos;
b) Motivação: a motivação é um elemento poderoso na aprendizagem. Aprende
mais quem está motivado. Todavia, cabe lembrar que a motivação é de natureza
endógena. Logo, um treinamento só será motivador quando representar uma
resposta às necessidades do treinando. Ela só estará realmente motivada ao
perceber que o conteúdo ministrado poderá lhe ser útil;
c) Atenção: a atenção depende da motivação e também da disposição do
organismo. Papel importante nesse aspecto é desempenho, contudo, pelo
instrutor. Ele poderá conseguir despertar a atenção dos alunos, principalmente ao
valer-se do humor, do entusiasmo, dos recursos instrucionais, dos exercícios
práticos e do envolvimento dos treinandos;
d) Feedback (retorno): o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece
informações acerca de seu desempenho. Convém, pois ao longo do processo de
treinamento, criar situações e mecanismos que esclareçam acerca do quanto os
treinandos estão aprendendo;
e) Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção por parte do treinando mediante
a organização do material a ser apresentado. E também por meio da repetição
dos tópicos de maneiras diferentes;
f) Transferência: o aprendizado que não puder ser transferido para outras situações
além daquela em que ocorreu originalmente se mostrará pouco útil. Assim, cabe
ao instrutor criar situações para favorecer a transferência, tais como: empregar
45
exemplos que esclareçam a aplicação dos conhecimentos a situações específicas,
propor exercícios e trabalhos práticos e favorecer a discussão acerca da aplicação
dos conhecimentos.” (Gil, 2001, p.135).
Existem também inúmeras estratégias de treinamento disponíveis como: exposição,
discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, dramatização, jogos, leituras e instrução
programada.
Na visão de Macian, o incentivo do treinando serve para informar o objetivo do
treinamento e um roteiro de trabalho para servir como um guia das atividades a serem
executadas, a aula propriamente dita é o desenvolvimento do conteúdo previsto, já atividades
práticas de execução são desenvolvidas com base na tarefa, nessa etapa serve para uma futura
medida de resultados e também abordar algumas falhas, por último a avaliação que serve para
avaliar o desempenho do processo e também a mensuração do rendimento final e ainda incluir
um acompanhamento futuro em situação de trabalho para obtenção de resultados.
Segundo Chiavenato (2003) a necessidade de treinamento no nível de cargo pode ser a
oportunidade que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a
preparação dos indivíduos para as mudanças ou inovações, além de executar as tarefas
necessárias.
O autor cita que no levantamento de necessidade de treinamento deve ter prioridade em
satisfação ou solução, além do que, basear-se em informações relevantes. Normalmente essas
informações estão disponíveis aos administradores da linha. Portanto, cabe ao administrador a
percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento.
Na realização de um treinamento é fundamental ainda um cronograma, realizar uma
avaliação, registro e auditoria do aprendizado.
Para Boog (1994) o cronograma é importante para área operacional, e não para a
necessidade do treinamento que visa suprir as carências de conhecimento teórico-práticos,
46
para auxiliar na melhoria de seus ganhos em produtividade e qualidade, já o registro serve
para comprovar as realizações do treinamento interno, os registros de instrução de
procedimentos de trabalho, a formação legal para determinados cargos especiais e para
oferecer respostas imediatas e seguras aos auditores e sistema da qualidade, outro fator
importante é a avaliação do treinamento que serve para verificar as melhorias de desempenho
com o objetivo de eliminar as carências dos trabalhadores e por último a auditoria tem o
propósito de verificar se foi um treinamento sistemático de todos os trabalhadores nos quatro
procedimentos básicos, e classificar os auditados em regular, bom é ótimo para verificar se há
necessidade de um retreinamento.
Saliente Boog que a qualificação profissional é fundamental que seja acessível a todos
os níveis da organização, pois é necessário que os empregados atendam integralmente à
necessidade da empresa.
Boog complementa que o treinamento é “capacitação teórico-prática dos níveis
operacionais, voltada a adequar o conhecimento técnico “know-how” (conhecimento) às
exigências provenientes do equipamento, dos novos processos, da multifuncionalidade etc”
(BOOG, 1994, p. 182).
Para saber se o treinamento atingiu seus objetivos, conforme Gil é necessário verificar
o que o treinamento provocou de mudanças na organização.
A avaliação de resultado pode ser feita pelos objetivos organizacionais pretendidos e
análise de relação custo-benefício, que possibilitam verificar se valeu a pena ministrar o
treinamento.
Chiavenato explica que após o diagnóstico do treinamento e a determinação de
treinamento, então é feita a programação de treinamento que é sistematizada e fundamentada
no levantamento da necessidade. Para a programação de treinamento são necessária as
47
seguintes informações: O que deve ser ensinado? – Quem deve aprender? – Quando dever ser
ensinado? – Onde deve ser ensinado? – Como se deve ensinar? – Quem deve ensinar?.
Feito a programação de treinamento, requer-se um planejamento que normalmente está
relacionado com a problemática diagnosticada.
Semelhante aos outros autores, Chiavenato (2003) complementa que a avaliação de
resultados do treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência, além disso, verificar se as
técnicas de treinamento são mais efetivas do que poderiam ser consideradas e devem-se
comparar às técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção.
Para oferecer um treinamento é importante um levantamento de necessidades, nesse
levantamento deve ser verificado o desempenho que precisa ser corrigido, melhorado ou
prevenir a ocorrência de falhas.
Enfim, o treinamento tem sido fundamental para adaptação dos profissionais às novas
exigências da produção e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais, comprometidos com os
objetivos da organização.
2.5 A Vantagem Competitiva Através de Recursos Intangíveis
Já se tornou comum afirmar que o recurso mais valiosa das organizações em um cenário
de mudanças e complexidade crescentes são as pessoas. “Capital humano”, “Capital
Intelectual”, “Inteligência competitiva”, “gestão do conhecimento” tornaram-se expressões de
ordem nas empresas, embora com significados diferentes.
O objetivo desta subseção é propor uma discussão de alguns destes temas citados acima
para criação de vantagem competitiva.
48
Segundo Calarge (2001) a vantagem competitiva sustentável que uma empresa pode
alcançar deriva basicamente de possuir recursos que possibilitem colher diferenciais de
relevante capacidade.
Mayo diz que os ativos intangíveis de uma organização são conhecidos pelo nome de
capital intelectual.
“O capital do conhecimento é mais substancial e representa o conhecimento cumulativo
codificado, a sabedoria e a experiência, dos quais a organização pode se valer.” (MAYO,
2003, p.31).
Na visão de Fleury (2001) o conhecimento da empresa é fruto das interações que
ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por intermédios do processo de
aprendizagem. O conhecimento também pode ser entendido como informações associadas à
experiências, as intuições e aos valores .
Stewart (1998) afirma que “a informação e o conhecimento são as armas termonucleares
competitivas de nossa era”. O autor sustenta que o grande diferencial das empresas de
sucesso, no mundo atual, não está localizado em seus ativos fixos e financeiros, mas sim no
seu capital intelectual.
O autor diz ainda que o capital intelectual constitui a matéria intelectual –
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – pode ser utilizada para gerar
riqueza.
Para Mayo as empresas começam a despertar que o conhecimento é um ativo valioso,
freqüentemente desperdiçado e mal administrado. O conhecimento é um componente
importante do capital intelectual e está ligado ao capital humano.
Referenciado por Mayo o canadense Hubert St Onge vê a geração de capital do
conhecimento como o principal responsável pelo o valor da corporação.
49
Salienta Mayo que as pessoas são uma forma única de ativo, pois elas possuem seu
próprio capital pessoal, o qual pode ser retirado da empresa a qualquer momento. No entanto,
podemos tornar a organização atraente de forma que se juntem a empresa e fiquem, para que
usem a favor e ao mesmo tempo, adicionem valor a si mesmas.
Segundo Stewart (1998, p. 5) “o conhecimento tornou-se um recurso econômico
proeminente – mais importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o
dinheiro”.
Taylor, referenciado por Xavier (1998, p.85) afirma que “o conceito de melhor prática,
ou melhor jeito de realizar uma tarefa, vem de Taylor”, pois realizou suas primeiras pesquisas
dentro das empresas, ainda no século passado, pois observou os melhores trabalhadores,
descobriu quais eram os melhores jeitos de fazer cada uma das tarefas, e assim criou um
conhecimento adequado sobre cada um, impondo esse conhecimento à todos os funcionários.
Com isso gerou enormes ganhos de produtividade.
Matheus observou que cada vez mais o capital intelectual contribui com uma parcela
maior do valor agregado dos produtos e serviços fornecidos pela empresa, seja pela sua
natureza estrutural, através dos processos e técnicas utilizadas para fabricação e oferecimento
de produtos e serviços e também através das inovações alcançadas a partir de
desenvolvimentos realizados dentro da empresa; seja pela sua natureza humana, através,
principalmente, do conhecimento e da capacidade das pessoas em criar e desenvolver
produtos e serviços, buscando oferecer as melhores soluções para os clientes; seja pela
qualidade nos relacionamento das empresas com seus agentes internos e externos, através,
sobretudo, do comprometimento e confiabilidade junto aos clientes, que estimulam, por sua
vez, a longevidade do relacionamento e das transações comerciais. (MATHEUS, 2003,
Dissertação de Mestrado, Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo).
50
Assim, afirmar a importância do capital humano para criação de valor significa,
sobretudo, ressaltar a importância das pessoas, considerando suas características, suas
posturas e, finalmente, sua capacidade de desenvolver tarefas, solucionar problemas e tomar
decisões de forma a contribuir para um desempenho da organização.
SAINT-ONGE, referenciado por STEWART (1998, p. 68), afirma de forma sucinta que
o capital humano “é a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos
clientes”.
STEWART (1998, p.68) ressalta a importância do capital humano afirmando que ele “é
a fonte de inovação” dentro da empresa.
O capital humano compreende o conhecimento, a capacidade intelectual, a habilidade, a
experiência, a competência, a criatividade, a capacidade de trabalho em grupo, a liderança,
pró-atividade (iniciativa) e a motivação dos funcionários da empresa, assim como um cultura
organizacional de disseminação e compartilhamento do conhecimento e das informações e um
clima organizacional agradável e confortante para os funcionários.
Para STEWART (1998. p. 51) define o conjunto dos ativos intangíveis da empresa
como sendo seu capital intelectual.
Complementa ainda o autor que o capital intelectual “é a capacidade organizacional que
uma empresa possui de suprir e até mesmo superar as exigência do mercado.”
Enfim, as empresas possuem e dependem cada vez mais de seus ativos intangíveis, ou
seja, de seu capital intelectual, a fim de agregar mais valor em seus produtos e serviços e,
consequentemente, criar mais valor para a organização e, desta forma, gerar riquezas para os
acionistas ou proprietários da empresa.
E esta criação de valor implica em um alcance de vantagem competitiva pela empresa.
Conforme explica Porter (1986, p. 1-2), “vantagem competitiva” pode ser traduzida como
“uma determinada posição ou condição que traga lucro e sustentação para empresa dentro do
51
mercado em que atuam. Ainda o autor, “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do
valor que uma empresa consegue criar para seus compradores.”
Complementa Calarge que a vantagem competitiva originou-se basicamente em que as
empresas tivessem a capacidade de criar valor para os seus clientes, e esse valor está ligado
tanto aos recursos tangíveis quanto aos recursos intangíveis.
Para Calarge (2001) os recursos intangíveis são fatores que constituiriam diferenciais de
capacidade para as empresas obterem vantagens competitivas sustentáveis.
O autor explica que através do conhecimento, habilidade e experiência dos funcionários
da empresa e outros envolvidos na cadeia produtiva as empresas obterão vantagem
competitiva sustentáveis.
Outro autor com esta visão é Terra (2001), o qual salienta que a principal fonte de
vantagem competitiva que uma organização pode pretender possuir é o seu capital humano.
Esta é a única fonte verdadeira de vantagem, pois a concorrência não pode imitá-la ou copiála facilmente.
Segundo Porter o desenvolvimento organizacional dá ênfase às pessoas para as
mudanças que estão ocorrendo, devendo criar uma estrutura para atrair, treinar e reter bons
funcionários e que a força de trabalho deve ser flexível, de bom nível. Treinada e motivada
para o ambiente competitivo.
Ainda Porter, todas as atividades da empresa e seus relacionamentos, que, por sua vez,
dependem ou estão relacionados ao seu capital intelectual, contribuem direta e indiretamente
para uma redução nos custos da empresa e para criação de formas de diferenciação, ou seja,
contribuem para a criação de vantagem competitiva para a organização.
Na visão de Fleury (2001) o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado
em prol da melhoria da empresa.
“A empresa precisa descobrir como o conhecimento
52
organizacional pode ser disseminado e aplicado por todos os membros da organização como
uma ferramenta para o sucesso da empresa.” (FLEURY, 2001. p. 100).
Segundo Fleury o conhecimento pode ser desenvolvido internamente à empresa, pode
ser coletado externamente, pode ainda, ser desenvolvido por meio de relações de parceria ou
alianças estratégicas
estabelecidas com outras empresas, universidades
ou instituições
externas à organização.
A autora parte da crença que a maneira pela qual as pessoas podem compartilhar o
conhecimento sustentará sua vantagem competitiva e a forma de proteger é o que será a
vantagem da empresa. Complementa dizendo que apesar da necessidade de transferência de
conhecimento como estratégia para o desenvolvimento das empresas, é preciso dificultar a
imitação por parte da concorrência, pois tal atividade acabará corroendo a vantagem
competitiva da empresa.
Edward de Bono (apud XAVIER,1998, p. 87) ressalta logo “as empresas se igualarão
em tecnologia e eficiência. A vantagem competitiva virá de novos conceitos. As empresas
terão de pensar mais inteligentemente se quiserem sair-se bem ou sobreviver”.
Segundo Xavier (1998), diz que inúmeros livros e estudos surgiram concomitantemente,
sobre o valor do conhecimento na organização e a necessidade de ela aproveitar devidamente
este, para ter maior competitividade.
Caravantes (1997), cita que a vantagem competitiva entre as empresas estava centrada
na eficiência interna do processo produtivo, raramente se tinha a preocupação com a
qualidade, marketing e clientes.
Para Hayes e Pisano (apud CARAVANTES, 1997), um programa de melhoria não
significa estar adotando uma estratégia para ganhar vantagem competitiva. Para se obter
sucesso a longo prazo reside na capacidade de fazer a coisa certa de uma forma melhor que os
53
concorrentes. Para isso requer que as empresas procurem continuamente novas formas de se
diferenciar dos concorrentes.
Cerqueira (1993) argumenta que para ter vantagem competitiva na competição dos
concorrentes é necessário diminuir falhas internas e externas e investir em prevenção, o que
deve ser feito hoje para que não ocorram falhas amanhã.
O autor complementa que a busca contínua do aumento da competitividade só é
completa se existe competências instaladas, internamente, nos recursos humanos. Diz ainda
que para ter vantagem competitiva a empresa terá que eliminar causas que criam obstáculos
para o aumento da competitividade, por exemplo se uma das causas é o conhecimento, é
necessária a busca de atualização permanente do conhecimento.
Fleury (2001), destaca que o treinamento seja a forma mais utilizada de pensar o
processo de aprendizagem e disseminação de novas competências.
Por fim, buscou-se portanto, discutir a importância dos recursos intangíveis como
elemento fundamental para criação de vantagem competitiva para a organização.
A partir do exposto teórico apresentado e discutido até aqui, partiu-se para a realização
efetiva da pesquisa de campo, onde buscou-se investigar e analisar a importância do
treinamento para melhorar a qualidade de serviços e garantir vantagem competitiva.
SEÇÃO 3 ESTUDO DE CASO: PORTO SEGURO ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIO LTDA.
3.1 Definição do Estudo de Caso
A Coleta de dados, no estudo de caso é feita mediante o concurso dos mais diversos
procedimentos. Os mais usuais são: observação, a análise de documentos, a entrevista e a
54
história de vida. Geralmente utiliza-se mais de um procedimento. É necessário, entretanto,
que cada história de vida seja cuidadosamente analisada e cotejada com informações obtidas a
partir de outras fontes para que tenham a validade requerida pela pesquisa científica.
Mesmo sabendo que não há consenso entre os autores a respeito das etapas do estudo
de caso, em nosso estudo, optamos por seguir os seguintes passos, tendo como apoio a obra
de Gil (2002, p.137).
a) A formulação do problema: até que ponto o treinamento implica para
melhorar a qualidade de serviço e obter vantagem competitiva e também verificar
quais os fatores relevantes para se alcançar uma vantagem competitiva no setor de
consórcio? Foi definido em fevereiro de 2006.
b) Definição da unidade-caso optamos pela modalidade instrumental que,
segundo Gil (2002, p.139) “é aquele problema”. Em nossa pesquisa, a unidadecaso é a empresa Porto Seguro Administradora de Consórcio.
c) Determinado número de caso e sendo uma pesquisa exploratória, ficou
determinado como melhor opção o estudo de um único caso: Porto Seguro
Administradora de Consórcio.
d) Coleta de dados ou informações foi feita a partir da observação e de um
relatório descritivo da empresa escolhida.
e) Análise instrumental dos dados: conforme Gil (2002, p. 139), ao
contrário do que ocorre com os levantamentos e os estudos experimentais, para o
estudo de caso não se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo
de análise e interpretação dos dados. Isto tende a provocar duas situações: a
primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresentação dos dados
coletados. A segunda consiste em partir dos dados diretamente para a
interpretação, ou seja, para a procura dos mais amplos significados que os dados
55
possam ter. Em nossa pesquisa opta pela primeira opção: finaliza a pesquisa com a
simples apresentação dos dados coletados.
3.2 Descrição da Empresa em Estudo
A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda. é uma empresa que administra
grupos de consórcio com a finalidade de propiciar aos seus clientes, pessoas físicas e
jurídicas, a aquisição de bens. Seu principal produto é o consórcio imobiliário, mas também
oferece o consórcio de veículos automotores, produto este com o qual a administradora
iniciou suas atividades, há 30 anos.
Contando com mais de 40 pontos de vendas, uma equipe de 350 funcionários e mais de
7.800 corretores e vendedores, a Porto Consórcio está presente em quase todo o país.
O histórico da empresa começa com a fundação em 1976, gerindo grupos de automóveis
a Porto Consórcio consolidou-se no mercado e, atendendo à demanda, iniciou sua atuação no
segmento imobiliário a partir de 1.999. Hoje é considerada uma das maiores administradoras
de consórcios do país, ocupando o 4º lugar no ranking nacional, com mais de 30.000
consorciados ativos.
Segue a estrutura organizacional da empresa:
56
Administração
Edson Frizzarim
Diretor
Wagner Suzuki
Gerente de
Desenvolvimento de
Mercado
Luciene Alencar
Gerente
Administrativa
William Rachid
Gerente de Vendas
Salões Próprios
e Terceiros
Treinamento
Marcia Castelli
Contas a pagar
Marcelo Silvestre
Coord. Análise de
Crédito e Garantias
Análise de
Crédito
Análise da
Garantia
Marcia Elieide
Coord.
Adm. de Contratos
Adm. de
Contratos
Ester Soares
Coord.
Cobrança
Cobrança
Vera Martins
Coord.
Atendimento
e Assembléias
Controles
Internos
Atendimento
Pessoal
Pontos de Controle
Atendimento
Telefônico
Interface com
Autarquias
Assembléias
Atendimento
a Reclamações
Interface
com Informática
Comissões
Figura 2 – Organograma da Empresa
A empresa tem departamentos definidos para cada tipo de atividade, para facilitar a
melhor prestação de serviço.
A organização é regida por Normas e Políticas Internas desenvolvidas pelas
respectivas gerências.
A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda tem o compromisso de contribuir
com o financiamento em parte dos estudos dos seus colaboradores, desde que tal auxílio
esteja caracterizado na Política Interna da empresa. Com isso cria a possibilidade de gerar
planos de carreira dentro da empresa.
57
Os executivos da empresa são acessíveis a qualquer momento e têm a constante
preocupação em deixar clara qual é a estratégia da empresa em relação ao desenvolvimento
interno e no combate à concorrência.
Quanto à questão fiscal da empresa, há um bom relacionamento com Banco Central,
pois a empresa segue as atribuições exigidas pelo órgão regulamentador.
A atualização da empresa é feita de acordo com sua necessidade, pois, como a
empresa investe no Capital Intelectual, sempre há promoções, surgindo a necessidade em
atualizar o organograma.
A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda, conta com os serviços de auditoria
interna que é supervisionada pelo Banco Central, o mesmo ocorre com as filiais, franquias e
revendedoras.
Os níveis hierárquicos foram definidos pelos executivos da empresa, em seguida
estruturados pelo departamento de Recursos Humanos, após esse procedimento a estrutura
organizacional é regulamentada, controlada e fiscalizada pela empresa de auditoria interna.
Quando os executivos reestruturaram a empresa adotaram uma forma administrativa
mais flexível e linear, acompanhando a tendência da administração contemporânea. Assim,
constituíram-se quatro principais níveis hierárquicos: Diretoria, Gerentes, Coordenadores e
Analistas. Esse modelo de organograma ou estrutura permite que os colaboradores tenham
mais facilidade em conversar com seus líderes, tornando a estratégia interna da empresa
mais objetiva.
O sistema de comunicação é eficiente e dinâmico. O Departamento de Treinamento é
responsável por organizar, inovar e incentivar os meios de comunicação interna da empresa,
inclusive a comunicação entre os executivos, gerentes, coordenadores e analistas. Além disso,
possui informativos internos e revistas para divulgação das novidades e estratégias da
empresa.
58
A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda estabeleceu o método de
Comunicação Horizontal, funcionando em conformidade com o sistema de Administração
Contemporânea, dessa forma possibilita que os níveis operacionais mantenham um bom
relacionamento com seus líderes de modo que todas as idéias e sugestões positivas ou
negativas sejam aproveitadas da melhor maneira possível. Com isso os colaboradores
sentem-se respeitados e valorizados, tornando o ambiente de trabalho em uma ferramenta
motivadora, permitindo trabalhos eficientes e eficazes. Uma vez ao mês é feita uma reunião
que permite aos colaboradores exporem suas criticas e sugestões.
A comunicação interna é feita verbalmente através de contatos diretos.
O manual da empresa é responsabilidade dos Coordenadores e Gerência
Administrativa que os editam e atualizam.
Esse manual, que é dividido por área, é eficiente e apresenta uma linguagem clara e
simples, para alcançar a compreensão de todos os colaboradores da empresa.
Qualquer tipo de atualização nesse documento é divulgado através do correio
eletrônico.
A Porto Seguro Administradora de Consórcio Ltda trabalha com um sistema de
informação de empresa de consórcio chamado Siacon, o que torna sua administração ainda
mais eficaz e eficiente, pois mantém todas as áreas integradas e possibilita aos colaboradores
acesso às informações dos clientes e conhecimento nos produtos ofertados, já que os
colaboradores internos são seus primeiros clientes e sem dúvidas os mais críticos.
Os meios de informações são jornais, informativos, além de correio eletrônico.
Os formulários da empresa são desenvolvidos em formato padrão e devem ser
aprovados pelo departamento de Organização e Métodos e de Marketing da empresa, após a
aprovação, eles são divulgados e ficam disponíveis em um determinado local da intranet,
59
podendo ser utilizados por qualquer colaborador de acordo com sua necessidade. Esse
procedimento tornou a circulação das informações menos burocrática e agilizou os
processos.
O sistema de informações é totalmente formal, distribuído e monitorado através da
rede interna da empresa.
Não é permitido que sejam tramitados nenhum dos tipos de ferramentas citadas de
forma informal. A responsabilidade e controle do monitoramento desses procedimentos é da
coordenação de cada departamento.
Esse procedimento permite que os objetivos da empresa sejam alcançados com mais
facilidade, consciência e equilíbrio, gerando poucos problemas para a organização.
A Porto Seguro Consórcio Ltda tem na sua intranet uma parte específica para
divulgação de vagas, proporcionando aos seus colaboradores o remanejamento e
desenvolvimento profissional. Porém, todos que concorrem às vagas (sejam colaboradores
ou candidatos externos), passam pelos mesmos processos de recrutamento e seleção. Todos
os novos colaboradores passam por um processo de integração com os demais funcionários,
antes de iniciarem suas atividades, participam também de cursos de capacitação e do
produto.
A comunicação ascendente é muito fácil e acessível para todos os funcionários, a
organização adota uma política que permite que qualquer funcionário tenha a liberdade de
entrar na sala de seu coordenador, gerente ou diretor para conversar, tirar qualquer tipo de
dúvida ou apenas para conhecer melhor seus líderes. Inclusive esse tipo de atitude é
incentivado pela empresa com campanhas internas de comunicação intitulada “De Portas
Abertas...”
Os pontos de controle são analisados por Controles Internos.
60
Os controles internos têm o poder de verificar todos os departamentos sem ser
questionados, desde que não invadam a privacidade das pessoas envolvidas nos processos
auditados.
Os analistas responsabilizam-se pelo cumprimento das normas internas, trabalham
para diminuir e evitar qualquer tipo de fraude, conluio ou risco que a empresa possa correr.
Para isso, é necessário que tenha um cronograma de fiscalização periódica, nos processos
operacionais, sistêmicos e principalmente nas análises financeiras, onde há o maior índice
de riscos e fraudes.
Com base no manual de normas e procedimentos e no folllow-up (material) padrão,
desenvolvido pelo setor Controles Internos, serão efetuadas análises periódicas nos
processos desenvolvidos e os levantamentos serão informados às respectivas coordenações e
gerências.
A Auditoria Interna é realizada em todos os departamentos da empresa, controlando,
fiscalizando e corrigindo processos e procedimentos, tendo como finalidades maior
integridade e segurança das informações e menor risco de perda para a empresa.
Sempre que a diretoria ou gerência identifica um foco de fraude ou atividade
suspeita o responsável pela área procura o coordenador de controles internos para expor a
situação e iniciar as investigações no foco do problema.
O setor Controles Internos é responsável pelo acompanhamento das atividades ,
ficando responsáveis por cobrar o cumprimento dos prazos, além de verificar processo de
melhoria e automação do negócio.
61
Uma das formas de análise das atividades é por meio de amostragem estatística.
Esse método é utilizado com maior freqüência nas área financeira para averiguar se os
saldos disponíveis estão compatíveis com os valores arrecadados, bem como subsidiar a
realização das assembléias.
A empresa possui um departamento especializado chamado “Help Desk” e
Informática, que atende todos os colaboradores. Todo funcionário que enfrentar qualquer
tipo de problema com hardwares e softwares, abre um chamado para resolução do mesmo.
A Porto Seguro Administração de Consórcio Ltda. possui um departamento jurídico
com profissionais altamente qualificados que dão assessoria a todas as transações e
negociações comerciais.
A organização detém alta tecnologia em informação, o departamento de Tecnologia
de Informação (TI) é bem amplo, com equipes de funcionários especializados para cada tipo
de atividades da empresa (equipe financeira, contábil, cadastro, operacional, etc).
Todas as atividades são gerenciadas pela própria empresa, desde administração de
impressoras e serviços de help desk.
A empresa utiliza o sistema de Siacon que foi desenvolvido para empresas de
consórcio o que facilita ainda mais a resolução de problemas ocorridos com o software, já
que há pessoas especializadas para isso na empresa.
Os profissionais da área de informática são especializados nas atividades em que
atuam, as pessoas estão divididos em grupos pequenos de acordo com seu conhecimento e
especialidade para melhor atender as necessidades e solicitações das demais áreas da
empresa.
O Departamento Jurídico da Empresa deve ser especializado na área de prestação de
serviços, por se tratar de uma administradora de Consórcio. Por necessitar de profissionais
62
especializados, a empresa contrata uma empresa jurídica para assessoria imobiliária que
disponibiliza uma equipe de profissionais especializados para facilitar a prestação de serviço.
Existem casos de execução hipotecária e casos de busca e apreensão que são tratados
por um escritório tercerizados, além de processos cíveis movidos por estabelecimentos ou
clientes que se sentem prejudicados de alguma forma e preferem buscar seus direitos na
justiça.
3.3 – A Qualidade da Porto Consórcio
A Porto Consórcio já comercializou mais de 74.000 cotas e realizou o sonho de muitos
consorciados, entregando mais de 22.700 bens.
Esse resultado somado a solidez financeira, estabilidade no mercado e crescimento
constante, provém de um trabalho realizado com qualidade, transparência e respeito aos
nossos consorciados e parceiros.
A Porto Consórcio é, hoje, a segunda maior administradora de consórcio sem vínculo
com instituições financeiras, o que representa maior credibilidade junto aos seus clientes,
colaboradores e concorrentes, e demonstra maior solidez junto ao mercado.
Um dos fatores que contribuiu para o bom resultado da Porto Consórcio é a excelência
no atendimento aos seus clientes e prestadores, baseado em uma política de qualidade que se
sustenta por valores, tais como transparência e respeito.
Sempre pensando nessa qualidade, a Porto Consórcio conta, ainda, com empresas
parceiras que têm por objetivo facilitar o processo dos consorciados quando da compra do seu
imóvel, são elas:
63
Cobansa Cia Hipotecária: Instituição financeira fundada há 35 anos, regulada
pelo Banco Central, com poderes para captar recursos e emprestá-los sobre a forma de
financiamentos podendo emitir letras ou cédulas hipotecárias negociáveis no mercado.
Atende os consorciados que utilizam o FGTS como parte do pagamento do imóvel, a
fim de reduzir o tempo de sua liberação. Atende aquisições na Capital / SP, Grande
São Paulo, ABCD, região de Campinas, Sorocaba, São José dos Campos e Litoral.
MSFI e Pádua Serpa Advogados Associados: Assessoria Imobiliária que
disponibiliza uma equipe de profissionais especializados com o objetivo de garantir ao
consorciado, a obtenção das certidões junto aos Foros Cíveis, Cartórios, Prefeituras,
Justiça Federal e Trabalhista, necessárias ao Processo Imobiliário, com isso, o
consorciado ganha em segurança, qualidade e rapidez, evitando idas e vindas aos
órgãos públicos, erros de grafia e números de documentos impressos nas certidões.
Este serviço está disponível para Imóveis localizados e vendedores domiciliados nas
seguintes Praças: São Paulo / Capital, Grande São Paulo, ABCDM, Baixada Santista,
Litoral Norte, Vale do Paraíba, Campinas e Região e Municípios do Interior Paulista
localizados a um raio de 200 Km da Capital/SP.
A Porto Seguro, além de contribuir, com suas parcerias, para a liberação do crédito do
consorciado de forma mais ágil, também se preocupa com seu bolso, pois esses serviços são
prestados a um custo bem abaixo do praticado atualmente no mercado.
A estrutura organizacional passou por inúmeras transformações ao longo desses anos,
atualmente pode-se dizer que a mesma está organizada por processos. Essa estrutura divide-se
em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.
As partes que compõem o todo são formadas por equipes especializadas.
A estrutura da empresa está atualizada e acompanha as tendências de mercado, sendo
inovadoras e renovadoras na maneira de organizar e administrar o negócio e as pessoas.
64
Até pouco tempo atrás, não havia uma estrutura organizacional , devido a um
pequeno quadro de funcionários, não existia uma departamentalização, pois os
colaboradores dividiam as tarefas como um todo, não haviam cargos específicos para cada
um.
Com o crescimento do setor da empresa, reinventou-se o modo de administrar,
reformulando totalmente sua estrutura organizacional.
Com essa reengenharia organizacional o modo de gerir a empresa e até mesmo a
comunicação interna tornou-se mais objetiva e próxima.
3.4 – O Treinamento da Porto Consórcio
Não existe levantamento de necessidade de treinamento, os treinamentos são aplicados
de acordo como o requerimento das áreas envolvidas, no qual são apontados os pontos de
carências e dificuldades de cada área. Existem também treinamentos que são ministrados a
todos os funcionários, no momento em que são admitidos e prestadores de serviços quando
contratados, a fim de fornecer subsídios para iniciarem suas atividades.
Ao término de cada treinamento o instrutor entrega uma ficha de avaliação do
treinamento a cada um dos participantes a fim de que sejam fornecidas informações sobre sua
satisfação em relação ao que foi ministrado, bem como sugestões para melhorias nos
programas. Após o treinamento, é enviado um relatório de aproveitamento do treinado ao seu
coordenador para que seja realizado um acompanhamento de desempenho do mesmo.
As Ações de Treinamento são planejadas por determinação dos coordenadores, que
solicitam ao instrutor a definição de programas personalizados para cada tipo de área. Os
treinamentos são ministrados de acordo com as contratações.
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As Ações de Treinamentos são efetivadas internamente para funcionários e prestadores
de serviços ligados diretamente à matriz e externamente para aqueles ligados às Sucursais e
Regionais.
Atualmente a área de Treinamento e Desenvolvimento da Porto Consórcio conta com
um instrutor que responde diretamente à gerência de desenvolvimento.
66
CONCLUSÃO
Esta monografia buscou evidenciar no que o treinamento implica para melhorar a
qualidade de serviço e obter vantagem competitiva.
Num ambiente tão competitivo e conturbado, a habilidade e criatividade dos
administradores e a diferenciação de produtos e serviços podem ser o caminho para a
solução dos problemas das organizações. Para isso, a necessidade de orientação e
treinamento das pessoas é importante no sentido de elevação da qualificação dos membros e
funcionários da organização.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, um dos caminhos para se conseguir elevar a
qualidade tem sido o treinamento do pessoal, pois os funcionários de uma organização
representam um recurso com um grande potencial de desenvolvimento. São as pessoas que
produzem os produtos e prestam serviços oferecidos pelas empresas, desta forma é
necessário dar ao trabalhador habilidade pare execução das tarefas, procurando qualificá-lo
como profissional e como pessoa.
Na Porto Consórcio os treinamentos são planejados por determinação dos
coordenadores, que solicitam ao instrutor a definição de programas personalizados para cada
tipo de área.
No caso específico da organização estudada, verificou-se uma forte preocupação com
relação à aplicação do treinamento, como objetivo de preencher as necessidades
organizacionais e, ao mesmo tempo, preparar-se para o mercado.
67
A Porto Consórcio investe em treinamento para garantir um crescimento sólido e
sustentável, visando um crescimento com qualidade nas vendas e satisfação do cliente. Para
a organização o treinamento como processo de fidelização dos profissionais, é uma maneira
de reconhecimento e valorização do maior patrimônio: “as pessoas”. De acordo com o
entrevistado as pessoas são com certeza uma grande vantagem competitiva. Como a Porto
Consórcio tem o respaldo de uma boa administração, profissionais qualificados e bem
treinados, que resulta em um baixo índice de inadimplência e leva a uma evolução constante
junto ao mercado.
Enfim, a organização deve examinar profundamente cada um dos seus serviços e
protegê-lo de modo que os diferencie das ofertas concorrentes e tenham qualidades
esperadas pelo mercado-alvo.
Diante do exposto, pode-se concluir que o treinamento é muito importante, pois
através do treinamento a empresa garantirá vantagem competitiva quando cultivar uma
equipe de profissionais que atendam ao verdadeiro critério da boa qualidade, o que vem
confirmar a hipótese levantada no início desta pesquisa.
68
REFERÊNCIAS
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. CCQ. Círculo de Controle da Qualidade: Integração –
Trabalho –Homem – Qualidade Total. 2. ed., Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobrás, 1991.
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Organização Direcionada pela Qualidade. São Paulo: Art Líber Editora, 2001.
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71
APÊNDICE
ENTREVISTA TRANSCRITA NA ÍNTEGRA
Perfil do entrevistado e Qualificação Profissional.
1- Nome completo
*Wagner Mitsuru Fukuda Suzuki
2- Cargo e função (descrever - tempo de casa/ tempo na área profissional / histórico
profissional ) . Favor ressaltar a qualificação no tema treinamento.
*Gerente de Desenvolvimento de Mercado
*Treinamento e Desenvolvimento
*Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos, que permitam à empresa preservar
sua competitividade e aumentar a participação de mercado, através do gerenciamento de
pesquisas e análises de viabilidade operacional e econômica;
*Promover a prospecção de novos canais de vendas e parcerias, aumentando a atuação nos
mercados e gerenciamento de implantação dos projetos;
*Participar no desenvolvimento dos planos e projetos de Marketing junto à área corporativa,
bem como a recomendação de ações de marketing oportunas e eficazes, utilizando-se de
permanente análise da concorrência e utilização de experiências e informações da função;
*Assegurar adequado treinamento/reciclagens à força de vendas, através da realização de
programas periódicos de visitação conjunta e justa avaliação de performance de seus
integrantes.
*Desenvolver treinamentos respeitando a necessidade da área envolvida, seguindo o
Planejamento Estratégico da Corporação.
*7 anos (Consórcio Porto Seguro)
***Responsável pela expansão/consolidação do setor de vendas nas Regiões:
Guarulhos/Penha/Itaquera/São Miguel e no Estado do Rio de Janeiro (gerente de vendas do
Estado). Implantação dos salões de vendas. (Montagem, Contratação, Treinamento e
acompanhamento das equipes de vendas e respectivas lideranças)
*Administração de Empresas com ênfase em MKT
Técnico em Contabilidade
Técnico em Telecomunicações
Empresas:
*NEC - Co - Japan (sup.telecon)
*Ryoden Asahi - empresa socio tec. - Mitsubishi Denki Co. - Japan
*Porto Seguro Administradora de Consorcio Ltda
Introdução
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1 - Na sua opinião como você avalia a qualidade dos serviços prestados pela Porto
Consórcio.
É de excelente qualidade. Visando a melhoria constante em todos os métodos e processos.
2 - Como a qualidade é percebida pelos clientes da Porto Consórcio?
*Segurança - Empresa do Grupo Porto Seguro;
*Benefícios agregados ao produto:
• Site com acesso as facilidades:
1.
Simulação de lance (com FGTS, lance embutido, recursos próprios, diluição –
exceto PA);
2.
Simulação de troca de crédito (para maior ou menor);
3.
Depósito Identificado (visualização e impressão de código para pagamento em
agência bancária);
4.
Alteração cadastral;
5.
Alteração de senha;
6.
2ª via de boleto bancário;
- Não consta na lista de Reclamações do Banco Central do Brasil;
- Contemplados no Imóvel, no momento da assinatura da escritura, ganham uma
(*)
Apólice do Seguro Residencial Porto Seguro, que além das coberturas tradicionais dá o
direito a utilização dos benefícios de: chaveiro, eletricista, desentupimento e vários
outros serviços para seu novo imóvel;
- Aluguel + Fácil – até 144 meses para pagar, com parcelas mensais menores. Facilidade
para quem paga o aluguel e não pode aderir ao plano convencional;
- Parceria com agente financeiro, que viabiliza o saque do FGTS, em prazos e custos
melhores; (www.cobansa.com)- Capital e grande SP.
- Parceria com empresas especializadas na obtenção de certidões forenses necessárias à
aquisição do imóvel, reduzindo prazos e com custos competitivos;
- Lance diluído; (Também para automóvel);
- Lance embutido (até 30% do crédito); (exceto Plano aluguel + Fácil)
- Possibilidade de adesão a 02 ou mais cotas em um mesmo grupo, para a compra de um
único bem; *consulte-nos sobre as condições.
- Agilidade na aprovação das cotas;
- Assessoria jurídica gratuita;
- 25% da procura para compra é indicação de nossos clientes;
- 90% da carteira de consórcio da Porto é de Imóvel, ou seja, a Porto Seguro Consórcio é
o mais especializado em imóvel do mercado;
- Uma das Menores Taxas de Administração do Mercado;
- Utilização para reforma, construção, compra de terreno;
3 - Fale um pouco sobre a qualidade objetiva e qualidade subjetiva. (A qualidade
objetiva representa as dimensões tangíveis dos serviços e a qualidade subjetiva
representa as dimensões intangíveis, exprimindo o conteúdo emocional do serviço).
73
*Não estamos no Ranking de reclamações do Banco Central;
*O índice de inadimplência - um dos menores do Mercado;
4 - Qual é a importância do treinamento na organização?
O treinamento é e sempre será um investimento, que alinhado ao processo de incentivo à
educação continuada, gestão do conhecimento, educação a distância entre outras ações,
resulta em uma equipe unida com alto desempenho em prol de um objetivo comum (Metas da
corporação).
5 - A organização reconhece a importância do treinar em qualidade dos seus
funcionários e na qualidade do serviço?
Sim!
6 - Na sua opinião o treinamento é focado no objetivo da organização, caso a resposta
for sim, o funcionário é treinado para mudar o seu comportamento nesse sentido?
Sim, Os treinamentos são específicos e estão sendo desenvolvidos de acordo com as
necessidades apontadas nas áreas envolvidas.
7 - O maior desafio da Porto Consórcio em 2006 foi conquistar a maior participação do
mercado imobiliário que apresentou um crescimento exponencial e forte concorrência,
na sua opinião o treinamento pode contribuir para obtenção e garantia de vantagem
competitiva?
O desafio no mercado de Consórcio, consiste em um crescimento sólido e sustentável.
Visamos o crescimento com qualidade nas vendas e satisfação dos Consorciados.
O Treinamento como processo de fidelização dos profissionais, uma maneira de
reconhecimento e valorização do maior Patrimônio: "as pessoas" . É com certeza uma
grande vantagem competitiva.
Um dos ítens que colocou a corporação no ranking das melhores empresas para trabalhar:
"Guia Exame"
8 - O treinamento envolve 4 etapas: levantamento de necessidade, programação de
treinamento, implementação, execução do treinamento e por ultimo avaliação do
resultado. No consórcio acontece dessa forma?
Sim!
Planejar
Organizar
Executar
Controlar
9 - Até que ponto o treinamento implica para melhorar a qualidade de serviço e obter
vantagem competitiva e quais os fatores relevantes para alcançar vantagem competitiva
no setor de consórcio.
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O Treinamento garante a qualidade, segurança e credibilidade na venda / atendimento ao
cliente e garantindo a satisfação do consorciado. (antes/durante/depois)
No Consórcio, ter o respaldo de uma boa administração, profissionais qualificados e bemtreinados (administração / vendas); resulta em um baixo índice de inadimplência/desistência
e nos leva a uma evolução constante junto ao Mercado, contribuindo com a formação de
grupos saudáveis.