Editoria: Gestão de Escritórios
Data: 28/10/2013
Não é novidade para ninguém de bom senso e atento observar que, desde o fina l do século passado e
início deste, a velocidade das mudanças no mundo empresarial é algo nunca experimentado em toda
a nossa história. Seja pela rapidez com que a evolução tecnológica traz inovações permitindo essa
mudança “no fazer, como fazer e quem faz er”, seja na indiscriminação ao acesso às informações e
com uma rapidez absurda, seja na aproximação dos mercados globais, seja na troca de experiências,
na quebra de barreiras comerciais, enfim, no mundo que se tem criado e mudado novamente antes
que todos se acostumem com as últimas mudanças.
Diante desta realidade, administrar qualquer negócio, inclusive escritórios de advocacia, sem se valer
de ferramentas de gestão como a análise de tendências de mercado e a elaboração de cenários
econômicos, é algo co mo uma roleta russa: vai depender da sorte de quem está apontando a arma
para a própria cabeça e puxando o gatilho.
A análise destas perspectivas deverá orientar as diretrizes da empresa para alcançar o estabelecido
em seu planejamento estratégico.
É importante avaliar e entender os movimentos macroeconômicos e verificar quais implicações estes
terão em seu negócio, quais os eventuais riscos e oportunidades que tais movimentos poderão
ocasionar frente à estratégia do escritório. Diante de tudo isto uma cara cterística fundamental para o
gestor: a flexibilidade. Após elaborar um planejamento estratégico vai ser necessário, com certeza,
mudá-lo, adaptá-lo durante o transcorrer de sua implantação. Pode -se não saber de antemão o que
vai mudar; mas pode -se afirmar previamente que alguma, ou várias, premissas irão mudar. Portanto
é essencial ser flexível para adaptar o curso das ações.
A observação dos movimentos legais para a flexibilização das regras de modo a permitir a instalação
de escritórios estrangeiros no país pode levar à construç ão de diferentes Cenários: COM ou SEM a
concorrência direta desses escritórios. A escolha de uma nova prática advocatícia a desenvolver no
escritório pode ser fruto de uma observação de Tendência.
Os gestores de visão estão olhando para futuro, observando as tendências, construindo cenários e
ajustando os cenários já construídos frente às novas tendências.
As previsões que são construídas mudam ao longo do tempo, e podem e vão mudar mesmo. Primeiro,
porque no momento em que estão sendo construídas é impossí vel ter em mãos todas as variáveis que
irão impactá-las; segundo, porque existem variáveis imprevisíveis. Isto porém não deve levar o
gestor a desacreditar das previsões e ignorá -las; o cuidado a ser tomado é buscar fontes mais
seguras e tecnicamente gabar itadas para sua construção.
Quando se adequa o planejamento de acordo com previsões macroeconômicas como: variação do PIB
do nosso segmento na região; crescimento da inflação; diminuição do desemprego; investimento
governamental etc., isto não significa qu e tais estimativas irão materializar -se exatamente como
previstas, mas que, diante das variáveis disponíveis e dos modelos utilizados, estas são as
tendências. No entanto elas poderão mudar ao longo do período para que foram propostas e o gestor
deve estar atento para ajustar seu planejamento na medida em que variam.
Cuidado, porém, com as previsões! Para reflexão; alinhamos algumas:
“O computador não tem qualquer possibilidade de se tornar um produto industrial de interesse para
IBM.” (Thomas Watson, presi dente da IBM, 1939).
“Nenhum computador pessoal precisa de mais do que 256 Quilo bytes de memória RAM.” (Bill Gates,
presidente da Microsoft, 1981).
“O telefone celular não tem qualquer possibilidade de se tornar popular nem de atrair milhões de
usuários.” (Conclusão de duas consultorias famosas sobre o novo telefone lançado pela AT&T, em
Chicago, em 1983).
“Por volta do ano 2000 poderemos transmitir mais de 30 mil ligações telefônicas simultâneas numa
única fibra óptica.” (Charles Kuen Kao, um dos criadore s da fibra óptica, 1979). Dado correto: podem
transmitir-se mais de 800 milhões de ligações…
Errar nestas previsões e tendências, não necessariamente leva ao fracasso de seus “oráculos”, como
podemos constatar historicamente nos exemplos acima, desde que s e esteja atento às mudanças e
que o processo de avaliação e construção de cenários seja continuo.
Para tanto, se deve:
- evitar projeções lineares: a Sociedade do Conhecimento é uma sociedade de mudanças,
simplesmente porque o conhecimento está sempre em e volução;
- buscar a interdisciplinaridade e pluralismo de ideias. Muitas vezes o conhecimento surge quando
profissionais de áreas distintas se reúnem e criam novas ideias mediante a soma e a transformação
de velhos conceitos;
- evitar a quantificação exces siva – menos precisão e mais flexibilidade estratégica. Pautar -se por
previsões aparentemente precisas que dão origem a estratégias excessivamente rígidas é o caminho
mais certo para o erro;
- ter cuidado na definição de longo prazo – que pode ser bem meno r do que o imaginado. Terremotos
são acomodações de longo prazo das placas tectônicas, na metáfora de Thurson, essas acomodações
acontecem no longo prazo, o que significa que podem acontecer amanhã.
Durante toda a história, o fator determinante da prosperi dade foi o domínio de fatores escassos:
terra; artigos exóticos; mercados consumidores. O fator escasso da atualidade é o conhecimento;
portanto precisamos transformar a informação, vasta e acessível, em conhecimento.
Do ponto de vista do mercado como um t odo e analisando o momento que vivemos, os escritórios têm
uma vantagem competitiva em relação a outros segmentos, como a indústria e o comércio. Pois o
segmento serviço, onde os escritórios se encontram, conhecimento está intrinsecamente ligado ao
seu propósito. Escritórios oferecem a seus clientes: conhecimento.