O Próximo Nível do Lean
Art Smalley
Tradução: Diogo Kosaka
Há poucos anos a manufatura lean era considerada algo que se aplicava
apenas às empresas automotivas e seus fornecedores. As outras
companhias geralmente acreditavam que seus casos eram muito
diferentes e o lean thinking não se aplicaria. Hoje, no entanto, é muito
raro encontrar uma empresa que não possua algum programa de Lean
ou Lean Six Sigma.
As razões para adotarem esses programas de melhorias são várias.
Geralmente incluem a inevitável necessidade de se distinguir em todas
as três dimensões: qualidade, custo e prazo, assim como a importância
de se manter à frente dos concorrentes. Esses são todos bons motivos.
Estou otimista sobre a habilidade das pessoas que implementam os
princípios lean para fazer melhorias, mas algumas tendências me dão
motivos para preocupação.
Generalizando um pouco, tipicamente os esforços lean na maioria das
empresas são caracterizados por essas atividades. Primeiro, as ações
são focadas principalmente na inserção das ferramentas lean. Segundo,
geralmente os esforços são baseados dentro de um cenário de uma
única fábrica. E terceiro, há um grupo especial encarregado de fazer a
implementação do programa. Enquanto isso é um bom começo e
ajudará na melhoria das empresas, eu temo que não seja suficiente
para que elas atinjam o próximo nível de performance de operações.
Baseado na experiência de trabalho da Toyota no Japão, as firmas
precisam batalhar para alcançar mais. Aqui o por quê.
Eu observo freqüentemente que os programas lean são organizados
acerca das ferramentas lean. Essas empresas fazem auditorias
regularmente do uso das mesmas, como 5S, SMED, Trabalho
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Padronizado, Kanban, Mapeamento do Fluxo de Valor, entre outros,
com o uso de mecanismos formais de avaliação.
Embora isso possa soar contra intuitivo, inserir as ferramentas lean
pode ser muito problemático. A razão é que nos tornamos apaixonados
por elas e nos esquecemos do seu propósito. Um nome mais apropriado
para “ferramentas” poderia ser “contramedidas”, como são chamadas
na Toyota. As ferramentas lean são contramedidas para serem usadas
na solução de problemas específicos e dirigir melhorias. O SMED não foi
inventado por causa do uso da ferramenta. Foi desenvolvido, pois a
Toyota precisava fazer trocas nas prensas de estamparia com maior
freqüência para alcançar o mix certo de componentes, fluxo abaixo
para solda e os processos da linha de montagem, e para aumentar o
tempo disponível de produção nas máquinas. Em outras palavras,
solucionou um problema que a empresa estava enfrentando naquele
momento. Eu sempre aconselho que as empresas desencorajem o uso
das ferramentas para um mero show de números e enfatizem a
necessidade para solucionar problemas específicos de produtividade,
qualidade ou prazos. No longo percurso, eu garanto que você terá
muito mais benefícios.
Uma segunda tendência é que os esforços devem ser focados
unicamente dentro de uma só planta. Em dias em que as facilidades
estão altamente integradas isso não deverá ser um problema. Mas as
cadeias de fornecedores atuais estão mais diversificadas e a maioria
dos componentes vem do exterior. Neste caso, em que o valor está
vindo de recursos de fora, o aspecto mais crítico das operações para
análise e melhorias é geralmente a qualidade, material e fluxo de
informação desses itens entregados.
Por mais de uma vez eu visitei plantas com problemas significativos no
gerenciamento do estoque de componentes comprados e um
desempenho de entrega ruim para o cliente. Ao invés disso, os esforços
lean estavam focados em fazer células de trabalho flexíveis em formato
de “U” ou rotas internas de materiais utilizando kanban. De novo, não
há nada de errado em usar essas ferramentas, mas se o suprimento de
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componentes não estiver sempre disponível, então as células e as rotas
não irão funcionar como devem. A Toyota percebeu a importância de
administrar a qualidades dos fornecedores e do material que chega no
início dos anos 70, e criou uma força-tarefa especial para melhorar a
performance dos fornecedores e entrega de materiais para a linha de
montagem final. Se o seu negócio é altamente dependente da
qualidade e do tempo de entrega do suprimento de materiais, então
sugiro que você foque na melhoria dessa área.
Finalmente, para desenvolver uma transformação lean sustentável,
desenvolva suas pessoas. A maioria das empresas possui um grupo
especial de pessoas conhecidas como “agentes lean de mudança” com
a tarefa da implementação do lean. É necessário, claro, que se tenham
recursos dedicados para iniciar o programa e sustentá-lo. Mas esses
grupos não podem cair na armadilha de fazer as melhorias
acontecerem para os gerentes da planta. Sucessos de longo prazo e
sustentação dos avanços só ocorrem quando a equipe local de
gerenciamento e os funcionários da produção que controlam o processo
atual são as pessoas que dirigem as melhorias. Na Toyota há um ditado
japonês que diz “mono zukuri wa hito zukuri”. Traduzindo
grosseiramente, isso significa que, para se fazer as coisas, você tem
primeiro que fazer pessoas. Nos esforços lean, não podemos esquecer
que ultimamente o sistema é tão forte quanto as pessoas que dão
suporte a ele, e nós não devemos encurtar esse processo de
desenvolvimento.
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