Robert-Vincent Joule
Jean-Léon Beauvois
Como Manipular Pessoas
Para uso exclusivo de pessoas de bem
Tradução: Marly Peres
Prefácio
Conheci Jean-Léon e Robert-Vincent – que me permito, aqui,
chamar pelo primeiro nome, pois hoje são meus amigos – em
meados dos anos de 1980, se não me engano em 1985, em Dolmos.
Quando eles decidiram me transformar na personagem principal
de seu próximo livro, não hesitei muito, apesar de ter que manter
o anonimato. Que mulher não sonhou encarnar uma heroína
de romance? No caso, não tratava-se de um romance, mas de
uma obra científica sobre tudo aquilo que está por de trás das
nossas atitudes mais corriqueiras. O projeto me encantou na
hora. Eu só precisaria contar coisas que aconteceram comigo
na rua, em família ou entre amigos, enquanto eles explicariam
o que havia determinado cada um desses acontecimentos. De
um lado, a ardente dimensão do vivenciado; de outro o rigor
da análise científica. Compreender como eu tinha conseguido
me posicionar, de modo a impedir a ação de um ladrão, no
terraço de um restaurante, como eu consegui assistir até o fim
à projeção de um filme completamente débil, como eu tinha
comprado um conjunto estofado de couro cor-de-rosa nas
Galerias Cordès, como eu tinha..., me encantava.
Nem por um minuto cheguei a duvidar de que no fundo
da caixa de Pandora estivessem as chaves da manipulação.
Passado o desencanto, não lamento ter aberto essa caixa.
É preciso dizer que as chaves que ela continha me têm
sido muito úteis, desde então. Elas me ajudaram a tomar
consciência das armadilhas colocadas para cada um de nós,
aqui ou ali, para nos levar aonde nem sempre queremos ir.
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Em todo caso, prefiro acreditar que hoje em dia sou menos manipulada do que antes. Essas chaves também me serviram – por
que não admitir? – para conseguir dos outros, coisas que, sem
elas, seguramente não teria conseguido. Mas sobre esse último
ponto, prefiro manter a discrição...
Possam as leitoras e leitores tirar desse livro os mesmos
proveitos que eu.
Madame O.
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Capítulo I
As armadilhas da decisão
Pega ladrão
À
s quintas-feiras, em geral Madame O. está sozinha.
Quando acaba o inverno, costuma aproveitar de suas
horas livres para ir à praia de San Valentino. Depois
de ficar bastante tempo dentro da água, ela gosta de saborear
frutos do mar no terraço de um pequeno restaurante à beiramar. Assim, naquela quinta-feira de junho, se dispunha a
cumprir seu pequeno cerimonial. O dia se anunciava dos
mais agradáveis: pouca gente na praia, uma leve brisa, a água
deliciosamente clara. Perto dela, uma garota ouvia música,
com a orelha colada ao rádio. Madame O. sentiu então vontade
de se refrescar. Quando voltou, depois de algumas braçadas
na água, se deparou com uma cena mais do que frequente
nas praias dólmatas. Sua vizinha, que seguramente também
tinha ido se refrescar, deixara o rádio, descuidadamente, e um
desconhecido estava mexendo nele, aparentemente tentando
sintonizar outra estação. O sujeito aparentava uns 30 anos,
e demonstrava estar muito seguro de si mesmo. Deu uma
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
olhadela em volta, e pronto – se afastou com o objeto de
desejo embaixo do braço. Madame O. observou a cena toda,
e talvez outros banhistas também tivessem se dado conta
do que acabara de acontecer. Mas ninguém reagiu, nem
ela nem os outros. Madame O. deu de ombros e acendeu
nervosamente um cigarro: “Positivamente, disse consigo
mesma, já não se pode entrar em paz na água!”
Sete da noite. Madame O. chegou cedo o bastante ao
restaurante, para poder escolher uma das mesas mais bem
localizadas, de onde se pode jantar com vista para o mar. O
terraço do restaurante começava a ficar cheio. “Com licença!”
A garota se dirigiu a Madame O., com um forte sotaque
estrangeiro.
— Eu preciso telefonar, será que a senhora poderia dar uma
olhada na minha bolsa, por favor? Evidentemente, Madame
O. não tinha como recusar.
— Claro, sem problema, respondeu ela automaticamente,
sem quase tirar o nariz das ostras.
Mal tinham se passado cinco minutos, Madame O.
começou a ficar preocupada com a atitude de um indivíduo
que se sentou ao lado da bolsa. Sua preocupação tinha razão
de ser. Apesar de exibir um ar inocente, já estava em pé, com
a bolsa na mão!
— Prendam-no, não conseguiu deixar de gritar, levantando
e indo atrás do ladrão.
Talvez surpreenda o fato de que a mesma pessoa, em
duas situações diferentes, envolvendo dois delitos do mesmo
tipo e tão próximos no tempo, pudesse reagir de modo tão
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As armadilhas da decisão
diferente, assistindo passivamente à cena no primeiro caso,
e intervindo com vigor e determinação no segundo. De
duas uma: ou Madame O. age de maneira inconsistente,
ou a história que acabamos de contar não tem nenhuma
credibilidade. Na verdade, preferimos pensar que, apesar
das circunstâncias, as pessoas em geral têm o que chamamos
de um comportamento consistente, ou estável. Para nos
convencermos, basta recorrermos à definição dada pelos
psicólogos para a noção de personalidade: a personalidade é,
por definição, o que permite compreender por que as pessoas
se comportam de maneiras distintas umas das outras, em
uma mesma situação (por exemplo, intervindo ou não, para
interceptar um ladrão), e por que tendem a se comportar do
mesmo modo em situações semelhantes.1 Assim, depois de
ter visto Madame O. assistir passivamente ao furto na praia,
já imaginávamos que ela agiria tão passivamente quanto, no
restaurante. Inversamente, alguém que tivesse visto a viva
reação de Madame O. no restaurante ficaria sem dúvida
surpreso ao descobrir que essa mesma pessoa tinha assistido
com tranquila indiferença ao roubo de um rádio na praia,
algumas horas antes.
É verdade que essa noção de consistência comportamental
simplifica enormemente a vida. Afinal, não é ela que permite
que, sabendo como as pessoas se comportaram no passado,
1 Eis, a título de exemplo, uma definição das mais clássicas. A
personalidade é definida por Child (1968, p. 83) como “um conjunto
de fatores internos mais ou menos estáveis, que fazem com que
os comportamentos de um indivíduo sejam constantes no tempo
e diferentes dos comportamentos que outras pessoas poderiam
manifestar em situações semelhantes”.
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
sejam feitas, previsões úteis sobre suas futuras condutas?
Não pensaremos duas vezes em recorrer aos préstimos do
vizinho de apartamento, que tão gentilmente tomou conta
do cachorro na semana passada, mas evitaremos pedir seja
lá o que for ao locatário do primeiro andar, que alegando
uma cólica renal, se recusou a nos ajudar a descer a máquina
de lavar até a garagem. Aliás, é nessa noção de consistência
comportamental que se baseiam inúmeras práticas, entre
as quais as de recrutamento. Se um empregador toma o
cuidado de se informar sobre a conduta profissional passada
de um candidato a um cargo de direção, não é por acaso. É
para iluminar o futuro à luz do passado. Da mesma forma,
quando em uma agência de seleção, um psicólogo observa
o modo como um candidato está sentado na cadeira, ou
responde às questões que lhe são feitas durante a entrevista
de recrutamento, mais uma vez é para prever suas reações em
situações concretas de trabalho.
Esses exemplos, cuja carga social não escapa a ninguém,
ilustram até que ponto o recurso ao princípio de consistência
comportamental é útil para quem quiser prever, ou simplesmente
compreender, a conduta humana. Dessa forma, é mais fácil
entender nossa perturbação, ao constatar a facilidade
com a qual Madame O. pôde contrariar esse princípio de
consistência, ou estabilidade. Mas sua inconsistência não
deve ser considerada como sintoma de uma personalidade à
parte, de alguém cujas atitudes não seriam as de todo mundo.
Atualmente, são incontáveis os estudos que mostram as
dificuldades de prever o comportamento de uma pessoa em
uma determinada situação, a partir de seu comportamento
em uma situação anterior ou a partir de sua personalidade
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As armadilhas da decisão
ou de suas atitudes. Por exemplo, se for o caso de prever se
o dono de um restaurante americano aceitará ou recusará
servir clientes negros, se as pessoas fossem “consistentes”,
deveríamos poder nos basear pelo menos em três tipos de
informações:
— informações que dizem respeito a seus comportamentos
anteriores (ele não cedeu seu lugar no ônibus a uma chinesa
grávida);
— informações sobre suas atitudes (ele defende teses
racistas);
— por último, informações sobre sua personalidade (ele é
autoritário e intransigente).
Ora, de inúmeras observações e experimentos, deduz-se
claramente que por mais que desconsideremos o contexto,
o aspecto pontual, a validade das previsões que podem ser
feitas com base nesses três tipos de informações se aproxima
da validade das previsões que faríamos se não soubéssemos
nada.2
Os pesquisadores envolvidos nesses experimentos e
observações nos revelam o quanto era arriscado tentar
prever o comportamento de Madame O. às 19h, no terraço
2 Sugerimos ao leitor interessado consultar Mischel (1968) e Wicker
(1969). O leitor especializado seguramente nos lembrará que, desde
os anos 1960, a constatação estabelecida por autores como Mischel e
Wicker fez com a que o problema fosse “levantado de outra forma”.
E terá razão. Responderíamos que “levantar um problema de outra
forma” não significa que estão ultrapassados nem a constatação que
tinha levado ao questionamento, nem o próprio problema.
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
do restaurante, se levarmos em conta o modo como ela tinha
reagido às 16h na praia, no momento do furto. Isso não quer
dizer que eles recusam necessariamente a ideia de consistência
comportamental – que é tenaz –, nem mesmo que a ponham em
causa. Eles poderiam argumentar que essa consistência é real,
mas que não pode ser apreendida a não ser em vastos conjuntos
comportamentais. Ela poderia, sobretudo, manifestar-se caso
soubéssemos como Madame O. comportou-se em dezenas
de situações semelhantes. Só então poderíamos constatar que
Madame O. tem tendência para intervir, em caso de roubo, com
mais frequência do que certas pessoas, mas um pouco menos
do que outras.
Contudo, o que aconteceu é que Madame O. teve dois
comportamentos inconsistentes, no intervalo de poucas horas.
Como é possível que ela tenha reagido no restaurante, se não
tinha esboçado qualquer reação na praia? Sabemos que, para
explicar esse tipo de inconsistência, alguns psicólogos recorrem
de bom grado à noção de especificidade comportamental,
noção que traduz a dependência de um comportamento
relativamente a uma determinada situação. Mas a fim de que
tal noção seja útil, para o desenvolvimento desse raciocínio,
ainda é preciso poder dar conta dessa especificidade. No caso
do qual estamos tratando, é evidente que ao menos uma das
duas reações de Madame O. tem origem na situação na qual
ela se encontrava. E nós sabemos qual: se Madame O. interveio
no restaurante, não foi porque seu temperamento ou escala
de valores a tenham levado a agir daquela maneira – se assim
fosse, não teria ela simplesmente agido também à tarde? –, mas
simplesmente porque ela tinha sido instada a fazê-lo.
32
As armadilhas da decisão
Por mais que à primeira vista essa explicação seja fácil,
ela não é tão simplista como pode parecer. Se examinarmos
atentamente as duas situações que Madame O. precisou
enfrentar sucessivamente, na praia e no restaurante,
constataremos que a única diferença entre elas foi um simples
“sim”, dado em resposta a um pedido que dificilmente ela
poderia recusar. Ou seja, não foi porque Madame O. é uma
pessoa por natureza amável que aceitou tomar conta da
bolsa por alguns instantes, mas porque não podia agir de
outra forma. Em tais circunstâncias, quem, a não ser alguém
dono de um mau humor insuportável, teria podido recusar
o pedido? É assim que um simples “sim”, arrancado de nós
incidentalmente, pode nos levar a nos comportarmos de modo
completamente diferente daquele que teríamos se agíssemos
espontaneamente. É importante insistir nas características
concretas dessa situação e, principalmente, estabelecer uma
nítida diferença entre o que diz respeito à forma e o que
concerne à lógica das relações interpessoais. Do ponto de
vista formal, o pedido feito a Madame O. se assemelha a uma
pergunta (“Você poderia dar uma olhada na minha bolsa, por
favor?”) à qual ela poderia responder com um sim ou com
um não.Vendo por esse ângulo. Madame O. está em uma
situação de escolha: como a forma foi de uma pergunta, ela
poderia aceitar ou recusar atender ao pedido que lhe foi feito.
Vendo por esse ângulo da lógica interpessoal, o pedido feito a
Madame O. não era uma pergunta, mas um pedido, um desses
que não podemos recusar de modo algum, dentro de uma
relação social ordinária, comum. Essa conjunção particular
de um nível formal que parece exigir a atividade de decisão
(responder “sim” ou “não”), e de um nível social que torna
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
necessário aceitar o pedido é característica de uma situação
que encontraremos ao longo de todo livro, e que se refere à
submissão livremente consentida. Se Madame O. pode ter o
sentimento de ter decidido livremente tomar conta da bolsa
na ausência da vizinha, ela não tinha contudo escolha, pois
em seu lugar qualquer pessoa teria feito a mesma coisa.
Mas antes de continuar, tentaremos demonstrar que o
exemplo de Madame O. não é fruto de nossa imaginação. A
fonte de nossa inspiração está no trabalho de um pesquisador
americano (Moriarty, 1975), que não hesitou em pôr os
envolvidos em suas experiências em situações bastante
semelhantes a essas que acabamos de mencionar.
Em um primeiro tipo de experiência, o experimentador
se instalava com um rádio, como que por acaso, ao lado de
banhistas nova-iorquinos estendidos na praia. Antes de se
afastar, deixando o rádio na areia, assumia duas atitudes
diferentes, relativamente ao vizinho de toalha. Em um caso
(condição de comprometimento), ele dizia: “Com licença,
preciso me afastar por alguns minutos, você pode dar uma
olhada nas minhas coisas?” Como se imagina, todo mundo
respondeu afirmativamente a essa pergunta. Em outro caso
(situação de controle), ele dizia: “Com licença, estou sozinho e
sem fósforos... você pode me dar fogo?” Mal o experimentador
saía de perto, um colega3 furtava o rádio. Na condição de
comprometimento, 95% dos banhistas intervinham, para
impedir o ladrão, mas na situação de controle só 20% deles
faziam isso. Em uma experiência idêntica, mas feita dessa
3 Ou seja, um assistente de experimentador.
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As armadilhas da decisão
vez em um restaurante, o rádio era substituído por uma
elegante pasta de couro, e os efeitos obtidos foram ainda mais
contrastantes, pois 100% das pessoas envolvidas na situação
de comprometimento intervieram, contra meros 12,5%, na
situação de controle.
Para avaliar o alcance desses resultados, convém eliminar
algumas hipóteses cômodas que poderiam nos atrapalhar. Em
primeiro lugar, convém notar que, nas duas condições — tanto
na de comprometimento quanto na de controle —, a pessoa
cujas reações estão sendo estudadas e o próprio experimentador
fazendo o papel de vítima potencial tiveram oportunidade de
trocar algumas palavras. Portanto, não foi porque seu vizinho
de toalha conversou com elas que as pessoas envolvidas
ficaram inclinadas a impedir o ladrão. E não podemos explicar
os resultados supondo que, na condição de controle, as pessoas
não tenham interferido porque não sabiam que a pessoa que
se aproximava sub-repticiamente do rádio ou da pasta era
um ladrão. As poucas palavras trocadas com cada pessoa
possibilitaram que o experimentador passasse a informação
de que estava sozinho. O que fazia com que, para todas as
pessoas, a situação parecesse um roubo. Por fim, e sobretudo,
não se pode de modo algum pensar que as pessoas envolvidas
na condição de comprometimento eram mais inclinadas a se
comprometer, nesse tipo de intervenção, do que as pessoas
na condição de controle — e isso por um motivo já explicado:
todas as pessoas a quem o experimentador pediu para tomar
conta de suas coisas (quer fosse o rádio, quer fosse a pasta)
aceitaram fazer isso, sem exceção. Consequentemente, é difícil
considerar que as pessoas que aceitaram vigiar os objetos do
experimentador tinham personalidades menos passivas, e,
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
portanto, mais chances de intervir do que as outras, desde o
início. Como não concluir, então, que foi porque as pessoas
envolvidas na condição de comprometimento foram levadas
a responder “sim” a uma pergunta à qual não poderiam
responder “não”, que elas se comportaram, afinal, de modo
tão diferente das outras, envolvidas na situação de controle, às
quais o experimentador não pedira que vigiasse seus objetos?
Ainda, os resultados apresentados por Moriarty em meados
dos anos de 1970 vão muito além do que essa apressada
análise permite deduzir.
Voltando à Madame O. e a sua inconstância comportamental,
admitiremos portanto que, no restaurante, o simples fato de
ter sido levada a responder afirmativamente a uma pergunta
ingênua, cuja resposta era evidente, é que constituiu um
fator de comprometimento que a levou a intervir, na situação
citada. Aqui, o que os psicólogos chamam de especificidade
comportamental está, afinal, ligado a um puro concurso de
circunstâncias: estar sentada ao lado da estrangeira no terraço
do restaurante, ter sido objeto de um pedido que poderia ter
sido feito a qualquer outra pessoa etc. — circunstâncias que
levaram Madame O. a se submeter ao pedido que lhe foi feito,
sem por isso experimentar o menor sentimento de pressão ou de
obrigação. No restaurante, Madame O. esteve sob a influência
dessas circunstâncias, e sua prontidão para agir, antes que o
ladrão desaparecesse com o objeto roubado, diz diretamente
respeito a essa influência. Com certeza, se a estrangeira não
lhe tivesse pedido explicitamente que desse uma olhada em
sua bagagem, ela teria acabado tranquilamente de comer suas
ostras, sem dar a menor atenção, não mais do que na praia,
ao ato do irreverente ladrão, exibindo então passivamente a
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As armadilhas da decisão
mais perfeita consistência comportamental. Mas, no fundo,
por que as pessoas dariam prova de consistência, na ausência
de qualquer pressão situacional?
O efeito de congelamento
Ao mesmo tempo, é essa submissão, ditada pela lógica das
relações sociais, que a apresentação formal do pedido, na
forma de pergunta — que aparentemente implica no exercício
de uma decisão ou de uma escolha —, que caracteriza a
aquiescência de Madame O., no terraço do restaurante, e
das pessoas testadas por Moriarty, a quem era pedido que
vigiassem os objetos de alguém por alguns minutos. Na
discussão anterior, propusemos que tal aquiescência levava
necessariamente ao ato que consiste em intervir para evitar
o furto. Assim, admitimos implicitamente que, na medida
em que tinham aceitado vigiar os objetos de alguém durante
sua ausência, a exemplo de Madame O., diante da situação,
os banhistas nova-iorquinos e os clientes do restaurante
não poderiam senão intervir. Ora, esse pressuposto não é
nada óbvio. Poderíamos pensar que, precisamente porque a
aceitação de tomar conta do rádio ou da pasta era de certa
forma pouco coercitiva — sendo as normas sociais de ajuda
mútua o que são —, que as pessoas testadas por Moriarty
só prestariam pouca atenção aos objetos que lhes tinham
sido confiados. Estaríamos enganados, pois é justamente do
comportamento de aceitação que decorre o comportamento
de intervenção. Por quê? Uma hipótese simples e ao mesmo
tempo geral merece ser considerada: as pessoas tendem a
aderir ao que lhes parece serem decisões delas próprias, e a se
comportar de acordo com elas.
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Devemos reconhecer o mérito de Kurt Lewin (1947)
por ter sido o primeiro a insistir em tais consequências da
atividade de decisão. Inútil lembrar os detalhes de suas
experiências, agora famosas, nas quais ele comparava a
eficácia das duas estratégias, visando modificar os hábitos de
consumo das donas de casa americanas (comprar carne de
segunda, em vez de primeira; leite em pó, em vez de leite
fresco etc.). Lembramos que a primeira dessas estratégias era
persuasiva, na qual as donas de casa eram levadas a assistir
a conferências que louvavam as qualidades e os benefícios
dos novos produtos. A segunda estratégia consistia, por
ocasião de um trabalho em grupo, em incentivar as donas
de casa a tomar a decisão de consumir esses mesmos novos
produtos. A nítida superioridade da segunda estratégia
pode ser compreendida no mínimo de dois modos. Primeiro,
podemos supor que o trabalho em grupo é uma máquina
de persuasão mais eficaz do que as conferências. Se no
fim da sessão as donas de casa que trabalharam em grupo
estiverem mais convencidas do que as outras das qualidades
nutritivas dos alimentos, podemos evidentemente deduzir
que depois disso elas consumiriam carne de segunda e leite
em pó. Mas essa suposição não é a preferida de Lewin, que
faz uma interpretação completamente diferente, com base
na noção de efeito de congelamento: a superioridade das
sessões em grupo seria explicada apenas pelas virtudes da
tomada de decisão. Dito de outra forma, se as donas de casa
postas em situação de grupo forem as que compram mais
carne de segunda ou leite em pó, não é porque estavam mais
convencidas do valor desses alimentos, mas porque foram
levadas a pensar dessa maneira.
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As armadilhas da decisão
É evidente que os resultados apresentados por Moriarty
comprovaram o que Lewin intuía. Na verdade, podemos
procurar em várias direções o que diferencia as pessoas da
condição de comprometimento, que intervêm, das pessoas
da situação de controle, que não interferem. Podemos
procurar, mas não encontraremos nada que permita dizer
que as pessoas envolvidas na primeira situação já dispunham
inicialmente de melhores razões do que as outras, para
prestar mais atenção aos objetos de alguém e, sobretudo,
de intervir, em caso de necessidade. Um único elemento as
distingue: a decisão, à qual podem ter sido levadas, de vigiar
um rádio ou uma pasta, na ausência de seu proprietário.
Uma vez tomada a decisão, aderem a ela, e se comportam
de acordo, assim que a ocasião se apresentar. É precisamente
essa ideia de aderência à decisão tomada que a noção de
efeito de congelamento traduz. Tudo se passa, efetivamente,
como se a decisão — especialmente quando é tomada
em situação de grupo — congelasse o sistema de escolhas
possíveis, fazendo o indivíduo focar no comportamento
mais diretamente ligado à sua decisão. Talvez esse efeito
de congelamento possa parecer extremamente comum, ou tão
natural, e mesmo fundamentalmente positivo, a ponto de as
pessoas agirem como se assim tivessem decidido. O que seria
do mundo, se depois de ter tomado a decisão de se comportar de
uma determinada maneira as pessoas se comportassem de outra?
Não costumamos dizer de alguém que se mantém firme, fazendo
efetivamente o que decidiu fazer, que essa pessoa é segura de si e
confiável? Mas aqui estamos falando de aderência ao próprio
comportamento de decisão e não de adesão às boas ou más
razões que supostamente orientam esse comportamento — o
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
que já é menos comum. Aliás, não deveríamos ver somente o
lado positivo do efeito de congelamento, já que ele pode levar
a comportamentos inegavelmente disfuncionais, a verdadeiras
perversões comportamentais.
O universo empresarial nos ajudará a traçar um primeiro
quadro desses desvios de atitude.
Um caso de gerenciamento absurdo
Foi no sisudo quadro da Business School (escola de negócios)
americana, que forma executivos, que Staw fez uma experiência
perturbadora, em 1976. Pediu-se a alguns alunos da Business
School que se imaginassem no lugar de um alto executivo que
precisasse tomar uma importante decisão financeira: atribuir
a uma das duas filiais da empresa um fundo excepcional de
desenvolvimento. Com essa finalidade, eles receberam um
dossiê sobre a empresa e seu panorama econômico. Depois
de tomar essa primeira decisão, os alunos eram instados a
imaginar que precisavam tomar uma segunda, vários anos
depois. Dessa vez, tratava-se de dividir uma nova quantia
de dinheiro entre as duas filiais da empresa. Mas antes de
tomar essa segunda decisão, os alunos eram informados
de que a primeira não tinha conseguido promover os
resultados esperados. Na verdade, um novo dossiê revelava
claramente que os resultados econômicos da filial que havia
se beneficiado do fundo excepcional de desenvolvimento não
tinham melhorado, muito pelo contrário! Staw constatou que
curiosamente, apesar das eloquentes informações que lhes
foram fornecidas, os alunos managers tendiam a privilegiar
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As armadilhas da decisão
a filial à qual tinham atribuído o primeiro investimento,
aderindo à sua primeira decisão financeira. Evidentemente,
podemos objetar que esses alunos não são tão pouco razoáveis
como pode parecer. Todos sabem que nunca é aconselhável
fechar brutalmente a “torneira”, depois de se registrar os
primeiros resultados negativos. Mas essa objeção não tem
fundamento. Para nos convencer disso, Staw fez outra
experiência. Ela mostra claramente que a segunda decisão
dos alunos era efetivamente o resultado da estrita aderência
à primeira, e não fruto de discernimento. Nessa segunda
condição, os alunos deveriam então imaginar que precisariam
substituir de improviso o diretor da escola, supostamente
morto em recente acidente de avião. Esse diretor é quem
tinha decidido, alguns anos antes, atribuir o fundo especial
de desenvolvimento a uma das duas filiais da empresa.
Consequentemente, os alunos só precisariam tomar a segunda
decisão financeira, que consistia, como anteriormente, em
dividir uma nova importância entre as duas filiais. A exemplo
dos alunos da primeira condição, eles eram informados de
que o desempenho da filial que havia se beneficiado do fundo
excepcional de desenvolvimento era decepcionante. Como
sugerimos, Staw constatou que de forma alguma os alunos
aderiram à decisão tomada por seu ex-diretor: dando prova
de bom-senso, destinaram menos dinheiro à filial privilegiada
na primeira atribuição de verba. Ou seja, contrariamente aos
alunos da primeira condição, esses foram capazes de utilizar
de modo racional as informações recebidas, dispondo-se a
voltar atrás em uma decisão financeira anterior, apesar de
essa ter sido tomada por outra pessoa.
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Sem dúvida, os resultados obtidos com essa experiência
ajudam a compreender a interpretação, em termos de
efeito de congelamento, à qual recorremos para falar sobre
o comportamento de pessoas envolvidas na experiência de
Moriarty. Eles mostram, na verdade, que depois de tomar
uma decisão — seja ela justificada ou não, aqui isso não vem
ao caso — as pessoas tendem a mantê-la e a reproduzi-la,
mesmo que não produza os efeitos esperados. Isso demonstra
a que ponto o efeito de congelamento é tributário do mesmo
ato decisório, e não das razões que tenham podido motivar
esse ato. A esse respeito, é extremamente sintomático que
os alunos da primeira condição experimental de Staw
tenham mantido uma decisão financeira anterior, apesar das
informações que a questionavam. A demonstração é ainda
mais significativa por se tratar de estudantes de economia de
uma grande Business School americana.
Estamos, aqui, diante de um processo relativamente
específico, que consiste em se engajar antecipadamente em
um rumo de conduta que se revelou até então infrutífero.
Depois dos experimentos de Staw, costumamos chamar de
escalada de comprometimento essa tendência que as pessoas
manifestam, de “se agarrar” a uma decisão inicial, mesmo que
seja claramente posta em xeque pelos fatos. Desde os estudos
originais de Staw, ela tem sido objeto de especial atenção,
por parte de quem estuda o management e o comportamento
das pessoas em empresas. Observamos essa tendência em
diferentes níveis — no das pessoas, mas também no de grupos
e organizações (Bazerman et al. 1984; Ross e Staw, 1993). Se
nos referimos aqui ao efeito de congelamento, uma análise
de natureza essencialmente psicológica, erraríamos se não
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As armadilhas da decisão
levássemos em consideração outros fatores que podem tornar
essas escaladas de comprometimento mais prováveis, quer se
trate de fatores organizacionais, sociais ou culturais, de política
geral etc. (Staw e Ross, 1989; Drummond, 1994; Geiger et al.
1998). Quando se sabe que a escalada de comprometimento
provoca com frequência decisões disfuncionais, pode parecer
curioso que Moon tenha conseguido mostrar, recentemente,
que uma orientação dos tomadores de decisão voltada para o
desempenho e, mais do que isso, para o desempenho pessoal,
os predispõe ainda mais a esse tipo de aderência às decisões
(Moon, 2001).
É preciso saber dizer chega
O fenômeno de escalada de comprometimento nos mostrou
que as decisões econômicas, mesmo que tomadas por futuros
executivos americanos, podem se revelar muito pouco
racionais. A psicologia social experimental nos descreve
outros fenômenos que também apontam para esse tipo de
aderência às decisões, que, é preciso dizer, não são feitas para
reabilitar a noção de racionalidade, apesar de ser limitada.
Nós nos deteremos em dois deles: a despesa (ou investimento,
ou despesa) irreversível e a armadilha. Esses fenômenos
devem nos ajudar a entender alguns probleminhas de nossa
vida cotidiana.
As peripécias de uma noite que ficará por muito tempo
gravada na memória de Madame O. nos convencerão disso. O
jantar já tinha começado há bastante tempo e Madame O. e sua
cunhada se preocupavam com o que fariam em seguida — enfim,
como terminariam a noite. Como seus maridos estavam fora,
poderiam decidir sozinhas e não queriam desperdiçar a
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Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
chance. Ficaram entre uma importante reunião de seu partido
político e o último filme de um cineasta que estava na moda.
O interesse pela reunião se devia à fala do senhor Michel
Brède, por volta das 22h, que fixaria a estratégia e os objetivos
da futura campanha eleitoral do MUL (Movimento de União
Liberal da Dolmácia). Também, e talvez com a mesma dose de
importância, na forte probabilidade de ali estarem presentes
Alphonse e Antonin, os dois jovens bon-vivants em companhia
cuja jamais alguém se aborrecia. Quanto ao filme Au nom de
la robe, tratava das reais dificuldades de inserção das jovens
enfermeiras nas estruturas hospitalares dólmatas. Cruel
alternativa! Se elas se decidiram pela sessão de cinema, não foi
de modo algum porque a cunhada de Madame O. tinha uma
entrada gratuita para aquela noite. E ei-las então assistindo
a um dos filmes mais chatos dos últimos dez anos: roteiro
fraco, diálogos insípidos, sem falar do som, perfeitamente
inaudível!
Rapidamente, a cunhada de Madame O. ponderou que
era ridículo continuar perdendo tempo, e que o discurso do
senhor Brède começaria em pouco tempo, mas Madame O.,
que tinha comprado sua entrada, respondeu que a decisão
era um pouco prematura, e que, segundo sua opinião, o filme
não demoraria a começar a ter alguma ação. Foi assim, que,
depois de muitas ponderações, Madame O. assistiu sozinha
ao resto do filme, até o fim — ainda mais decepcionante do
que se poderia esperar.
Eram 23h30 e Madame O. esperava pelo último ônibus,
que já estava atrasado — se o relógio da igreja de Santa
Lúcia estivesse certo. Ela não quis parar o primeiro táxi
44
As armadilhas da decisão
disponível que passou na frente da estação. “Ele vai acabar
chegando”, disse ela, com um suspiro. Os faróis de outro
táxi iluminaram lentamente as primeiras gotas de chuva.
Já passava de meia-noite, e Madame O. perguntou-se não
seria mais razoável pegar um táxi. “Não, pensou ela, o ônibus
estará aqui em dois ou três minutos, ele deve estar parado no
cruzamento das Epinettes.” O relógio marcava uma hora, ou
quase, quando, abatida, molhada e com os nervos à flor da
pele, Madame O. chegou finalmente em casa. Afinal, ela tinha
sido obrigada a voltar a pé. Cúmulo da ironia: sua cunhada,
Alphonse e Antonin estavam lá, em uma animada e deliciosa
noitada.
Evidentemente, para Madame O. foi uma noite
perdida. Primeiro, ela se obrigou a ver até o fim um filme
sem pé nem cabeça, quando poderia estar participando
de uma reunião que prometia ser apaixonante. Depois,
se forçou, involuntariamente, e sem o menor propósito, a
uma longa caminhada embaixo de chuva, em vez de voltar
confortavelmente de táxi, como teria preferido. O primeiro
erro nos mostra o que é uma despesa irreversível, e o segundo,
como funciona uma armadilha.
Devemos a Arkes e Blumer (1985) a ilustração experimental
da despesa, ou gasto irreversível. Estudantes deveriam
imaginar a seguinte situação: depois de gastar 100 dólares
em um final de semana de esqui em Michigan, e 50 dólares
em um final de semana de esqui, a priori mais promissor, em
Wisconsin, eles se deram conta, estupefatos, de que ambos
coincidiam no mesmo fim de semana. Como não seriam
reembolsados em nenhum dos casos, precisavam escolher.
45
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Esquiariam em Michigan (final de semana a 100 dólares) ou
em Wisconsin (final de semana a 50 dólares), sabendo que
a estada em Wisconsin era mais atraente? Com certeza um
consumidor racional escolheria Wisconsin. Como, de qualquer
forma, o dinheiro dos dois finais de semana já estava gasto,
o consumidor se via na situação de alguém que precisava
escolher entre duas possibilidades que teriam o mesmo
custo: 100 dólares + 50 dólares, ou seja, 150 dólares. O bomsenso ditaria que a situação escolhida fosse a mais vantajosa.
Aliás, é a isso que dizem respeito as teorias econômicas. Na
verdade, essas teorias pressupõem um decisor racional que,
conhecendo todos os custos e vantagens de cada ação possível,
não deixará de optar pela que for mais útil e interessante.
Seguindo o mesmo raciocínio, percebendo que o filme ao qual
assistia a aborrecia e que de qualquer modo não conseguiria o
dinheiro da entrada de volta, a exemplo da cunhada, Madame
O. deveria decidir ao menos aproveitar o último encontro
político organizado pelo MUL, e a eventual “esticada” com
os dois bon-vivants, para não perder completamente a noite.
Inúmeros alunos interrogados por Arkes e Blumer não se
mostraram mais racionais do que Madame O., pois, contra
toda e qualquer lógica, a maioria deles (54%) optou por ir a
Michigan, ou seja, pelo fim de semana mais caro, e não por ir
a Wisconsin, o fim de semana mais promissor.
Definiremos o fenômeno da despesa irreversível como um
fenômeno que acontece cada vez que um indivíduo persiste em uma estratégia ou linha de conduta na qual já tinha
investido anteriormente (em dinheiro, tempo, energia), em
detrimento de outras estratégias ou linhas de conduta mais
46
As armadilhas da decisão
vantajosas. É esse o caso quando você se esforça para beber
até o fim um Pommard 1962 que já não é o que deveria ser,
em vez de abrir uma garrafa de qualquer vinho mais modesto, desses que fazem a delícia de seus domingos. Nesse caso,
tudo acontece como se nos obrigássemos a prosseguir em um
rumo de conduta que se transformou em investimento importante — um Pommard 1949! — seguindo dessa forma uma
decisão anterior dispendiosa, desprezando assim oportunidades mais satisfatórias.
A armadilha não é fundamentalmente diferente da
despesa irreversível. Como ela, e como a escalada de
comprometimento, ela decorre dessa tendência que as pessoas
têm, de persistir em um rumo de conduta mesmo que essa
se torne excessivamente despendiosa, ou que já não permita
atingir os objetivos fixados.
Imaginemos o seguinte: você tem 400 euros sobrando e
surge uma ocasião de ganhar mais 200 euros de um jackpot, em
um jogo. Como? Na sua frente, um contador graduado, que
chamávamos de marcador, avança ao ritmo de um algarismo
por segundo, começando em 1 e chegando a 500. Você ganha
os 200 euros se deixar o marcador rodar até um número X,
fixado antecipadamente, mas que evidentemente você não
conhece. Em contrapartida, você sabe que cada unidade tem
para você o custo de um euro, de modo que, se por acaso o
número X for superior a 400, não só você não ganha os 200
euros, como ainda perde os 400 que tinha no início. Claro que
você tem a possibilidade de parar o marcador quando quiser,
e o saldo será seu. Ou seja, o princípio do jogo é simples: suas
chances de ganhar o jackpot aumentam com as perdas que você
47
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
aceitar sofrer, ficando subentendido que essas podem não ser
suficientes, a ponto de você ser obrigado a comprometer todo
o dinheiro de que dispunha.
Foi no quadro dessa inteligente experiência que Brockner,
Shaw e Rubin (1979) pediram a determinadas pessoas que
jogassem esse jogo. Mas providenciaram para que elas nunca
conseguissem ganhar o jackpot, podendo assim estudar até
onde estariam dispostas a ir, em suas perdas. Nesse tipo
de jogo, o jogador está na verdade diante de uma situação
bastante semelhante à de Madame O. à espera do ônibus.
Cada algarismo que gira, como cada minuto que passa, se
não aumenta em nada a probabilidade objetiva4 de atingir o
objetivo, dá a impressão subjetiva de se estar aproximando
dele. Tudo se passa como se o indivíduo estivesse em uma
armadilha, na qual a dificuldade que experimenta, de
deixar de lado o que já investiu em dinheiro ou em tempo, é
acentuada pelo sentimento que ele tem, de estar próximo de
atingir o objetivo.
Dois fatores tornam essa armadilha particularmente
temível. O primeiro deles diz respeito ao fato de o indivíduo
poder ser envolvido em um processo que continuará por si só,
até que ele decida energicamente interrompê-lo — se chegar
a fazer isso. Na experiência de Brockner, Shaw e Rubin, o
marcador para por alguns segundos a cada 40 números. Em
4 Evidentemente, essa é definida a priori pela quantia de dinheiro que a
pessoa está disposta a arriscar (se estiver disposta a arriscar 100 euros,
ela tem 1 chance em 5 de conseguir o jackpot) e não depende da posição
do marcador em determinado momento.
48
As armadilhas da decisão
uma primeira condição, os jogadores deveriam dizer “chega”
quando não quisessem continuar. Em outra condição,
deveriam, ao contrário, dizer “segue” depois de cada pausa,
se quisessem prosseguir. Na primeira condição, o marcador
continuava automaticamente, se a pessoa não dissesse nada,
enquanto na segunda ele só continuava se a pessoa desse
expressamente a ordem. Os resultados não deixam dúvida:
as perdas são muito mais importantes na primeira condição
do que na segunda, ou seja, quando os jogadores que “estão
na armadilha” são confrontados com um processo que eles
decidiram iniciar e que, uma vez tomada essa decisão, vai
continuar inexoravelmente, salvo interrupção da parte
deles. Os jogadores que mais perdem são os que deveriam
dizer “chega” e não conseguem. Inversamente, os que
perdem menos dinheiro são os jogadores que deveriam dizer
”segue”, como sinal de que querem continuar, e que, assim,
a intervalos regulares, são levados a decidir continuar ou não
o jogo. Em resumo, o indivíduo que se pôs em uma situação
de armadilha, ao tomar a decisão inicial, só pode sair dela se
tomar uma nova decisão. Mas é preciso que a oportunidade
lhe seja dada. Desse ponto de vista, o dispositivo menos
“armadilha” é aquele que obriga o jogador a analisar
regularmente o estado de suas perdas e ganhos e, em vista
disso, a decidir se continua ou para.
O segundo fator que contribui para dar à armadilha toda
sua eficácia diz respeito ao fato de que o indivíduo pode não
ser levado a fixar a priori limites para seus investimentos,
por exemplo, decidir de maneira definitiva que quantia
comprometer em um jogo, ou quanto tempo vai esperar em
um ponto de ônibus, ou por quanto tempo vai esperar por
49
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Madeleine5 etc. No mesmo experimento, Brockner, Shaw e
Rubin puderam constatar que as pessoas às quais pediram,
desde o início do processo, que dissessem qual soma queriam
jogar, tinham perdido menos dinheiro do que aquelas às quais
essa pergunta não tinha sido feita. Portanto, é provável que se,
ao chegar ao ponto de ônibus Madame O. tivesse fixado um
limite para sua paciência (por exemplo, se tivesse decidido só
aguardar até meia-noite), tivesse considerado razoável fazer
sinal para o segundo táxi. Assim, a melhor maneira de evitar
cair em uma armadilha consiste em estabelecer desde o início
um limite a não ser ultrapassado. Pois nesse caso, mas só
nesse caso, o limite pode ser fixado com base em uma análise
racional dos riscos corridos, comparativamente às vantagens
esperadas, sem que essa análise seja balizada pelo sentimento
de já ter investido demais, para não continuar.
Vemos agora desenharem-se os contornos de uma boa
armadilha:
1. O indivíduo decidiu se envolver em um processo de
gasto (de dinheiro, tempo ou energia), para atingir um
objetivo dado.
2. Quer o indivíduo seja consciente ou não, não existe
certeza de alcançar o objetivo.
3. A situação é tal que o indivíduo pode ter a impressão de
que cada despesa o aproxima do objetivo.
5 Quando Jacques Brel escreveu sua famosa canção, este livro ainda não
tinha sido publicado.
50
As armadilhas da decisão
4. O processo continua, a não ser que o indivíduo decida
energicamente interrompê-lo.
5. O indivíduo não fixou desde o início um limite de
investimento. Assim, pode perder 400 euros tentando ganhar
200. Ou passar mais tempo esperando um ônibus do que se
voltasse tranquilamente a pé para casa.
Do atoleiro militar no Vietnã à conta do mecânico
Uma vez mais, nos enganaríamos se só encarássemos
Madame O. como uma mulher tola e perfeitamente incapaz
de evitar as emboscadas mais vis que a vida nos tece. Mas
nós a conhecemos, e sabemos que não é esse o caso. Também
nos enganaríamos se acreditássemos que os fenômenos
de escalada de comprometimento, de despesa irreversível
ou outras armadilhas nunca acontecem, a não ser em
obscuros laboratórios, promovidos por pesquisadores de
espírito cientifico tão torturado quanto tortuoso. Mas
não nos enganemos — esses fenômenos são observados
corriqueiramente, tanto na esfera empresarial quanto no
domínio mais rotineiro da vida cotidiana. Eis alguns exemplos,
a título de argumentos.
Em 1965, o subsecretário de Estado dos Estados Unidos,
George Ball, apresentou ao presidente Johnson um relatório
dedicado ao que viria a ser a guerra do Vietnã. Em especial,
desse relatório constava o seguinte: “Assim que um grande
número de tropas americanas estiver envolvido em combates
diretos, elas começarão a registrar pesadas perdas, pois não
51
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
estão equipadas para a luta em um país inóspito, para não
dizer francamente hostil. Depois de sofrer grandes perdas,
teremos entrado em um processo praticamente irreversível.
Nosso envolvimento será tão grande que não poderemos
parar antes de atingir completamente nossos objetivos, a não
ser que aceitemos uma humilhação nacional. Entre essas duas
possibilidades, acredito que seja mais provável a humilhação
do que alcançarmos nossos objetivos, mesmo depois de
termos sofrido pesadas perdas.” (Mem. from George Ball to
President Lyndon Johnson, July 1965, Pentagon Papers, 1971.)
Como se vê, não só o relatório de George Ball antecipava
como terminaria a Guerra do Vietnã, como ainda prevenia
o presidente dos Estados Unidos, com surpreendente
clarividência, contra os riscos de uma escalada militar. O
processo dessa escalada não é muito diferente daquele que
descrevemos acima, quando queríamos mostrar que o efeito
de congelamento pode levar a verdadeiras perversões de
comportamento se não tomarmos cuidado. A exemplo dos
alunos da Business School, de Staw, o presidente Johnson,
longe de revisar uma estratégia que se revelava arriscada, ao
longo do tempo, via em cada revés novas e boas razões para
mantê-la. Não somos tão ingênuos a ponto de considerar que
o fenômeno de escalada de comprometimento basta, por si
só, para explicar as decisões de um presidente, seja ele ou
não americano. Mas de qualquer forma, é surpreendente
que tenha sido preciso esperar pela chegada de um novo
presidente para que as forças militares fossem retiradas do
Vietnã.
Tanto em questões militares quanto em políticas, não faltam
exemplos de escaladas de comprometimento. Todos nós ainda
52
As armadilhas da decisão
nos lembramos dos problemas eleitorais do MUL, presidido
pelo senhor Brède. Desde que se envolveu na estratégia
fixada pelo 13° congresso, o MUL perdeu — por que tapar o
sol com a peneira? — eleição após eleição, além da metade de
seu eleitorado. Um desastre eleitoral dessa magnitude não é
indiferente aos incontáveis militantes da base, que gostariam
de ver uma profunda renovação no partido. Mas as agitações
da base não afetam em absoluto a equipe dirigente do MUL,
que, como o presidente Johnson e como os alunos de Staw,
parece encontrar nos repetidos fracassos de sua estratégia
política um sem-número de argumentos que comprovam a
alegação: “Se o eleitorado abandona regularmente o MUL,
não é porque seus dirigentes estão errados, mas em razão das
inverdades diariamente divulgadas pela imprensa estatal,
por meio de seus 13 canais de televisão. Sendo assim, por
que mudar? A animosidade reinante não prova que afinal
de contas o MUL está no caminho certo?”. Apesar de não
sermos especialistas na matéria, podemos prever que a linha
de obstinação do MUL será do mesmo tipo da americana
no Vietnã. Nesse caso, também acredita-se que será preciso
esperar por uma nova equipe dirigente, para que os efeitos
de escalada de comprometimento possam ser interrompidos
de modo eficaz.
Seria errôneo acreditar que o colegiado seja suficiente
para prevenir uma instância de decisão contra esse tipo de
efeitos perversos, e que esses efeitos sejam o apanágio do
exercício solitário do poder. Como vimos, a partir de Staw
os pesquisadores têm se dedicado a classificar as escaladas,
tanto no nível de grupos quanto no de organizações. A
psicologia social experimental nos incentiva inclusive
53
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
a contar com um aumento do fenômeno de escalada de
comprometimento nos grupos. Os experimentos continuam
demonstrando que esses últimos tendem a decisões extremas,
por menos que elas impliquem em assumir riscos, e que não
possam ser associadas à resolução de problemas aritméticos
ou lógicos. Fala-se de polarização coletiva,6 a respeito dessa
tendência que inúmeros pesquisadores explicam pela
diluição da responsabilidade por meio do grupo. Também
é tentador considerar que uma equipe será mais tributária
dos efeitos de escalada de comprometimento do que um
decisor solitário. Essa consideração não deve, contudo,
dar a entender que o exercício solitário do poder é uma
panaceia, muito pelo contrário. São incontáveis os exemplos
de distorção da atividade decisória solitária, e seria fácil
encontrar alguns deles, muitos significativos, nos diferentes
setores da vida social e política. Além disso, atualmente é
bastante difícil admitir que a tomada de decisão coletiva
enquanto tal permite evitar essas distorções de atitude,
que lamentamos pontualmente. Quanto a nós, estamos
firmemente convencidos de que a solução está muito mais
na prática de determinados dispositivos que requerem a
intervenção de vários decisores em um mesmo rumo de
conduta. Acreditamos principalmente que é preferível que
não seja a mesma pessoa, ou o mesmo grupo de pessoas,
a tomar uma decisão e avaliar os efeitos, com vistas a sua
eventual redefinição. Imaginemos que Pierre tenha tomado
6 O leitor que se interessar por esse fenômeno gostará de ler o texto de
Doise e Moscovici (1984), ou a obra de Moscovici e Doise (1992), ou
ainda uma edição mais recente em Brauer e Judd (1996).
54
As armadilhas da decisão
a decisão de abrir um setor de roupas masculinas em um
supermercado de periferia. Deveria ser Jacques, e não Pierre,
o encarregado de analisar os resultados dessa operação,
a fim de decidir se convém dar prosseguimento a ela ou
abandoná-la. Dentro da mesma lógica, imaginemos que
Pierre tenha prescrito um tratamento médico. Mais uma vez,
Jacques é quem deveria julgar os efeitos desse tratamento e
se é oportuno que ele se prolongue etc. Apesar de elementar,
essa sugestão implica em profundas mudanças de hábitos, e
talvez mesmo em autênticas revoluções estruturais.
Mas sendo a inércia organizacional o que ela é, e as práticas
profissionais o que são, tememos que, apesar de sua eficácia
virtual, esses dispositivos não sejam postos em funcionamento
de imediato, nas instituições políticas, econômicas ou militares.
Saberá o leitor, mais do que os dirigentes, chefes, em suma,
decisores profissionais, tirar proveito dos conhecimentos que
acaba de adquirir, em matéria de escalada de comprometimento,
de despesa irreversível e de armadilha?
Se pensarmos bem, a vida cotidiana é feita de decisões,
menores ou importantes, que podem nos levar a ir além do
razoável, em determinado rumo de conduta. É assim que pequenas ou grandes adversidades causadas por armadilhas
puderam ser descritas em setores tão diversos, como a continuidade de uma carreira insatisfatória que mina a pessoa
(Drummond e Chell, 2001), ou a submissão à violência doméstica
que a destrói (Eisenstat e Bancroft, 1999), e até mesmo na persistência de fenômenos alucinatórios perturbadores (Birchwood,
Meaden, Trower, Gilbert, e Plaistow, 2000).
55
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Pensamos em certos alunos matriculados em um dado curso
universitário que, desde o primeiro ano, se dão conta de que o
curso não corresponde a suas expectativas, ou não lhes trará os
resultados esperados. Será que, como ditaria o bom-senso, eles
decidirão interromper os estudos iniciados, ou continuarão até o
fim, para depois se decidirem por outra orientação? Infelizmente,
não são raros os estudantes que, munidos de um mestrado em
psicologia, se veem, um ou dois anos depois, em uma escola de
enfermagem ou em algum curso técnico etc., sem nunca terem,
efetivamente, procurado um emprego que correspondesse a
sua formação de “psicólogo”. Se lhes perguntarmos por que
eles continuaram — apesar de tudo — o curso de psicologia
até o mestrado, alguns responderão convencidos de que com
a resposta estão passando uma imagem positiva de si mesmos:
“Eu, quando começo alguma coisa, vou até o fim. ”Talvez
você pense, como nós: “Mais um que caiu com dignidade e
lindamente, de cabeça em uma autêntica armadilha.”
Sem falar dos velhos casais que, por terem tido as melhores
razões do mundo para se separar, continuaram juntos, felizes
por apagarem a dois as velinhas das bodas de prata. É verdade
que as razões para continuar morando juntos, e para manter o
casamento foram muitas. Primeiro, os amigos comuns, depois
a educação dos filhos e o financiamento da casa, até que só
sobrou a mais pesada de todas: a incapacidade de viver outra
situação. Para não admitir essa razão, eles evitam admitir que
as anteriores não eram senão elementos de uma armadilha ou
de uma escalada de comprometimento e, depois de verem sua
existência como um longo cortejo de despesas irreversíveis,
eles podem, enfim, ser felizes juntos.
56
As armadilhas da decisão
Sem esquecer, também, aqueles cuja cura psicanalítica não
acaba nunca. Pois, queiramos ou não, a psicanálise tem todas
as propriedades de uma excelente armadilha (ver supra):
1. O paciente decide se envolver em um longo processo de
gasto (de dinheiro, tempo e energia).
2. Quer o paciente tenha ou não consciência, a expectativa
do objetivo não é certa, isso quando o próprio psicanalista
não considera esse objetivo uma fantasia ou um “plus” (sic).
3. A situação é tal, que o paciente pode ter a impressão de
que cada gasto o aproxima do objetivo.
4. O processo prossegue, a não ser que o paciente decida
interrompê-lo, de modo enérgico.
5. O paciente não fixou, desde o início, um limite para seus
investimentos.
Sem comentários!
Agora, se você conseguiu evitar a armadilha da psicanálise,
ou até mesmo a da vida conjugal, não vai ser fácil evitar a
armadilha propiciada pela agonia de ter um automóvel de
estimação. Os que já tiveram um sabem a que ponto é preciso
violentar a si próprio para aceitar vender, a preço abaixo da
cotação de mercado, um velho veículo que acabou de ter a
embreagem trocada. Mas se ele não for vendido nesse exato
momento, os freios é que vão estourar, ou os amortecedores,
ou a direção, a menos que tudo resolva deixar de funcionar ao
mesmo tempo. Já não dá mais.
57
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Várias variantes de um fenômeno geral que Teger (1979)
resumiu em uma expressão na qual muitos se reconhecerão:
“muito investimento para ser deixado para trás”.
Da automanipulação à manipulação
A escalada de comprometimento, a despesa irreversível
e a armadilha se referem a um mesmo processo, bastante
próximo do que Lewin chamou de efeito de congelamento, e
que, afinal de contas, diz respeito tão somente a uma forma
de aderência das pessoas a suas decisões.7 Em um caso, elas
decidem atribuir um fundo especial de desenvolvimento
a determinada filial, em outro decidem gastar 100 dólares
para esquiar em Michigan, em um terceiro decidem ganhar
dinheiro no cassino. Quando tomadas, essas decisões
orientarão o comportamento no sentido de uma preservação8
que, como vimos, pode se revelar perversa.
Como explicar esse fenômeno? Infelizmente, aqui somos
obrigados a lamentar uma certa defasagem entre o caráter por
vezes espetacular — qualitativa e quantitativamente —dos efeitos
experimentais e da pobreza das interpretações teóricas
existentes a respeito. Preferimos nos ater unicamente à mais
comum delas. Segundo essa interpretação, que se baseia
7 Aliás, esses fenômenos substituem uns aos outros, mesmo que
nos ocupemos aqui de distingui-los, por razões analíticas. Assim, a
despesa irreversível é muitas vezes entendida como um aspecto da
escalada de comprometimento (Moon, 2001 idem).
8 Empregamos esse termo em psicopatologia.
58
As armadilhas da decisão
na noção de autojustificação (Aronson, 1972), mesmo as
mais disfuncionais das persistências se explicariam pela
preocupação, ou necessidade, que o indivíduo teria, de afirmar
o caráter racional de sua primeira decisão. Assim, continuar
a investir em uma filial que se revela não merecedora de tal,
teria a função de confirmar a fundamentação da primeira
decisão financeira. Tudo se passa como se a pessoa preferisse
“afundar”, em vez de reconhecer um erro inicial de análise, de
julgamento ou de apreciação. Em outro texto, demonstramos
como o indivíduo (Beauvois e Joule, 1981, 1996) racionalizava
seus comportamentos, adotando posteriormente ideias que
pudessem justificá-los. Aliás, a partir de Festinger (1957)
sabemos que uma pessoa levada pelas circunstâncias a manter
um discurso contrário às suas opiniões modifica a posteriori as
opiniões, no sentido de melhor combiná-las com o discurso.
Com os fenômenos de escalada de comprometimento, de
despesa irreversível ou de armadilha, nos encontramos
diante de uma nova forma de racionalização, na qual o
indivíduo justifica uma decisão anterior por novas decisões,
um ato anterior por novos atos. Um de nós (Joule, 1996)
chamou de racionalização em ato essa forma particular de
racionalização.9 Assim, por exemplo, ao escolher esquiar
em Michigan, ao passo que o final de semana em Wisconsin
parecia ser mais promissor, as pessoas testadas por Arkes e
Blumer racionalizavam, por meio desse novo comportamento,
a escolha anterior de um fim de semana muito mais caro.
9 Encontraremos um bom exemplo de racionalização em ato no
Capítulo VII.
59
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
Em todas as situações mencionadas neste capítulo,
podemos considerar que de certa forma o indivíduo fica
preso na armadilha de uma decisão inicial; todavia, se
encararmos essas situações em seu conjunto, perceberemos
que existe uma diferença importante entre a situação na qual
se encontrava Madame O. no restaurante, e as situações nas
quais estava no cinema ou no ponto de ônibus. Essa diferença
diz respeito à formação da primeira decisão. Em situações
de escalada de comprometimento, de despesa irreversível
ou de armadilha, o indivíduo pode ser considerado o autor
principal da primeira decisão: Madame O. foi quem decidiu
ir ao cinema, e também foi quem decidiu pegar o ônibus para
voltar para casa. Essa diferença diz respeito à formação da
primeira decisão. Além disso, os efeitos disfuncionais dessas
decisões não beneficiaram ninguém: sua única consequência
foi envenenar a vida de Madame O., que de certa forma caiu na
própria armadilha. Uma situação de demanda, como aquela
na qual ela estava no restaurante, quando foi instada a vigiar
a bagagem da estrangeira, é completamente diferente, pois a
decisão inicial (vigiar a bagagem) lhe foi pura e simplesmente
imposta.10 Se ninguém tivesse feito expressamente o pedido,
Madame O. não teria se incumbido de vigiar os objetos de
outrem em sua ausência — o que aliás não fez, na praia.
10 Cumpre lembrar que todas as pessoas da experiência de Moriarty
(1975) aceitaram, sem exceção, vigiar os objetos do experimentador,
o que mostra claramente que, nesse tipo de situação, não se consegue
recusar fazer o favor pedido.
60
As armadilhas da decisão
Ou seja, estamos aqui no ponto de partida daquilo que
devemos efetivamente chamar de manipulação.
Imaginemos que um sujeito sinistro arranque de você
uma decisão, a priori inofensiva e sem consequência, com o
único objetivo de colocar os efeitos de perseverança dessa
decisão a serviço de seus interesses. Todos concordarão que
se trata de manipulação, e até mesmo de uma manipulação
relativamente sofisticada, pois implica que o manipulador
faça um desvio. Esse desvio consiste em obter antes de tudo
um comportamento ou uma decisão cujo único interesse é
preparar outras manipulações. Assim, essa manipulação
não pode ser senão deliberada. A linguagem coloquial
permite falar de manipulação a respeito de comportamentos
de influência (tentar convencer alguém a fazer alguma
coisa que não teria feito espontaneamente), que às vezes
o manipulador faz de boa-fé, por menos egocêntrico que
seja, por estar convencido da existência de interesses
comuns entre ele e a pessoa que quer cativar. Nada a ver
com as manipulações que são objeto deste livro. Essas não
se baseiam na atividade persuasiva, mas pressupõem que
recorra a uma tecnologia comportamental, e esse recurso
só pode ser deliberado. Assim, se o manipulador tem
clara consciência do sentido de seus atos, quanto ao
manipulado, ele terá menos possibilidade de se dar conta
da manobra da qual é objeto, nessa situação, do que se tivesse
que enfrentar alguma estratégia persuasiva. O que é fácil de
entender. Temos tanta certeza – muitas vezes indevidamente
(cf. Beauvois, 1984; Dubois, 1994) – que nossos atos dependem
de nossas intenções, e a fortiori de nossas opiniões ou de
61
Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem
nossa personalidade, que somos extremamente sensíveis a
qualquer tentativa manipulatória que possa agir diretamente
sobre nossas intenções ou sobre nossas opiniões. De resto,
sabemos nos defender desse tipo de tentativas manipulatórias
baseadas na persuasão, mesmo que seja fingindo não estar
percebendo absolutamente nada, quando não somos capazes
de contra-argumentar, ou quando não queremos ter de fazer
isso.
Ao mesmo tempo, desprezamos facilmente esses pequenos
comportamentos insignificantes que aceitamos em nosso dia
a dia, por eles nos parecerem naturais.
Sejamos claros: as formas de manipulação que serão
descritas nos capítulos a seguir não procedem de estratégias
persuasivas. A maioria põe em funcionamento estratégias
que podemos qualificar de comportamentais, na medida em
que a obtenção do comportamento esperado no tempo T2
passa pela extorsão de um comportamento “preparatório”
no tempo T1 e, portanto, pela extorsão de um primeiro
comportamento. Lembremo-nos que para conseguir 20
centavos de um passante é melhor começar perguntando as
horas. É óbvio que quem usar esse estratagema para atingir
seus objetivos não estará minimamente interessado em saber
que horas são (eventualmente, essa pessoa terá inclusive
o cuidado de tirar o relógio do pulso, anteriormente, em
benefício da credibilidade da cena). Ela só perguntará as horas
para conseguir do passante que ele lhe preste um primeiro favor,
predispondo-o a lhe fazer outro, em seguida — na verdade o
único útil. Quanto ao passante, convenhamos que assim ele
terá menos consciência de ter sido forçado em sua decisão
62
As armadilhas da decisão
de ajudar alguém com um problema, do que se essa pessoa
o tivesse acompanhado até o fim do bulevar Paul VaillantCouturier para tentar convencê-lo. Além disso, nada prova que
essa insistência seria bem-sucedida.
63