Oportunidades e desafios para Grandes
Grupos Industriais Nacionais
Notas de reflexão
São Paulo, 20 de fevereiro de 2008
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1
A. Roland Berger Strategy Consultants
02
B. Estudo Grandes Grupos Industriais Nacionais
10
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2
A. Roland Berger Strategy Consultants
Líder em consultoria para grandes grupos industriais
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A Roland Berger Strategy Consultants é uma empresa com atuação
global
Nossa presença global atual
Amsterdam I Bahrain I Barcelona I Beijing I Berlin I Brussels I Bucharest I Budapest I Detroit I Düsseldorf I Frankfurt I Hamburg I Kiev I Lisbon I London I
Madrid I Milan I Moscow I Munich I New York I Paris I Prague I Riga I Rome I São Paulo I Shanghai I Stuttgart I Tokyo I Vienna I Warsaw I Zagreb I Zurich
35 escritórios em 25 países, com 2.000 funcionários – 1.500 profissionais
76% dos projetos com metas entre fronteiras
Equipes internacionais de especialistas de 14 Centros de Competência
20 anos dando suporte à indústria em geral
Fonte: Roland Berger
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4
Centro de Competência de Excelência Corporativa – forte knowhow funcional e industrial com ampla experiência em projetos
100
18
… países no mundo
(2005-2007)
… especialistas industriais
Centro de Competência
de Excelência
Corporativa
>390
… projetos implementados
(2005-2007)
>100 … clientes no mundo (2005-2007)
Fonte: Roland Berger
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7
O Centro de Competência de Excelência Corporativa apóia grandes
corporações em diversas áreas estratégicas e operacionais
Focos diversos do CC Excelência Corporativa
1. Estratégia
2.
Transformação
3.
Integração
Pós-Fusão
5.
Gestão de custos
6.
Otimização de capital de giro
7.
Reengenharia da cadeia de valor
8.
Gestão de programas / implementação
4.
Programas de
Performance
Nós apoiamos grandes corporações no desenvolvimento e na implementação de metas de excelência, incluindo
programas de transformação, integração pós-fusão e programas de performance
Fonte: Roland Berger
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8
Nossos clientes incluem as maiores empresas industriais do
mundo
Seleção de clientes Roland Berger e descrição de projetos
Clientes
(seleção)
Descrição de projetos
(seleção)
Estratégia de desenvolvimento corporativo
Gestão Baseado em Valor
Integração Pós-Fusão
Programa de melhoria de performance
Redesenho do modelo organizacional
Otimização de custos
Desenvolvimento de estratégia de marcas
Internacionalização
Fonte: Roland Berger
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B. Estudo Grandes Grupos Industriais Nacionais
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O estudo tem como objetivo analisar a evolução do desempenho e
os fatores chaves de sucesso dos grandes grupos no Brasil
Sumário dos objetivos e da metodologia
OBJETIVOS
• Analisar o contexto competitivo dos grandes
grupos no Brasil
• Compreender a evolução do desempenho dos
grandes grupos no Brasil
• Identificar os top performers e low performers
nacionais
• Entender as principais alavancas de criação
de valor para grandes grupos
METODOLOGIA
• Análise dos 100 maiores grupos industrias no
Brasil (nacionais e estrangeiros)
• Identificação dos 50 maiores grupos nacionais,
com base em 4 critérios
–
–
–
–
Com foco predominantemente industrial
Receitas superiores R$1 bilhão
Empresas de capital aberto e fechado
Grupos diversificados ou unitários (atividade
única)
• Entrevistas com executivos e especialistas assim
como pesquisa secundária
• Interpretação baseada na experiência Roland
Berger e de nossos times internacionais
Fonte: Roland Berger
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Os 100 maiores grupos industriais no Brasil foram classificados
por receita líquida
Maiores grupos industriais no Brasil 2006
Origem do capital1)
Distribuição por receita líquida [R$bilhões]
= 100 grupos
> 10
13
Brasil
35
49
4
Europa
1-2
13
45
5-10
29
12
América do Norte
Outros
2-5
1) Capital predominantemente nacional ou estrangeiro
Fonte: Análise Roland Berger
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De maneira geral, os grandes grupos industriais nacionais
melhoraram significativamente seu desempenho entre 1995 e 2006
Evolução das Top 50 industriais nacionais no período 1995 - 2006
Receita
[R$ bilhões]
Margem líquida
[%]
TCAC 10,2%
Retorno sobre patrimônio líquido
[%]
+17,2% pts.
+9,1% pts.
409
21,7
14,6
140
5,5
1995
2006
TCAC: Taxa de Crescimento Anual Composta
Fonte: Análise Roland Berger
1995
4,5
2006
1995
2006
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Entretanto, somente 21 grupos industriais nacionais mantiveram a
sua posição entre os 50 maiores no período
Evolução dos grupos industriais nacionais Top 501) no período 1995-2006 [# grupos]
50
Prosseguem
no Top 50
50
Posição no ranking 2006 (Q 29)
1-10
21
29
Novos
líderes
1
Embraer
11-30
13
31-50
Saíram
do Top 50
Posição no ranking 2006 vs. 1995 (Q 21)
13
Igual
Vendidas
Falência
11
21
Antigos
líderes
1
Petrobras
Melhor
Pior
5
1995
15
14
6
2006
1) Ranking por receita líquida
Fonte: Análise Roland Berger
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A lucratividade e o retorno sobre o patrimônio líquido dos Top 50
apresentam-se em patamares altos
Lucratividade das Top 50 industriais nacionais 2003-2006
Margem líquida [%]
14,4
14,9
Margem líquida =
2003
2004
Fonte: Análise Roland Berger
Retorno sobre patrimônio líquido [%]
15,2
25,1
14,6
Lucro líquido
Receita líquida
2005
25,8
2006
Retorno =
2003
2004
24,5
21,7
Lucro líquido
Patrimônio líquido
2005
2006
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Entre as Top 50 de 2006 é possível identificar uma grande
dispersão de desempenho
Desempenho financeiro das Top 50 industriais 2003-2006
40%
30%
20%
Crescimento
receita líquida
[TCAC 03-06]
Ø = 14.5
10%
0%
Ø=
17.0
-10%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
Retorno sobre patrimônio líquido [média 03-06]
Fonte: Análise Roland Berger
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Foram identificados seis fatores relacionados ao sucesso dos
grandes grupos industriais nacionais
“CRESCIMENTO
POR AQUISIÇÃO E
CONSOLIDAÇÃO"
1
“MODELOS DE
GESTÃO
CORPORATIVOS”
6
“PROGRAMAS DE
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL”
2
FATORES
CHAVE DE
SUCESSO
5
4
“FOCO EM CORE
BUSINESS OU
DIVERSIFICAÇÃO
RELACIONADA"
3
“INTERNACIONALIZAÇÃO"
“ACESSO AOS
MERCADOS DE
CAPITAL"
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1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
Grupos com crescimento fomentado por aquisições apresentam
lucratividade superior aos de crescimento orgânico
Evolução da lucratividade nas Top 50 industriais nacionais1) por vetor de crescimento
Margem líquida [%]
Principais fatores
Por aquisição
( 12 g
grupos)
p )
14,5
15,3
15,6
12,5
13,6
12,5
10,8
11,5
Orgânico
( 38 grupos)
2003
2004
1) Não inclui Petrobras
Fonte: Análise Roland Berger
2005
• Ganhos de escala: sinergias operacionais,
troca de melhores práticas
• Ganhos de escopo: inovação, gestão de
competências, capital humano
• Stakeholder management: governos,
comunidade financeira, grupos de interesse,
etc
• Programas de integração pós-fusão
sofisticados
2006
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18
1
CRESCIMENTO EXTERNO E CONSOLIDAÇÃO
Grupos de faturamento anual mais alto tendem a apresentar
retorno sobre patrimônio líquido superior
Retorno sobre patrimônio líquido por tamanho do grupo nas Top 50 nacionais de 2006
[%]
Receita líquida
[R$ bilhões]
1-2
2-5
5-10
>10
Número de
grupos
25
12
7
6
24.5
22.1
Média
21.7
9.9
Fonte: Análise Roland Berger
11.1
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1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
Concentração de mercado claramente contribui para o retorno aos
acionistas
Índice de concentração e ROE de setores industriais brasileiros em 2006
0,62
5
Linha branca e eletro portáteis
Papel e celulose
4
Índice ROE1)
Motores, condutores e componentes elétricos
Derivados de petróleo
3
Diversos metalurgia
Autopeças
2
Perfumaria, higiene e limpeza
Petroquímica
Adubos e fertilizantes
1
2
Mineração de ferrosos
Produtos farmacêuticos e veterinários
Máquinas e equipamentos
Alumínio e artefatos
Aviões e helicópteros
Produtos químicos diversos
Grandes fabricantes - Eletrodomésticos
Siderurgia
Madeira e móveis
Ferro
0
0
0,2
0,4
0,6
Índice de
0,8
1
1,2
concentração2)
1) ROE médio das 4 maiores empresas do setor/ROE médio das demais empresas do setor
2) Receita das 4 maiores empresas do setor/ Receita total do setor
Fonte: Análise Roland Berger
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20
1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
Em geral, empresas de sucesso inicialmente consolidam
nacionalmente e posteriormente internacionalmente
Fase 1: Consolidação nacional
Fase 2: Aquisição internacional
Fase 3: Consolidação multinacional
Tempo
Fonte: Roland Berger
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1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
Arcelor Mittal e Gerdau claramente cresceram e criaram valor por
aquisições
Desempenho da Gerdau e Arcelor Mittal (2002=100)
Faturamento
Principais fatores
Market cap.
• Programas de PMI detalhados
1136
- captura de sinergias
58,3
(US$ 58
3 BB)
(US$ 61,3
61 3 BB)
21.913
21
913
- integração
i t
ã cultural
lt l
• Redesenho organizacional
profundo
– centros corporativos
447
285
497
351
426
8.920
• Equipes dedicadas de M&A
179
100
2002
2003
(US$ 10,8 BB)
(US$ 11,0 BB)
111
2004
Fonte: Análise Roland Berger
– compartilhamento de
processos
2005
100
281
409
669
974
2006 2002
2003
2004
2005
2006
• Preferência por "share deals"
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1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
Entretanto, estudo a nível mundial indica que nem sempre
aquisições trazem os resultados esperados
Pesquisa da Roland Berger com empresas que realizaram aquisições recentes
O processo de aquisição trouxe os resultados
esperados?
Resultados
esperados não
atingidos
32%
68%
Resultados
esperados foram
atingidos ou superados
Razões para o não atingimento dos
resultados esperados
• Due diligence conduzida de forma
inadequada
• Sinergias superestimadas
• Modelos de Gestão não preparados
para integrações
• Sinergias não realizadas ou
realizados num prazo muito longo
• Abordagem não adequada para tipo
de integração
• Não aproveitamento de pessoas-chave
• Diferenças culturais gerando
problemas na integração
Fonte: Análise Roland Berger
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1
CRESCIMENTO POR AQUISIÇÃO E CONSOLIDAÇÃO
A implementação de fusões e aquisições tende a ser cada vez
mais complexa devido às crescentes expectativas envolvidas
Principais drivers de complexidade nos PMIs atuais
Expectativas dos acionistas
Ambiente regulatório
• Criação de valor
• Necessidade de aprovações de
órgãos regulatórios
• Expectativa
p
de sinergias
g
(curto prazo/longo prazo)
Desafios
do
PMI
• Padrões de governança
corporativa
Recursos humanos
Complexidade organizacional
• Aspectos culturais complexos:
motivação das equipes, retenção
de talentos,...
• Existência de estruturas diversas e
redundantes a serem unificadas
PMI: Post Merger Integration
Fonte: Roland Berger PMI Survey 2006
• Necessidade de definir e ajustar
estrutura mais adequada para o
Grupo
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Os grupos nacionais de atuação focada são mais lucrativos que os
diversificados
Evolução da lucratividade nas Top 50 industriais nacionais1) por grau de diversificação
Margem líquida [%]
Principais fatores
Focados 2)
( 39 grupos)
g p )
16,8
15,2
12,5
10,2
16,0
11,3
• Alinhamento ao redor de visão compartilhada
• Superioridade e unicidade de proposição de
valor: mercados, tecnologia, produtos,
processos
• Transparência com investidores
8,1
• Supremacia em competências-chave (foco)
6,4
Diversificados
( 11 grupos)
• Multiplicação de processos „plug&play“
• Comunicação interna e externa
2003
2004
2005
2006
1) Não inclui Petrobras
2) Presente em 1 setor
Fonte: Análise Roland Berger
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
O aumento do grau de diversificação tende a diminuir o retorno
sobre patrimônio líquido
Top 50 industriais nacionais 2006
Média do retorno sobre
patrimônio líquido1) 2003-2006[%]
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-5
-10
1
2
3
4
5
Grau de diversificação [número de setores]
1) Lucro líquido/Patrimônio liquido
Fonte: Análise Roland Berger
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
O sucesso de uma estratégia de foco ou diversificação envolve
competências distintas
Principais alavancas de valor
Focadas
Diversificadas
• Concentração no negócio principal: ausência
de dispersão de recursos administrativos em
várias unidades
• Transparência dos processos chaves:
utilização de "best practices" em novos
segmentos de mercado
• Desenvolvimento de uma reputação mais
clara: imposição de preços mais elevados e
consolidação no relacionamento com o cliente
• Gestão centralizada do capital: financiamento
vantajoso através de projetos de investimento
• Economias de escala: concentração de
recursos financeiros em um único campo de
negócios
• Aumento de transparência: melhor comparação
das medidas tomadas
• Excelência operacional
Fonte: Estudo Roland Berger
• Aproveitamento de bens intangíveis:
disseminação do “brand name", lealdade à marca
e tecnologia
• Benefícios fiscais: possibilidade de realocação
de prejuízo entre diferentes unidades
• Controle do risco: diversas atividades em
negócios não relacionados
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Empresas líderes mostram-se focadas em distintas dimensões
Consumidores finais (mercados)
Engenharia (tecnologia)
FOCO
Recursos naturais (processos)
Fonte: Análise Roland Berger
Transformação
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Focada principalmente em jatos regionais, a Embraer teve um
desempenho muito superior ao da Bombardier
Desempenho da Embraer e Bombardier (2002=100)
Faturamento
Market cap.
Principais fatores
(US$ 7,6 bi)
252
(US$ 3,9 bi)
176
100
114
118
179
121
226 213
114
104
2003
2004
Fonte: Análise Roland Berger
2005
- Embraer foi pioneira nesse
nicho
179
• Bombardier: diversificada entre
aviação e transporte ferroviário
100
62
(US$ 15,4 bi)
2002
• Embraer: forte foco em jatos
regionais de médio porte
271
- Crescimento da demanda por
jatos de 100 lugares
2006
36
2002
2003
2004
(US$ 4,5 bi)
29
36
2005
2006
- Crise financeira da divisão
Européia de transporte
ferroviário da Bombardier
- Insucesso no acordo entre
Bombardier e Amtrek para
introdução de trens de alta
velocidade nos EUA
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2
FOCO EM CORE BUSINESS OU DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Com uma estratégia focada em construção, rodovias e concessões,
a Vinci multiplicou substancialmente o seu valor de mercado
Estratégia de crescimento da Vinci [EUR bilhões]
Perfil da empresa
Principais negócios
• Fundada em 1899 na França
Receita 2006 = EUR 25,6 bi
• Atualmente um dos maiores
grupos de construçãoconcessão no mundo após
aquisição da ASF
• Aquisições iniciadas no final
da década de 90
Receita líquida
Inglaterra
9%
Europa Central
25,6
8%
6%
França
África
56%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
21%
Outros
• 56 mil funcionários e
presença em mais de 80
países
Market Cap
Compra
da ASF
Compra da
Te Beach
Rodovias
Construção
27%
16%
Outros
22,5
Joint Venture
com Keolis
40%
13,7
Fusão
com GTM
17%
Fonte: Análise Roland Berger
14,1
17,3 17,5 18,1 19,5
21,5
Concessões
3,3
5,0
4,2
5,2
8,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
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3
INTERNACIONALIZAÇÃO
Os grupos com orientação internacional apresentam lucratividade
mais elevada que os nacionais
Evolução da lucratividade nas Top 50 industriais nacionais1) por grau de
internacionalização
Margem líquida [%]
Principais fatores
Internacionais2)
( 18 grupos)
14,3
15,1
15,4
11,3
12,1
• Absorção/transferência de best practices
11,3
Nacionais
( 32 grupos)
2003
2004
• Produção em países com mão-de-obra mais
barata/qualificada
• Hedge natural face a apreciação do real
12,2
13,9
• Acesso a novos mercados: logística, barreiras
alfandegárias etc.
etc
alfandegárias,
2005
• Melhor acesso à crédito: impacto no rating,
financiamento internacional
2006
1) Não inclui a Petrobras
2) Grupos com presença própria no exterior através de aquisições ou extensões da cadeia de valor e/ou cotações em bolsas internacionais (incluindo investment grade)
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Fonte: Análise Roland Berger
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3
INTERNACIONALIZAÇÃO
Uma parcela expressiva do faturamento de vários grupos dos Top
50 provém de operações no exterior
Presença internacional 2006 [%]
# Países1)
96
Exportação
91
Exportação
58
Faturamento
50
Exportação
Principal vetor
6
• Extensão de cadeia de valor (serviços)
3
• Acesso a novos mercados
9
• Consolidação regional
4
• Acesso a novos mercados
Exportação
47
6
• Acesso a novos mercados
Exportação
46
7
• Acesso a novos mercados
Exportação
46
28
• Diversificação do portfólio (minérios)
22
• Produção em países de baixo custo (LCC)
+50
• Presença em mercados em crescimento
Faturamento
Faturamento
39
35
1) Inclui plantas e escritórios internacionais
Fonte: Análise Roland Berger
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35
3
INTERNACIONALIZAÇÃO - EXEMPLO
Através de uma estratégia de consolidação seguida de aquisição
internacional a OHL se tornou uma empresa de escala mundial
Impacto das aquisições na receita líquida da OHL [US$ bilhões]
Perfil da empresa
4,3
Consolidação nacional Crescimento por aquisição
Huarte
3,0
2,7
Lain
1,6
1,7
1,7
1,9
• Foco em construção (84%) e
concessões (10%)
2,9
SATO
ZS BRNO
Tratova
Strosni
0,2
0,2
0,4
0,5
Ezeiza
• Presença em 38 países, 12
mil funcionários e investment
grade desde 2001
• Market Cap: US$2,7 bi
(2006)
ESLSAN
0,9
• Resultante da fusão da
Obrascon com a Huarte em
1998 e com a Lain em 1999
Autovias
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fonte: Análise Roland Berger
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36
4
ACESSO AOS MERCADOS DE CAPITAL
Os grupos de capital aberto são mais lucrativos que os de capital
fechado
Evolução da lucratividade nas Top 50 industriais nacionais1) pelo tipo de capital
Margem líquida [%]
15,1
12,5
Principais fatores
Aberto
( 37 grupos)
16,4
15,5
• Maior capacidade de financiamento e custo
de capital mais baixo
• Profissionalização da gestão
11,4
8,7
10,1
• Governança corporativa e transparência
6,8
• Melhora da imagem institucional entre
parceiros, fornecedores e clientes
Fechado
( 13 grupos)
2003
2004
1) Não inclui a Petrobras
Fonte: Análise Roland Berger
2005
2006
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38
Quatorze grupos dos Top 50 já estão listados no Novo Mercado da
Bovespa
Nível de governança corporativa Bovespa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Camargo Corrêa
CCR Rodovias
Cosan
Cyrela
Embraer
Grendene
Heringer
JBS
M Dias Branco
Marfrig
Minerva
Natura
Perdigão
Weg
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Marcopolo
• S
Suzano
Petroquímica
Novo Mercado (Q 14)
Nível 2 (Q 2)
Aracruz
Braskem
Duratex
Gerdau
Iochpe-Maxion
Klabin
Randon
Sadia
Suzano Papel
Unipar
Usiminas
Vale do Rio Doce
VCP
Nível 1 (Q 13)
Níveis de GC
Fonte:BOVESPA (novembro 2007)
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5
PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA OPERACIONAL
A maior parte dos Top 50 nacionais apresentam programas de
desempenho corporativo, que normalmente envolvem três fases
Empresas com programas formais
de desempenho corporativo
Envolvimento
dos funcionários
Q 25 grupos entrevistados
Nã
Não possuem
36%
64%
Possuem
Fase I: Conceito
Fase II:
Preparação
Fase III:
Execução
Campanhas e
iniciativas
corporativas
Áreas de ação e de
definição de metas
por unidade
Programa de
treinamento
Caixa de
ferramentas
Projetos piloto
Projetos múltiplos
Desenho e gestão
do programa
Programa de
comunicação
Change
management
e monitoramento
Tempo
Fonte: Análise Roland Berger
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40
5
PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Grandes grupos internacionais implementaram com sucesso programas abrangentes de desempenho corporativo nos últimos anos
Programas de desempenho corporativo - exemplos
Fitnessprogramm
Restore Value Program
General & Administrative costs
Power8
FitNes/Target 2004+/
Operation Excellence 2007
Pelikan
Fonte: Estudo Roland Berger
Fünf-Punkte-Relaunch Programme
launch-Programme
Fit for the Future
Nissan Value up/
Nissan 180/ Revial
Plan
TK Best
Fünf-Punkte-Programme/
Value-up!
Qualify+I
STAR
DRIVE
Olympia
TOP / TOP+
TOP / E-Excellence
EE
ll
Six Sigma
Triple T / MOVE
FOCUS
Busy
D-Check
SPEED
Move to the top
3 + eins
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6
MODELOS DE GESTÃO CORPORATIVOS
Existe uma clara tendência rumo à descentralização na organização
corporativa das empresas européias
Tendências na organização corporativa1)
No futuro, as empresas européias serão
organizadas mais centralizadas ou descentralizadas?
100%
100%
Acionistas e parceiros
Conceito
gerencial
Centro
Corp.
• Grau de
independênci
a do CC
• Visão
Descentralizadas
42%
67%
• Grau de
penetração/
integração
• Grau de
individualidad
e do negócio
• Grau de valor
adicionado ao
CC
Centralizadas
Unidades
operacionais
58%
Situação
gerencial
• Requerimento
para ampla
coordenação
de grupo
33%
Grau de concentração
20023)
2005
1) Tendência suportada pelo estudo Roland Berger: “Finding the formula for growth”
Fonte: Análise Roland Berger
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6
MODELOS DE GESTÃO CORPORATIVOS
O modelo de centro corporativo a ser adotado está relacionado ao
modelo de gestão e ao grau de integração das unidades de negócio
Organizações típicas
1
Holding financeira
• Gerencia portfólio de negócios /
participações (venda / compra de ativos)
• Mantém independência das unidades e
verifica atingimento de metas
Nível de gerenciamento
Alto
2
Holding estratégica
• Participa ativamente na gestão dos negócios:
crescimento, margem, valor
Médio
• Otimiza interfaces e assegura captura de
sinergias horizontais e verticais
Holding
financeira
Holding
estratégica
Holding
operacional/
integrado
Baixo
3
Alto
Médio
Grau de diversidade dos negócios
Fonte: Roland Berger
• Reúne atividades transversais em CSC
Baixo
Holding operacional/integrado
• Responsável por funções-chave e tarefas
centrais
• Gerencia investimentos e planos de melhora
de desempenho
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MODELOS DE GESTÃO CORPORATIVOS
Cada vez mais, grandes grupos optam por centros corporativos
estratégicos
Dimensionamento de centros corporativos (CC)
Funcionários no
HEADQUARTERS
CC
INTEGRADO
HOLDING
OPERACIONAL
1.000
1,000
1
2
750
3
500
HOLDING
ESTRATÉGICA/
FINANCEIRA
250
0
0
5.000
5,000
10.000
10,000
15.000
15,000
20.000
20,000
25.000
25,000
Total de funcionários
1 grupo
Fonte: Análise Roland Berger
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46
6
MODELOS DE GESTÃO CORPORATIVOS
Cada vez mais empresas organizam parte de suas funções
corporativas em centros de serviços compartilhados
Funções corporativas nos centros de serviços compartilhados (CSC)
Empresas com centros de
serviços compartilhados
Empresas com
CSC
Principais funções nos centros de
serviços compartilhados1) [%]
TI
24%
Recursos
humanos
21%
38%
Contabilidade
17%
Compras e
aquisições
17%
> TI e Recursos Humanos
atingem a posição mais alta
entre as funções organizadas
em Centros de Serviços
Compartilhados
> As “5 principais" funções
listadas são seguidas por
Serviços Gerais, Marketing e
Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento e Logística
62%
Empresas
sem CSC
Imóveis/
Facility
management
13%
> Relações com Investidores,
Fusões & Aquisições e
Planejamento Estratégico /
Desenvolvimento Corporativo
não são funções organizadas
em centros de serviços
compartilhados
1) Percentual de funções mencionadas pelas empresas com centro de serviços compartilhados
Fonte: Análise Roland Berger
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AUSTRIA
CROATIA
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Vienna
Freyung 3/2/10
1010 Vienna
Phone +43 1 53602-0
Fax +43 1 53602-600
Roland Berger Strategy Consultants d.o.o.
Zagreb
Trg bana Jeladiea 5
10000 Zagreb
Phone +385 1 4804-801
Fax +385 1 4804-880
BAHRAIN
CZECH REPUBLIC
Roland Berger Strategy Consultants
Middle East W.L.L.
Manama
Almoayyed Tower, 21st floor
P.O. Box: 18259
Manama - Kingdom of Bahrain
Phone +973 17 567-951
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Prague
Všehrdova 2/ 560
118 00 Prague 1 Malá Strana
Phone +420 2 573111-61
Fax +420 2 573111-63
FRANCE
BELGIUM
Roland Berger Strategy Consultants S.A./N.V.
Brussels
100, Boulevard du Souverain/Vorstlaan
1170 Brussels
Phone +32 2 6790-170
Fax +32 2 6729-222
Roland Berger Strategy Consultants
Paris
11, rue de Prony
75017 Paris
Phone +33 1 53670-320
Fax +33 1 53670-375
GERMANY
BRAZIL
Roland Berger Strategy Consultants S/C Ltda.
São Paulo
Av. Presidente Juscelino Kubitschek, 510
04543-906 Sao Paulo (Itaim Bibi)
Phone +55 11 3046-7111
Fax +55 11 3046-7222
CHINA
Roland Berger (Shanghai)
International Management Consultants Ltd.
Beijing
Suites D&E, 20th Floor, Tower A, Gateway
Plaza
18 Xiaguangli, East Third Ring North Road
Beijing 100027
Phone +86 10 8440-0088
Fax +86 10 8440-0050
Shanghai
23rd Floor Shanghai Kerry Center
1515 Nanjing West Road
Shanghai 200040
Phone +86 21 5298-6677
Fax +86 21 5298-6660
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Berlin
Alt Moabit 101b
10559 Berlin
Phone +49 30 39927-50
Fax +49 30 39927-303
Duesseldorf
Karl-Arnold-Platz 1
40474 Duesseldorf
Phone +49 211 4389-0
Fax +49 211 4389-2140
Frankfurt
Neue Mainzer Strasse 69-75
60311 Frankfurt am Main
Phone +49 69 17003-0
Fax +49 69 299 246-502
Hamburg
Am Sandtorkai 41
20457 Hamburg
Phone +49 69 299 246-0
Fax +49 40 37631-4102
Munich
Mies-van-der-Rohe-Str. 6
80807 Munich
Phone +49 89 9230-0
Fax +49 89 9230-8202
Stuttgart
Löffelstrasse 46
70597 Stuttgart
Phone +49 711 32757-0
Fax +49 711 32757-401
HUNGARY
Roland Berger Strategy Consultants Kft.
Budapest
Sas utca 10-12
1051 Budapest
Phone +36 1 3017070
Fax +36 1 3532434
ITALY
Roland Berger Strategy Consultants S.r.l.
Milan
Via Sirtori, 32
20129 Milan
Phone +39 02 29501-1
Fax +39 02 29524837
Rome
Via Barberini, 95
00187 Rome
Phone +39 06 42456-1
Fax +39 06 42456-200
JAPAN
Roland Berger Ltd.
Tokyo
ARK Mori Building 23rd Floor
1-12-32 Akasaka
Minato-ku, Tokyo 107-6023
Phone +81 3 35876-660
Fax +81 3 35876-670
LATVIA
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Riga
Brivibas Str. 99 (4th floor)
1001 Riga
Phone +371 7 360169
Fax +371 7 370590
NETHERLANDS
Madrid
Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor
28046 Madrid
Phone +34 91 5647-361
Fax +34 91 5647-275
Roland Berger Strategy Consultants B.V.
Amsterdam
World Trade Center
Strawinskylaan 581
1077 XX Amsterdam
Phone +31 20 7960-600
Fax +31 20 7960-699
SWITZERLAND
POLAND
Roland Berger Strategy Consultants Sp.z o.o.
Warsaw
Plac Pilsudskiego 3
00-078 Warsaw
Phone +48 22 32374-60
Fax +48 22 32374-70
PORTUGAL
Roland Berger Consultores de Estratégia, Lda
Lisbon
Edifício Monumental
Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E
1050-120 Lisbon
Phone +351 21 3567-600
Fax +351 21 3524-360
ROMANIA
Roland Berger Strategy Consultants SRL
Bucharest
17 Lascar Catargiu Blvd.
010662 Bucharest, Sector 1
Phone +40 21 2221-905
Fax +40 21 2226-271
RUSSIA
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Moscow
1st Tverskaya - Yamskaya ul., 23
125047 Moscow
Phone +7 501 72119-51
Fax +7 501 72119-54
SPAIN
Roland Berger Strategy Consultants S.A.
Barcelona
Entenza 332, 4-2
08029 Barcelona
Phone +34 93 4947-440
Fax +34 93 4947-420
Roland Berger AG Strategy Consultants
Zurich
Neumünsterallee 12
8008 Zurich
Phone +41 44 38481-11
Fax +41 44 38481-19
UKRAINE
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Kiev
ul. Shelkovichnaya 42/44
01004 Kiev
Phone +380 44 49408-65
Fax +380 44 49408-64
UNITED KINGDOM
Roland Berger Strategy Consultants Ltd.
London
Lansdowne House, 7th Floor
Berkeley Square
London W1J 6RB
Phone +44 20 7290-4800
Fax +44 20 7499-9938
USA
Roland Berger Strategy Consultants LLC
Detroit
2401 West Big Beaver Road,
Suite 500
Troy, MI 48084
Phone +1 248 729-5000
Fax +1 248 649-1794
New York
230, Park Avenue, Suite 112
New York, N.Y. 10022
Phone +1 212 651-9660
Fax +1 212 756-8750
SAO-0180-970001-11-97
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