UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PEDAGOGO EMPRESARIAL ATUANDO EM CONJUNTO NA
ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Alaíde de Oliveira Barbosa
Orientador
Profª. Maria Lucia de Souza Moreira
Niterói
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PEDAGOGO EMPRESARIAL ATUANDO EM CONJUNTO NA
ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Alaíde de Oliveira Barbosa
3
AGRADECIMENTOS
Oh! Deus! Como és bom! Tu me
guiaste por um caminho muito, muito
longo. Sou extremamente grata por
isso! Também sou grata pelos anjos
visíveis e invisíveis que mandaste para
me guiarem, protegerem, encorajarem
e apoiarem. Com sincera gratidão,
gostaria de agradecer aos meus anjos
visíveis
Mães Celma e Maria (In
memorian).
4
DEDICATÓRIA
“Este
trabalho
é
dedicado
apaixonadamente e com amor a minha
Mãe Celma Maria Barbosa, que esteve ao
meu lado nos principais momentos da
minha vida acadêmica. Dedico todo meu
esforço de estudo da saída de meu lar
nas manhãs de sábado a ela, que é a
principal responsável por tudo de bom na
minha vida. E ao Meu Amigo Beethoven
pelas alegrias proporcionadas em meio
aos livros.”
5
RESUMO
O pedagogo, na esfera empresarial, por ser uma espécie de “gestor das
relações humanas”, está intimamente ligado às ações que envolvem a
aprendizagem.
Ele
trabalha
para
aumentar
o
comprometimento
dos
empregados através de ações de treinamento e desenvolvimento profissionais
Junto com os Recursos Humanos ajuda os funcionários a serem mais
comprometidos em sua função com a empresa, através de treinamentos e
desenvolvimento profissional. Essa áreas criam metodologias que favorecem a
aprendizagem do trabalhador, gerando para empresa o sucesso vindo do
desenvolvimento
profissional,
estimulando
o
trabalho
e
a
estrutura
organizacional, entre outras funções.
A empresa é um ambiente educativo porque é constituída por seres
humanos que possuem capacidade inata de criar. Eis a dimensão da
importância do pedagogo que deve utilizar suas ferramentas que buscam
estratégias e metodologias para informações, conhecimentos e cumprimento
de objetivos, sempre visando aprimoramento, qualificação profissional e
pessoal da força de trabalho. O treinamento é o principal elo entre os
profissionais de RH e de Pedagogia Empresarial para que, através da
educação, estes ajudem os colaboradores em seus cargos, comportamentos e
hábitos.
6
METODOLOGIA
O estudo teve como suporte a pesquisa de livros diversos e de sites da
internet de acordo com o tema.
Foram utilizados como principais autores: Ana Beatriz Trindade, Márcia
Alvim Cadinha, Amélia Escotto do Amaral Ribeiro, Gustavo G. Boog, Idalberto
Chiavenato e outros.
As livros foram pesquisados através da biblioteca da Universidade
Candido Mendes e da Biblioteca do Sesc-Niterói; esta pesquisa fez crescer os
meus conhecimentos como aluna e me interessar ainda mais pela área da
Pedagogia Empresarial.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇ,ÃO
08
CAPÍTULO I: PEDAGOGIA EMPRESARIAL E RECURSOS HUMANOS
10
1.1 – Pedagogo
10
1.2 – Principais estruturas educacionais
11
1.3 – Pedagogos Empresariais
13
1.4– Recursos Humanos
19
1.5 – A Pedagogia Empresarial e o RH na empresa
22
1.6 – O Funcionário
23
CAPÍTULO II: PEDAGOGIA EMPRESARIAL E ALGUNS ASPECTOS
COM O RH
25
2.1 - Desenvolvendo Metodologias e Talentos
25
2.2 – Métodos de aprendizagem
27
2.2.1 - Modelagem Comportamental
30
2.3 – Treinamentos e Planejamentos de problemas de T&D
31
2.4 - Investimentos no capital humano
33
CAPÍTULO III: TREINAMENTO
36
3.1 - Treinamento
36
3.2 - Treinamento Dinâmico (Aprender fazendo)
37
3.3 - Dinâmica de Grupo
37
3.4 - Tecnologia (Áudio, Vídeo, Teleconferências, Computadores e
Multimídia)
40
2.5 - Avaliação de Treinamento
41
3.6 - Eficácia no treinamento x custos
44
3.7 - Atuação do Pedagogo com o Recursos Humanos
46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
49
BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS
50
WEBGRAFIA
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
52
INTRODUÇÃO
O objetivo da pedagogia empresarial é a reflexão sobre a necessidade
e a importância de um pedagogo em ambientes empresariais, visando resgatar
competência e construir novas aprendizagens com focos atuais e imediatos de
aplicação. Construir parcerias de novas metodologias de produção e avaliação
cotidiana que agreguem valor à instituição e promove informações internas
entre os funcionários.
Atualmente as empresas têm aberto espaço para que este profissional
possa, de maneira consciente e competente, solucionar problemas, formular
hipóteses e elaborar projetos, demonstrando que a sua atuação visa à
melhoria dos processos instituídos na empresa, como garantia da qualidade do
atendimento aos seus clientes e aos funcionários, contribuir para a instalação
da cultura institucional da formação continuada dos empregados, orientandoos na gestão do melhoramento dos processos.
Para que ocorra uma melhoria nos processos e no aperfeiçoamento
individual dos funcionários havendo uma interação é preciso uma ação
sistematizadora de educação para a capacitação, constituindo assim, em
processos de treinamento. Por este motivo esta monografia irá abordar os
tipos de treinamentos que são colocados em prática no âmbito organizacional,
como: treinamento dinâmico, tecnologia (Áudio, Vídeo, Teleconferências,
Computadores e Multimídia), modelagem comportamental e dinâmica de
grupo.
O Pedagogo atuando junto com a área de Recursos Humanos pode
trabalhar seus projetos numa empresa visando sempre a sua melhoria. A
implementação de treinamentos e desenvolvimento de projetos pressupõe uma
nova base para a gestão de pessoas, desenvolvimento e capacidade de
renovação da empresa e dos funcionários, a busca do conhecimento de
promover atitudes transformadoras e mobilizadoras, visando o direcionamento
os negócios da empresa para obtenção da excelência no atendimento às
exigências do mercado e da sociedade.
9
Para enfrentar os desafios impostos pelo mundo dos negócios, as
empresas precisam gerar novas capacidades organizacionais que devem ser
decorrentes da redefinição e redistribuição das práticas e funções. Gerentes de
linha e profissionais precisam juntos, criar essas novas capacidades,
estabelecendo ligações com funcionários, fornecedores e clientes, fortalecendo
a capacidade de competir, tendo como objetivo, analisar a importância do
pedagogo e do RH, e que contribuições poderão acrescentar dentro da
empresa.
10
CAPÍTULO I
PEDAGOGIA EMPRESARIAL E RECURSOS HUMANOS
1.1 – Pedagogo
Para Cadinha (2009), a pedagogia é o campo do conhecimento
cientifico que se ocupa do estudo sistemático da educação em suas várias
modalidades, e da prática educativa concreta, que se realiza em todos os
aspectos que formam uma sociedade (ações educativas). O que a humanidade
produz, cria, transforma, em sua atitude histórico-social, vai construindo os
saberes que formam o patrimônio cultural acumulado. O resultado dessa
atividade histórico-social é organizado e, registrado, comunicado, transmitido
por meio da ação educativa, para que o sujeito se “aproprie” desses
conhecimentos e continue a produzir novos saberes, novas formas culturais,
novos conhecimentos. É assim que a sociedade evolui, refletindo e
questionando conhecimentos anteriores e, por meio de suas análises,
modificando e reconstruindo novos conhecimentos.
Os pedagogos são os especialistas que se dedicam às atividades de
pesquisa,
documentação,
formação
profissional,
gestão
educacional,
orientação pedagógica, animação sociocultural, formação continuada em
empresas, escolas e em outras instituições.
Quando ao aspecto educacional, este é amplo, referindo-se à políticas
educacionais, na estrutura e na gestão da educação em suas várias
modalidades (especial, tecnológica, básica, superior etc.), ou seja, nas
finalidades mais amplas da educação e de suas relações com a vida social dos
indivíduos.
Quanto ao aspecto educativo, diz respeito à atividade de educar
propriamente dita, ou seja, a relação educativa entre os agentes do ensinar e
aprender, envolvendo objetivos, meios de educação, metodologias e formas de
instrução.
11
1.2 – Principais estruturas educacionais
A
Educação
tem
um
papel
importante
no
processo
de
humanização do homem e de transformação social. Assim, a evolução da
Educação está basicamente ligada à evolução da sociedade. Alguns autores
colocam que a prática da Educação é muito anterior ao pensamento
pedagógico que surge com a reflexão sobre à prática, pela necessidade de
sistematizá-la e organizá-la em função de determinados fins e objetivos.
De acordo com Cadinha (2009), a tarefa da educação consiste
em conduzir e em tornar produtivo, do ponto de vista pedagógico, o processo
de relação participativa e interativa, promovendo o desenvolvimento do
homem. A educação torna-se a mediadora entre teoria e prática, entre o sujeito
e sua interação com o meio ambiente no qual está inserido.
É o processo real da atividade humana que os indivíduos criam,
produzem e transformam objetivos, instrumentos de trabalho, valores, atitudes,
sentimentos entre outros, constituindo o mundo humano que vai se
incorporando, sucessivamente, em sua vida, ou seja, no mundo sociocultural,
ainda mais nos dias atuais em que se vive em uma velocidade de informações
nunca vista antes em gerações passadas.
A sociedade organiza ações educativas com o propósito de inserir
os indivíduos no meio cultural organizado e gerar oportunidade da aquisição de
novos conhecimentos que fazem não só o homem crescer, como também a
sociedade em que ele esta inserido. A tarefa principal da educação, tarefa que
leva o conhecimento através da Pedagogia.
Baseado em Cadinha (2009), o processo de educação de um
sujeito ocorre em todos os momentos de sua vida, seja ela formal ou informal,
viabilizando o seu desenvolvimento psicointelectual e sociocultural.
Educação informal, ao invés, de poder se definir como tudo o que
aprendemos mais ou menos espontaneamente a partir do meio em que
12
vivemos: das pessoas com quem nos relacionamos informalmente, dos livros
que lemos ou da televisão que vemos, da multiplicidade de experiências que
vivemos quotidianamente com mais ou menos intencionalidade em relação ao
seu potencial de aprendizagem. A educação informal não é necessariamente
organizada ou sequer orientada. De alguma maneira, a educação informal
confunde-se com o processo de socialização dos indivíduos, enquanto a
educação formal tem lugar nas escolas, colégios e instituições de ensino
superior, tem currículos e regras de certificação claramente definidos.
Na Educação Informal, entende-se que o ser humano educa-se
pelo simples fato de viver e conviver com outras pessoas, desenvolvendo-se e
transformando-se por efeito de sua interação com o meio no qual está
interagindo. Trata-se, nesse caso, de um processo espontâneo, não
intencional e não formal, no qual se observa a aprendizagem de experiências
nem sempre conscientes, que preexistem e que provavelmente formarão os
suporte físicos, emocionais e sociais do indivíduo.
São estas situações do dia-a-dia das pessoas que afetam e
influenciam a educação de modo inevitável, formando hábito, atitudes de
pensar e agir do homem e, conseqüentemente, formando a sociedade em que
se vive.
A educação formal é aquela que ocorre nas instituições
escolares, é mais sistemática, segue padrões preestabelecidos por sua equipe,
é estruturada, intencional, com propostas políticas educacionais fechadas, em
que se observa um programa curricular a ser cumprido, as quais se
desenrolam por meio de uma dinâmica em sala de aula. O processo é
procedido de um planejamento empregado, quais os resultados a serem
alcançados e como serão avaliados e validados.
As empresas propõem programas de formação profissional em
serviço, as universidades corporativas, orientam as atividades profissionais,
promovem
cursos
de
aperfeiçoamento
e
desenvolvimento
de
seus
funcionários, em que fica claramente identificada a atuação da Pedagogia.
Várias são as áreas de atuação do profissional pedagogo, pois, o
pedagogo é um estudioso das ações educativas que ocorrem em todas as
13
vidas sociais, culturais e intelectuais do sujeito inserido em uma sociedade na
qual ele contribui para o seu desenvolvimento.
É fácil compreendermos o conceito de educação formal se a ele
associarmos aquilo que comummente conhecemos como as escolas e as
universidades, enquanto instituições de ensino "tradicionais" centradas nas
figuras do professor e do aluno. Ao sistema educativo formal estão
normalmente associadas várias etapas de desenvolvimento, devidamente
graduadas e avaliadas quantitativamente.
1.3 – Pedagogos Empresariais
Segundo Franco (2003), o papel do pedagogo empresarial é
desenvolver e coordenar projetos educacionais que serão utilizados no
treinamento de funcionários; desenvolver projetos educacionais voltados para
a divulgação de produtos; elaborar programa de avaliação de performance, ou
seja, conjunto dos resultados obtidos; atuar como conselheiro de carreira de
gerente executivo (coaching); analisar a necessidade de aprendizagem em
cada funcionário e determinar qual a melhor metodologia para o caso;
pesquisar, analisar e selecionar cursos e projetos a serem adotadas pela
empresa; orientar funcionários nos cursos via internet; trabalhar a cultura
empresarial e objetivos com os funcionários entre outros.
Ribeiro (2008), relata que o pedagogo ganha espaço nas empresas
enquanto alguém que atua na área de Desenvolvimento Recursos Humanos,
especificamente em treinamento de pessoal, responsável pela preparação /
formação de mão-de-obra para o atendimento das especificidades da
organização. A atuação do pedagogo na empresa tem como pressupostos
principais a filosofia de recursos humanos adotada pela organização. Por isso
o cuidado para não imaginar que o treinamento tem um fim em si mesmo ou
que a postura a adotar na empresa é a mesma a ser adotada em uma escola.
14
As competências consideradas essenciais à configuração de um perfil
adequado ao pedagogo empresarial, nas organizações contemporâneas são:
trabalhar em equipe, dirigir um grupo de trabalho, conduzir reuniões etc.
O
trabalho
em
equipe
é
uma
marca
das
organizações
contemporâneas. Trabalhar em equipe pressupõe entender que a cooperação
é um valor profissional. Isso nem sempre pode ser observado nas equipes. As
resistências manifestadas em relação à cooperação ou ao trabalho em equipe
devem-se, especialmente, ao medo que seus membros têm de serem
devorados ou dominados pelo grupo ou mesmo pelo líder.
Em uma equipe, sempre existem alguns elementos que exercem forte
influência sobre as decisões ou os comportamentos dos pares; outros passam
a impressão de que apenas se submetem às determinações do líder. A
regulação representa a possibilidade de propor o equilíbrio do grupo a partir da
criação de oportunidades de expressão dos membros da equipe.
De acordo com Ribeiro (2008), conduzir uma reunião significa muito
mais do que distribuir a fala dos participantes ou controlar para que a pauta
seja respeitada; significa “dar vida” à equipe que dela participa. Para que esse
papel seja exercido a contento, é primordial que a equipe não confunda
liderança com autoridade administrativa. Podem ser identificadas algumas
queixas das reuniões, como autoritarismo da chefia, falta de comunicação
eficaz, não aceitação de idéias e sugestões entre outros. Para evitar esse tipo
de comportamento tornam-se necessárias uma reflexão e uma percepção mais
cuidadosa do comportamento de quem coordena a reunião, assim como uma
releitura da experiência com grupos, e a busca de referenciais e conhecimento
teórico que permitam um melhor entendimento sobre o comportamento
humano e sobre as dimensões mais técnicas da organização de reuniões.
Segundo Cadinha (2009), a pedagogia empresarial se apresenta como
uma ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias
organizacionais. Isto porque a pedagogia é a ciência que estuda de forma
15
sistematizada o ato educativo, isto é, a prática educativa concreta que se
realiza na sociedade. Assim, a educação é o conjunto de ações, processos,
influências e estruturas que intervêm no desenvolver humano, na sua relação
ativa com o natural e social, em um contexto de relações entre grupos e
classes sociais.
Para Ribeiro (2008), a pedagogia empresarial caracteriza-se como
uma das possibilidades de formação / atuação do pedagogo bastante recente,
especialmente no contexto brasileiro. Tem seu surgimento vinculado à idéia de
necessidade de formação e/ ou preparação dos Recursos Humanos nas
empresas. Nem sempre as empresas se preocupam com o desenvolvimento
de seus recursos humanos, entendidos como fator principal do êxito
empresarial.
Baseado em Cadinha (2009), a pedagogia empresarial é um ramo da
pedagogia que ocupa em delinear frentes para que ocorra o desenvolvimento
dos profissionais, como um diferencial entre as empresas.
De acordo com a Pedagogia Empresarial, Trindade diz:
“- Para que serve a Pedagogia Empresarial? Respondi: A vida nos mostra que sempre aparecem doenças e vírus
novos e, diante disto, necessitamos de uma nova
medicação. A Pedagogia Empresarial nada mais é do que
um antibiótico para os males das empresas, não só das
grandes, mas também de todos os locais onde haja
atividades de negócios”. (TRINDADE, Ana. 2009, p. 82)
De acordo com Trindade (2009), a pedagogia empresarial lida com
pessoas, sejam elas funcionários ou patrões, por isso os funcionários precisam
ser analisados individualmente, pois as pessoas respondem de formas
diferentes a estímulos iguais, e a união destas diferenças leva à soma de
16
idéias, construindo uma “corrente”. O conjunto de inspirações de cada
indivíduo do grupo é que torna uma equipe construtiva.
Para Ribeiro (2008), as atividades do Pedagogo Empresarial
relacionam-se a quatro campos, a saber: atividades pedagógicas, sociais,
burocráticas e administrativas. Essas atividades permitem a atuação em
escolas e empresas em funções de natureza técnico-pedagógica e
administrativa; a proposição de objetivos e metas a serem alcançados a partir
de diagnósticos da realidade institucional; propor e coordenar atualização de
profissionais em Empresas e órgãos ligados à área educacional; coordenar
serviços no campo das relações internacionais; planejar, controlar e avaliar o
desempenho profissional de seus subordinados; assessorar empresas; e o
entendimento de assuntos pedagógicos atuais.
Em face da gama de possibilidades de atuação do Pedagogo
Empresarial, um processo de formação mais efetiva inclui disciplinas, como
didática
aplicada
ao
treinamento,
jogos
e
simulações
empresariais,
administração do conhecimento, ética nas organizações, comportamento
humano nas organizações, educação e dinâmica de grupos: relações
interpessoais nas organizações, desenvolvimento organizacional e avaliação
do desempenho.
Para Lopes (2009), a Pedagogia Empresarial refere-se aos contextos
profissionais, formais ou informais, para alavancarmos potencialidades latentes
ou mal utilizadas, a fim de que tenhamos indivíduos, funcionários mais
envolvidos, mais autoconfiantes, produtivos e mais conscientes de seu valor e
de sua importância na “engrenagem” da organização.
É importante saber que, quando se decide utilizar a pedagogia
empresarial, é necessário estar ciente da mudança das pessoas, seja para
melhor ou para pior. Pior no caso do desinteresse, da frustração do indivíduo,
por se ver diante de suas defasagens, insuficiências da “quebra do reinado”
para quem sempre escondeu suas fraquezas. A pedagogia empresarial é
17
também fundamental para resgatar o que foi sufocado na escola e para
construir o que faltou.
É de responsabilidade do pedagogo empresarial, promover a
reconstrução de conceitos básicos, como criatividade, espírito de equipe e
autonomia emocional e cognitiva. O pedagogo empresarial e os funcionários
de qualquer empresa que exerçam função de gestão / coordenação de
pessoas precisam ter sempre em mente o efeito nocivo do acúmulo de
dificuldades. É um processo negativo que mais cedo ou mais tarde irá
comprometer o desempenho dos funcionários e, conseqüentemente, o da
empresa, além do custo financeiro, temporal e emocional para reverter o
processo.
De acordo com Lopes (2009), o Pedagogo empresarial deve saber
reconhecer as estratégias de aprendizagem que se fazem muito necessárias
porque os adultos não manifestam dúvidas por sentirem que isto ameaça seus
empregos e, também, sua imagem. A manifestação ou não de dúvidas está
também ligada à capacidade de verbalização, à organização do pensamento e
ao entendimento de uma parte ou do todo.
A organização do pensamento representa as pessoas que não
conseguem agregar o que ouviram ou assistiram à sua prática, à sua vivência.
É como se um curso fosse algo totalmente abstrato e sua prática somente
concreta. Essas pessoas geralmente verbalizam esta característica, afirmando
categoricamente que não sabem fazer o que foi apenas verbalizado por outra
pessoa, mas fazem exatamente o que foi solicitado, porém não conseguem
“relatar”, documentar pela escrita ou pela fala o que fazem.
Para promover uma educação em serviços com qualidade e prazerosa,
o pedagogo empresarial tem de estudar, conhecer o produto ou o serviço e
agregá-lo ao paradigma, para realmente promover o desenvolvimento pessoal
e, conseqüentemente o empresarial, ou seja, conhecer bem o produto, o
serviço, toda sua cadeia de produção, de divulgação. Isto tudo associado a
uma conduta consistente que é proporcionada pela escolha e pelo pessoal,
individual, o que leva ao desenvolvimento empresarial, porque toda empresa é
feita de pessoas.
18
De acordo com Lopes (2009), o pedagogo empresarial também deve
estudar e conhecer bem a cultura organizacional da empresa em que trabalha
ou de cada uma no caso de assessoria, porque isso é fundamental para
entender as relações internas verticais e horizontais.
O pedagogo empresarial junto com os Recursos Humanos deverá
desenhar as funções de cada tipo de cargo e verificar se todos entenderam
suas funções, para que assim os funcionários saibam agregar valor às
mesmas e procurem o autodesenvolvimento.
Os profissionais da área estratégica, da área de recursos humanos e
da área de pedagogia empresarial estão alinhados com o foco no
desenvolvimento da empresa e como esta é feita pelas pessoas, os
funcionários recebem uma atenção direta e compartilhada por parte destas três
áreas.
Para desenvolver um bom trabalho o pedagogo empresarial precisa
conhecer o que o gerente e o que o patrão espera de cada funcionário, quais
são as atividades de cada função/funcionário, sondagem do funcionário e
solicitar o feedback do que lhe foi apresentado para verificar, se o mesmo
entendeu corretamente e o que terá de fazer, como e em qual tempo. É
fundamental o ajuste entre gerente, patrão e funcionário. Este comportamento
favorece a cada indivíduo fazendo com que o funcionário apresente boas
idéias e/ou soluções para algumas questões de seu trabalho.
Os espaços de atuação para o pedagogo empresarial são todos
aqueles onde haja pessoas. Cada uma exercendo funções variadas e que
podem melhorar cada vez mais como indivíduos inseridos em um processo
mais humanizado.
Qualquer lugar onde se pretende ter um retorno financeiro e, para isto
se
tornar
possível,
é
necessário
estar
sempre
focando
em
autodesenvolvimento, em desenvolvimento contínuo da equipe, em formas
diferenciadas de aprendizagem, em melhoria do serviço prestado ou da
qualidade do produto.
Lopes (2009) defende a idéia da neutralidade em relação ao
comportamento humano, pois segundo ela é uma virtude indispensável para
19
quem quer trabalhar com assessoria em qualquer área , mesmo que simpatias
e antipatias aparecem durante o processo, mas o importante é exercitar a
empatia, pois é ela que garantirá o profissionalismo, e este favorecerá uma
atividade empática. Ética e discrição são outras atitudes saudáveis e
necessárias.
De acordo com Ribeiro (2008), um dos problemas a ser enfrentado
pelo pedagogo empresarial diz respeito às constantes reclamações e
insatisfações sobre o trabalho, sobre a organização.
O funcionamento de uma equipe depende da maturidade, da
estabilidade, da serenidade das pessoas que a compõem. O papel de
mediação exercido pelo profissional pedagogo torna-se primordial na
prevenção dos conflitos. Embora o conflito seja inerente às relações humanas,
há de ser ter o cuidado para trabalhar intelectualmente sobre o que reúne e o
que separa, desenvolvendo-se formas de lucidez que permitam uma maior
clareza sobre os “reais” desafios do conflito que surge. Esta postura permite
que se tenha uma visão emocional da realidade de modo que os conflitos e
seus efeitos sejam estudados pelo pedagogo empresarial para discernir melhor
as necessidades de treinamento/ formação, planejando cada atividade com
clareza, identificando o que, de fato, constitui-se como prioridade.
1.4 – Recursos Humanos
De acordo com Ribeiro (2008), a formação e desenvolvimento dos
Recursos Humanos, ou seja, o capital humano, é um fator indispensável à
melhoria organizacional. A área de RH integra os processos de planejamento
de qualquer organização. Implica no momento de reflexão e análise criteriosa
da missão (o sentido de existir da empresa) e objetivos organizacionais ( o que
se almeja alcançar) que envolvem os vários segmentos/ atores que a
compõem a corporação com a tomada de decisão sobre encaminhamentos a
curto, médio e longo prazos.
20
Para Ribeiro (2008), a área de recursos humanos, sobretudo no
contexto da sociedade e organizações contemporâneas, constitui-se na área
mais importante e imprescindível na estrutura de qualquer organização, pois
cuida do bem estar dos funcionários juntamente com o retorno da lucratividade
para o empregador.
Os aspectos que atendem tanto aos interesses organizacionais quanto
a melhoria de desempenho profissional e pessoal são os seguintes:
•
O autoconhecimento, o autodesenvolvimento e a liberação das
potencialidades dos funcionários, que dependem de fatores
como a comunicação, facilitando a realização do trabalho;
•
incentivo à liberdade como estratégia de descoberta de
habilidades inatas;
•
definição dos papéis de cada um dos participantes nos
diferentes grupos organizacionais com a caracterização de
níveis e instância de participação, e níveis de autonomia e
autoridade;
•
resolução de problemas e tomada de decisão;
•
estabelecimento de normas explícitas de funcionamento do
grupo, negociadas, compartilhadas e construídas com a
participação de todos;
•
estímulo à cooperação interpessoal e desenvolvimento de
habilidades por meio de uma criteriosa seleção de atividades de
treinamento.
Para
Ribeiro
(2008),
uma
ampla
proposta
de
formação
e
aperfeiçoamento de pessoal em todos os níveis organizacionais, apoiada na
intenção de fortalecer e desenvolver a capacidade técnico-administrativa,
promover e estimular a qualificação profissional é um desafio para as
organizações contemporâneas.
No que se refere à promoção de uma cultura organizacional, esta deve
resultar de três elementos interdependentes: valores, conhecimentos e
necessidades. A cultura está diretamente ligada a um sistema de crenças,
21
expectativas e valores, a uma forma de interação e de relacionamento típicos
de determinada organização. Assim, cada organização é um sistema complexo
e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com seu
sistema de valores. Todos esses conjuntos de variáveis devem ser
continuamente observados, analisados e interpretados.
O Sistema de Recursos Humanos, que implica a conjugação de
esforços em torno de um projeto ao mesmo tempo independente (em termos
dos seus subsistemas) e interligação (em termos das políticas e metas
adotadas pela empresa em relação à gestão de pessoal) busca maximizar os
objetivos da organização. Pode-se identificar em termos dos objetivos
organizacionais que, em sua maioria, referem-se à mobilização das pessoas
para o alcance dos propósitos da empresa; ao oferecimento de condições
organizacionais que permitam o desenvolvimento e a satisfação dos objetivos
individuais; e à otimização dos recursos humanos disponíveis. Para que tais
objetivos possam ser alcançados, torna-se necessária uma compreensão clara
do que se entendem na política de recursos humanos da empresa, como
eficiência e eficácia.
As atividades de formação no contexto das organizações, destacam a
preparação do funcionário para atuar de acordo com as características e as
exigências do cargo, a reciclagem dos funcionários já admitidos quanto a
novas metodologias, técnicas e/ ou procedimentos no trabalho, o estímulo à
permanência do funcionário na organização e o aumento da produtividade do
trabalho na organização.
Conforme Ribeiro (2008), as dimensões de conhecimento, habilidades
e atitudes enquanto objetivos do treinamento ressaltam suas vantagens:
Aumento da produtividade em menor espaço de tempo; funciona como
forma de diagnóstico em menor espaço de tempo; funciona como forma de
diagnóstico permanente das necessidades de formação/ treinamento; permite
um acompanhamento mais preciso dos desempenhos individuais e grupais;
oferece feedback permanente; aprimora aspectos relacionais e motivacionais;
22
oferece oportunidade de valorização do aprendiz; contribui para a diminuição
dos desperdícios quer na utilização dos equipamentos, quer na utilização do
tempo e permite identificar as potencialidades e os talentos.
1.5 – A Pedagogia Empresarial e o RH na empresa
A precariedade dos sistemas educacionais e os índices de
analfabetismo são considerados como os dois grandes obstáculos, na América
Latina, para o desenvolvimento de programas de recursos humanos mais
efetivos. É curioso observar que somente agora o Japão começa a abandonar
o modelo único de gerenciamento, pautado na lealdade e no emprego único
por toda a vida, e adotar modelos gerenciais do Ocidente.
De acordo com Cadinha (2009), o pedagogo empresarial pode atuar
para contribuir com as necessárias mudanças de comportamento dos
profissionais, no departamento de recursos humanos das organizações.
Quando se fala em recursos humanos, tem-se que ter em mente o
homem, um ser dotado de sentimentos, aspirações, desejos, capacidades,
limitações que nunca pode ser confundido por máquinas / robôs, meros
cumpridores de tarefas e deveres.
Observa-se ainda hoje que alguns desses departamentos têm
demonstrado pouca ou nenhuma preocupação com o desenvolvimento /
crescimento individual e profissional do indivíduo. Na verdade, alguns
empresários brasileiros adotam, em relação aos seus funcionários, uma atitude
de cobrança de resultados para assegurar o crescimento e a manutenção de
seu negócio no mercado. Ele ainda não despertou para a necessidade de
implantar mudanças profundas na maneira como se relaciona com os recursos
humanos disponíveis em sua empresa; somente se preocupa em aumentar a
produção
sem
investir
em
sua
maior
produtividade
que
são
seus
colaboradores. Os recursos humanos são considerados descartáveis para
alguns empresários.
Alguns ainda não perceberam que, investindo no seu capital
intelectual, favorecendo um ambiente de trabalho que satisfaça o trabalhador,
23
o seu rendimento será muito maior. É preciso que as empresas respeitem,
valorizem, reconheçam o valor de seus colaboradores, requisito fundamental
para fazer a diferença na empresa e no mercado.
Impõem-se, na era da globalização a abertura de mais espaço para a
realização humana dentro das empresas, um maior uso da criatividade no
esforço de assegurar o desenvolvimento profissional e individual e a criação de
formas participativas na equipe da empresa. Cabe ao RH e ao Pedagogo
Empresarial desenvolver empreendedores e tornar as organizações mais
humanas.
1.6 – O Funcionário
Segundo Cadinha (2009), todo ser humano precisa de amor, atenção,
respeito, pois é um ser afetivo. Ninguém se desenvolve isoladamente, o ser
humano vive por meio da relação interpessoal que estabelece com os outros.
É muito triste um profissional exercer suas atividades sem paixão pelo
que faz, pois passa-se a maior parte do tempo nas empresas, e trabalhar sem
prazer deve ser muito entediante. Ao final quando chegar à aposentadoria e se
olhar para trás, não se verá nada de construído, nada se terá deixado para se
ter orgulho de ter vivido, no âmbito profissional.
Existem vários entraves em muitos trabalhos, como má remuneração,
a distância de casa, falta de apoio e valorização, descaso e muitos outros.
Mas, se cada um não buscar a melhoria de seu ambiente de trabalho, e só
ficar na defensiva, na crítica destrutiva e não propuser soluções será muito
difícil conseguir ser feliz no trabalho, e aí a vida perde sentido, perde o
colorido, a magia, tornando-se monótona, rotineira.
Mas, se o funcionário faz a diferença no seu espaço físico, entre seus
colegas e seu público-alvo, à diferença aparecerá através com pequenos
gestos e palavras, muitas barreiras podem ser superadas.
Se os funcionários trabalham em equipe, buscando soluções para os
problemas, se continuarem a sonhar com um melhor, se prestarem mais
atenção aos detalhes que envolvem essas vidas, se tiverem a capacidade de
24
indignar-se com todos os infortúnios que acontecem na sociedade e tudo o
mais, estarão contribuindo para uma vida melhor, para uma humanidade
melhor, e isso tudo será ético. É preciso ter coragem, ousadia, determinação,
mobilização e vontade de sair da zona de conforto.
De acordo com Beatriz Trindade (2009), o ser humano se adapta, com
muita facilidade. Sendo assim, o pedagogo empresarial pode ensiná-las a
serem felizes com o que fazem, para isso é preciso ensinar as pessoas a
gostarem de suas atividades, incentivando-as com uma gratificação emocional.
Por outro lado, existem pessoas que gostam do que fazem e precisam de
incentivo para manter a boa qualidade de seu trabalho.
Conforme Cadinha (2009), ao investir no capital intelectual de seus
funcionários, a empresa estará assegurando a manutenção e a retenção de
seu quadro, contribuindo para a obtenção de elevados padrões de qualidade
de vida no trabalho e na excelência de desempenho empresarial.
Alguns anos atrás, o enfoque se dava em desenvolver nos
profissionais competências nas áreas de conhecimento e habilidades
específicas para o desempenho de suas atividades. Hoje, percebe-se a
necessidade não só dessas competências mas do desenvolvimento de atitude.
Quanto mais se investe no aperfeiçoamento do conhecimento já
adquirido do funcionário da empresa, mais ele se torna valioso e essencial
para a mesma.
É necessário que a empresa moderna veja que o investimento no seu
capital intelectual é que faz a diferença: vale mais investir na qualificação
contínua de sua equipe de que ficar trocando funcionários, afinal trocar de
funcionário representa
perdido.
tempo para se adaptar, e tempo parado é dinheiro
25
CAPÍTULO II
PEDAGOGIA EMPRESARIAL JUNTO COM RH PARA A
APRENDIZAGEM CONTÍNUA
Segundo Ribeiro (2008), o treinamento é o conjunto de procedimentos
formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus
funcionários, de forma que sua conduta contribua para a execução dos
objetivos e fins da organização.
O livro Estrutura e Funcionamento da Escola de 1º grau (1975), relata
que o profissional de pedagogia empresarial também pode atuar com sua
base de formação – escola – de acordo com o orientador pedagógico que é
considerado um renovador de métodos e técnicas pedagógicas, mantendo-se
o dinamismo que caracteriza qualquer processo de aprendizagem para a
educação.
Para Zabala (1999), a realização de uma tarefa educativa, seja ela
através de treinamentos, na empresa ou na escola, requer
instrumentos
interpretativos que permitam conhecer os processos de ensino/ aprendizagem
que são desenvolvidos ao final.
Um dos meios que podem ajudar nesta tarefa é a análise dos
diferentes conteúdos de acordo com determinadas características comuns.
Existem muitas maneiras de classificar os conteúdos de aprendizagem e cada
uma oferece uma forma de entender melhor a sua natureza e idéias que
podem ajudar a compreender melhor o modo como são aprendidos e como
podem ser ensinados.
2.1 – Desenvolvendo Metodologias e Talentos
Para Cadinha (2009), a pedagogia empresarial enquanto ciência ligada
ao desenvolvimento de uma aprendizagem está contribuindo para que as
26
empresas desenvolvam esses seus grandes “tesouros”, os seres humanos, em
todos os seus aspectos intelectual (conhecimentos e habilidades), social e
afetivo (atitudes).
Os três requisitos básicos - conhecimento, habilidades e atitudes,
também conhecidos como CHA, estão presentes nas competências exigidas
do profissional moderno.
Desenvolvendo o CHA, o profissional irá atender a três necessidades
também básicas para a própria satisfação, SSS, saber (a mente precisa de
conhecimento), satisfação do ser nas suas necessidades básicas (saúde,
moradia, alimentação, lazer) e o sagrado (realização profissional).
As competências do CHA e do SSS levarão o profissional moderno e a
empresa a fazer o diferencial esperado pelo mercado de hoje. As empresas
precisam ter claro que, tendo profissionais satisfeitos e felizes no ambiente de
trabalho, fica muito mais fácil se obter um rendimento maior e mais qualificado,
proporcionando não só o crescimento desta, mas possibilitando um
comprometimento maior dos funcionários com os objetivos da empresa.
O papel da educação diante das mudanças de comportamento nas
organizações tem a ver com um novo modelo de racionalização dos processos
produtivos, como reorganização do trabalho, requalificação profissional,
desenvolvimento de novas competências, flexibilidade do processo produtivo
etc. Cabe à educação proporcionar ao indivíduo um bom domínio da
linguagem oral, escrita e corporal, favorecendo a flexibilidade mental, agilidade
de raciocínio, capacidade de abstração e análise etc.
Conforme Boog (2001), ensinar a ensinar é uma forma máxima das
empresas disseminarem o conhecimento diariamente, seja de maneira formal
ou informal.
Além do treinamento operacional, os “Centros de formação de
multiplicadores” instrumentalizam esses profissionais, de todas as áreas,
dando-lhes condições, recursos didáticos e metodologias para que sejam
desenvolvidos cursos operacionais em que supervisores, chefes ou gerentes,
sejam os multiplicadores dos programas.
27
Define Trindade (2009), que os gerentes e diretores não podem exigir
que o profissional ponha em prática aquilo que aprendeu no curso “ao pé da
letra”, pois o desempenho de cada um dependerá de seus conhecimentos
anteriores, de seu envolvimento com o trabalho, de sua bagagem emocional e
de sua criatividade. Os cursos devem servir, apenas, de fio condutor.
Paulo Freire (1998) afirma que a educação pelo treinamento deve ser
vivenciada como uma prática concreta de libertação e de construção da
história para haver aprendizagem. “Praticar sempre para aprender e aprender
para praticar melhor.” (FREIRE, Paulo. 1998 p.49)
2.2 – Métodos de aprendizagem
Ainda Para Amélia Ribeiro (2008), a questão dos métodos de formação
nas empresas precisa ser explicada em dois sentidos. Em primeiro lugar, cabe
questionar o que está sendo entendido como “novos métodos” e de que forma
estes se diferenciam daqueles considerados tradicionais. Além disso, há de se
investigar que motivações/razões as empresas têm para estar cada vez mais
insatisfeitas com os métodos identificados como tradicionais.Quando se é
aplicado o enfoque sistêmico e global aos processos de aprendizagem perde a
importância, privilegiando um planejamento que contemple o ensino e a
aprendizagem como faces de um mesmo processo e, portanto, indissociáveis.
Tanto quem ensina quanto quem aprende beneficiam-se do processo.
Do ponto de vista didático-metodológico, pode-se destacar que, em
nível empresarial, torna-se necessária a adoção de estratégias que de fato
permitam uma melhoria na formação profissional e não apenas nas formas de
atuação dos profissionais no âmbito dessa mesma empresa. Dito de outro
modo, a busca de novas possibilidades para o treinamento implica perceber
que a cultura de aprendizagem em uma empresa expressa muito mais o
potencial de auto-organização cuja base está na modalidade do permitir. Em
termos de métodos novos e antigos, pode-se afirmar que, em todas as épocas,
28
utilizam-se maneiras diferenciadas para organizar espaços e circunstâncias de
aprendizagem no contexto da formação profissional.
As opções e propostas metodológicas para os processos de
aprendizagem nas empresas referem-se à compreensão de que se pode
qualificar, somente em competências, habilidades e atitudes mais amplas. As
empresas não podem restringir suas ações de forma gerais, básicas para um
bom desempenho em um sentido mais amplo, isto é, não pode abrir mão da
formação em aspectos técnicos, específicos de uma competência profissional
técnica. O equilíbrio entre os dois aspectos permitirá que os empregadosaprendizes entendam que a sua atuação limita-se ao alcance das metas
organizacionais.
Os métodos mais antigos na formação utilizada nas empresas
evoluíram a partir de diferentes dimensões, sendo estas:
A competência na atuação, configuração metodológica e didática
pautada em uma idéia eminentemente instrumental da aprendizagem,
caracterizada na aprendizagem por transmissão e na aprendizagem por ação;
o comportamento técnico (conhecimentos técnicos e técnica de trabalho),
ênfase em técnicas, como discurso/conferência, debates, uso de audiovisuais,
simulações, projetos individuais, trabalho com textos em pequenos e grandes
grupos, oficiais de artes; competência para a auto-aprendizagem: técnicas de
como aprender a trabalhar; competência social trabalha em equipes e métodos
de comunicação.
Baseado em Ribeiro (2008), as mudanças nos métodos, decorrentes
das transformações na cultura organizacional (implantação da cultura de
aprendizagem nas empresas), com vistas a uma aprendizagem voltada para
experiências significativas de aprendizagem, permitem perceber que a validade
didática dos diferentes métodos no âmbito empresarial é sobremaneira
diversificada.
Os métodos clássicos não podem ser sumariamente abolidos posto
que em determinados contextos desempenham um papel importante nos
processos de formação. A aprendizagem por transmissão atende às demandas
29
de uma qualificação pautada no desenvolvimento da competência técnica,
exercendo efeito mínimo em termos do desenvolvimento de competência de
relacionamento social, os resultados obtidos não dependem somente da ação
de apresentação dos conteúdos. O fato dos conteúdos terem sido transmitidos
não significa que tenha havido aprendizagem.
O pedagogo que atua na empresa precisa ter sensibilidade suficiente
para perceber quais estratégias podem ser usadas e em que circunstâncias
para que não se desperdice tempo demais aplicando numerosos métodos e,
com isso, percam-se de vista os propósitos tanto da formação quanto da
própria empresa. Ao planejar um programa de formação/treinamento, a
seleção de métodos obedece ao princípio do desenvolvimento concomitante
de competências técnicas e de relacionamento social.
A aprendizagem de conhecimento, competência, habilidade e atitude
não decorre, exclusivamente, do conteúdo e do método utilizado. Depende em
grande parte do envolvimento dos aprendizes na proposição de conteúdos,
metas e métodos de aprendizagem.
Para melhor atender às demandas de formação, as empresas utilizamse cada vez mais de técnicas didáticas já utilizadas em outras áreas. Daí ao
selecioná-las e adequá-las para que os objetivos não sejam desvirtuados pela
utilização inadequada de determinada técnica. Dentre estas, algumas têm sido
citadas como adequadas:
Discurso/ Conferência é o método didático mais utilizado no âmbito do
aperfeiçoamento profissional nas empresas. Caracteriza-se pela pouca
participação ativa do aluno cujo papel principal é escutar, pensar e anotar.
Modernamente, espera-se que o estabelecimento de um diálogo entre o
palestrante e o grupo a partir das reações deste ao que está sendo
apresentado.
Diálogo é o método, que prevalece o papel do professor/ instrutor que
aborda somente os conteúdos definido por ele, docente (conhecimentos,
técnicas, habilidades, atitudes). Não raro, o diálogo acontece mecanicamente;
30
os alunos esforçam-se para descobrir as respostas que o professor espera
obter em cada pergunta.
Utilização de audiovisuais permite ativar vários sentidos ao mesmo
tempo e melhorar o grau de retenção da informação, os audiovisuais
normalmente são utilizados de modo que os aprendizes assumem um papel de
observadores passivos aos quais não é permitida a elaboração própria.
Um outro problema é a qualidade dos materiais utilizados e a forma
como são utilizados. Quando preparados de modo inadequado (com excesso
de informação, letras muito pequenas, imagens pouco claras) acabam por
distrair a platéia.
Conforme Ribeiro (2008), a educação permanente é instrumento de
melhoria individual e social. Tanto a educação quanto o treinamento
constituem-se como processos complementares (nunca excludentes) cujos
objetivos buscam muito mais do que acumular técnicas ou conhecimentos,
mas, acima de tudo, promover mudanças de atitudes mais amplas (que
ultrapassam os limites do ambiente de trabalho).
2.2.1 - Modelagens Comportamentais
A modelagem comportamental, que encoraja a capacidade dos
treinandos imitarem um comportamento apropriado, uma vez tendo-o
observado, baseia-se na teoria de que as pessoas podem construir modelos
mentais dos comportamentos desejados. Essa técnica envolve a apresentação
da habilidade a ser aprendida, a observação de um comportamento bem
sucedido relacionado com essa habilidade, discussão de grupo sobre a
eficácia desse comportamento, a prática do comportamento diante uns dos
outros e a realimentação sobre a eficácia do comportamento.
As vantagens desses métodos de treinamento incluem o alto potencial
de transferência para situação real de trabalho, o grande envolvimento do
participante proporcionando realimentação específica e o auxílio aos
treinandos aprenderem a lidar com dados incompletos e níveis realísticos de
31
complexidade. A modelagem comportamental tem mostrado consistentemente
influenciar comportamentos e aprendizagem. Essas técnicas são caras e
precisam ser desenvolvidas cuidadosamente para obter o realismo necessário
à transferência mais completa possível para a simulação real de trabalho.
Depois que todo o planejamento e implementação foram concluídos, o
treinamento só se mostrará eficaz se os resultados conseguidos em sala de
aula forem transferidos para o comportamento no trabalho. A transferência fica
mais fácil quando as atividades, ambiente e respostas do treinamento são bem
semelhantes à situação real de trabalho.
2.3 –Treinamentos e Planejamentos de problemas de T&D
Para Chiavenato (2004), a execução do treinamento considera os
seguintes fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização, a qualidade do material de treinamento apresentado, a
cooperação das chefias e das coordenações da empresa, a qualidade e o
preparo dos instrutores e o perfil dos aprendizes. Desse modo, “o treinamento
parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais
extremamente mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e o
crescimento organizacional”.
Para Ribeiro (2008), o treinamento tem que ter o envolvimento do
aprendiz nos processos de aprendizagem, maior será a capacidade de
retenção. O ser humano retém em torno de 20% que escuta, uns 30% do que
vê, uns 80% do ele mesmo pode expressar e uns 90% do que faz. Este dado é
importante na medida em que alerta para o percentual mínimo de informações
retido pelo aprendiz, quanto o processo de aprendizagem está centrado no
professor.
Conforme Ribeiro (2008), o pouco conhecimento das normas e das
diretrizes de trabalho da empresa pode provocar propostas e/ou treinamentos
demasiado teóricos; portanto, pouco eficiente. Aqui, destaca-se o cuidado com
32
que os instrutores devem ser escolhidos/ convidados. Em relação os
convidados, estes nem sempre atendem a demanda da empresa. Do mesmo
modo, quando o instrutor faz parte da empresa, o cuidado está em que nem
sempre aquele que sabe fazer, sabe ensinar a fazer. Após o diagnóstico do
treinamento, procede-se à “programação do treinamento – sistematizado e
fundamentado
sobre
os
seguintes
aspectos
analisados
durante
o
levantamento: qual a necessidade, onde foi assinalada em primeiro lugar,
ocorre em outra área ou setor, é parte de uma necessidade maior, como
resolvê-la: em separado ou combinada com outras, é necessária alguma
providência inicial, antes de resolvê-la, a necessidade é imediata, a
necessidade é permanente ou temporária, quantas pessoas e quantos serviços
serão atingidos, qual é o tempo disponível para o treinamento, quem irá
executar o treinamento?
Existem treinamentos destinados a resolver problemas e atender a
necessidades, há aqueles que seguem uma orientação mais estratégica que
se pauta no mercado para estabelecer desafios e metas de futuro. Nesses
casos, os dirigentes responsáveis pelo planejamento estratégico, visando ao
acompanhamento das rápidas mudanças do mercado para melhorar a
produtividade e enfrentar a concorrência, aliam, através do T&D, as mudanças
de comportamento, de filosofias ou mesmo as mudanças estruturais da
empresa. Com base nas necessidades imediatas ou futuras de negócios,
algumas organizações, através do treinamento, podem compartilhar novos
conhecimentos com todos os funcionários. Tal filosofia, suportada por um
gerenciamento
mais
pró-ativo
e
mais
empreendedor
estimula
maior
participação dentro de requisitos de excelência e valores éticos.
Uma dificuldade muito comum a um grande número de organizações é
o fato de muitos profissionais responsáveis por áreas de treinamento nas
empresas procurar desenvolver metodologias e técnicas em um contexto que
não envolve os clientes de seus projetos. Isso significa nem sempre preocuparse
com
conhecimentos
que
apresentem
resultados
práticos
para
organização, e isso, pelo menos no sentido empresarial, não faz sentido.
a
33
O novo conceito de T&D que visa a atender às necessidades
estratégicas de formação de pessoal para preparar os funcionários para o
futuro.
Candinha
(2009)
define
a
importância
do
Treinamento
&
Desenvolvimento, conhecido também como T&D, na arquitetura de um modelo
de gestão que priorize a educação e o potencial de aprendizagem dos
funcionários, e que contribua para o desenvolvimento de competências
diversificadas, orientadas para os resultados do negócio.
Já Ribeiro (2008), acrescenta que há uma preocupação crescente com
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, especialmente nos
países em desenvolvimento. As especificidades da realidade de cada país
demarcam
os
esforços
e
os
investimentos
a
serem
realizados.
Especificamente em termos da América Latina, a questão da educação básica
da população se coloca como um entrave à adoção de técnicas e sistemas
mais avançados de T&D.
Já o planejamento envolve itens como: atendimento de uma
necessidade de cada vez; definição clara do objetivo do treinamento;
divulgação e/ou distribuição de trabalho; definição do conteúdo do treinamento
em termos de quantidade e qualidade; escolha da metodologia a ser utilizada;
delimitação dos recursos a serem utilizados na implantação do treinamento;
definição da clientela a ser treinada (número de pessoas, tempo disponível,
grau de habilidade, conhecimentos e atitudes, características pessoais); local
mais adequado para treinamento; época ou periodicidade; cálculo de custo
versus benefício do programa e formas de controle e avaliação dos resultados.
2.4 - Investimentos no capital humano
De acordo com Boog (2001), a expansão do processo de investimento
em formação e capacitação é um inquestionável indicador de oportunidades
para os profissionais de treinamento contribuírem com suas organizações, em
34
uma relação mais responsável e de atendimento objetivo das necessidades de
competitividade da empresa.
Existe o interesse crescente, tanto pelas empresas quanto pelos
trabalhadores,
no
desenvolvimento
desse
capital
humano
que
é
o
conhecimento; uma visão, mais estratégica e fortalecida, sobre a contribuição
do treinamento para o negócio, a perpetuação da cultura e dos valores
empresariais.
O que as empresas bem sucedidas fazem atualmente é avaliar os
bons caminhos contrapondo-os aos maus criando condições para um
meticuloso itinerário para elas. Estudando o comportamento do mercado,
principalmente aquele no qual a empresa concentra sua atividade.
Para Trindade (2009), deve-se investir no funcionário por meio de
cursos de aperfeiçoamento e com acompanhamentos posteriores, pois é
preciso estar atento para perceber se cada funcionário está apto a aproveitar
novas oportunidades de conhecimento, pois não adianta promovermos um
curso “em massa’ e lançar este funcionário no treinamento sem saber quais
são suas necessidades de real treinamento. Cada um tem seu próprio ritmo e,
somando-se a isto, é importante ter em mente que o cliente não vem com
manual do curso e tampouco o fez, cada cliente se apresenta com suas
diferenças e necessidades pessoais.
Baseado em Boog (2001), a necessidade de implementar programas
de treinamento teria de ser impulsionada de fora para dentro, ou seja, o
mercado em determinado momento, em circunstância especiais, obrigaria as
empresas a adotar programas de competitividade, treinamento, educação,
qualidade e outros. Em não havendo esta pressão não há por que investir em
treinamento, em qualidade, em desenvolvimento de competências, enfim, no
conhecimento.
As empresas estão começando a investir no desenvolvimento, no
aperfeiçoamento e no treinamento constante das pessoas, transformando seus
departamentos de treinamento em algo muito maior do que um simples centro
35
de formação, pois têm como missão o propósito de “ensinar a ensinar”.
Acreditam que a formação é uma responsabilidade de todas as pessoas que
têm sob sua supervisão algum funcionário e que essas pessoas devem se
tornar multiplicadoras do conhecimento. Isso significa acreditar que cada chefe
ou qualquer pessoa que tenha subordinados é um treinador, um comunicador
ou um informador.
36
CAPÍTULO III
TREINAMENTO
Gustavo G. Boog (2001), afirma que o Treinamento é a ação
sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o
desenvolvimento do indivíduo.
O processo de treinamento é a busca de informações que levam a
uma conclusão sobre o alcance dos objetivos propostos para o evento, que
expressas em indicadores.
3.1 - Treinamento
De acordo com George Milkovich e Jonh Boudreau (2006), uma vez
estabelecido o conteúdo do treinamento, será o momento de realizá-lo. Os dois
métodos principais são o treinamento em serviço e o fora de serviço. A maioria
é feita em serviço, especialmente para funcionários operacionais. O
treinamento em serviço é geralmente informal e raramente aparece nas
estimativas formais de atividades de treinamento.
Um treinamento em serviço é simulado no real ambiente de trabalho,
em que um empregado mais experiente ou um chefe mostram como deve ser
realizada a tarefa e seus truques. Uma vantagem desse método é que ele cria
verdadeiramente o ambiente de trabalho, fatos idênticos aos que serão
enfrentados depois, no trabalho de verdade. O ponto negativo do realismo do
trabalho é que normalmente essa experiência é mal planejada, não está
vinculada a nenhuma meta e é levada a cabo por um instrutor quase sem
treinamento.
O treinamento em serviço é usado apenas porque não envolve custos
diretos e, por isso, parece pouco oneroso. Além dos riscos de gerar indivíduos
mal treinados, esse método traz outros perigos durante o próprio treinamento.
Os novatos podem estragar maquinários, criar produtos de baixa qualidade,
aborrecer os clientes e desperdiçar materiais valiosos.
37
Uma das vantagens é que o treinamento em serviço geralmente leva
ao treinamento de chefes, executivos empregados, para que se tornem
instrutores. Isso não apenas beneficia os treinadores.
3.2 – Treinamento Dinâmico (Aprender fazendo)
De acordo com Milkovich e Boudreau (2006), as técnicas de aprender
fazendo copiam os elementos essenciais das situações do mundo real, elas
permitem que os alunos desempenhem um papel ou tomem decisões a
respeito de uma situação e recebam a realimentação sobre sua eficácia. A
simulação de cabine usada para o treinamento de pilotos tem sido apontada
como responsável pelo sucesso de algumas situações reais de risco
enfrentadas por eles na realidade.
Os jogos de empresas inspiraram-se nos tradicionais jogos de
estratégia militar, eles permitem que os treinandos tomem decisões acerca de
variáveis do mundo dos negócios, geralmente competindo com outros
indivíduos ou grupos.
Os estudos de casos oferecem ao aluno um texto que descreve uma
situação real: eles devem analisá-lo e preparar alternativas de solução para
discussão.
A dramatização exige que os treinandos desempenhem um papel ou
personagem, geralmente contracenando uns com os outros.
Os estudos de casos, os jogos de empresas e as dramatizações são
freqüentemente combinados dentro de um aprendizado ativo, em que o
conteúdo dessas práticas provém dos problemas reais enfrentados pela
empresa. Muitas vezes, são os próprios treinandos que identificam os
problemas e os colocam como parte do processo de treinamento.
3.3 - Dinâmica de Grupo
Para Lopes (2009), a naturalidade da dinâmica de grupo incorporada
no trabalho de gestão, necessita de algumas habilidades que são
38
indispensáveis como o dinamismo, criatividade, comunicação entre outros, e,
por isto, a inserção de dinâmicas específicas para o desenvolvimento ou
aprimoramento para os diversos funcionários. As dinâmicas neste momento
configuram-se como metodologias para desenvolver conteúdos específicos.
Por exemplo: comunicação interpessoal, atendimento ao cliente, autocrítica,
organização especial, organização temporal. A escolha de um ou mais tema irá
depender da demanda do setor da empresa que estará envolvido no projeto de
desenvolvimento, de reajustamento.
Independente de ser uma demanda natural ou por levantamento de
necessidades , o planejamento de uma dinâmica de grupo precisa contemplar
os oito itens: objetivo, nome da dinâmica, tema, metodologia, material, total de
participantes, tempo e local.
O objetivo é uma etapa conseguinte ao planejamento, que são todas
as etapas posteriores até o treinamento de fato. Faz o levantamento de
necessidades. para saber informações primordiais antes do treinamento
acontecer. Nome da dinâmica é fornecido por quem cria a dinâmica ou o nome
dado por quem usa a dinâmica, isto é, quem criou colocou um nome, mas as
pessoas que a usam dão outros nomes como se fossem apelidos.
O tema é o mesmo que o foco, isto é, o assunto que a dinâmica
aborda. Pode-se pensar também em categoria. Por exemplo: comunicação
interpessoal. Dentro desta categoria, deste assunto, encontrará várias
dinâmicas, cada uma com seu nome específico.
A metodologia é a etapa que cada dinâmica traz consigo. Podem-se
fazer adaptações, mas somente depois de se ter uma boa prática que capacite
a pessoa a antecipar resultados.
O material necessário deve estar a mão e disposto na ordem de uso,
etiquetado, se for o caso. Por isto, é necessário averiguar anteriormente o
planejamento. Os materiais personalizados, como crachás e fichas individuais,
por exemplo, devem ser confeccionados segundo informações precisas porque
não se devem cometer erros em grafias, informações, como cargos, nome da
empresa, etc.
39
Se entre o material tiver um ou mais com estrutura frágil, deverão
existir sobressalentes para possíveis reposições. O condutor deve conhecer
antecipadamente a reação dos materiais que serão manipulados para antever
e entender as reações futuras dos participantes. Os materiais se dividem em
duas categorias principais: Permanente (cadeiras, por exemplo) e Consumo
(papéis, por exemplo).
O fator tempo encerra a mobilização do grupo para pegar material,
organizar assentos etc., o tempo de manifestação de cada indivíduo, o
fechamento, ou seja, se for necessário apresentar conclusões.
O local tem que estar diretamente ligado com a metodologia da
dinâmica.
Lugares barulhentos, se o profissional precisa de silêncio para
trabalhar, sons discretos são inadequados e vários outros estilos de dinâmicas.
Lugares muito ventilados se for preciso espalhar folhas ou placas feitas de
folhas de papel para serem analisadas pelos participantes.
Segundo Lopes (2009), a vivência da dinâmica de grupo é fator de
mobilização de conceitos e pareceres tanto para “o condutor” como para o
“conduzido” porque muitas informações são expostas e muitas são escolhidas
por ambas as partes, por isso existe um fator polêmico nesse processo que é
dizer ou não aos participantes o tema e o objetivo da dinâmica.
A dinâmica de grupo é um tema polêmico porque muitas vezes ao
saber do tema ou objetivo, “o conduzido” manipula sua participação e, outras
vezes, influenciam os demais participantes. Existem também os “condutores”
que não se sentem seguros quando sabem que os “conduzidos” sabem qual
aspectos estão sendo avaliados ou “aperfeiçoados”.
É um comportamento que não pode ser fechado nem cristalizado
porque irá depender do grupo em questão e do momento em que este grupo
em questão e do momento em que grupo se encontra, podendo variar o
comportamento do “condutor” com o mesmo grupo de “conduzidos”.
40
O vínculo de confiança e o respeito mútuo estarão em jogo, por isso é
preciso ter uma conduta muito profissional, muito firme, consistente e bem
planejada.
Fundamentado em Ribeiro (2008), a comunicação nos treinamentos de
Recursos Humanos, revelam os poderes não formais, estabelecidos no interior
das organizações, resultando do poder do conhecimento e do acesso à
informação. O treinamento constitui-se como estratégia para a divulgação dos
valores organizacionais e, portanto, como um processo marcado pela cultura
reinante em cada organização no qual treinandos e instrutores estabelecem
relações de cumplicidade ou de conflito como forma de manutenção do poder
pessoal. O treinamento implica, em uma questão eminentemente ética.
3.4 - Tecnologias (Áudio, Vídeo, Teleconferências, Computadores
e Multimídia)
O treinamento informatizado tem várias das vantagens da instrução
programada (técnica de ensino gradual, geralmente por meio de texto ou outro
material didático "programado"), aumenta a possibilidade de adequação do
treinamento ao aluno, poder usar o poder do áudio e vídeo para ilustrar os
pontos importantes e proporcionar um atraente ambiente de aprendizagem. O
aprendizado acontece mais rápido com o uso da informática em comparações
as aulas tradicionais. Apesar de caros para serem desenvolvidos, esses
programas podem logo tornar-se econômicos, pela redução do tempo gasto
em treinamento e por permitir que os treinandos possam recebê-lo sem
precisar se deslocar.
O futuro do treinamento pode estar na “aprendizagem a distância”
através do uso de uma ampla variedade de tecnologias para ligar
eletronicamente as pessoas, ou exportando o conhecimento através de áudio e
vídeo e da internet. As gravações, os filmes e slides podem ser distribuídos
aos treinandos e usados independentemente ou em conjunto com outros
métodos de treinamento. A produção de vídeos de treinamento pelas próprias
41
empresas tem-se mostrado cada vez mais eficaz e a custos baixos. Embora
mais caros, os vídeos profissionais podem causar um impacto e apelo bem
maiores.
3.5 - Avaliação de Treinamento
Para Boog (2001), avaliar significa submeter algo a um processo de
análise normalmente determinado por padrões concretos ou referenciais.
Validar é reconhecer o valor esperado do objeto da análise efetuada,
comparando a situação identificada, após uma ação de modificação do
comportamento do público-alvo, aos fatos que levaram à realização do
treinamento, a que se denomina, de “carência”.
Para o processo de Avaliação e Validação do treinamento seja
consistente é preciso que sejam definidas claramente as necessidades de
treinamentos, expressando numericamente as necessidades do treinamento,
definindo com precisão os objetivos do treinamento e construí-los a partir das
necessidades, levando os treinados envolvidos no compromisso a absorver e
transferir os conteúdos para a esfera das suas funções, conscientizando os
superiores hierárquicos de que será parte efetiva de todo o processo,
disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo, organizando
um cronograma para orientar as ações que seguirão ao treinamento.
“Não é possível avaliar a prática. Avaliar a prática é
analisar o que se faz, comparando os resultados obtidos
com as finalidades que procuramos alcançar com a
prática. A avaliação da prática revela acertos, erros e
impressões. A avaliação corrige a prática, melhora a
prática, aumenta a nossa eficiência. O trabalho de avaliar
a prática jamais deixa de acompanhá-la.” (FREIRE,
Paulo. 1998 p. 83)
42
Baseado em Boog (2001), para saber distinguir os problemas tratáveis
ou não tratáveis pelo treinamento é preciso estar atento a distância entre
problemas que podem ou não ser tratáveis por uma ação de treinamento. A
análise das causas reais de um problema qualquer de desempenho deve
considerar as seguintes variáveis:
•
Pode haver um problema de desempenho porque a pessoa não
está devidamente preparada para a função ou para uma de suas
etapas. A solução é viabilizada por uma ação de treinamento;
•
Pode haver um problema de desempenho porque não há
especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, dificultando
a execução das tarefas e afetando a sua qualidade. A solução por
treinamento não se aplica, o que remete a questão para o desenho
das especificações e dos parâmetros;
•
Pode haver um problema de desempenho motivado por falta de
condições para o trabalho, tais como: equipamento deficiente, local
de trabalho inadequado, material insuficiente, dentre outros. Tentar
solucionar este problema pelo treinamento é perda de tempo e de
recursos financeiros. A solução está vinculada a outros tipos de
intervenções;
•
Pode haver um problema de desempenho por causa de questões
como pressões dos colegas, restrições impostas pelas chefias,
receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas que
exigem cada vez mais esforço da pessoa o que, no final, a
desestabiliza e a leva a uma crise de desempenho. Assim treinar
será inútil;
•
Pode haver um problema de desempenho porque a pessoa está
desmotivada, por inúmeras razões; nenhuma delas passível de
soluções por meio das práticas de treinamento.
Essas variáveis devem ser consideradas em todo o processo de
levantamento das necessidades.
Para Boog (2001), levantar as necessidades de treinamento e destacar
os seus indicadores, visando à avaliação dos resultados. Seja por meio de
43
formulários, entrevistas individuais, reuniões, observação local, diagnóstico
específico ou qualquer outro meio de análise, é fundamental que sejam
identificadas as causas (reais), os seus efeitos e as conseqüências dos
problemas para destacar os indicadores de desempenho os quais serão, mais
tarde, retomados com vistas ao processo de avaliação dos resultados (sendo
recomendado a metodologia de check-list).
Para redigindo corretamente os objetivos dos eventos de treinamento
visando à avaliação dos resultados, é preciso premissas essenciais, tais como:
um objetivo é um estado final a que se pretende chegar. Sem um objetivo, não
se chega a lugar algum. Um objetivo é uma trilha e não um trilho. Um objetivo
difere sempre de sonhos ou delírios.
Os procedimentos para a redação precisa de objetivos, por isso os
objetivos de um projeto de T&D é que servirão como “pano de fundo” para
todas as etapas que antecedem a etapa de avaliação.
A fonte para construção de objetivos corretos, consistentes, tangíveis e
mensuráveis, são os estudos dos gestores de T&D, para as conclusões
registradas como diagnóstico de situação e extrair os elementos que nortearão
a construção dos objetivos para os projetos de treinamento.
Ainda de acordo com Gustavo G. Boog (2001), o gestor de treinamento
deve lembra-se de que: o cliente interno é o “dono” do evento e cabe a ele a
decisão sobre os objetivos. O treinamento deve ser consultado ou sensibilizado
e envolvido quanto aos compromissos de perseguição dos objetivos do projeto
de treinamento. O gestor de T&D é apenas um acessor dos anteriores no que
se refere à construção dos objetivos. Não é o gestor de T&D quem arbitra o
tamanho e a temporalidade dos objetivos; ele apóia, acessora e orienta.
Técnicas para avaliação dos resultados do treinamento de acordo com
os níveis de aplicação:
Nível da avaliação de reação refere-se às medidas de reação póscurso. Medem apenas a opinião final, com forte carga de abstração e
subjetivismo. É o classicismo aplicado à gestão de treinamentos. Tem de se
fazer uma avaliação de reação. A modernidade mistura o clássico com o
moderno, mais o importante é não se esquecer da validade.
44
Nível da avaliação da aprendizagem, os testes aplicados antes e após
o evento de treinamento são recursos da metodologia clássica. A sua validade
técnica é assegurada, desde que a sua construção instrumental venha a ser
regida pelas técnicas e pelos rigores típicos dos testes objetivos.
Nível da mudança de comportamentos, um procedimento para
avaliação de resultado em T&D pouco utilizado pelos profissionais da área.
Sua aplicação deve ser mobilizada, uma vez que subsidia fortemente o gestor
de T&D com dados de informações, além de envolver ativamente outros
profissionais em todo o processo de gestão do treinamento.
Nível de resultado, o gestor de T&D deve pesquisar junto aos
treinandos e seus superiores hierárquicos, o que aconteceu nas áreas de
trabalho respectivas, por via das aplicações dos conteúdos do treinamento.
3.6 - Eficácias no treinamento x custos
Baseado em Milkovich e Boudreau (2006), a eficácia do treinamento
pode ser julgada usando praticamente qualquer resultado que a organização
considere relevante.
Para verificar a eficácia do treinamento deve-se perguntar: Os
treinandos se sentem bem com relação ao treinamento? (reações dos
treinandos). Eles conseguem compreender e lembrar-se dos conceitos que
lhes foram ensinados? (aprendizado). Eles aplicam os conceitos em seus
comportamentos?
(mudança
comportamental).
Estas
mudanças
comportamentais afetam os resultados organizacionais? (resultados). Os
treinados saíram com sentimentos mais positivos sobre a organização e seu
trabalho? (atitudes).
As organizações que avaliam o programa de treinamento de acordo
com essas perguntas, tem o percentual de rendimento mais alto.
A ênfase nos custos pode levar as organizações a cortarem programas
de treinamento para uma economia de curto prazo, podendo assim causar
uma perda de produtividade de longo prazo. Para compreender a situação
como um todo, considerar os benefícios do treinamento.
45
O treinamento pode ser tratado como um investimento e analisado
através dos mesmos modelos aplicados às compras de novos equipamentos,
investimentos em novas unidades ou lançamento de novos programas de
marketing.
A mensuração do valor do investimento em treinamento apresenta dois
problemas. Primeiro, as conseqüências do treinamento dificilmente são
mensuráveis quantitativamente em dinheiro como são seus custos. Segundo, é
difícil ter certeza do quanto um resultado financeiro deve ser atribuído ao
programa de treinamento. O primeiro problema pode ser solucionado
enfocando-se aspectos financeiros do desempenho. O segundo pode ser
enfrentado com um rigoroso projeto de estudo.
O custo de uma atividade refere-se ao valor dos recursos usados na
implementação dessa decisão. Esses recursos incluem o dinheiro empregado
no desenvolvimento e tomada de decisões e o valor do tempo dos empregados
como participantes, gestores ou instrutores internos. Os custos relevantes
dizem respeito ao desenvolvimento e estabelecimento da atividade, bem como
aqueles para assegurar sua realização.
De acordo com George Milkovich e Jonh Boudreau (2006), o
treinamento tem importantes efeitos sobre o sentimento de justiça dos
empregados. Em um programa de treinamento para executivos mudarem o
clima
organizacional,
aparentemente
porque
suas
eles
percepções
estavam
deste
mais
clima
podem
sensibilizados
para
piorar,
estes
problemas. O acesso ao treinamento com vistas ao desenvolvimento
profissional pode ser encarado como uma recompensa ao bom desempenho
ou à realidade. Ser forçado a participar de programas para consertar o que
está errado pode ser entendido como uma punição. O treinamento pode até
mesmo causar fúria nos empregados.
46
3.7 - Atuações do Pedagogo como Recursos Humanos
Para Franco (2003), o pedagogo não é mais só o profissional que atua
no ambiente escolar, ao contrário, ele dispõe de uma imensa área de atuação,
tais como: empresas de diversos setores, ONGs, editoras, sites, consultorias
especializadas em T&D e em todas as áreas que requeiram um trabalho
educativo.
A tarefa do Pedagogo Empresarial é, entre outras, a de ser o
mediador e o articulador de ações educacionais na administração de
informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do
conhecimento. Gerenciar processos de mudança exige novas posturas e novos
valores organizacionais, características fundamentais para empresas que
pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado. Dessa forma, o
profissional da educação atua na área de Recursos Humanos direcionando
seus conhecimentos para os colaboradores da empresa com o objetivo da
melhoria de resultados coletivos, desenvolve projetos educacionais, seleciona
e planeja cursos de aperfeiçoamento e capacitação, representa a empresa em
negociações,
convenções,
simpósios,
realiza
palestras,
aporta
novas
tecnologias, pesquisa a utilização e a implantação de novos processos, avalia
desempenho e desenvolve projetos para o treinamento dos funcionários.
Outra modalidade para a capacitação e treinamento dos recursos
humanos no mercado empresarial é a Universidade Corporativa. Essas
Universidades desenvolvem um sistema de aprendizado contínuo voltado para
as necessidades específicas das empresas e de seus colaboradores.
Contribuem para a aquisição dos conhecimentos dos novos processos de
produção e valores organizacionais consoantes com a missão da empresa.
Esse novo vínculo educacional tem crescido e tende a intensificar-se nos
próximos anos gerando uma demanda social de Pedagogos Empresariais.
Hoje, algumas empresas que possuem Universidades Corporativas podem ser
citadas: Embratel, Accor, Motorola, McDonald´s, Algar, Brahma.
47
De acordo com Chiavenato (1999), as organizações são formadas por
pessoas: são elas que atendem ao público, despacham documentos, recebem
recados, fazem pagamentos, tomam decisões entre outros. Há uma relação
recíproca entre pessoas e organizações: pessoas dependem das organizações
e organizações dependem das pessoas. Dentro dessa interdependência e do
novo paradigma de competitividade em mercados globais, o treinamento e o
aprendizado são imprescindíveis para o aproveitamento das oportunidades
pessoais e organizacionais e para a neutralização das ameaças ambientais.
Os indicadores propulsores da aprendizagem organizacional são a criatividade
e a inovação.
A aprendizagem e o treinamento nas empresas são os
diferenciais de competitividade, qualidade e lucratividade. Por esse motivo o
investimento no conhecimento contínuo e coletivo do capital intelectual das
empresas tende ao crescimento progressivo.
No ambiente empresarial, o pedagogo pode focar seu trabalho em
duas direções: no funcionário ou no produto/serviço. Atuando com o
funcionário, o pedagogo deve iniciar suas atividade conjuntamente com o
departamento de RH, criando projetos educacionais que visem facilitar o
aprendizado por parte dos funcionários.
Nas grandes organizações, o pedagogo é o responsável pela
elaboração de projetos de implantação de universidades corporativas,
avaliando a viabilidade de cursos e programas educacionais; contatando
profissionais e confeccionado material didático. Além disso, os pedagogos são
os responsáveis por treinamentos de comportamento para as lideranças. Eles
são os mais indicados para transmitir aos líderes, a maneira correta de como
lidar com subordinados e como ensiná-los a realizar tarefas.
Maria Franco (2003) afirma que como em qualquer profissão, prestar
consultoria ou assessoria para organizações, em função de uma experiência
adquirida em outras instituições. Ë válido enfocar que à medida que o
profissional pretende oferecer um serviço mais elaborado, é necessário
48
especializar-se com cursos e pós-graduações, desta forma, chega um
momento em que a graduação inicial foi apenas um ponto de partida.
De acordo com as reflexões acima, tudo indica que há nos setores
produtivos que implementam as novas formas de organização do trabalho a
possibilidade de atuação do pedagogo. Por outro lado, pudemos constatar que
a maior parte dos dirigentes, sejam eles de recursos humanos ou
administrativos, manifestam desconhecimento do trabalho que o pedagogo
possa realizar dentro da indústria. A maior parte dos diretores e dirigentes
demonstra indicar o pedagogo como docente, restringindo seu trabalho à sala
de aula. Embora esses dirigentes alegassem haver possibilidade de
contratação de estagiários do curso de pedagogia, a concepção restrita do
trabalho do pedagogo dificulta o acesso desse profissional à industria, pois
dificilmente a empresa contratará um profissional desconhecendo sua área de
atuação, ou seja, sem saber que conhecimento técnico esse profissional
possui e em que ele poderia ser útil na empresa.
No entanto, para que os programas de qualificação profissional não
vejam a separação entre planejamento e execução, o pedagogo deve oferecer
instrumentos que capacitem os demais agentes do processo produtivo a
discutir, questionar, pesquisar e propor objetivos a serem alcançados, bem
como auxiliar na escolha das metodologias mais apropriadas e materiais a
serem utilizados.
Assim, pode-se dizer que a especificidade do trabalho do pedagogo
pode contribuir significativamente com os processos produtivos e a tendência é
ampliar-se à medida que se desenvolvam as transformações produtivas em
curso e se passe a requerer maior potencial intelectual.
49
CONCLUSÃO
Como ficou explicitado ao decorrer da monografia, não existe uma
forma mágica ou uma receita infalível que defina exatamente o que faz um
pedagogo na empresa e como atua.
O que se pontuou foi a multiplicidade de possibilidades e a importância
de um sólido conhecimento a respeito das questões que envolvem desde a
proposição de ações de treinamento como as que envolvem a assessoria ao
planejamento do treinamento em si.
Há
de
se
desenvolver
a
competência
para
discernir
quais
encaminhamentos teóricos – metodológicos (tipos de treinamentos) são mais
adequados para cada tempo e espaço organizacionais. Para isso, é essencial
desenvolver a sensibilidade para proceder às devidas adequações de modo
que atendam, ao mesmo tempo, os anseios dos indivíduos e da própria
organização.
O caminho a ser percorrido é uma construção pessoal e profissional
permanente, afinal diferenças entre discursos e ações são comuns nos
relacionamentos pessoais e profissionais, assim sendo, não forme uma
conclusão do todo com base em apenas um fato, perceba as intenções da
área de RH e da Pedagogia Empresarial para a eficiência e eficácia de um
bom treinamento organizacional.
Seu foco é a ação conjunta do pedagogo empresarial e recursos
humanos através do treinamento para o desenvolvimento do capital humano.
Validar é reconhecer o valor dos profissionais de Pedagogia
Empresarial e RH, através estudo monográfico que analisou o que é cada
treinamento e como o aprendizado é importante no âmbito empresarial, e
assim com os ensinamentos obtidos poderá haver uma mudança de ação no
comportamento dos colaboradores em relação o que foi transferido pelo
Treinamento & Desenvolvimento.
50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOOG. Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo:
Makron books, 2001.
CADINHA, Márcia Alvim/ TRINDADE, Ana Beatriz / LOPES, Izolda (Org.).
Pedagogia Empresarial: formas e contextos de atuação. 3º ed. Rio de Janeiro:
Wak Ed, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 6º ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999.
FRANCO, Maria. Pedagogia empresarial: atuação do pedagogo na empresa.
Rio de Janeiro: Wak, 2003
FREIRE, Paulo. A importância do ato de ler: Em três artigos que se
completam, São Paulo: Cortez, 1998.
MILKOVICH, George T. / BOUDREAU, John W. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 2006.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial: atuação do
pedagogo na empresa. 5º Ed. Rio de Janeiro: Wak editora,2008.
ZABALA, Antoni. Como trabalhar os conteúdos procedimentais em aula. Porto
Alegre: Artmed, 1999.
51
WEBGRAFIA
http://www.pedagogiaemfoco.pro.br – Data: 03/11/2009
http://www.escolanet.com.br/dicionario/dicionario_i.html _ Data: 12/01/2010
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: