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RENATA CIDRAL DE LIMA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
ESTRUTURA E GESTÃO DE PROCESSOS:
ESTUDO NA EMPRESA CACER LTDA
Trabalho de conclusão desenvolvido
para o Estágio Supervisionado do Curso
de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
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Agradeço à minha família amada, minha
mãe, meu pai e meus irmãos, que me
deram educação, amor, carinho e apoio,
onde nasceram meus valores. Meu pai, a
quem tenho muito orgulho nessa vida, as
lembranças que guardo com amor,
sinto-o presente no meu coração, eu sei
que hoje, está ao lado de Deus, torcendo
por mim.
Agradeço a todos meus professores, pois
contribuíram para minha formação. A
todos que me ajudaram na construção
deste
trabalho,
em
especial,
meu
orientador de estágio, meus diretores e
colegas da CACER.
Agradeço a todos meus amigos, colegas
e
demais
familiares,
pois
tiveram
paciência e compreensão, nos momentos
em que estive ausente.
Agradeço principalmente a Deus, por ter
sonhado minha vida, demonstrado seu
amor, por estar me guiando e me
protegendo da escuridão, por me fazer
feliz e vencedora com estas realizações.
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“Só é útil o conhecimento que nos torna
melhores”
(Sócrates)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Renata Cidral de Lima
b) Área de estágio
OSM - Organização, Sistemas e Métodos.
c) Supervisor de campo
Regina Figueiredo de Souza
d) Orientador de estágio
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Comissária, Assessoria de Comércio Exterior e Representações Ltda
b) Endereço
Avenida Marcos Konder, 391, Centro, Itajaí – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Regina Figueiredo de Souza, gerente administrativo.
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 DE NOVEMBRO DE 2008
A Empresa CACER, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do
Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Renata Cidral de Lima.
______________________________
Josebel Figueiredo de Souza
Diretoria
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RESUMO
O serviço especializado em comércio exterior vem sendo cada vez mais necessitado pelo
mercado brasileiro, exigindo máxima agilidade nas respostas e margem mínima de erro igual
à zero. É constante a troca de informações entre as entidades e as pessoas envolvidas neste
setor, e para que haja perfeição no serviço prestado, estas empresas precisam estar atentas às
exigências do mercado, adequando assim, sua estrutura organizacional aos processos. Esta
pesquisa foi realizada na empresa CACER Ltda., prestadora de serviços de assessoria em
comércio exterior, que teve como principal objetivo analisar a estrutura organizacional na
perspectiva dos processos, identificando assim, os fatores restritivos e propulsores para o
sincronismo entre a estrutura e os processos. A estratégia adotada na pesquisa foi o estudo de
caso, utilizando o levantamento dos dados, através da entrevista não-estruturada com pessoaschaves, o uso da observação participante e a análise documental, viabilizando a organização
dos dados para a análise qualitativa. Com os resultados das análises da estrutura e dos
processos, foram identificados os pontos positivos e os pontos negativos da empresa, estes
resultados apontaram que a estrutura atual da empresa apresenta falhas e não está adequada
aos processos. Sobre este aspecto, foram elaboradas as propostas de melhoria com base nas
ferramentas da qualidade, configurando nova estrutura organizacional para adequar-se aos
processos da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Processos; Estrutura Organizacional; Sincronismo.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Etapas do desenvolvimento do trabalho de estágio................................................. 15
Figura 2 – Ciclo de serviços.................................................................................................... 22
Figura 3 – A estrutura organizacional de Mintzberg.............................................................. 28
Figura 4 – Hierarquia departamental...................................................................................... 29
Quadro 1 – Participantes da pesquisa..................................................................................... 13
Quadro 2 – Fases de estruturação de organização por processo............................................ 30
Quadro 3 – Stakeholders da CACER..................................................................................... 40
Quadro 4 – Diagnóstico pontos positivos e negativos da empresa......................................... 56
Gráfico 1 – Organograma situação atual................................................................................ 46
Gráfico 2 – Unidade de negócio da CACER......................................................................... 47
Gráfico 3 – Áreas de suporte ao macroprocesso da CACER.................................................. 48
Gráfico 4 – Fluxo do processo de importação........................................................................ 49
Gráfico 5 – Fluxo do processo de exportação......................................................................... 51
Gráfico 6 – Fluxo de faturamento........................................................................................... 53
Gráfico 7 – Sugestão ao macroprocesso CACER................................................................... 57
Gráfico 8 – Organograma sugestão estrutural......................................................................... 59
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 10
1.2 Objetivo geral e específicos......................................................................................... 12
1.3 Aspectos Metodológicos .............................................................................................. 12
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio........................................................................ 12
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.......................................................................... 13
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................................................... 14
1.3.4 Tratamento e análise dos dados.................................................................................. 15
2 REVISÃO TEÓRICA................................................................................................... 17
2.1 Administração: aspectos gerais.................................................................................. 17
2.1.1 As áreas da Administração......................................................................................... 20
2.1.2 Administração de Serviços......................................................................................... 21
2.1.3 OSM: conceitos e atividades...................................................................................... 22
2.2 Organização.................................................................................................................. 23
2.3 Estrutura Organizacional........................................................................................... 25
2.4 Métodos de estruturação organizacional................................................................... 30
2.5 Gestão por processos................................................................................................... 31
2.6 Mudança Organizacional............................................................................................ 34
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............................................. 37
3.1 Caracterização da empresa......................................................................................... 37
3.1.1 Estrutura da empresa................................................................................................... 38
3.1.2 Stakeholders................................................................................................................ 40
3.2 Diagnóstico situacional: estrutura e processos.......................................................... 41
3.2.1 Macroprocesso............................................................................................................ 46
3.2.2 Análise de processos................................................................................................... 49
3.2.3 Escopo do processo..................................................................................................... 54
3.3 Sugestões de melhoria.................................................................................................. 57
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................63
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................................................... 65
APÊNDICE I: Roteiro da entrevista e observação......................................................... 67
10
1 INTRODUÇÃO
A economia brasileira já passou e continua passando por diversos estágios devido à
globalização e as políticas governamentais adotadas no país e que de fato refletem direta e
indiretamente no desempenho das indústrias. O comércio exterior brasileiro vem se
destacando nos últimos anos no cenário econômico em função do desenvolvimento industrial,
pela necessidade das empresas em competir no mercado, aumentando e melhorando sua
produção através dos avanços tecnológicos, configuração de processos e desenvolvimento de
competências.
O governo de certa forma incentiva à prática do comércio exterior, principalmente às
empresas exportadoras. O Brasil criou relações com quase todos os países do mundo. As
indústrias almejam pela priorização da eficiência e eficácia na prestação de serviços das
empresas ligadas ao comércio exterior, pela utilização intensiva de novas tecnologias e do
emprego sistematizado da informática, aprimorando a comunicação e a logística.
As organizações prestadoras de serviços especializados de comércio exterior
necessitam de eficiência em seus processos, precisam estar bem estruturadas para desenvolver
a troca de informações com praticidade e devem, principalmente, administrar bem seus
recursos, configurando-os de acordo com as necessidades dos ambientes, em virtude de que
possam obter vantagem competitiva sustentável no mercado.
A ciência da Administração, voltada a estes aspectos de Organização, Sistemas e
Métodos (OSM), busca estudar e desenvolver análises com objetivo de conhecer ferramentas
eficientes para organização obter melhor desempenho em seus processos. Estudar o melhor
método para a organização desempenhar seus processos de acordo com o ambiente em que se
insere, considerando sua estrutura disponível, algo para o sucesso.
A empresa CACER, prestadora de serviços gerais em despachos e desembaraços de
cargas de diversos segmentos industriais, opera com a parte burocrática destes processos
regulamentados por lei. A empresa serve como intermediário de seus clientes perante órgãos
fiscais do governo, entre outros, com especialização em nacionalização e internacionalização
de mercadorias que entram e saem do país.
Empresa familiar de sociedade limitada fundada há 30 anos, localizada próximo ao
porto da cidade de Itajaí, uma das primeiras na região operando no setor aduaneiro. Nesta
região é considerável o número de concorrentes e vem crescendo cada vez mais, por se tratar
de uma cidade portuária em que os empreendedores do ramo identificam-na como ótima
oportunidade de negócio.
11
A empresa atualmente pretende melhorar seus processos configurando sua estrutura,
melhorando a comunicação entre as pessoas e a qualidade nos serviços. Opera com mão-deobra especializada e a maior parte da estrutura são recursos próprios, possui capacidade para
manter-se no mercado, mas deseja estar à frente da concorrência e melhorar seu desempenho.
1.1 Problema de Pesquisa
A CACER há 30 anos fornece serviços especializados em comércio exterior, vem
encontrando dificuldades para competir com eficiência e eficácia. Isto ocorre pela falta de
sincronismo organizacional que inclui a integração dos processos, a resposta rápida, o
relacionamento com clientes e fornecedores e sua estrutura, almejando todos na organização
com o mesmo objetivo.
Com isso, definiu-se como problema de pesquisa que orientou o desenvolvimento
deste Trabalho de Conclusão de Estágio: Quais os fatores restritivos e propulsores para o
sincronismo entre a estrutura organizacional e os processos da empresa CACER?
O estudo é importante para empresa, pois permitiu a análise e avaliação dos
processos com a estrutura organizacional, identificando os fatores restritivos e propulsores,
propondo melhorias, beneficiando a organização, visando fornecer maior satisfação aos seus
clientes.
Importante para o acadêmico de administração em contato com outras áreas,
abrangendo, no caso específico a qualidade, utilizou-se ferramentas para análise dos processos
e diagnóstico organizacional, na oportunidade que este aprimorou seu conhecimento e
desenvolveu o senso crítico, ao colocar em prática seu aprendizado. Para a Univali, no curso
de Administração, deu abertura a outra linha de pesquisa em estágio supervisionado,
explorando o estudo de processos em empresas de serviços especializados de comércio
exterior.
O trabalho é original para empresa estudada, pois até o momento não havia sido
apresentado nenhum trabalho desta natureza, abordando o tema sobre a gestão de processos.
Na produção de estágio, do curso de Administração da Univali em Itajaí, observaram-se
outros trabalhos relacionados a esta área, porém nenhum em empresas desta natureza.
Obteve-se facilidade ao acesso de todo material literário entre outras fontes de
pesquisa que fundamentaram o trabalho, sendo permitida a realização deste, com execução
12
dentro do tempo e recursos financeiros necessários. Pelo fato de a empresa ser pequena e com
poucos funcionários o tempo para executar a pesquisa foi bem aproveitado.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
Perante o contexto definiu-se o objetivo geral e os objetivos específicos que
orientaram o desenvolvimento deste trabalho.
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a estrutura organizacional da CACER
na perspectiva dos processos.
Considerando o objetivo geral apresentado, determinaram-se os seguintes objetivos
específicos:
- Descrever a estrutura organizacional da empresa.
- Descrever os processos internos.
- Identificar pontos fortes e fragilidades.
- Verificar alternativas para o sincronismo entre a estrutura e os processos
- Propor melhorias para estrutura e os processos da empresa.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos do trabalho de estágio descrevem como foi realizado,
abordando os itens de caracterização do método, participantes da pesquisa, instrumentos de coleta de
dados, tratamento e análise dos dados e resultados do trabalho.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A tipologia do trabalho trata-se de uma avaliação formativa, visando analisar a
estrutura atual, avaliar e propor melhorias a esta, para elevar o nível de qualidade na execução
dos processos da empresa. Segundo Roesch (2007), a avaliação formativa consiste no
diagnóstico do sistema atual para elaboração de sugestões para sua reformulação.
Para atingir os objetivos deste trabalho, utilizou-se o método qualitativo,
predominantemente de natureza exploratório-descritiva. A metodologia qualitativa pode
descrever, conforme Richardson (1999), a complexidade de determinado problema, analisar o
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envolvimento de certas variáveis, compreender e classificar processos vividos por grupos
sociais, bem como entender o comportamento dos indivíduos em profundidade.
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, por ser o mais adequado para a
realização deste trabalho de estágio, o que viabilizou melhor análise da empresa como um
todo. Para Roesch (2007, p.201), o estudo de caso: “permite o estudo de fenômenos em
profundidade dentro de seu contexto e especialmente adequado ao estudo de processos e
explora fenômenos com base em vários ângulos”.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Este trabalho de estágio foi realizado na CACER, empresa de serviços especializados
em comércio exterior, que possui atualmente, em seu contexto organizacional, trinta e três
funcionários, caracterizando assim a população desta pesquisa.
Porém, para a análise do processo, interessam-se apenas àquelas pessoas envolvidas
direta e indiretamente, sendo elas, denominadas de pessoas-chave. Dessa forma, adotou-se a
amostra intencional que, segundo Richardson (1999), compreende em relacionar
intencionalmente os elementos-chave de acordo com certas características estabelecidas no
plano e nas hipóteses formuladas pelo pesquisador.
Para realização, foram convidados informantes que detinham conhecimento sobre as
atividades e negócio da empresa, como segue no quadro abaixo:
CARGO
FUNÇÃO QUE EXERCE
QUANTIDADE
Gerente geral
Supervisão e coordenação geral
1
Gerente de exportação
Supervisão e coordenação de exportação
1
Gerente de importação
Supervisão e coordenação de importação
1
Auxiliar ad. financeiro
Operações financeiras
1
Auxiliar ad. de
faturamento
Auxiliar de importação
Operações financeiras, faturamento e
prestação de contas
Operações de importação
1
1
Auxiliar de exportação
Operações de exportação
1
Auxiliar de expedição
Expedição de documentos e diversos
1
Quadro 1 – Participantes da pesquisa.
Fonte – Elaboração da acadêmica.
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Sendo assim, as pessoas-chave abordadas na realização deste trabalho, foram três
gerentes e cinco auxiliares operacionais, ou seja, um de cada departamento. Durante o estudo
foi necessário consultar opiniões de alguns clientes, selecionados pelo critério de maior ou
menor movimentação de serviço e pela fidelização, ou tempo com que operam junto à
empresa.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para alcançar o objetivo proposto neste trabalho, utilizou-se dados de fontes
primárias e secundárias. Conforme Roesch (2007), os dados primários são aqueles elaborados
e colhidos diretamente pelo pesquisador, através de entrevistas e questionários; já os dados
secundários são aqueles, já existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou
relatórios.
Como fonte de dados primária, utilizou-se como um dos instrumentos de coleta de
dados a entrevista não-estruturada com cada gerente e um operacional de cada departamento,
coletando dados através de suas opiniões. Roesch (2007) afirma que a entrevista nãoestruturada visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais importantes de
determinado problema.
Para maior profundidade e conhecimento dos processos, utilizou-se como
complemento, a observação participante ou direta com a finalidade de relatar possíveis
fenômenos omitidos e/ou não relatados pelos entrevistados. Esta observação foi possível pelo
fato do pesquisador fazer parte do quadro funcional da empresa.
Roesch (2007) caracteriza por observação participante encoberta quando o
pesquisador é empregado da empresa em estudo, argumentando que neste caso, além do
trabalho estará observando, participando, conversando e interpretando os acontecimentos.
Para tanto, elaborou-se um roteiro para a entrevista e observação, em formato de
perguntas específicas, cujas serviram de apoio na coleta de dados, apresentado no Apêndice I.
Utilizou-se, também, como instrumento de coleta de dados, a análise documental,
com objetivo de investigar e buscar evidências da organização e de seus processos em
determinados documentos, tais como, manuais de procedimentos, políticas adotadas, entre
outros. Conforme Roesch (2007), é normal a consulta de documentos organizacionais como
fonte de dados, são utilizadas para completar entrevistas ou outros métodos de coleta de
dados.
15
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
As respostas das entrevistas, as observações realizadas e os levantamentos efetuados
por análise documental resultaram em dados e sua organização facilitou o alcance do objetivo
proposto neste trabalho de estágio, em poder analisar a estrutura e os processos da empresa.
Para análise, adotou-se a técnica da análise de conteúdo que, segundo Roesch (2007)
define as unidades de análise sobre as respostas obtidas dos entrevistados e de observações,
bem como categorias de análise e codificações para interpretação com base nas teorias que
fundamentam o trabalho. As categorias serão definidas pelas etapas do processo.
Após a análise por categorias, realizou-se a avaliação para verificar sugestões de
melhorias e posteriormente a elaboração do plano de implantação. No entanto, as etapas de
realização do trabalho estão definidas a seguir:
Descrição da
estrutura da
empresa
Entrevista/
observações
Levantamento
dados
Descrição dos
processos
internos da
empresa
Organiza
dados
Analise de
estrutura e
processos
Avaliação
estrutura e
processos
Proposta
de
melhorias
Figura 1 – Etapas do desenvolvimento do trabalho de estágio.
Fonte – Elaboração da acadêmica.
Análise de
documentos/
observações
Análise de conteúdo
Categorias de análise
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A figura 1 demonstra as etapas do trabalho, na seqüência, iniciando pelo
levantamento de dados através das entrevistas, observações e análise documental, a
organização dos dados possibilitando à análise de conteúdo e na seqüência a avaliação da
estrutura e os processos por categorias de análise, e posteriormente, a proposta de melhorias.
17
2 REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresentar-se-á teorias, argumentações e definições de pesquisadores
da ciência da administração, com o objetivo de fundamentar o tema proposto neste trabalho de
estágio, iniciando pelos aspectos gerais da administração, as principais áreas da
administração, funções e definições, em seguida os conceitos e atividades de OSM, a estrutura
organizacional, a gestão por processos e a mudança organizacional.
2.1 Administração: aspectos gerais
Conhecer a forma como historicamente se manifestou a administração é um ponto
fundamental do estudo, pois todo conhecimento tem uma mecânica acumulativa, histórica e
social, e vai se adaptando ao modelo mental de cada ser.
Sabe-se que as ciências são obras desvendadas pelo próprio homem e com a
Administração não foi diferente. Desde a era dos primitivos ela se fez presente, porém não
conhecida. O fato de o homem ter de caçar para sustentar e abrigar sua família já exigia
esforços e planejamento. Na idade média, a fabricação do artesanato e sua comercialização; a
nobreza com seus servos ou o senhor feudal com seus escravos, já manifestava práticas de
Administração sem ser reconhecida.
Segundo Perel (1977), a revolução industrial faz parte de um sistema tecnológico que
produz contínuas mudanças e as indústrias necessitam de administração. Historicamente, a
teoria clássica da administração preocupou-se em estudar e analisar apenas empresas
industriais, uma vez que os clássicos engenheiros consideravam a empresa sob o ponto de
vista de sua organização interna, sem incluir os aspectos externos do ambiente.
Para Lodi (1998), Oliveira e Silva (2006), a Administração Científica foi o
movimento inicial que evidenciou e fundamentou a administração como ciência e mostrou sua
importância a sociedade. Devido à sua contribuição para o movimento da administração
científica, Frederick W. Taylor está ainda hoje entre as figuras que mais se destacaram na
história do pensamento administrativo.
Afirma Perel (1977, p.24): “Taylor preconizou a necessidade de separar o trabalho de
planejamento do de execução”. Crainer (1999) admite que Taylor foi o primeiro e mais
sincero defensor do comando e do controle, afirmando ainda que o exame elaborado por ele
na escola de engenharia Stevens deveria ser obedecido e rigorosamente seguido pelos
18
empregados para obter um melhor desempenho, ao indicar a maneira ideal para realizarem
suas tarefas.
Maximiano (2000), Oliveira e Silva (2006), afirmam que a Administração Científica
foi a primeira teoria da administração, enfatizando os problemas técnicos da organização e,
além de Taylor, teve outras contribuições importantes como Henry Gantt, que desenvolveu o
gráfico de Gantt, Henry Ford, que aperfeiçoou o sistema de trabalho e o casal Frank e Lilian
Gilbreth, que racionalizaram movimentos necessários para as tarefas.
O francês Henri Fayol começa a desenvolver a administração clássica ao formular
um conjunto de princípios de administração geral ou uma teoria de gestão com a divisão do
trabalho, segundo Oliveira e Silva (2006). Afirma Lodi (1998, p.46): “Fayol definiu as
funções da administração nos seguintes termos: planejar, organizar, comandar (dirigir),
coordenar e controlar”. Fayol defendia o princípio de unidade de comando, que um operário
deve ter apenas um chefe.
Outra contribuição importante da teoria clássica foi do alemão sociólogo Max
Weber, ao elaborar uma escola cultural orientada para a sociologia da burocracia, o que ficou
de herança até hoje. Conforme Lodi (1998), Stoner e Freeman (1999), Oliveira e Silva (2006),
a burocracia de Weber é definida como um sistema social organizado por normas escritas
visando uma racionalidade e igualdade no tratamento organizacional.
Para Lodi (1998), Oliveira e Silva (2006), a administração das relações humanas
começa com George Elton Mayo, o cientista professor e diretor de pesquisas da Escola de
Administração de Empresas de Harvard, coordenador do projeto de pesquisa na fábrica
Hawtorne. Um movimento que trouxe muitos melhoramentos nas condições de trabalho, no
treinamento de supervisores, no desenvolvimento de estudos sobre dinâmica de grupo e
comunicações.
Segundo Maximiano (2000), Oliveira e Silva (2006), após a Segunda Guerra
Mundial, surge então as idéias oriundas da Teoria dos Sistemas colocadas primeiramente por
Ludovic Von Bertalanffy, com um impacto significativo em todas as áreas do conhecimento.
Na área da Administração, passa-se a considerar as empresas como um sistema aberto.
Segundo Oliveira e Silva (2006), após a administração do desenvolvimento
organizacional, surge então uma das principais teorias modernas de gestão, a abordagem
contingencial, trata-se de um desdobramento da teoria dos sistemas com foco na teoria
organizacional, desprezando soluções universalistas e enfocando para contingências do
ambiente e da tecnologia como fatores determinantes da estrutura organizacional.
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Começam a surgir outras abordagens nestas últimas décadas, conforme Oliveira e
Silva (2006), e com enfoque na qualidade, administração participativa, administração
estratégica, entre outros, pois a crença generalizada é de que os sistemas burocráticos
tornaram-se inapropriados para a era atual, buscando organizações mais flexíveis,
descentralizadas e receptivas à inovação.
Neste contexto evolutivo a definição de Administração foi sofrendo alterações,
podendo ser descrita pelos autores apresentados a seguir.
Para Maximiano (2000), administrar é o processo ou ação de executar, realizar e
alcançar ações que utilizam recursos para atingir os objetivos. Já para Stoner e Freeman
(1999), administração é o processo de planejar organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para
alcançar objetivos estabelecidos.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) afirmam que administração pode ser o
trabalho com todos os tipos de recursos disponíveis da empresa, humanos, financeiros e
materiais, para atingir objetivos organizacionais, através do desempenho das funções de
planejar, organizar, liderar e controlar.
A administração e os administradores servem para tornar uma organização bem
sucedida em alcançar seus objetivos e satisfazer suas responsabilidades sociais e na vida
pessoal também desenvolve a administração quando se lida com recursos, até mesmos nas
profissões que requerem habilidades de planejamento, organização, controle e direção.
(STONER E FREEMAN, 1999, MAXIMIANO, 2000).
Pode-se identificar semelhanças nas definições citadas acima, pois todos os autores
relacionam a administração como ações selecionadas por pessoas para que lidem com seus
recursos da melhor maneira possível, alcançando objetivos e obtendo bons resultados.
Para Stoner e Freeman (1999), Maximiano (2000), Megginson, Mosley e Pietri Jr.
(1998), o processo administrativo envolve quatro ações: planejar, organizar, liderar e
controlar. O planejamento sendo o processo que define objetivos, atividades e recursos.
Organizar define o trabalho a ser executado, bem como suas responsabilidades e distribuir os
recursos disponíveis. Liderar ou dirigir consiste em influenciar e motivar os colaboradores a
realizar as tarefas e controlar, um processo que assegura a realização dos objetivos e identifica
a necessidade de modificá-los.
20
2.1.1 As Áreas da Administração
A administração, segundo Maximiano (2004), envolve áreas ou funções
organizacionais, sendo elas, tarefas especializadas executadas por pessoas e grupos para o
alcance dos objetivos da organização.
Conforme Moraes (2000), a maioria das empresas encontran-se estruturadas por
áreas funcionais, entre as quais se destacam: produção e operações, mercadológicas
(marketing), finanças e recursos humanos. Coordenar todas essas funções especializadas é o
papel da administração geral.
Charnov e Montana (2003) caracterizam a administração da produção e operações,
como uma área de administração que desenvolve técnicas novas para aumentar a
produtividade.
Para Maximiano (2004), produção ou operações tem por objetivo básico, fornecer o
produto ou serviço da organização, envolve todos os tipos de operações para o fornecimento
de produtos ou serviços, transformando os recursos para fornecer bens e serviços ao público.
Quando se trata de prestação de serviços, os próprios clientes são processados e
transformados.
Maximiano (2007) afirma que o marketing tem a função de estabelecer e manter a
ligação entre a organização e as principais atividades são: pesquisa, desenvolvimento de
produtos, distribuição, preço, promoção e vendas. O autor relaciona a área de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) com o marketing, pois a função da área é transformar as informações
de marketing junto às idéias originais e avanços da ciência, em produtos e serviços.
Segundo Maximiano (2007), a função financeira de uma organização objetiva a
proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, maximizando retorno dos acionistas ou
sócios, buscando manter certo grau de liquidez para a organização cumprir seus
compromissos. As decisões que a área financeira abrange: investimento, financiamento,
controle e destinação dos resultados.
Recursos humanos ou gestão de pessoas tem por objetivo principal, encontrar, atrair
e manter a mão-de-obra que a organização necessita, envolvendo atividades que começam
antes da contratação de pessoas e vão até após do desligamento dessas. (MAXIMIANO,
2007).
Conforme Charnov e Montana (2003), as principais atividades da gestão de pessoas
são: o planejamento de mão-de-obra, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
21
avaliação de desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde e segurança e
auditoria.
2.1.2 Administração de Serviços
Segundo Gianesi e Corrêa (1996), o serviço constitui de operações responsáveis em
produzir um bem intangível para o cliente, envolvendo expectativas e percepção deste pelo
serviço prestado, podendo satisfazê-lo, ou não.
Johnston e Clark (2002, p.55) afirmam que: “a maneira como a organização gostaria
de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores”,
propõe ao negócio, a maneira que o cliente percebe os serviços da organização. Sendo assim,
o serviço faz parte de uma função de marketing, cuja filosofia gerencial permite a organização
compreender como satisfazer as necessidades dos clientes, bem como seus objetivos.
Para Berry (1996), a excelência em serviços cria um diferencial competitivo para a
organização. A qualidade no serviço possibilita que a organização crie relacionamentos com
clientes, funcionários e demais interessados no negócio e a excelência em serviços deve ser
liderada por toda a organização, em harmonia com a energia e os valores.
Johnston e Clark (2002) apresentam a idéia do foco no serviço, que consiste em
concentrar esforços e atendimento num determinado segmento de clientes com faixa limitadas
de produtos por serviços, como por exemplo, algumas empresas de consultoria que focam o
fornecimento de serviços especializados a tipos específicos de clientes.
Para Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001) o setor de serviços especializados
refere-se às empresas de publicidade, consultoria, assessoria, auditoria, escritórios de
engenharia consultiva, entre outros que exigem formação e especialização de sua mão-deobra, conteúdo tecnológico e elevado grau agregado de conhecimento especializado. É o
aspecto em que a empresa CACER se enquadra, executando serviços especializados em
comércio exterior.
Johnston e Clark (2002) distinguem duas dimensões para foco nos serviços, sendo o
número de mercados servidos e faixa de serviços fornecidos, categorizam o serviço em quatro
tipos: serviço focado, mercado focado, serviço e mercado focados e serviço e mercados não
focados.
Para Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001), as principais estratégias de gestão de
processo em uma organização de serviço especializado, é a adoção de um banco de talentos e
22
uma gerência proativa, de configuração matricial para a execução dos processos, cargos
flexíveis, formando equipes inter e multidisciplinares, ou seja, a gestão de processos neste
caso depende exclusivamente do desempenho de seus colaboradores.
Gianesi e Corrêa (1996) afirmam que o serviço possui um ciclo no qual é formado
por dois momentos críticos, os momentos iniciais, que preparam a percepção do cliente para
as próximas etapas e, os momentos finais do ciclo, formada a impressão do cliente percebida
no serviço, permanecendo mais forte na memória do cliente, o que irá influenciar nas suas
decisões e analisar se o serviço correspondeu com suas expectativas. Como segue na figura a
seguir:
Final do ciclo
Momentos finais
Início do ciclo
Momentos iniciais
CICLO DE SERVIÇO
Figura 2 – Ciclo de serviços.
Fonte - Adaptado de Gianesi e Corrêa (1996).
2.1.3 OSM: conceitos e atividades
A Organização e Métodos (OSM) é uma das funções especializadas da
administração, responsável pela configuração da empresa na institucionalização de uma infraestrutura, definindo ou redefinindo processos e métodos de trabalho. Segundo Cury (2005), a
função de OSM tem como objetivo final a renovação organizacional através da manipulação
da empresa como um sistema social aberto em sintonia com suas variáveis internas e externas.
23
Cruz (2002) atribui ao conceito de OSM o estudo das organizações por meio da
análise de cada uma das suas atividades, com objetivo de criar procedimentos que venham a
interligá-las de forma sistêmica.
Para que a função de OSM possa ser efetivada, Cury (2005) afirma que é necessária
sua institucionalização da empresa, devendo atuar em três cenários: o institucional, o dos
processos organizacionais e o dos métodos de trabalho.
Cury (2005) acredita que a OSM cumpre dois papéis importantes na organização:
assessorar a administração estratégica com participação das gerências e desenvolver projetos
de intervenções organizacionais através da análise administrativa. Algumas das atividades da
OSM e suas ferramentas são redesenhar processos empresarias e analisar a distribuição do
trabalho enfocando a qualidade.
Araújo (2001) afirma que os estudos de Organização, Sistemas e Métodos no
passado, era algo essencial para a consecução dos objetivos de racionalização e estruturação,
quando a mudança organizacional tinha sua origem através da análise estrutural e essa era a
maneira da OSM (antes O & M) atuar na organização. Acredita que a evolução de OSM não
acompanhou a evolução da teoria das organizações influenciada pelo ambiente tecnológico,
mas atualmente revela possibilidade de progresso e adaptação. O novo OSM assume forma
virtual, ligado diretamente ao ambiente da TI.
Da essência do estudo organizacional passa para a análise de processos pelo
surgimento de novos ingredientes de gestão nas organizações e, segundo Araújo (2001), a
OSM e suas ferramentas sempre serão úteis à medida que se integrarem aos novos
incrementos de ação organizacional.
Rocha (1998) define a OSM como sendo uma função mista de organizar e planejar,
que desenvolve na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição,
como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas
e métodos.
2.2 Organização
Jucius e Schlender (1981) definem a organização como uma função administrativa de
reunir os vários fatores e recursos necessários para a realização de planos, pois esta é baseada
no planejamento.
24
Para Maximiano (2000), uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar objetivos ou conjunto de objetivos e, as organizações constituem de sistemas, que é
todo um complexo organizado por partes ou elementos, que interagem para realizar um
objetivo explícito. Seus elementos mais importantes são seus objetivos, recursos, divisão do
trabalho e processos de transformação.
Oliveira e Silva (2006) caracterizam por organização, um grupo de pessoas que
interagem para realizar funções essenciais e alcançar metas. São sistemas compostos de vários
elementos, os principais são as pessoas e seus relacionamentos e a importância de uma
organização está em, civilizar a vida, servir à sociedade, realizar objetivos, preservar o
conhecimento e proporcionar carreiras.
Com base nas definições acima, pode-se caracterizar uma organização por um grupo
de pessoas e recursos unidos e disponibilizados, interagindo de modo a realizar objetivos.
As organizações são consideradas como unidades sociais de agrupamentos humanos
com o objetivo de atingir um ou mais objetivos específicos e conforme D’Ascenção (2001),
Oliveira e Silva (2006), existe a organização informal e a organização formal.
Segundo D’Ascenção (2001), Oliveira e Silva (2006), organização informal é fruto
da interação social de seus membros e desenvolvem-se naturalmente pela união das pessoas,
com o propósito de atender suas necessidades. A organização formal, representada na
Estrutura Organizacional, difere da anterior, estabelecendo formalmente as áreas de decisão
com a definição das respectivas responsabilidades e autoridades, e as coordenações
necessárias aos trabalhos que deverão ser executados pelas partes envolvidas.
Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), Oliveira e Silva (2006) os tipos de
organizações formais mais populares são: organização de linha, organização funcional e
organização de linha-assessoria, definidas a seguir:
- Organização de linha, que desempenham atividades mais intimamente por sua
missão e identifica-se nela, autoridade única e absoluta do gerente sobre subordinados, a
comunicação é através de linhas representadas no organograma.
- Organização funcional que possui autoridade dividida, relativa ao grau de
especialização, sendo que um funcionário pode reportar-se e ser subordinado a um ou vários
gerentes, dependendo da atividade executada.
- Organização de linha-assessoria, que contratam pessoas para dar assistência em
alguns casos, há presença de características lineares e funcionais simultaneamente, as
unidades ou cargos possuem unidade de comando, mas também recebem assessoria de uma
unidade de apoio, bem como recebem autoridade funcional também.
25
No contexto de formulação e gestão de estratégias, Mintzberg, Lampel, Quinn e
Ghoshal (2006) configuram a organização em: organização empreendedora, organização
máquina, organização profissional, organização diversificada, organização inovadora,
organização missionária e organização política. São distinguidas a seguir:
- Organização empreendedora que consiste numa estrutura simples, como uma
unidade com poucos gerentes e um grupo de operadores.
- Organização máquina, quando as tarefas tornam-se altamente especializadas e o
trabalho altamente padronizado.
- Organização profissional, que padroniza as atividades com pressão na
profissionalização.
- Organização diversificada, constitui em unidades da linha intermediária, como
divisões.
- Organização inovadora, consiste em segmentos que exigem especialistas de
diversas áreas e equipes criativas, por necessidade de inovar.
- Organização missionária, denominada por sua ideologia e membros encorajados a
união para executar funções de forma flexível, exercendo uma possível liderança em qualquer
tarefa.
- Organização política, sendo uma organização que não possui um comando definido
e separa suas partes diferentes.
Neste aspecto, a organização profissional é o tipo de organização identificada na
empresa em estudo, ao prestar serviços especializados, que exigem a padronização em suas
ações e profissionalismo de todos.
2.3 Estrutura Organizacional
Para D’Ascenção (2001), a estrutura organizacional sistematiza os componentes de
uma organização, dispondo-os de forma racional e lógica, de maneira eficiente, buscando
evitar o desperdício de recursos materiais, humanos, financeiros e de tempo.
Em OSM, Cury (2005) afirma que a estrutura envolve a disposição das diversas
unidades que compõem a empresa, como departamentos, divisões, seções, entre outros; além
das relações entre superiores e subordinados, envolvendo todos os processos da empresa e
seus sistemas.
26
Para Oliveira e Silva (2006), a estrutura organizacional consiste no conjunto de
unidades que interligadas por meio de relações funcionais e hierárquicas, integram todos os
recursos da organização para alcançar objetivos ou metas traçadas. A estrutura organizacional
divide as atividades, define os responsáveis pela realização das atividades estabelecendo os
canais formais de comunicação.
Conforme Porter (1986), a estrutura da Indústria determina o comportamento das
organizações, levando a determinada performance das mesmas, uma vez que o
comportamento (estratégia) é definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada
pelo número e pelo tamanho relativo de concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau
de integração vertical que existe, entre outros.
Para Seiffert e Costa (2007), os fatores que influenciam a elaboração da estrutura
organizacional para alcançar objetivos, envolvem as tarefas que devem ser desempenhadas, o
agrupamento destas para seu bom desempenho atribuindo responsabilidades as pessoas e
grupos, e a definição bem clara de papéis e responsabilidades.
Cury (2005) segmenta a palavra estrutura em duas partes, as partes físicas da
empresa (espaço, equipamento, bens e localização) e os elementos de trabalho (operações dos
processos, sistema de organização, entre outros).
Stoner e Freeman (1999) e Oliveira e Silva (2006) relacionam os tipos de estrutura
organizacional, sendo a estrutura funcional, a estrutura divisional e geográfica ou por
produto/mercado e a estrutura matricial, descritos a seguir:
- A Estrutura funcional quando as atividades são agrupadas por funções comuns às
pessoas
envolvidas,
uma
departamentalização,
cujas
principais
vantagens
são
a
especialização, a economia de escala e mais fácil supervisão.
- A Estrutura divisional e geográfica ou por produto/mercado quando grandes
empresas possuem grande linha de produtos e a alta administração enxerga a necessidade de
criar divisões semi-autônomas, com as pessoas envolvidas num produto, serviços ou num
mercado específico. A vantagem é que promove flexibilidade e mudança de cada unidade que
possibilita adaptação das necessidades do ambiente e descentraliza a tomada de decisão.
- A Estrutura matricial que consiste em combinar os benefícios dos dois tipos de
estrutura citados acima, gerando uma melhor especialização tecnológica nos negócios e na
produção coordenada de bens, dando ênfase ao produto e à função, ou ao produto e à
geografia, ao mesmo tempo. A delegação se faz horizontalmente e a divisão de produtos e a
estruturas funcionais são implantadas simultaneamente.
27
Oliveira e Silva (2006) citam ainda, como abordagem mais recente da organização, a
estrutura horizontal, que organiza os funcionários para os processos centrais, concentrando
esforços e eliminando hierarquias verticais além de fronteiras entre unidades. Apresentam
também a estrutura híbrida que oferecem maior flexibilidade, pois combina características de
várias estruturas, extraindo o que elas têm de melhor para a organização em relação as suas
estratégias.
Charnov e Montana (2003) afirmam que na abordagem contigencial, a estrutura
organizacional mais apropriada depende da situação e consiste na tecnologia em particular, no
ambiente e em muitos outros fatores dinâmicos. No caso específico deste trabalho, deve-se
considerar o ciclo do serviço e suas operações.
Segundo D’Ascenção (2001), a estrutura organizacional pode ser definida também
como um sistema, sendo que os componentes da organização agem de forma dinâmica,
organizada e estruturada, sofrendo influências do ambiente interno e do ambiente externo. É
representada pelo organograma, ferramenta de OSM, gráfico que retrata, em dado momento,
como está estruturada a organização, visando à realização de um objetivo ou conjunto de
objetivos.
Para Cury (2005), o organograma consiste na representação gráfica da estrutura
organizacional com o objetivo em transparecer os órgãos componentes da empresa, funções
desenvolvidas por estes, a interdependência ou relações entre os órgãos, os níveis de
administrativos da organização, bem como a hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Os fatores determinantes da estrutura organizacional, para Seiffert e Costa (2007)
pode ser o tamanho da organização em conjunto com outras variáveis, pois a formalização e a
complexidade não se compreendem através do tamanho, pode estar ligada ao fator tecnologia.
Mas, o fator determinante da estrutura deve estar relacionado com as escolhas estratégicas dos
tomadores de decisão. O fator ambiente também é um dos principais determinantes da
estrutura, pressiona a organização ao ajustamento de acordo com suas exigências.
Para Oliveira e Silva (2006), os elementos que compõem a estrutura organizacional
nos aspectos verticais e horizontais são: o número de níveis de hierarquia e amplitude de
controle dos gerentes; agrupamento de funcionários em unidades organizacionais, (tais como
setores, departamentos), a integração e a comunicação entre as unidades.
A estrutura organizacional de Mintzberg (1983) citado por Seiffert e Costa (2007)
está dividida em cinco partes básicas, sendo o nível estratégico, nível intermediário, nível
operacional, o suporte e a tecnoestrutura formada por analistas que servem à organização
visando um melhor desempenho organizacional, conforme a apresentada na figura a seguir:
28
Figura 3 – A estrutura organizacional de Mintzberg (1983)
Fonte – Adaptado de Seiffert e Costa (2007, p. 34).
O design da estrutura organizacional de Mintzberg (1983) compõe os seguintes
elementos:
- Especialização do trabalho
- Formalização do comportamento
- Treinamento e doutrinação
- Agrupamento das unidades
- Tamanho das unidades
- Sistema de planejamento e controle
- Dispositivo de ligação
- Descentralização vertical
- Descentralização horizontal
Para Mintzberg (2003), a hierarquia da organização é constituída através do processo
de agrupamentos em unidades do sistema de autoridade formal, que por sua vez é
representada pelo organograma organizacional. O design estrutural tem a função de delinear
29
todas as tarefas que devem ser feitas com base nas necessidades organizacionais, metas
definidas e missões.
Seiffert e Costa (2007) relacionam o modelo de estruturação organizacional de
Mintzberg (1983), perante os cinco mecanismos de coordenação como o mútuo ajuste pela
comunicação informal, a supervisão direta, a padronização do processo de trabalho, a
padronização da saída do processo de trabalho e a padronização das habilidades necessárias
para realizar as atividades.
Na estrutura organizacional são identificados os departamentos que dividem a
organização em setores ou responsabilidades. Para Oliveira e Silva (2006), a hierarquia
departamental de decisões é formada por três tipos de níveis organizacionais, sendo: o nível
institucional, nível intermediário e nível operacional, como na figura a seguir:
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Figura 4 - Hierarquia departamental
Fonte - Adaptado de Oliveira e Silva (2006).
A departamentalização, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), tende a ser
um processo organizacional que determina o agrupamento das atividades a serem
desempenhadas, consiste em dividir a organização em determinados aspectos.
Maximiano (2000) classifica os tipos de departamentalização: funcional que divide a
organização em funções; territorial que utiliza o critério geográfico por território; por produto
quando a empresa apresenta uma variada linha de produtos bem distintos; por cliente quando
30
estes são inúmeros e possuem necessidades distintas; por período (atividades com necessidade
de tempo); por disciplinas (áreas de conhecimento); por quantidade e também por fases.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), relacionam ainda a departamentalização por
processo ou equipamento, que consiste em atividades que necessitam de equipamentos ou
processos específicos, e ainda a departamentalização matricial, quando uma exigência precisa
ser executada com a integração do trabalho de vários especialistas dos outros setores
funcionais.
2.4 Métodos de Estruturação Organizacional
Para Seiffert e Costa (2007, p.64): “o método para estruturar ou reestruturar uma
organização baseada em processo envolve cinco fases: diagnóstico, planejamento,
implantação, avaliação e ações de melhoria”. Descritos na tabela a seguir:
ETAPAS:
Diagnóstico
Planejamento
Implantação
Avaliação
Ações de
melhoria
DESCRIÇÃO:
Consiste no levantamento das características históricas da organização, como
efeitos das mudanças na estrutura, deficiências e problemas até a atualidade.
Nova estrutura organizacional através da definição do modelo de negócio,
(produtos, clientes), dos principais objetivos estratégicos, das principais
estratégias do negócio para atingir os objetivos estratégicos, a definição dos
macroprocessos para atingir objetivos, levantamento dos processos e
desdobramento dos processos em subprocessos, definição dos
relacionamentos entre processos, agrupamento dos processos e por último a
definição da nova estrutura e dos cargos.
Relativa a cada organização, as etapas obrigatórias são a padronização, a
neutralização dos pontos de restrição (define-se um plano de ação contra as
causas de insucesso da nova estrutura), estabelecimento de indicadores de
processo (que meçam os resultados em termos de qualidade, produtividade,
atendimento, e custo de cada processo), comunicação e treinamento.
Devem ser realizadas periodicamente com o objetivo de monitorar a
implantação e definir ações corretivas.
Aplicar ações para garantir a efetiva implantação da nova estrutura, e efetuar
os ajustes necessários que não foram previstos no planejamento.
Quadro 2 - Fases de estruturação de organização por processo, Seiffert e Costa (2007).
Fonte – Elaboração da acadêmica.
31
Em relação ao diagnóstico organizacional, Cury (2005) apresenta e descreve o
modelo de Peter Drucker, com variáveis essenciais para o estudo de estrutura organizacional,
são elas:
- Análise das atividades que deverão ser executadas, a forma em que estarão
organizadas e agrupadas, bem como sua importância na estrutura organizacional.
- Análise das decisões, identificando a estrutura necessária de decisões e
responsabilidades para todos os níveis de gerência.
- Análise das relações, analisando as relações de operários com e gerentes, gerentes
com operários e gerentes com gerentes, possibilitando identificar a estrutura necessária para a
tomada de decisão.
O modelo de diagnóstico organizacional de Peter Drucker apud Cury (2005) será
utilizado neste trabalho de estágio, no que diz respeito ao item 1.3.4 - o tratamento e análise
dos dados com as etapas da pesquisa, com objetivo de avaliar a estrutura e os processos da
empresa e perante estes resultados, propor melhorias.
2.5 Gestão por Processo
Segundo Sordi (2008), os fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da
organização e que agregam valor na visão do cliente final, são chamados de processo de
negócio.
Para Davenport (1994) apud Mello et al (2007, p.42), o processo é “como a
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, entradas e saídas claramente identificadas”.
Segundo D’Ascenção (2001), processo é um conjunto de causas que provoca um ou
mais efeitos, portanto uma organização pode ser definida como um processo, considerando a
produção de um bem ou um serviço, são os efeitos e os componentes da produção são as
causas que contribuem para a realização desses efeitos.
Para Sordi (2008), os processos organizacionais podem ser extensos e complexos,
extremamente dinâmicos (exigindo maior agilidade em resposta a demanda), distribuídos e
segmentados, duradouros, automatizados, dependente de pessoas e de difícil compreensão.
Sordi (2008) ressalta que na gestão por processos, as pessoas formam uma equipe
responsável pelas tarefas de um processo multifuncional, as equipes de trabalho, constituem
profissionais de diferentes perfis e habilidades, em que cada um desempenha um papel.
32
Para Mello et al (2007) a organização pode modificar um processo para reduzir
custos, renovar sua competitividade e domínio tecnológico. Os processos sofrem alterações ao
longo do tempo, visando esperado resultado em sintonia com a demanda do cliente, mas essas
alterações podem estar sendo alocadas de forma negativa, reduzindo a eficácia e a qualidade
no resultado, portanto cabe ao gerente identificar o problema e propor o redesenho do
processo.
Segundo Sordi (2008), o papel do funcionário é valorizado na gestão por processos,
pois a tecnologia de comunicação provoca o fenômeno da globalização dos negócios e
consequentemente a reconfiguração da execução dos processos, portanto as pessoas devem
ser flexíveis e as empresas devem adotar uma gestão horizontal, descentralizando autoridade
em níveis hierárquicos, elevando a produtividade e qualidade do processo como um todo.
Conforme D’Ascenção (2001), organizar e automatizar fluxo de processos é uma
preocupação que nas últimas décadas, influenciou a qualidade e a reengenharia nas empresas,
focadas em melhorar o fluxo de seus processos, diminuir custos e ganhar maior agilidade e
eficiência.
Para Davenport (1994), a obtenção de vantagens na reengenharia de processos está
relacionada com o elemento estrutural do processo, pois é através da estrutura do processo
que a empresa vai produzir valor, estando envolvida diretamente com os seguintes elementos
do processo: custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente. A reengenharia tem
por objetivo a mudança para melhorar os processos de acordo com a necessidade
organizacional.
A estrutura para a reengenharia de processos, segundo Davenport (1994), envolve
cinco etapas: a identificação dos processos, a identificação dos instrumentos de mudança, o
desenvolvimento de uma visão das atividades e dos objetivos do processo, o entendimento e
medição dos processos existentes e por último, o planejamento
e a construção de um
protótipo do novo processo e sua organização.
Para Albuquerque e Rocha (2007), os processos devem ser alinhados de forma a
redesenhar-los, compreendendo primeiramente, o modo como são atualmente e de uma forma
radical e criativa, deve-se redefinir como devem ser.
Para Adair e Murray apud Mello et al (2007), desenvolver o produto ou serviço,
gerar pedidos, atender os pedidos e atender os clientes, são os quatro processos centrais que
envolvem qualquer organização.
Mello et al (2007) apresentam a seguinte hierarquia de processos descrita por
Harrington, Davis e Weckler 1997:
33
- Macroprocesso: que envolve as atividades-chaves na estrutura organizacional,
fundamentais para o funcionamento da organização.
- Processo: consiste na seqüência de atividades interligadas, desde a entrada da
matéria-prima, passando pela agregação de valor até a saída para o consumidor.
- Atividades: são os subprocessos, estão contidas no processo como funções
particulares e necessárias para a execução do mesmo.
- Tarefa ou operação: a menor parte específica do trabalho que é ou são requeridas
pela atividade. Funções contidas nas atividades.
Segundo Mello et al (2007), o fluxograma é uma ferramenta de gestão e controle,
que serve para mapear as principais tarefas ou atividades de um determinado processo, em
que todo processo, atividade ou tarefa, possui um ciclo de tempo necessário para a sua
execução e, variam em função de diversos fatores, que podem comprometer a eficiência do
processo, da produtividade e da lucratividade da organização.
Mello et al (2007) afirma que a gestão por processos consiste em uma metodologia
para contínua avaliação, análise, e melhoria do desempenho dos processos-chaves da
organização, melhoria de resultados e da satisfação das partes interessadas e para redução de
custos.
Para Sordi (2008) na gestão por processos, a avalição de desempenho se dá pelo
resultado final do processo, e na cadeia de comando o processo de negócio é administrado
pelos donos de processos, sendo que este não é chefe dos profissionais que atuam no seu
processo, mas exerce liderança.
Albuquerque e Rocha (2007,) definem a o sincronismo como a relação entre fatores
que acontecem ao mesmo tempo, acreditam que os problemas organizacionais manifestados,
(reclamações, resistência à mudança e proliferação de burocracia), são sintomas da falta de
redesenho e sincronismo (integração) entre processos, pessoas e sistemas, ou seja, falta de
sincronismo entre estrutura e processos organizacionais.
Os sistemas
e os recursos organizacionais são ferramentas, não devem ser
considerados como elementos principais do processo, mas sim quem vai e como devem ser
utilizados os processos, visando obter sincronismo. Mesmo após muito trabalho e esforço de
toda organização com sinergia, o resultado não é percebido, isso ocorre porque os esforços
são executados paralelamente, porém isolados. Afirmam Albuquerque e Rocha (2007, p. 5):
“Sincronismo significa um passo adiante da sinergia. É todo mundo indo junto para o mesmo
lugar. Para que isso seja possível é necessário determinar para onde queremos ir e quando
precisamos chegar lá”.
34
Para haver sincronismo organizacional, conforme Albuquerque e Rocha (2007), é
preciso o redesenho dos processos e a implantação da gestão dos processos. O sincronismo
organizacional tem a função de alinhar os indicadores estratégicos, dos processos e das
pessoas com seus postos de trabalho, levanto em conta suas metas quantitativas, qualitativas e
com prazo, além do monitoramento contínuo do ambiente externo e suas mudanças
significativas.
Voltar a organização para o cliente, garantindo qualidade e produtividade nos
principais processos, de modo a obter maior agilidade e eficiência nas decisões, é desenvolver
sincronismo organizacional, segundo Albuquerque e Rocha (2007). Muitas organizações, por
possuirem uma estrutura funcional de visão verticar tradicional, impedem que o processo
completo seja conhecido por todas as áreas, portanto o ideal é que as organizações sejam
orientadas por processos.
2.6 Mudança Organizacional
Mudança organizacional é toda e qualquer alteração que de alguma forma afeta a
rotina das empresas e o comportamento das pessoas que nela atuam. Segundo Galbraith e
Lawler (1995, p.69), “as tarefas que as atuais empresas enfrentam vai além da simples
expansão do foco para incluir inovações e soluções de problemas. Certos aspectos de modelo
organizacional promovem inovação, aprendizagem e mudança”.
Para Araújo (2001), a mudança organizacional pode ser qualquer alteração
significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à
organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja
integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.
Galbraith e Lawler (1995, p.81):
A reformulação organizacional pode incluir mudanças substanciais nos valores que a
organização esta tentando alcançar, nos papéis que as pessoas devem desempenhar,
nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento e nas
características concretas do programa da organização.
Tais mudanças são realmente em larga escala, no sentido de que elas são abrangentes
envolvendo múltiplos aspectos da organização. Conforme Galbraith e Lawler (1995), um dos
objetivos principais da mudança é desenvolver novas normas organizacionais que irão
permitir às pessoas lidarem eficazmente com a complexidade, a ambiguidade, a desordem e
frequentes atividades.
35
Para Bullock e Batten apud Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001), a mudança
planejada consiste em quatro fases descritas a segui:
- A fase de exploração que se identifica na organização a necessidade de mudar e a
busca dessa necessidade.
- A fase de planejamento, onde ocorre o diagnóstico da situação atual da organização
e a determinação dos seus objetivos, bem como as estratégias que deverão ser executadas para
o alcance destes.
- A fase da ação, a mudança propriamente dita.
-A fase de integração, que ocorre depois das mudanças aplicadas com sucesso,
exigindo novos esforços, novos comportamentos e uma nova cultura para a adaptação.
Geralmente a mudança organizacional vem acompanhada de muitos conflitos, como
regeições das pessoas que compõe a organização, este fato faz com que a organização deixe
de crescer. Araújo (2001, p.253), “os condutores nos processos de mudança devem estar
conscientes de que o próprio processo já é, por si só, uma mudança importante na estrutura
social da organização”.
Sabe-se que as organizações precisam responder com velocidade às turbulências do
ambiente para se manterem competitivas, mas não deve-se apenas enchergar o fenômeno das
mudanças pelo qual o mundo está passando e sim a natureza destas que estão ocorrendo.
Conforme Albuquerque e Rocha (2007), o que diferencia a mudança atual é que ela é
impelida pelo futuro e não mais pelas circunstâncias do passado.
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001) citam algumas condições necessárias para
uma mudança bem-sucedida:
- Informação;
- Escolha livre e informada de todas as pessoas envolvidas no processo de mudança;
- Compromisso de todos envolvidos;
- Todos possíveis afetados no problema possam estar envolvidos;
- A mudança seja orientada para os problemas e oportunidades dos envolvidos;
- Transparência dos objetivos e das estratégias para alcançá-los;
- Experiência e investigação;
- Clima organizacional calmo e não ansioso / defensivo;
- Instrução para todos de como resolver problemas;
- Atividades atinjam a todos e;
- Todos comprometidos com a mudança.
36
Portanto, as mudanças precisam ser trabalhadas na cabeça das pessoas que compõem
a organização, como algo indispensável no processo organizacional. Os gerentes, conforme
Araújo (2001) são os condutores e os responsáveis por mudanças e não podem esperar
resultados positivos de imediato.
37
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção é apresentada a caracterização da empresa em estudo, bem como as
respostas aos objetivos propostos neste trabalho, incluindo o diagnóstico e resultado da
pesquisa e as sugestões de melhoria.
3.1 Caracterização da Empresa
A CACER, nome fantasia com base na abreviação nominal da razão social:
Comissária, Assessoria de Comércio Exterior e Representações Ltda., é uma empresa familiar
de capital fechado, integralizado e limitado por quotas a três sócios, restringindo suas
responsabilidades e direitos.
As decisões estratégicas e o poder de tomada de decisão estão concentrados nas mãos
dos principais gestores, membros da família. Foi fundada pelo sócio majoritário em 02 de
maio de 1979, na cidade de Itajaí – SC, onde se encontra atualmente localizada. No decorrer
dos anos, a CACER obteve mais dois sócios, o irmão e a esposa do fundador, tornando-se
uma grande comissária de despacho.
Em 29 de dezembro de 1981 houve alteração contratual, pela aquisição da filial na
cidade portuária de São Francisco do Sul, localizada no litoral norte de Santa Catarina. Na
visão estratégica de expandir seus serviços, aumentar seu rendimento e dar maior suporte aos
seus clientes, a empresa, além da filial em São Francisco do Sul, possui representantes em
outras principais cidades portuárias que movimentam o comércio exterior no Brasil:
Paranaguá - PR, Imbituba - SC e Santos - SP.
A empresa atua como prestadora de serviços e tem como objetivo a exploração no
ramo de assessoria em comércio exterior, com as seguintes atividades:
- Intermediação de negócios;
- Coordenação dos serviços de transportes terrestres, aéreos e marítimos;
- Representações comerciais;
- Despachos aduaneiros;
- Desembaraços de mercadorias exportadas, importadas e bagagens;
- Agenciamento marítimo e;
- Serviços de agente desconsolidador de cargas (NVOCC).
A missão da CACER declarada e divulgada no âmbito interno é: “assegurar o fluxo
contínuo, seguro e legal das cargas que entram e saem do país”. Seu objetivo é o despacho de
38
cargas tanto de exportação quanto de importação, na função burocrática de fazer com que a
mercadoria do cliente seja liberada pelos órgãos governamentais, em tempo para seguir seu
destino.
No processo de exportação, primeiramente recebe-se a documentação do cliente
exportador que envia a sua mercadoria para um depósito, terminal/armazém de contêineres,
onde este unitiza o contêiner ou pallet1 com a mercadoria e envia para o recinto de embarque,
aguardando o despacho junto à Receita Federal. Já, no processo de importação, após o
desembarque da carga, ocorre o desembaraço da mercadoria em seu recinto alfandegário,
junto à receita federal para liberação e posteriormente, o carregamento até a chegada no
cliente.
A CACER acompanha toda a movimentação destes processos que envolvem
inúmeras atividades com diversas tarefas. A execução dos processos depende de variáveis
controláveis e incontroláveis, gerando expectativa e incertezas nas pessoas envolvidas.
Na exportação, o desembaraço consiste na liberação da mercadoria pela Receita
Federal, estando assim pronta para o embarque e sua internacionalização. Uma carga que saí
ou entra no país, sem o desembaraço legal, é considerada como contrabando. Na importação o
processo é bem mais burocrático devido à política governamental, faz-se exigência ao
cumprimento de diversas restrições para que a mercadoria possa ser nacionalizada.
3.1.1 Estrutura da Empresa
Com um faturamento anual de aproximadamente R$3.200.000,00, a empresa possui
uma estrutura que comporta 40 funcionários, sendo oito na filial em São Francisco do Sul e 32
na matriz em Itajaí. Para a realização deste Trabalho de Estágio, o alvo de estudo foi na matriz
em Itajaí, onde concentra sua gestão estratégica, operações comerciais, financeiras e de
recursos humanos.
A CACER contrata serviços terceirizados em funções específicas, como o fretamento
de documentos entre cidades próximas, limpeza do estabelecimento, contabilidade, recursos
humanos, programação de sistemas e Tecnologia da Informação - TI -, representantes dos
serviços portuários e despachantes das demais cidades portuárias do Brasil. Em Itajaí,
contratam estagiários contínuos para as operações externas, na movimentação de documentos,
o conhecido popularmente por ofice-boy.
1
Pequenos estrados de madeira para armazenar carga seca, no Brasil medida padrão de 1x1, 20 m.
39
Seus escritórios são totalmente informatizados, integrados ao Sistema Integrado do
Comércio Exterior - SISCOMEX -, propiciando informações precisas e rápidas sobre os
processos da movimentação. Trabalha, também, com outros sistemas específicos de
processamento de informação e transações.
Os recursos materiais da empresa são próprios, incluindo o escritório onde está
localizada a matriz, os automóveis, motocicletas, equipamentos, computadores, móveis,
materiais de expediente e aparelhos de comunicação. A sala do escritório da filial em São
Francisco do Sul é alugada e as máquinas copiadoras utilizadas atualmente são contratos de
locação.
O mercado alvo da empresa é formado por empresas de médio e grande porte, que
praticam comércio exterior, ou seja, organizações que importam e exportam matéria-prima,
insumos, máquinas, mercadorias e qualquer outro item de sua atividade.
A maioria dos clientes da CACER são pessoas jurídicas, destacando como principais:
Whirlpool S/A, Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos, Cecrisa Revestimentos Cerâmicos S/A,
Cerâmica Portinari S/A, Itagres Revestimentos Cerâmicos Ltda, Pisoforte Revestimentos
Cerâmicos Ltda, Torrecid do Brasil Fritas, Esmaltes e Corantes Ltda, Netzsch do Brasil
Indústria e Comércio Ltda, Estaleiro Navship Ltda, Cia Hering, Duas Rodas Industrial Ltda,
Femepe Indústria e Comércio de Pescados Ltda, Cebrace Cristal Plano, Arcelor Mittal S/A,
Beckhauser Indústria e Comércio de Malhas Ltda, Portobello S/A, entre outros.
Os produtos movimentados por estas empresas são: compressores, revestimentos
cerâmicos, frita cerâmica, bombas volumétricas, peças para produção de embarcações,
algodão, fios, alimentação e pescados. Haja visto, que aproximadamente 70% dos clientes
pertencem à indústria de revestimentos cerâmicos.
Neste mercado a concorrência é bastante acirrada, existem muitos concorrentes, seus
principais são: Nelson Heusi Ltda., Heusi Comissária Ltda., Itajaí Comissária Ltda.,
Sulpartinier Ltda e Open Trade Ltda. O mercado está cada vez mai exigente, qualquer falha
da empresa, o cliente abandona e procura outra. A CACER tem reconhecimento forte no
mercado, pela sua vasta experiência na área, foi uma das primeiras empresas a operar com
este segmento na região.
40
3.1.2 Stakeholders
O ambiente do comércio exterior é um dos mais turbulentos envolvendo muitas
empresas especializadas em prestação de serviços, como terminais portuários, aeroportos,
agências de transportes internacionais - NVOCC -, agências de comércio exterior que
comercializam a mercadoria do cliente, ou seja, negociam, compram e vendem mercadorias Trader’s, expurgadores de cargas, despachantes aduaneiros, terminais e armazéns logísticos,
armadores, órgãos do governo, sindicatos entre outros.
Para tanto, os processos dependem da troca de informações contínuas entre os
envolvidos e suas competências para realizar o objetivo de todos com sucesso, ambiente
interno e ambiente externo. A necessidade de parceria e flexibilidade entre os envolvidos é
fundamental, necessitam de uma logística eficiente, em que os prazos exigidos são cada vez
mais curtos e os clientes almejam por agilidade e qualidade nos serviços. As imperfeições,
erros e problemas podem gerar grandes custos e insatisfação do cliente.
Entende-se por stakeholders, todos que possuem interesses e que estão envolvidos
em um negócio. Os principais stakeholders internos e externos da CACER estão descritos no
quadro abaixo:
STAKEHOLDERS - CACER
INTERNOS
•
•
•
•
•
EXTERNOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Quadro 3 - Stakeholders da CACER.
Fonte – Elaboração da acadêmica.
Colaboradores
organizacionais
(funcionários,
gerentes e estagiários)
Terceirizados: RH, TI, Contabilidade e despachantes
Sócios
Diretor
Filhos do diretor e outros membros da família
Cliente importador ou exportador
Terminais e armazéns de carga
Receita Federal
Ministério da Agricultura
Fundação da Marinha Mercante
Entre outros órgãos públicos (municipais estaduais e
federais)
Terminais portuários
Agências de transportes internacionais
Concorrentes
Armadores
Sindicatos
41
Os consideráveis stakeholders que possuem ações diretas nos processos da empresa
são: colaboradores, diretores, clientes, terminais de carga, órgãos públicos, armadores e
agenciadores. Subentende-se que na ausência das ações necessárias por estes, o processo não
se completa. Os demais stakeholders relacionados do Quadro 3, possuem ações indiretas nos
processos.
3.2 Diagnóstico Situacional: Estrutura e Processos
A CACER está organizada com uma departamentalização funcional. As pessoas
estão agrupadas por funções e atividades semelhantes, gerando grupos especializados e possui
uma hierarquia verticalizada. Não há um organograma definido e divulgado, a divisão do
trabalho reconhecida por seus colaboradores e identificada conforme descrito a seguir:
- Departamento de importação
- Departamento de exportação
- Departamento financeiro
- Departamento de faturamento
- Departamento de expedição
- Colaborador da recepção
- Colaboradores de operações externas
O Departamento de Importação opera com sete colaboradores e possuem as seguintes
responsabilidades:
- Receber as instruções e documentação do cliente.
- Conferir os documentos e abrir um cadastro com um número para a identificação
do processo no sistema da CACER.
- Elaborar e enviar para o cliente, solicitação do numerário com custo estimado para
toda operação.
- Após a chegada da carga na Unidade da Receita Federal - URF - ou recinto
alfandegário, agendar a conferência física por parte do Ministério da Agricultura.
- Após liberação pelo Ministério da Agricultura e a confirmação do depósito do
cliente pelo numerário na conta da CACER, enviar a nota de débito da agência transportadora
para o departamento financeiro.
- Confirmar a carga no porto e solicitar do número da presença de carga.
- Registrar a Declaração de Importação - DI - junto ao SISCOMEX.
42
- Levar as documentações até a receita para fazer a liberação da carga.
- Aguardar a parametrização2 por parte da Receita Federal do Brasil.
- Após liberada pela RF, solicitar a liberação pelo pagamento do Adicional de Frete
para Reparos a Marinha Mercante – AFRMM.
- Finalizada a liberação, comunicar ao importador que a sua mercadoria está pronta
para carregar.
- Emitir o Comprovante de Importação - CI- do SISCOMEX
- Solicitar a retirada da carga do cliente no recinto alfandegário.
- Organizar toda documentação original do processo e encaminhar ao recinto onde se
encontra a carga.
- Conferir e solicitar ao financeiro o pagamento da Armazenagem pela utilização do
contêiner – Sobreestadia do Contêiner e do terminal.
- Arquivar as cópias e os documentos originais em uma pasta com o número de
identificação do processo e encaminhar para o colaborador da expedição.
- Assessorar a movimentação do processo junto ao cliente.
Há uma departamentalização por cliente no departamento de importação, são três
duplas de colaboradores. A dupla é formada pelo dono do processo - principal responsável, e
um auxiliar principal. Cada dupla é responsável por um determinado grupo de clientes, os
demais integrantes do departamento, prestam auxílio geral em atividades de rotina.
A departamentalização por clientes gera especialização entre as duplas,
principalmente no que diz respeito ao relacionamento e integridade com seus clientes, porém
as duplas não trocam informações entre si e a tomada de decisão principal é do diretor.
Quando aumenta a demanda pelos serviços de determinado cliente ou atividade, os
colaboradores das duplas se sobrecarregam como num efeito gargalo, e assim o tempo tornase escasso para a realização eficiente das operações e troca de informações completas,
podendo gerar insatisfação do cliente.
Observa-se que as duplas não dividem suas funções com os outros colaboradores,
pois segundo eles, há falta de tempo em transmitir o conhecimento a estes que estão menos
sobrecarregados, e que preferem limitar-se a suas responsabilidades.
O Departamento de Exportação opera com nove colaboradores e um gerente,
responsáveis por desenvolver as seguintes tarefas:
- Receber do cliente toda documentação física da mercadoria.
2
Seleção da carga pela Receita Federal para fiscalização.
43
- Abrir um número para controle do processo e cadastrar no sistema da CACER.
- Cadastrar todas as informações no Sistema de Operações - IBF.
- Elaborar uma planilha com as informações do romaneio3 da carga para o terminal
devolver com os números dos contêineres.
- Receber a planilha do terminal com os números dos contêineres, após a unitização
da mercadoria.
- Elaborar o Registro de Exportação - RE - e posteriormente a Declaração de
Despacho - DDE - junto ao SISCOMEX
- Elaborar a solicitação do numerário e enviar ao cliente.
- Entregar a documentação no porto (DDE, o RE e as Notas da mercadoria) e ao
mesmo tempo elaborar o draft – rascunho com as informações do embarque e número de
contêineres - e enviar por e-mail a agência de transporte internacional.
- Aguardar a chegada dos contêineres no porto e pegar a presença de carga - carimbo
de protocolo no envelope da documentação.
- Preparar e enviar a documentação física da carga para a Receita Federal.
- Aguardar a parametrização para liberação do processo através do SICOMEX.
- Aguardar a confirmação do embarque
- Após liberação, retirar a cópia do Bill of Lading - BL ou Conhecimento de
Embarque - na agência e passar uma cópia para o departamento financeiro da CACER.
- Arquivar toda documentação do embarque em uma pasta e enviar para o
colaborador do departamento de expedição completar o cadastro dos dados do processo no
sistema da CACER.
- Após o pagamento do BL, retirar junto à agência o BL original e encaminhar ao
departamento de expedição para o envio imediato ao cliente.
- Assessorar movimentações do processo junto ao cliente.
Os colaboradores do departamento de exportação estão subordinados a um gerente,
porém as decisões mais importantes são realizadas pelo diretor. Ao contrário do departamento
de importação, cada colaborador é responsável por um número de atividades, não são
departamentalizados por clientes.
O departamento, além dos sistemas de registros e consultas operacionais, também
utiliza o sistema IBF para cadastrar todas as informações dos processos, com todos os dados
possíveis, facilitando o acesso às informações pelos colaboradores. Porém o sistema não foi
3
Descrição com dados gerais da mercadoria, contendo volume, número do pedido, peso líquido, peso bruto,
entre outros.
44
customizado, não é 100% alimentado pelos colaboradores, devido ao tempo escasso de todos.
Portanto ainda não há um sistema central com acesso a todas as informações sobre o processo.
O Departamento Financeiro possui três colaboradores, é responsável pela execução
das seguintes atividades:
- Cadastrar o CNPJ do cliente no sistema da CACER.
- Efetuar todos os pagamentos, depósitos e transferências de despesas e valores,
provenientes dos processos de exportação e importação.
-Lançar e registrar no sistema as remessas de numerários de entrada.
- Lançar e registrar no sistema todas as despesas e faturas pagas.
- Efetuar os pagamentos das despesas administrativas da empresa.
- Controlar a movimentação dos bancos e fluxo de entrada e saída de remessas,
contas a pagar e a receber.
- Elaborar a cópia de cheque - relatório dos pagamentos com cópias das faturas e
despesas dos processos.
- Enviar para o faturamento as cópias de cheque anexadas às despesas originais do
cliente.
- Emitir relatórios a contabilidade e aos gestores.
No Departamento de Faturamento operam quatro colaboradores e cabem a estes a
execução e responsabilidade das seguintes tarefas:
- Receber, controlar e coordenar todas as despesas operacionais dos processos.
- Controlar as remessas nos processos dos clientes.
- Solicitar pagamento de despesas operacionais dos clientes ao financeiro.
- Cadastrar os dados da razão social ou nome e endereço do cliente no sistema
(exceto quando o cliente já está cadastrado)
- Conferir o cadastro do processo do cliente efetuado no sistema.
- Cadastrar a comissão do serviço, referente ao processo.
- Lançar taxas operacionais e despesas específicas na prestação de contas.
- Conferir todas as despesas pagas e as remessas do cliente, provenientes do
processo.
- Emitir nota fiscal do serviço prestado.
- Recolher encargos e imposto de renda das notas do serviço prestado em alguns
casos específicos.
- Tirar cópia das despesas para manter no arquivo do processo.
45
- Emitir relatório de prestação de contas relacionando e anexando todas as despesas e
remessas provenientes do processo
- Emissão de títulos bancários para cobrança
- Informar remessas de valores que sobram ao cliente no final da prestação de contas
em casos específicos.
- Assessorar o cliente quanto à movimentação das despesas no processo.
- Emitir relatórios estatísticos para análise e encaminhar aos gerentes e ao diretor.
- Emitir relatórios para contabilidade
- Controlar e cadastrar requisições e exigências dos clientes.
- Solicitar numerários aos clientes, para despesas complementares do processo.
- Arquivar o processo com cópia das despesas e relatório de prestação de contas após
envio da mesma ao cliente.
No Departamento de Expedição opera um colaborador apenas e a este competem as
seguintes tarefas:
- Expedir documentos originais aos órgãos, clientes ou terceiros
- Controlar e registrar documentos expedidos
- Cadastrar as pastas dos processos e enviar ao faturamento
- Organizar e controlar os materiais de expediente
- Emitir relatório de embarques aos gerentes e diretor
- Coordenar o envio da documentação com empresas distribuidoras de
correspondências
Na Recepção da empresa há um colaborador responsável pelas seguintes tarefas:
- efetuar e receber ligações
- recepcionar pessoas
- receber e protocolar documentos
- agendar reuniões e demais eventos
- organizar e cadastrar o sistema de agenda de contatos
- auxiliar os departamentos em algumas tarefas eventuais
- monitorar a circulação de veículos da empresa.
A CACER em Itajaí possui seis colaboradores responsáveis pelas atividades externas
da empresa, com a movimentação de documentos nos portos, recinto alfandegário, Receita
Federal, agências, entre outros.
Após esta descrição, o desenho do organograma representando a situação atual da
empresa a seguir:
46
Gráfico I – Organograma Situação Atual
Fonte – Elaboração da acadêmica.
Observa-se no gráfico a estrutura em linha e departamentalização funcional
caracterizada pelos departamentos e funções específicas já descritas anteriormente. As
atividades de Recursos Humanos - RH-, TI e Contabilidade são contratos de terceiros.
O planejamento, controle e a tomada de decisão são centralizados nas mãos da
diretoria, mas possui um apoio da gerente geral, uma das sócias. A Expedição, a Recepção e
os colaboradores das Operações Externas executam responsabilidades impostas pela diretoria
e gerentes, bem como atividades designadas por demais departamentos.
Na empresa não há alguém determinado ou especialmente encarregado em
desenvolver o Marketing, em assuntos ligados a pesquisa de satisfação, ou relacionamento
pós-venda com os clientes, bem como a parte comercial de prospecção.
3.2.1 Macroprocesso
O Macroprocesso representa a estrutura dos processos da empresa, ou seja, as
atividades-chave necessárias para o seu funcionamento. O gráfico a seguir representa o
Macroprocesso da CACER, permitindo a análise do mapeamento de seus processos.
47
Missão da CACER: Assegurar o fluxo contínuo, seguro e legal das cargas que entram e saem do país.
FORNECEDORES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cliente exportador
Cliente importador
Terminal de
contêineres e
transportes
Armazéns
SISCOMEX
Terminal portuário
Receita federal
Agências de transporte
internacional
Armadores
Ministério da
agricultura
Recinto alfandegário
Marinha mercante
INSUMOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Documentação da
mercadoria negociada
Planilhas de
conteineirização
Transporte ou
carregamento interno
Liberação da carga
Informações
específicas
Embarque da carga
Desembarque da carga
Presença de carga
Dados do processo
Armazenagem e
movimentação da carga
Documentação
específica
BL (informação do
embarque pela agência
de transporte
internacional)
CE mercante
(comprovante de
marinha mercante)
Numerários (remessas
em moeda corrente)
Faturas e comprovantes
de pagamento das
despesas
Gráfico 2 - Unidade de negócio da CACER
Fonte – Adaptado de Mello (2007) com dados da CACER.
MACROPROCESSO
PRODUTO /SERVIÇO
•
Desembaraço da
mercadoria importada
para nacionalização
•
•
•
•
Faturamento e gestão
das despesas
decorrentes dos
processos
•
•
•
Despacho de
mercadoria para
exportação
•
•
DI (declaração de
importação)
CI (comprovante de
importação)
Pagamentos das taxas e
despesas decorrentes
Assessoria e
acompanhamento dos
processos
Solicitação de
suspensão total ou
parcial da marinha
mercante
Termo de
responsabilidade para
suspensão total ou
parcial da marinha
mercante
RE (registro de
exportação)
DDE (declaração de
despacho exportação)
Comprovante de
exportação
Suporte e prestação de
contas provenientes do
processo
CLIENTE
•
Expedição de
documentos
•
Assessoria de
informação e dados do
processo
•
Chegada legal e segura
da mercadoria no
destino
•
Prestação de contas do
processo
48
DIRETORIA
GERÊNCIA – GESTÃO
Desembaraço
Aduaneiro
IMPORTADOR
IMPORTADOR
FATURAMENTO
DAS DESPESAS
DECORRENTES
EXPORTADOR
EXPORTADOR
Despacho
Aduaneiro
ÁREAS DE SUPORTE
RH
Financeiro
Recepção
Expedição
Contabilidade
TI
Gráfico 3 - Áreas de suporte ao macroprocesso da CACER
Fonte: Elaboração da acadêmica.
Pode-se observar nos gráficos anteriores que as atividades-chave para o alcance dos
objetivos da empresa são: o desembaraço e o despacho aduaneiro, respectivas importação e
exportação. O faturamento dos processos como uma atividade-chave que agrega valor ao
cliente e as áreas que dão suporte: RH, Financeiro, Recepção, Contabilidade, Expedição e
TI.
A gestão concentra-se na diretoria e gerentes, onde é possível identificar a ausência
de um apoio para qualidade no planejamento.
49
3.2.2 Análise de Processos
Na seqüência são demonstrados os fluxogramas dos processos-chave da empresa:
importação, exportação e faturamento. Os fluxos foram elaborados a partir da observação
participante e envolvimento das pessoas responsáveis pelos processos na empresa. O primeiro
gráfico demonstra o processo de importação.
Gráfico 4 – Fluxo do processo de Importação
Fonte – Elaboração da acadêmica
50
Verifica-se no Gráfico 4 que o processo de importação abrange inúmeras atividades,
envolvendo órgãos externos e internos, com trocas de informações e documentos entre as
partes.
As primeiras atividades do processo de importação tratam do recebimento de
remessa de custos e da documentação correta e necessária para a confecção da Declaração de
Importação. É fundamental esta primeira etapa, pois sem a remessa do cliente, se torna
impossível o registro de importação para o desembaraço, uma vez em que se necessita de
valores disponíveis para pagar todos os encargos federais inerentes à mercadoria.
São envolvidos os órgãos públicos, fiscalizadores e arrecadadores de receitas sobre a
mercadoria que está sendo nacionalizada, para liberação da mesma - o Ministério da
Agricultura e a Receita Federal, considerados como duas variáveis incontroláveis e
interdependentes no processo. A Fundação da Marinha Mercante é o último órgão público que
libera a mercadoria após o recolhimento da tarifa relativa ao processo.
O desembaraço é executado com muitas exigências e restrições, demandando muito
trabalho, em que o principal objetivo é obter 0% de erro.
Aos desembaraços de importação, são atribuídos um número de identificação no
sistema da CACER, sendo cadastrado inicialmente pelo Departamento de Importação e
finalizado com as informações complementares pelo colaborador da Expedição, que
posteriormente envia ao Faturamento para sua finalização.
Na seqüência segue o gráfico representando o fluxo de exportação.
51
Exportador
Elaboração do
draft para agência
transporte
internacional
Recebimento da
documentação do
exportador
Entrega da doc.
no local de
embarque
Solicitação de
numerário ao
exportador
Entrega da doc.
na R.F.
Cadastro das
informações no
sistema IBF
Parametrização
da R.F.
Transmissão da
lista de carga ao
terminal
Liberado
?
NÃO
Aguarda
SIM
Recebimento da
planilha de
contêiner do
terminal
Envio do BL original ao
cliente exportador
Elaboração do
DDE junto ao
SISCOMEX
Gráfico 5 – Fluxo do processo de exportação
Fonte – Elaboração da acadêmica.
Observa-se no Gráfico 5 que o processo de exportação, depende da Receita Federal
na liberação da carga para o embarque, ou, em alguns casos específicos, dependendo do tipo
de carga ou exigências do cliente externo, podem ser requisitados a fiscalização ou
documentações de outros órgãos públicos. Os Armadores também podem impedir o embarque
da carga, geralmente por problemas operacionais, ocasionando demora ou sinistros.
Todas as operações para o despacho da carga são realizadas em tempo limitado, para
que a mercadoria embarque no tempo programado. O fluxo de documentos e informações
52
trocadas pode demandar mais tempo, dependendo da situação em que se encontra o processo e
também do volume de carga.
O processo de exportação também depende da execução de atividades por parte do
terminal, em enviar a carga a tempo para o porto, ou aeroporto de embarque e da agência na
confecção do BL.
Tanto a exportação como a importação, após o registro e apresentação documental
junto ao SISCOMEX, aguarda-se a parametrização pela Receita Federal, que consiste na
seleção do canal em que será liberada a carga, podendo ser basicamente:
- canal verde: liberado sem conferência aduaneira;
- canal amarelo, seleção para exame documental e,
- canal vermelho, seleção para exame documental e vistoria completa da mercadoria.
Os dois últimos canais podem deixar a carga paralisada para conferência,
demandando mais tempo para ser liberada.
Os clientes, tanto importadores como exportadores exigem agilidade e qualidade no
serviço, e quando ocorre um sinistro com suas cargas, necessitam de todas as informações
para que possam acompanhar o processo. Este é um indicador que apresenta um dos pontos
mais fracos na empresa, dando origem a maior parte das reclamações. Os clientes se queixam
pela demora dos processos, e por não acompanharem as informações, sem saber o motivo da
demora.
O processo de Faturamento sucede aos processos de Importação e Exportação,
representado no gráfico a seguir.
53
Importação e
Exportação
Recebimento dos
processos p/
faturaramento
Recebimento de
despesas dos
processos /
clientes
Conferência das
despesas
decorrentes do
processo
Controle de
remessas/
numerários
recebidos
Pronto p/
faturar
?
NÂO Aguarda
SIM
Controle e envio
de despesas ao
financeiro
Emissão de Nota e
extrato de despesas ao
cliente
Cadastramento de
requisições e
solicitações de
clientes
Gráfico 6 – Fluxo de faturamento
Fonte – Elaboração da acadêmica
No Gráfico 6 pode-se observar que o processo de Faturamento compreende os
processos de Importação e Exportação. É o serviço final que agrega valor aos clientes, uma
vez que estes não precisam se preocupar diretamente com o fluxo e acompanhamento das
despesas decorrentes dos processos de importação e exportação. O departamento é
especializado em administrar essas despesas e prestar contas junto aos clientes, dentro de suas
exigências, respeitando prazos e restrições em que julguem necessários, e com autorização do
diretor.
Após o término do processo de importação ou de exportação a documentação
originada é arquivada em uma pasta e encaminhada ao Departamento de Expedição para o
cadastro, e este, posteriormente, encaminha a pasta com o processo cadastrado ao
Departamento de Faturamento, onde é feita a prestação de contas.
Entretanto, a comunicação entre os departamentos é uma variável crítica para que a
prestação de contas chegue ao cliente de forma correta e dentro de suas exigências. A falta de
informação pode acarretar em erros graves, como por exemplo, o pagamento de uma despesa
54
indevida ou o fechamento da prestação de contas incompleto, faltando o pagamento de
alguma despesa, pois a informação não foi transmitida e nem sistematizada.
Nestes casos, os colaboradores do departamento devem investigar e buscar
informações, para dar resposta rápida ao cliente que precisa do fechamento do processo. O
Departamento de Faturamento depende do maior número de informações possíveis e
acompanhamento dos processos para que possam atender os clientes, elevando nível de
qualidade no serviço prestado.
Dependem excepcionalmente das informações do Departamento Financeiro para
acompanhar o pagamento e os lançamentos devidos das despesas dos clientes, relacionadas
aos processos.
Não há alguém determinado ou especialmente encarregado em desenvolver na
empresa, pesquisa de níveis de satisfação, ou relacionamento pós-venda com os clientes, bem
como a parte comercial de prospecção.
3.2.3 Escopo do Processo
Apresenta-se a seguir, o escopo de cada processo organizado por tópicos de
categorias.
A) Missão do processo
- Importação: desembaraçar legalmente as cargas que entram no país, para sua
nacionalização.
- Exportação: despachar legalmente as cargas que saem do país, para sua
internacionalização.
- Faturamento: administrar as despesas e custos decorrentes dos processos de
exportação e importação, visando eliminar custos desnecessários ao cliente e cobrar o serviço
prestado, gerando receita para a empresa.
B) Onde inicia o processo
- Importação / Exportação: após o contrato da prestação de serviço entre CACER e
cliente, o recebimento de toda documentação e informações necessárias, pelos donos dos
processos nos departamentos, dando assim a abertura no processo.
55
- Faturamento: o recebimento das despesas a pagar ou comprovantes de remessas
dos clientes, em conjunto com troca de documentos e informações internas.
C) O que ele contém (atividades principais)
- Importação / Exportação: registro junto aos órgãos federais para a sua liberação
- Faturamento: prestação de contas e emissão de títulos aos clientes
D) Onde termina o processo
- Importação / Exportação: quando a carga chega liberada no destino determinado
pelo cliente.
- Faturamento: quando o cliente, após receber e conferir a prestação de contas, paga
o montante devedor ou finaliza sua contabilidade nos casos em que a remessa enviada no
início exceder ao total das despesas, então a CACER devolve o saldo excedente.
E) Quais são os objetivos
- Importação / Exportação / Faturamento: satisfazer as necessidades dos clientes,
agregando valor, elevando o nível de qualidade do serviço prestado na percepção do cliente.
F) Os fatores críticos de sucesso
- Importação / Exportação / Faturamento: tempo, informações / comunicação,
documentação correta, cadastro correto, exigências de órgãos federais atendidas, identificação
das tendências do macro-ambiente, ótimos relacionamentos com os stakeholders e o
sincronismo entre estrutura e processos e órgãos internos e externos.
G) Pontos-chave dos processos
- Conhecimento e acesso rápido as informações necessárias;
- habilidade técnica dos colaboradores;
- sistema customizado com informações unificadas para melhor assessoria ao cliente;
- transparência e comunicação entre gestores e colaboradores.
H) Suporte críticos aos processos
- Organização;
- recursos de locomoção, comunicação e materiais de expediente disponíveis;
- administração e desenvolvimento de recursos humanos;
56
- suporte em TI;
- determinação de indicadores para o controle e coordenação das atividades.
O Quadro a seguir define os pontos positivos e negativos levantados na empresa,
relativos ao estudo desenvolvido neste trabalho:
PONTOS POSITIVOS
•
•
•
•
•
•
•
•
Competência técnica e especializada
da mão-de-obra
Recursos
materiais
e
bens
imobilizados próprios
Bons relacionamentos, acessibilidade
e parceria com Stakeholders
Boa imagem no mercado com
reconhecimento e tempo
Processos eficientes
Estrutura geográfica (localização)
Recursos tecnológicos e materiais
disponíveis
Know - how dos processos-chave
PONTOS NEGATIVOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Troca de informações entre grupos e
pessoas imperfeita
Falta de integração dos sistemas e
dados dos processos
Distribuição das tarefas entre as
pessoas de forma inadequada
Pessoas
estão
restritas
nos
departamentos, não há transferência
de conhecimento
Informações centralizadas dificultam
as ações dos grupos para assessoria
junto ao cliente e órgãos externos
Risco e incerteza sobre colaboradores
que detém o Know – how
Autoridade centralizada, inexistência
de delegação
Inexistência de indicadores para
controle de qualidade e processos
Não há uma área ou equipe de pessoas
com responsabilidade em desenvolver
ações de Marketing. (Ex: prospectar
novos clientes, relações pós-vendas,
pesquisa de satisfação, entre outros)
Falta de Planejamento estratégico
Falta de sincronismo organizacional,
os processos são executados para a
estrutura e não ao contrário.
Quadro 4 – Diagnóstico pontos positivos e negativos da empresa
Fonte – Elaboração da acadêmica
Após as análises dos levantamentos realizados na empresa, apresenta-se no próximo
item as sugestões para a adequação da estrutura aos processos da CACER.
57
3.3 Sugestões de Melhoria
Com base no diagnóstico dos processos de Mello et al (2007), apresentado no
referencial teórico este trabalho, apresenta-se as sugestões com a visão proposta do
Macroprocesso.
GESTÃO
-
DIRETORIA - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CLIENTES
CLIENTES
IMPORTAÇÃO
Expede
doc.
Recebe
doc.
IMPORTADOR
IMPORTADOR
Fatura
Desembaraça
EXPORTAÇÃO
EXPORTADOR
Expede
doc.
Recebe
doc.
Fatura
Despacho
EXPORTADOR
ÁREAS DE APOIO
Recepção
Financeiro
RH
TI
Contabilidade
Marketing
Gráfico 7 – Sugestão ao Macroprocesso CACER
Fonte – Elaboração da acadêmica
Pode-se observar na proposta do Gráfico 7, a caracterização dos processos-chave da
empresa, Importação e Exportação, envolvendo um ciclo de serviços com as principais
atividades, tendo como entrada, o cliente ao contratar o serviço, envia informações e
documentações para CACER, que dará início ao processo de importação ou exportação, até
que se atinja o objetivo principal do cliente : quando a carga estiver liberada. Então, serão
executadas as atividades finais do processo e que agregam valor ao cliente.
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A proposta traz uma nova visão ao Macroprocesso da empresa, o que antes tinha o
Faturamento como um processo-chave, agora este deve ser considerado como uma das
atividades principais que finalizam o processo. No referencial teórico deste trabalho, na
Gestão de Processos, é preciso que haja o Sincronismo Organizacional, sendo necessário o
redesenho entre a estrutura e os processos da empresa.
Portanto, os dois processos, Importação e Exportação, deverão ser organizados por
projeto, ou seja, um serviço contratado pelo cliente, será um projeto que terá início no
recebimento da documentação, desembaraço ou despacho aduaneiro, faturamento e
expedição, finalizando com a entrega do produto (documentação).
Neste caso, todas as áreas da empresa executarão suas tarefas de forma mais
integrada, ágil e eficiente, acompanhando desde o início do projeto do cliente até sua
finalização, trabalhando com qualidade para o alcance do objetivo final: proporcionar maior
satisfação no cliente, a formação da percepção do cliente no ciclo do serviço supere as
expectativas iniciais.
Para aplicabilidade desta proposta, deverão ser redesenhados a Estrutura e os
Processos da empresa. A Estrutura Organizacional, de seu modelo funcional passa para o
modelo de Estrutura Horizontal, organizada para os processos centrais, eliminando
hierarquias verticais e fronteiras entre as áreas, conforme levantado no referencial teórico.
A partir da sugestão de melhoria, com base no Macroprocesso proposto, definiu-se o
plano de uma nova Estrutura para a CACER, representado no organograma a seguir:
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Gráfico 8 – Organograma Sugestão Estrutural
Fonte – Elaboração da acadêmica
Ao Departamento de Importação competem as seguintes atividades-chave:
- Recepção ao cliente importador, quanto ao recebimento de toda documentação e
informações necessárias para dar entrada ao processo;
- Acompanhamento e assessoramento ao cliente e demais envolvidos sobre a carga
que está sendo nacionalizada;
- Desembaraço aduaneiro da carga com objetivo de liberação perante órgãos públicos
fiscalizadores, concluindo assim a nacionalização da mesma e,
- A gestão das despesas e expedição dos documentos decorrentes dos projetos.
O Departamento de Exportação, ficando então, responsável pela execução das
atividades-chave do processo de Exportação, conforme descrição a seguir:
- Recepção ao cliente exportador, quanto ao recebimento de toda documentação e
informações necessárias para dar entrada ao processo;
- Acompanhamento e assessoramento ao cliente e demais envolvidos sobre a carga
que deverá ser internacionalizada;
- Despacho aduaneiro da carga para exportação, perante documentação e registros
comprovados, para liberação, perante órgãos públicos e fiscalizadores, visando iniciar a
internacionalização desta, e,
- A gestão das despesas e expedição dos documentos decorrentes dos projetos.
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Para o Escritório de São Francisco do Sul, define-se a execução das atividades-chave
dos processos de Importação e Exportação ligadas ao porto desta localidade, porém com a
responsabilidade de transmitir documentações e trocar informações necessárias e de forma
eficaz, utilizando o sistema unificado junto à Matriz de Itajaí, onde estão centralizadas as
Áreas de Apoio e a Gestão Estratégica da empresa.
Os Assistentes Externos da empresa devem operar em Sincronismo com os
processos, de forma integrada com as demais áreas, desenvolvendo as atividades operacionais
com qualidade e agilidade, conforme demandadas pelos processos.
A área Financeira da Organização, sendo responsáveis pelas seguintes atividades:
- Cadastro do cliente e registro de solicitações deste
- Acompanhamento de valores recebidos
- Acompanhamento, coordenação e pagamento das despesas dos processos
- Prestação de contas
- Faturamento do serviço prestado junto ao cliente
- Gestão de fluxo de caixa
- Assessoria de informações aos clientes
- Cobrança e demais operações financeiras
A área de Marketing deve ser incorporada a Estrutura da empresa na necessidade
apresentada pelo diagnóstico atual, descrito anteriormente. Sendo esta nova área, responsável
no desenvolvimento das seguintes atividades:
- Prospectar clientes no mercado segmentado
- Executar pesquisa de satisfação com pós-venda
- Desenvolver indicadores para auxiliar no Planejamento Estratégico e Gestão
Organizacional.
A gestão organizacional, de responsabilidade da Diretoria deve ser executada com
ênfase nos processos, apoiada no Planejamento Estratégico e do Marketing, visando alcançar
os objetivos da CACER.
Ás áreas terceirizadas, devem fornecer o suporte adequado aos objetivos estratégicos
da empresa e com base no Macroprocesso definido, aprimorando a qualidade no desempenho
organizacional.
Contudo, a sugestão proposta, se aplicada e desenvolvida, poderá proporcionar
benefícios à empresa, dentre eles os mais importantes estão descritos a seguir:
- Sincronismo Organizacional; pessoas trabalhando em grupo por um mesmo
objetivo.
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- Integração das pessoas aos processos - chaves e objetivos.
- Integração das informações.
- Melhor relacionamento e agilidade das informações com os Stakehorders.
- Desenvolvimento de talentos; pessoas trabalhando nas variadas etapas dos projetos.
- Processos executados com qualidade.
- Elevação do nível de satisfação do cliente e,
- Vantagem competitiva no mercado.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme visto, a CACER, empresa em que foi realizado este Trabalho de
Conclusão de Estágio, atualmente encontra-se estável no mercado em que atua, em fornecer
serviços especializados em comércio exterior. Neste segmento o mercado é altamente
concorrido e a empresa está lutando para melhorar a qualidade do serviço prestado aos seus
clientes, elevando o nível de satisfação destes.
No entanto, este trabalho de estágio teve como objetivo geral, analisar a estrutura
organizacional da empresa na perspectiva dos processos. Para tanto, foram efetuados
levantamentos da estrutura e dos processos atuais, analisado e elaborando proposta para
adequação organizacional.
Para realização do Trabalho de Conclusão de Estágio - TCE -, foi utilizada a
metodologia de Avaliação Formativa com a estratégia de Estudo de Caso. As fontes de dados
abordadas foram: a entrevista não-estruturada, a observação participante e análise
documental.
Como apoios teóricos, foram utilizadas obras atualizadas, direcionadas para o estudo
da organização, qualidade e processos. Artigos científicos e revistas especializadas na área,
também serviram como meios de análise.
Os resultados apresentados demonstram que a estrutura atual da empresa não permite
flexibilidade e agilidade devido à divisão das funções. Na proposta apresentada, a estrutura
por processos possibilita maior integração das atividades e das pessoas, bem como o
desenvolvimento dos objetivos organizacionais.
Após a realização do trabalho, pôde-se responder o problema de pesquisa
apresentado no início do estudo, portanto os fatores restritivos para o sincronismo entre a
estrutura e os processos organizacionais da empresa CACER, estão identificados na sua
estrutura atual, sendo ela funcional e departamentalizada. O foco para o processo possibilitará
novas integrações e o sincronismo organizacional.
Esse trabalho de estágio foi importante para a acadêmica, conferindo-lhe a
oportunidade de aprendizagem no assunto e na aplicação de seus conhecimentos adquiridos
durante o curso e, com o objetivo de beneficiar a organização em que trabalha. Após
prestigiar o trabalho, a empresa CACER está analisando a proposta, na perspectiva de
implantação para melhorar o desempenho organizacional.
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Renata Cidral de Lima
Estagiária
Regina Figueiredo de Souza
Supervisora de campo
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
Responsável pelos estágios em administração
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APÊNDICE I
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Roteiro da Entrevista e Observação
As entrevistas não-estruturadas foram gravadas e transcritas para no levantamento de
dados do trabalho, realizadas com os participantes mencionados no item 1.3.2, com base nas
seguintes perguntas:
1) Quais atividades são executadas pelos departamentos.
2) Quais atividades são consideradas chaves para o desempenho dos processos?
3) Onde inicia e onde termina o processo?
4) Quais as pessoas que estão diretamente envolvidas no processo?
5) Quantas e quais as pessoas que desenvolvem as atividades-chaves do processo?
6) Quem são os principais responsáveis pelos processos?
7) Como é realizada a comunicação entre as partes envolvidas?
8) Quem detém as principais informações e como elas são disseminadas.
9) Onde estão centralizadas as principais decisões?
10) Quem são os principais Stakeholders?
11) Qual a missão e o objetivo do processo?
12) Quais as principais dificuldades encontradas nos departamentos?
13) Quais as reclamações constantes dos clientes?
14) Como está a relação com o mercado?
15) Quais os fatores críticos de sucesso?