UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA
ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
DA LINHA DE CUIDADO DO IDOSO JUNTO À UNIDADE SAÚDE
ESCOLA DA UFSCAR
SÃO CARLOS
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
CLÁUDIA REJANE ZANGOTTI DA COSTA
ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
DA LINHA DE CUIDADO DO IDOSO JUNTO À UNIDADE SAÚDE
ESCOLA DA UFSCAR
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de conclusão do Curso de
Especialização
em
Gestão
Pública
promovido pela Secretaria Geral de
Recursos Humanos e Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de São Carlos
Orientador: Prof. Dr. Wilson José Alves Pedro
SÃO CARLOS
2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a oportunidade de cumprir mais essa
etapa de minha jornada.
Aos meus pais que sempre se dedicaram aos filhos e aos netos com tanto
carinho, amor, e paciência. Devo muito a vocês.
Ao meu esposo e meus filhos que foram tão compreensivos e pacientes até a
conclusão deste trabalho.
Aos colegas de turma e professores do curso com os quais compartilhei
momentos agradáveis de troca de experiências.
Aos companheiros de trabalho, tão solícitos e disponíveis, sem os quais seria
impossível a realização deste estudo.
Ao Professor Mauro Rocha Côrtes, Secretário de Recursos Humanos e
Coordenador do Curso, que incentivou e encorajou a turma desde a primeira reunião até a
conclusão deste trabalho.
Ao Professor Wilson Pedro que orientou este trabalho com tanta dedicação,
paciência e atenção.
Às Professoras Adriana e Marisa, que demonstraram tanta atenção e empenho na
avaliação deste trabalho.
Muito obrigada a todos, de coração.
RESUMO
As organizações têm buscado alternativas e estratégias para a melhoria de sua eficácia por
meio de políticas estratégicas de recursos humanos. Nesse contexto, a Política de Gestão por
Competências se destaca como alternativa para alinhar as competências organizacionais e
individuais, com base no plano estratégico da organização, de maneira a levar às organizações
a atingir seus objetivos de maneira eficaz, melhorando a qualidade dos produtos ou serviços
ofertados e gerando a motivação de seu pessoal. No Serviço Público Federal Brasileiro, a
Política de Gestão por Competências foi implantada pelo Governo Federal com a criação do
Decreto nº 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Tal Política propõe a Gestão da Capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição. Este trabalho consiste em um estudo de caso iniciado a partir de pesquisa
documental, análise da legislação brasileira em relação à gestão de pessoas, em especial no
que tange às políticas públicas na área da saúde. Consiste também no mapeamento das
competências dos profissionais de saúde que integram a equipe da Linha de Cuidado do Idoso
na Unidade Saúde Escola da UFSCar, visando identificar os conhecimentos dos profissionais
em relação à velhice, as habilidades relativas ao trabalho em equipe multiprofissional e
atitudes disponíveis. Os resultados demonstram que a equipe possui formação profissional e
qualificação acima do esperado e que os atendimentos realizados são planejados, discutidos e
socializados na equipe. Em relação ao modelo assistencial por Linha de Cuidado, identificouse que, conforme prevê a Política de Gestão por Competências, a Educação Permanente é o
caminho para o desenvolvimento das competências da equipe na construção da Linha, por
meio da Educação Permanente, promovendo Seminários, cursos e consultorias que
direcionem as ações a partir do plano terapêutico desenvolvido conjuntamente pelos
profissionais, com a participação dos usuários. Identificou-se também a importância de
treinamentos e desenvolvimento da equipe na área de Liderança e Tomada de Decisão,
aspectos fundamentais para o trabalho em equipe.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Gestão por Competências; Saúde do Idoso
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas ...................................................... 14
Quadro 2 – Algumas definições de competência .................................................................... 22
Quadro 3 – Resultados do Estudo ENAP (Gestão de Pessoas por Competências em
Organizações Públicas)............................................................................................................. 28
Quadro 4 – Resoluções que definem as Diretrizes Curriculares dos cursos da área da saúde 34
Quadro 5 – Perfil dos participantes em relação à formação/capacitação ................................ 38
LISTA DE SIGLAS
UFSCar
Universidade Federal de São Carlos
PNDP
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
ENAP
Escola Nacional de Administração Pública
USE
Unidade Saúde Escola
SUS
Sistema Único de Saúde
CONSUni
Conselho Universitário
GPPC
Gestão de Pessoas por Competências
GC
Gestão por Competências
RH
Recursos Humanos
CNE
Conselho Nacional de Educação
CES
Câmara de Educação Superior
COIC
Centro de Orientação ao Idoso e seu Cuidador
CAIC
Centro de Atendimento ao Idoso e seu Cuidador
ONU
Organização das Nações Unidas
NITES
Núcleo Interdisciplinar de Tecnologia Educacional em Saúde
SUMÁRIO
I.
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 9
II.
REVISÃO BILIOGRÁFICA............................................................................................ 13
1. Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 13
2. Gestão Estratégica de Pessoas ....................................................................................... 15
2.1. A Gestão Estratégica no Serviço Público Federal Brasileiro..................................... 17
3. O modelo de gestão por competências: um dos pilares da Gestão Estratégica de
Pessoas .................................................................................................................................. 17
3.1. Conceituando o termo competência ........................................................................... 20
3.2. As três dimensões da competência ............................................................................ 22
3.3. Competências Individuais .......................................................................................... 24
3.4. Competências Organizacionais .................................................................................. 24
3.5. Competências Profissionais ....................................................................................... 25
3.5.1. Níveis de Competência Profissional ...................................................................... 26
3.6. Competência Profissional em Saúde.......................................................................... 26
3.7. Identificação ou mapeamento de competências ......................................................... 27
3.8. Estratégias de Implantação da GPPC no Setor Público ............................................. 28
3.9. A aplicação do Modelo de Gestão por Competências no Setor da Saúde ................. 29
4. A saúde do idoso no Brasil ............................................................................................ 30
4.1. A Gestão Estratégica na área da saúde mediante o envelhecimento populacional .... 31
4.2. Sobre as competências dos profissionais de saúde para atenção à pessoa idosa ....... 34
4.2.1. Sobre as competências para trabalhar com cuidadores .......................................... 35
III. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO ......................................................... 35
1. Método ........................................................................................................................... 35
1.1. Instrumentos............................................................................................................... 36
1.2. Procedimentos de coleta de dados ............................................................................. 37
1.3. Procedimentos de análise dos dados .......................................................................... 37
1.4. Participantes do Estudo: sujeitos-informantes ........................................................... 38
1.4.1. Perfil dos participantes ........................................................................................... 38
1.4.2. Aspectos Éticos ...................................................................................................... 39
2. Um caso em análise: a Unidade Saúde Escola – USE/UFSCar .................................... 39
2.1. O atendimento ao idoso e cuidador............................................................................ 42
2.1.1. As atividades do CAIC – Centro de Atendimento ao Idoso e seu Cuidador ......... 42
2.1.2. Atendimento psicoterápico cognitivo-comportamental em grupo de idosos com
depressão .............................................................................................................................. 42
2.1.3. Arte, Música e Movimento: proposta de estimulação global em Terapia
Ocupacional junto a grupo de idosos com necessidades especiais ....................................... 43
2.1.4. Grupo de Promoção de Qualidade de Vida para Idosos......................................... 43
2.2. Principais atividades descritas pelos profissionais junto à Linha de Cuidado do Idoso
....................................................................................................................................43
2.2.1. Atividades Individuais............................................................................................ 44
2.2.2. Atividades em Grupo ............................................................................................. 44
2.3. Sobre as competências profissionais.......................................................................... 45
2.3.1. Atenção à saúde ...................................................................................................... 46
2.3.2. Administração e Gerenciamento ............................................................................ 47
2.3.3. Comunicação .......................................................................................................... 48
2.3.4. Educação Permanente ............................................................................................ 48
2.3.5. Liderança ................................................................................................................ 49
2.3.6. Tomada de Decisão ................................................................................................ 50
2.4. Avaliação de conhecimentos em relação à velhice .................................................... 50
IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 52
V.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 56
ANEXOS .................................................................................................................................. 63
ANEXO I - RESOLUÇÃO CNE/CES Nº 4 ............................................................................. 64
ANEXO II - QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS
ATRIBUIÇÕES/ATIVIDADES .............................................................................................. 69
ANEXO III - QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS ............................... 70
ANEXO IV - QUESTIONÁRIO PALMORE-NERI-CACHIONI PARA AVALIAÇÃO DE
CONHECIMENTOS EM RELAÇÃO À VELHICE ............................................................... 72
ANEXO V - PARECER DA COMISSÃO DE ÉTICA DA UNIDADE SAÚDE ESCOLA .. 74
ANEXO VI - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO ........................... 75
9
I.
INTRODUÇÃO
A Secretaria Geral de Recursos Humanos da UFSCar criou, em 2009, como
parte de sua política de capacitação, o Curso de Especialização em Gestão Pública, cuja
primeira turma foi formada por um conjunto de 45 servidores da UFSCar, tendo as disciplinas
sido ministradas presencialmente, entre outubro de 2008 e dezembro de 2009.
Como produto final do Curso de Especialização em Gestão Pública, este
trabalho consiste em um estudo de caso na área de Gestão por Competências, tendo como
foco a equipe profissional que compõe a Linha de Cuidado do Idoso da Unidade Saúde Escola
da UFSCar.
O tema Gestão por Competências foi sugerido como cenário de
desenvolvimento do curso e por extensão, desta monografia, por ser o Sistema de Gestão por
Competências um dos três eixos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal PNDP, instituída pelo Governo Federal em 2006, pelo Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de
2006.
A PNDP prevê o ajuste das competências dos servidores aos objetivos das
instituições, a capacitação e o desenvolvimento permanente dos servidores, a racionalização e
efetividade dos recursos investidos em capacitação e a busca da eficiência, eficácia e
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos (Decreto 5.707/06).
No Decreto 5.707, a noção de competência está definida como “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando ao alcance dos objetivos da instituição” (art.2º, II). O artigo 2º define capacitação
como “processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir
para o desenvolvimento de competências institucionais, por meio do desenvolvimento de
competências individuais” (Decreto 5.707/06).
A PNDP lançou à Administração Pública o desafio de transformar estruturas
burocráticas e hierarquizadas em organizações flexíveis e empreendedoras. Neste sentido, o
sistema de gestão por competências vem sendo estudado desde 2001 e permite a flexibilização
do conceito de posto de trabalho, além de pautar-se no envolvimento e na responsabilização
permanente do indivíduo em seu desenvolvimento.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), os objetivos da Gestão por
Competências são: planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização pública, as competências necessárias para a consecução dos objetivos
organizacionais. Também objetiva identificar e gerenciar as lacunas entre as competências
10
disponíveis e as necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais, buscando,
quando possível, eliminar tais lacunas ou, pelo menos, diminuí-las.
Pesquisas apontam para a transformação que vem ocorrendo no modelo de
gestão organizacional tanto em se tratando de instituições públicas quanto privadas, em
especial em relação à gestão de pessoas, conseqüência da modernização e do ritmo acelerado
que vem cada vez mais tomando o mundo moderno, com impactos diretos no mundo do
trabalho. Como exemplo, citamos o estudo apresentado por Bastos, em 2006, sobre as
transformações sociais, econômicas, tecnológicas e políticas que provocaram a reflexão sobre
os rumos da sociedade e a emergência de novos cenários para o mundo do trabalho.
As mudanças são imprescindíveis para a sobrevivência das organizações que
devem buscar maior eficiência, agilidade e qualidade nos serviços prestados. Em nosso
entender, sintonizadas com as demandas sócio-históricas pautadas na ética e na
sustentabilidade.
No âmbito das instituições públicas, as mudanças vêm sendo implementadas ao
longo dos anos, através de políticas específicas, buscando melhor resolutividade e eficácia de
suas ações. Tais mudanças tornam-se mais visíveis, a partir de 1988, com a promulgação da
Constituição Federal, que propôs a descentralização na administração pública, visando maior
autonomia e agilidade dos serviços; a desburocratização visando eficiência e efetividade; bem
como a democratização do setor público, com maior transparência das ações e maior controle
social (ENAP, 2009).
No que diz respeito à Gestão de Pessoas, verifica-se uma constante adaptação e
atualização, transformando da tradicional administração de recursos humanos para uma gestão
mais estratégica, inovadora, que também busca a qualidade no atendimento prestado, bem
como o bem estar do trabalhador.
Destaca-se a importância da gestão de pessoas no sucesso da organização,
quando se trata do processo de mudança organizacional. É impossível que se consiga obter
sucesso num processo de mudança organizacional apenas investindo em equipamentos, em
tecnologia e informatização. Muda-se uma organização a partir da mudança cultural, de
iniciativas, de conhecimentos e atitudes que, necessariamente, partem das pessoas.
No Setor Público, o Governo Federal implantou, em 2006, a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, através do Decreto 5707/2006, com o principal objetivo de
alcançar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão. O
referido Decreto prevê o desenvolvimento profissional, a adequação das competências
requeridas pelo servidor aos objetivos da instituição.
11
Baseando-se na Política de Desenvolvimento de Pessoal, os órgãos públicos
vêm buscando adotar o sistema de Gestão por Competências, visando mapear as competências
organizacionais e individuais, identificando os gaps entre as competências existentes e as
necessárias para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Seguindo o que propõe a PNDP às organizações públicas, a Universidade
Federal de São Carlos - UFSCar, por meio de sua Secretaria Geral de Recursos Humanos,
vem buscando reformular seu Plano Anual de Capacitação e suas ações na área de
desenvolvimento de pessoal, procurando otimizar os recursos e desenvolver as competências
dos servidores de acordo com a necessidade e os objetivos da instituição.
A UFSCar, instituição pública situada no município de São Carlos, Estado de
São Paulo, teve suas atividades iniciadas em 1970 e vem crescendo significativamente nos
últimos anos, com o aumento do número de cursos de graduação e pós-graduação. A
Universidade conta com mais dois campi, um em Araras e outro em Sorocaba e hoje possui
em seu quadro mais de 1600 servidores entre docentes e técnicos-administrativos (UFSCar,
2010).
Considerando as diretrizes da PNDP, a Secretaria Geral de Recursos Humanos
da UFSCar vem realizando estudos relativos à implantação do sistema de Gestão por
Competências na instituição.
Neste contexto, definiu-se como tema para o presente estudo, a temática
Gestão por Competências, tendo a Linha de Cuidado do Idoso da Unidade Saúde Escola da
Universidade Federal de São Carlos, por seu principal objeto.
Na condição de especializanda da Universidade e profissional técnicoadministrativa da Unidade em estudo desde o início de seu funcionamento, no final de 2004,
tendo cursado Bacharelado em Administração e atuado como Secretária em área
administrativa desde 1991, o tema Gestão por Competências despertou-me interesse para ser
estudado. Pela aproximação e características, definiu-se que o estudo da Gestão por
Competências deve ser abordado de modo concreto e específico.
Dessa forma, o objeto deste estudo é Linha de Cuidado do Idoso da
USE/UFSCar, formada por uma equipe multiprofissional de atendimento ao Idoso, que
iniciou suas atividades na Unidade Saúde Escola da UFSCar no ano de 2004, primeiramente
organizada na forma de Programa de Saúde.
O Programa de Saúde do Idoso foi idealizado com base nos princípios que
regem o SUS, na Política Nacional do Idoso e no Estatuto do Idoso. A equipe é composta,
atualmente, por um médico cardiologista, um médico psicogeriatra, um fonoaudiólogo, um
12
psicólogo, dois fisioterapeutas, um terapeuta ocupacional, um farmacêutico-bioquímico e um
assistente social e presta assistência à saúde do idoso e ao seu cuidador, de forma multi e
interdisciplinar.
Dentre os serviços oferecidos, destacam-se orientações sobre cuidados,
estimulação e motivação, psicoterapia, fisioterapia e atividades físicas, abrangendo
reabilitação, atividades expressivas, artísticas, estimuladoras, entre outras.
A Coordenação da equipe, no momento, é realizada por uma fisioterapeuta, que
coordena reuniões quinzenais para discussão de casos clínicos, atualização sobre a evolução
dos usuários e definição da continuidade do projeto terapêutico, além de questões internas
relacionadas à própria equipe e sua organização.
A escolha da linha de cuidado do Idoso da USE como objeto de estudo se deu
pela proximidade com a equipe, por se tratar de um grupo mais consolidado desde o início das
atividades da Unidade, pela disposição dos colegas integrantes da equipe em participar,
colaborar e fornecer informações, sem as quais o trabalho ficaria inviabilizado. Aqui deixo
mais uma vez meus agradecimentos a todos.
Os objetivos do presente trabalho são:
a) explorar a legislação brasileira vigente em relação à gestão de pessoas, mais
especificamente no que diz respeito às políticas públicas na área de saúde;
b) realizar um Estudo de Caso através de análise documental visando
compreender e analisar o processo de mudança organizacional e a estratégia junto à Unidade
Saúde Escola da Universidade Federal de São Carlos, que busca oferecer um atendimento
integral e de qualidade aos usuários, ao mesmo tempo em que se propõe a ser um espaço de
ensino e de pesquisa;
c) realizar o mapeamento das competências do profissional integrante da Linha
do Cuidado do Idoso, a partir das competências organizacionais e individuais existentes neste
momento na USE/UFSCar e gerando, como produto final, um instrumento para mapeamento
das competências existentes e a identificação das lacunas entre as competências identificadas
e as competências necessárias, considerando-se os princípios e objetivos da instituição.
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: o texto consiste em seis
capítulos, sendo que o primeiro contém a introdução, onde estão inseridos a justificativa e os
objetivos do trabalho.
No segundo capítulo, encontra-se a revisão bibliográfica. No terceiro capítulo
apresenta-se o Desenvolvimento da Pesquisa, identificando o método utilizado e o Estudo de
Caso propriamente dito.
13
Os quarto, quinto e sexto capítulos referem-se, respectivamente, às
Considerações Finais, Referências Bibliográficas e Anexos.
II.
REVISÃO BILIOGRÁFICA
1. Gestão de Pessoas
Dutra (2002, p.17) define Gestão de Pessoas como “um conjunto de políticas,
processos e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre as organizações e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Os mecanismos utilizados para o gerenciamento são basicamente: a definição
dos princípios da organização, de estratégias, de políticas e práticas ou processos de gestão.
Os princípios seriam as orientações de valor e crenças básicas que determinam
o modelo e são adotadas pela organização.
As políticas estabelecem diretrizes de atuação para alcance dos objetivos para
as relações organizacionais. Orientam e integram os processos especificamente voltados para
a gestão de pessoas.
Os processos são os elementos mais visíveis do modelo. São caminhos
previamente traçados, devem respeitar os limites dos princípios da gestão e visam alcançar os
objetivos traçados, orientados por políticas específicas; são instrumentalizados por uma ou
mais ferramentas de gestão que pressupõem procedimentos específicos. Caracterizam-se
como processos de gestão os planos de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a
administração de carreiras e as avaliações de desempenho, de performance e de pessoal
(AMARAL, 2006, p.17).
Outro fator determinante do Modelo de Gestão é o estilo de administrar de
cada gestor, ou seja, o modo de agir e de direcionar a equipe de trabalho, de estabelecer
limites e de estimular determinados padrões de comportamento.
Também constituem o modelo de gestão o desenho organizacional, ou modo
operacional, a estrutura específica da organização do trabalho dos profissionais especializados
e a forma pela qual prestam serviços aos clientes. (FISCHER, 2002).
Gramigna (2002) destaca sete motivos para que as organizações invistam nas
pessoas:
•
Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que
seja, não funciona.
14
•
Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
•
Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores,
crenças e expectativas.
•
Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
•
Pessoas carregam a expectativa de patrocínio deste empreendimento, em
que cada parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, “ganhaganha”.
•
Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações, quando
encontram ambiente para tal.
•
Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e
valorizam-nas.
O quadro 1 apresenta a evolução do Modelo de Gestão de Pessoas ao longo das
últimas décadas, até o surgimento do modelo estratégico articulado por Competências.
Quadro 1 – Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
Ano
Estrutura
1890
Departamento
de Pessoal
1930
Gestão do
Comportamento
Humano
1970
Modelo estratégico
de Gestão de Pessoas
1980
Modelo estratégico articulado por
Competências
Funcionários
administrados
como custo
- utilização da
Psicologia;
- atuação sobre o
comportamento;
- descoberta da
relação entre
empresa e
funcionários
intermediada pelos
gerentes de linha;
- investimento em
treinamento
gerencial;
- desenvolvimento
de perfis
gerenciais.
- vínculo da gestão de
pessoas com a
estratégia da
organização;
- necessidade do
modelo de gestão de
pessoas corresponder
a fatores internos e
externos à
organização;
- busca de orientação
estratégica para as
políticas e práticas de
recursos humanos.
Beverly
Springer
Abraham Maslow; Ticky, Forbrum;
Likert; Millesi;
Devanna
Schultz; Schuster;
Mahoney; Deckop
Fonte: Adaptado de Fischer, 2002
- início da era de competitividade;
ofensiva japonesa; domínio das
grandes corporações americanas;
- vantagem competitiva está nas
inúmeras atividades que uma
organização executa;
- Reengenharia – reconstrução –
racionalizar e diminuir o custo fixo
com mão-de-obra;
- Competências – a
competitividade está relacionada
com a capacidade da organização
em reinventar seu setor;
- desenvolver e estruturar as
competências humanas necessárias
para que as competências
organizacionais se viabilizem;
- as pessoas são vistas como
recursos estratégicos, como
competências necessárias para
atingir um posicionamento
diferenciado.
Porter; Hammer; Prahalad;
Champy; Hamel; Lower.
Conceitos
Chaves
Principais
autores
15
Verifica-se que no início do Século XX começava a haver uma maior
preocupação por parte dos gerentes ou administradores em investir na capacitação dos
funcionários como forma de obter retorno para a empresa ou organização.
Na década de 70 inicia-se o processo de mudança para a Gestão Estratégica de
Pessoas e, a partir de 1980, com o início da era de competitividade, as competências passam a
ser estratégias para que as organizações alcançassem seus objetivos. As pessoas começam a
ser vistas como recursos estratégicos.
2. Gestão Estratégica de Pessoas
A Gestão de Pessoas vem sendo constantemente adaptada, atualizada, passando
de uma administração de recursos humanos para uma gestão estratégica, inovadora, que busca
a qualidade dos serviços prestados e também o bem estar do trabalhador.
Verifica-se, na literatura disponível, que a gestão de pessoas é fundamental
para que a organização atinja seus objetivos, pois não se consegue mudar uma organização
investindo apensas em tecnologias, mas somente a partir de uma cultura, de iniciativas, de
conhecimentos e de atitudes que provem, necessariamente, das pessoas.
Uma organização alcançará destaque se possuir um modelo efetivo de gestão
de pessoas que compatibilize os interesses da organização com os interesses individuais
(GRAMIGNA, 2002).
Motta (1991) define estratégia como “o conjunto de decisões fixadas em um
plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência
das ações administrativas num todo interdependente”.
De acordo com Motta (1991), gerência estratégica seria “o processo de tratar a
dimensão empreendedora da organização, sua renovação e crescimento e, especialmente,
desenvolvendo e usando de estratégias para guiar as operações da organização.”
Um dos desafios da gestão de pessoas atualmente é o gerenciamento de
mudanças. Toda mudança gera resistência, mesmo que por pequena parte das pessoas. Assim,
os gestores têm a tarefa de expor os objetivos da organização com a mudança, ao mesmo
tempo em que ouvem os funcionários, conhecendo e percebendo onde estão os medos, as
incertezas, as inseguranças e procurando reverter esses fatores. Os gestores então atuam como
facilitadores do processo de mudança, fazendo a interlocução entre empresa e funcionários, de
maneira a atingir os objetivos e garantir a satisfação do pessoal.
Segundo Albuquerque (2001), alguns pontos em comum entre as definições de
estratégia podem auxiliar na formação e no entendimento de seu conceito:
16
•
A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê
consistência;
•
A estratégia resulta de um processo de decisão;
•
As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo
da organização e buscam eficiência ao longo prazo;
•
A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
•
A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes
níveis.
Albuquerque (2001) afirma que a administração estratégica de pessoas é um
processo amplo que propicia a organização atingir o seu propósito ao longo do tempo, através
da obtenção efetiva de vantagens competitivas sustentáveis, com equipes qualificadas e
comprometidas com os objetivos mais amplos da organização. Esse processo abrange a visão,
a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados,
tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e
operacional.
Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2005) identificam como fundamental a
capacidade de converter informações adequadas em conhecimento que agregue valor,
constituindo assim, o “capital intelectual” da organização. À medida que as pessoas trazem
suas competências para a organização, forma-se este capital intelectual e as estratégias podem
ser transformadas nos resultados desejados. Por outro lado, é a formulação da estratégia
organizacional que determinará as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
Cervo e Peter, apud Fleury (2005), apontam as seguintes responsabilidades a
serem assumidas pelos administradores para o sucesso da gestão estratégica:
a. definir missão – decidir sobre aquilo a que a empresa vai se dedicar e o que
será fundamental para ela;
b. formular a filosofia da organização – crenças, valores, normas, regras, etc.
– escritas ou não;
c. estabelecer políticas – planos de ação para guiar o desempenho e assegurar
a consecução da estratégia;
d. estabelecer objetivos – relacionados aos planos operacionais e com
delineamento mais específico que a missão;
17
e. desenvolver a estratégia – conceitos, idéias, planos, lembrando que o
planejamento estratégico global faz parte do planejamento global,
incluindo as áreas administrativa e operacional;
f. planejar a estrutura da organização – ajudando as pessoas em seu trabalho
em equipe, conforme a estratégia e a filosofia estabelecidas;
g. estabelecer procedimentos – prescrever atividades importantes e rotineiras;
h. estabelecer padrões – medidas de desempenho, conforme os objetivos;
i. fornecer informação e controle – fornecer fatos, estabelecer uma
comunicação eficiente, manter a força de trabalho atenta, medir o
desempenho global em relação ao que foi estabelecido;
j. manter o pessoal ativo, comandar, motivar, reconhecer.
2.1. A Gestão Estratégica no Serviço Público Federal Brasileiro
O Serviço Público vem passando por uma série de transformações. O uso de
novas tecnologias, a informatização, a modernização dos sistemas e outros fatores vêm
exigindo dos servidores uma adaptação e uma atualização constantes, pois alteram os
processos de trabalho. No que tange à Gestão de Pessoas, a Política de Gestão por
Competências, foi instituída pelo Decreto 5707/2006 como parte da Política de
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública. Tal Política objetiva adequar as
competências requeridas pelos servidores aos objetivos das instituições, tomando-se como
referência o Plano Plurianual.
O artigo II da Política de Desenvolvimento de Pessoal define Gestão por
Competência como: “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando ao alcance dos objetivos da instituição”. Este foi, em nosso entender, um dos temas
fundamentais estudado no Curso de Especialização em Gestão Pública e ora propomos
avançar em sua compreensão.
3. O modelo de gestão por competências: um dos pilares da Gestão Estratégica de
Pessoas
O sucesso da gestão estratégica de pessoas será alcançado à medida que
promover geração de conhecimento e desenvolvimento de competências. Brandão e
Guimarães (2001) sugerem, para tal, a identificação do gap, ou seja, da lacuna entre as
competências disponíveis e as competências necessárias para que a organização atinja seus
18
objetivos. Os objetivos e metas a serem alcançados serão estabelecidos segundo a intenção
estratégica da organização e, a seguir, são identificadas as lacunas entre os objetivos definidos
e as competências internas disponíveis. Os passos seguintes deste processo buscarão
minimizar esta lacuna com a utilização de diversas políticas de recursos humanos, tais como
recrutamento e seleção, treinamento, capacitação e gestão de desempenho.
Neste sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior da
gestão organizacional, sendo importante que esteja baseada na estratégia da organização.
David Mc Clelland, psicólogo norte-americano, iniciou os primeiros estudos
sobre Gestão por Competências na década de 70, publicando os resultados de seu trabalho
sobre mensuração de competências e inteligência, na Revista American Psychologist. A partir
de então, foram se sucedendo outras pesquisas na área (GRAMIGNA, 2002).
A gestão por competências começou a ser difundida na década de 90, nos
Estados Unidos e na Europa e hoje figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Tanto a Gestão Estratégica de Recursos Humanos quanto a Gestão por
Competências buscam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da
organização.
As pesquisas e as experiências de aplicação do modelo de Gestão por
Competências vêm demonstrando que o RH pode se tornar estratégico a partir do modelo de
GC. O RH deixa sua característica centralizadora e assume seu papel estratégico, passando a
uma gestão integrada, com foco nos resultados.
A exemplo disso, a PNDP destaca, em suas diretrizes, a importância de:
•
incentivar e apoiar o servidor público em suas atividades de capacitação,
assegurando o acesso a eventos de aprendizagem e promovendo sua
capacitação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;
•
apoiar as iniciativas de capacitação realizadas pelas instituições;
•
incentivar a utilização das atividades de capacitação como requisito para
promoção de servidores;
•
considerar capacitação e desempenho complementares entre si;
•
exigir das instituições públicas planos anuais de capacitação de seus quadros.
19
A ENAP – Escola Nacional de Administração Pública oferece curso de
capacitação para que gestores desenvolvam seus instrumentos e técnicas de mapeamento de
competências.
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme
explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses autores, a gestão por competências
constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia
organizacional.
Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podem-se definir
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências
necessárias para concretizar o desempenho esperado. Depois, por meio de instrumentos de
gestão do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por
exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as
competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar
ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer
planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são
comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse
processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental,
que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros
documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com
pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental,
conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros
métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não), entrevistas, grupos
focais e questionários.
O aumento do interesse pela abordagem da competência decorre, sobretudo, do
reconhecimento do fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizações.
A clara identificação dos seus objetivos estratégicos consiste, portanto, num pré-requisito
fundamental para a implantação do modelo. As atividades de mapeamento de competências,
20
ou seja, a identificação do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispõem
os profissionais de uma organização e que os capacita para a execução de determinadas
atividades, surgem – ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos – como
recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos.
Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos
em organizações públicas.
A Administração Pública Brasileira vem reunindo esforços e buscando
estratégias para a profissionalização e a modernização do Serviço Público, com o objetivo de
melhorar a gestão e prestar serviços de melhor qualidade à sociedade.
Exemplos de tais mudanças são a informatização de serviços, a oferta de
serviços pela internet e a disponibilização de informações que traduzem transparência no
Setor Público. Na área de gestão de pessoas, destaca-se o processo de regulamentação de
carreiras, renovação dos quadros e o investimento nas Escolas de Governo, que tem papel
importante no desenvolvimento de pessoas.
O Modelo de Gestão por Competências, tendo a melhoria da gestão
organizacional como um de seus principais objetivos, tem sido considerado como alternativa
para mudança na administração pública, a médios e longos prazos.
O desenvolvimento de competências constitui-se em significativo recurso de
apoio para o enfrentamento dos problemas da organização. Porém, é necessário que esses
problemas sejam previamente diagnosticados, assim como as estratégias a serem alcançadas
precisam ser bem definidas, já que as competências serão analisadas de acordo com os
objetivos da organização (ENAP, 2009, p.13).
Dessa forma, para se analisar as competências individuais é necessário que as
competências organizacionais estejam previamente definidas. “Organização e pessoas, lado a
lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências” (DUTRA, 2001).
3.1. Conceituando o termo competência
Lê Boterf (1995), conceituou competência como o ponto central da soma de
três eixos caracterizados pelo indivíduo com sua história de vida e socialização, formação
educacional e por último, sua experiência profissional.
21
Zarifian (1996), ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em
ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de
tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.
Magalhães et al (1997) definiram o termo competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que possibilitam um profissional desenvolver uma
dada função em um tempo determinado,objetivando alcançar um determinado fim.
Dutra, Hipólito e Silva (1998), por sua vez, definem competência como a
capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais (ENAP,
2005, p.15).
Brandão (1999) afirmou que as competências vão além de um conjunto de
qualificações que a pessoa possui, pois compreende também o resultado ou efeito do
desenvolvimento de tais qualificações no ambiente de trabalho.
Fleury e Fleury (2000) buscaram, de forma mais ampla, descrever o conceito
de competência como: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à
organização e social ao indivíduo”.
Bittencourt (2001) considerou alguns aspectos fundamentais da competência
que são relacionados pelos indivíduos durante as atividades de trabalho: a formação, a
capacitação, a ação, a articulação de recursos, os resultados, o questionamento, o autodesenvolvimento e a interação.
Zarifian (2003) relaciona responsabilidade à ética profissional e destaca que
assumir uma responsabilidade é demonstrar preocupação com os outros. O autor destaca a
iniciativa e a responsabilidades como elementos que se complementam e como fundamentais
na definição de competências. “É porque pratico a preocupação com os outros em minhas
tomadas de iniciativa que me responsabilizo por elas”.
Para Zarifian, competência significa “assumir responsabilidades frente a
situações de trabalho complexas [aliado]...ao exercício sistemático de uma reflexividade no
trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de
natureza singular (ENAP, 2005, p.14).
O quadro 2 apresenta as definições de competências sistematizadas
cronologicamente (ENAP, 2009, p.39).
22
Quadro 2 – Algumas definições de competência
Fonte: Dias (2001) apud Lima e Borges-Andrade (2006), com adaptações
Analisando e comparando as definições de competência dos autores
supracitados, pode-se perceber que não há uma concordância sobre o conceito final do termo
competência, considerando-se as diferentes filosofias e procedimentos para sua definição e
desenvolvimento no ambiente organizacional.
Contudo, é possível também verificar que existe um ponto de intersecção entre
as definições referentes à questão das habilidades humanas, pois estas, quando aplicadas e
reconhecidas na organização, refletem em ganhos significativos tanto para o indivíduo quanto
para a organização.
3.2. As três dimensões da competência
De acordo com o exposto, percebe-se que as competências, ou recursos, se
relacionam com a gestão à medida que são responsáveis pelo sucesso da organização na
23
conquista de seus objetivos. O conceito de “CHA” é empregado como sinônimo de expressão
das competências requeridas que são: Conhecimento, Habilidade e Atitude.
1ª Dimensão – Conhecimento
De acordo com Durand (2000), conhecimento corresponde a uma série de
informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”.
Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e
Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informação, que, por sua vez,
deriva de conjuntos de dados.
Por fim, os conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e
integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto sobre seu
julgamento ou comportamento. Essa dimensão, para Bloom e outros (1979) e Gagné e outros
(1988), representa algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos, a alguma coisa
armazenada na memória da pessoa.
2ª Dimensão – Habilidade
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (GAGNÉ
et al., 1988) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar
conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000). Segundo Bloom e outros (1979),
a definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar,
em suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de
técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer.
As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem
essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações – por
exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática – e como
motoras
ou
manipulativas,
quando
exigem
fundamentalmente
uma
coordenação
neuromuscular, como na realização de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo
(BLOOM et al., 1979, GAGNÉ et al., 1988).
3ª Dimensão – Atitude
A atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagné e outros (1988) comentam que
atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação à
pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Segundo esses
24
autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por
certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva
ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação
específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um
grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações.
Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.
Observando-se as dimensões acima, percebe-se que os dois primeiros são
competências técnicas, enquanto que a atitude constitui competência comportamental. Ou
seja, por mais conhecimentos e habilidades que uma pessoa tenha, é necessária a atitude ou
iniciativa para que esses venham a contribuir para seu desempenho profissional.
Zarifian (2003) vai além, acrescentando a esses recursos a responsabilidade,
relacionando-a à ética profissional e destacando que assumir uma responsabilidade é
demonstrar preocupação com os outros. O autor destaca a iniciativa e a responsabilidade
como elementos que se complementam e como fundamentais na definição de competências.
“É porque pratico a preocupação com os outros em minhas tomadas de iniciativa que me
responsabilizo por elas”.
3.3. Competências Individuais
As competências individuais são aquelas adquiridas ou desenvolvidas pelas
pessoas que atuam nas organizações, possibilitando que os objetivos das organizações sejam
atingidos. São aquelas formadas pelo “CHA”, conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que caracterizam o desempenho profissional, gerando os resultados esperados pela
organização.
3.4. Competências Organizacionais
Alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas
também a equipes de trabalho ou mesmo a organizações.
É o caso de Le Boterf (1995), para quem em cada equipe de trabalho
manifesta-se uma competência coletiva, que emerge das relações sociais que se estabelecem
no grupo e da sinergia entre as competências individuais de seus membros. Prahalad e Hamel
(1990), por sua vez, elevam o conceito ao nível organizacional, referindo-se à competência
como um atributo da organização.
25
As competências organizacionais são consideradas competências essenciais e
se constituem no conjunto de conhecimentos técnicos, recursos que representam o diferencial
de mercado que possuem. Estão diretamente relacionadas com as competências individuais,
sendo que uma exerce influência sobre a outra.
3.5. Competências Profissionais
As competências humanas ou profissionais são entendidas como combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional (CARBONE et al,
2005; FREITAS; BRANDÃO, 2005).
Essas competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações
profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1996) e servem como ligação entre as
condutas individuais e a estratégia da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho gera um desempenho profissional.
Esse desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa
manifesta no trabalho e pelas conseqüências desses comportamentos, em termos de
realizações e resultados (GILBERT, 1978). O desempenho da pessoa, então, representa uma
expressão de suas competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Por essa razão, alguns autores, como Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde
(1999), descrevem as competências humanas sob a forma de comportamentos observáveis no
trabalho.
É possível, então, classificar as competências como humanas ou profissionais
(aquelas relacionadas a indivíduos ou a pequenas equipes de trabalho) e organizacionais
(aquelas inerentes a toda a organização ou a uma de suas unidades produtivas).
Uma competência profissional resulta, portanto, da mobilização, por parte do
indivíduo, de uma combinação de recursos. Le Boterf (1995), por exemplo, explica que a
competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos,
habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência:
Vargas et al. (2001) definem competência profissional como a capacidade de
desempenhar efetivamente uma atividade de trabalho mobilizando conhecimentos,
habilidades, destrezas e compreensão necessários para atingir os objetivos que tal atividade
supõe. O trabalho competente inclui a mobilização de atributos como base para facilitar sua
capacidade de solucionar situações contingentes e problemas que surjam durante a execução
26
do trabalho. Essa também é a visão de diversos autores, a partir dos quais a autora Suzete
Marchetto Claus (2007) identificou idéias comuns às definições de competência profissional,
tais como:
•
a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes;
•
a idéia de colocar em jogo, de mobilizar capacidades diversas para atuar
alcançando um desempenho requerido por um determinado tipo de trabalho;
•
a idéia de que esse desempenho pode ocorrer em diversos contextos, cujos
significados a pessoa deve ser capaz de compreender para que a atuação seja
localizada.
Verifica-se, portanto, nessas observações, que a pessoa não somente colocará
em prática conhecimentos adquiridos, mas tomará decisões de acordo com a situação,
aplicando seus conhecimentos e habilidades segundo as circunstâncias. A partir daí, Claus
(2007) considera competência profissional como a combinação integrada de um saber
conhecer, de um saber fazer e de um saber ser que formam uma tríade quase clássica.
3.5.1. Níveis de Competência Profissional
Os níveis de competência definem a variedade de contexto em que se realiza o
desempenho profissional e o nível de supervisão exigido.
Isto significa que, quanto maior o nível de competência, menor o grau de
supervisão.
A combinação dos dois elementos acima permite criar a matriz de
competências profissionais, que possibilita visualização gráfica das profissões, de acordo com
a área de desempenho e o nível de competência.
3.6. Competência Profissional em Saúde
A competência profissional, no processo de trabalho em saúde, se assenta sobre
o princípio da humanização e do cuidado em sua dimensão ética, reconhecendo e valorizando
a autonomia das pessoas para assumir a sua própria saúde (RAMOS, 2001a, 2001b, apud
CLAUS, 2007)
De acordo com a Resolução CNE/CES 04/2001 (Anexo I), que institui as
diretrizes curriculares para formação do profissional da área de saúde, o profissional formado
deverá ter adquirido as seguintes competências e habilidades gerais: atenção à saúde, tomada
de decisões, comunicação, liderança, administração e gerenciamento, educação permanente.
27
3.7. Identificação ou mapeamento de competências
Tendo definido o planejamento estratégico da instituição, o passo seguinte da
implantação do Modelo de Gestão por Competências consiste no mapeamento das
competências. O mapeamento das competências consiste na identificação das competências
organizacionais e individuais, a partir do levantamento dos indicadores de competências
reunidos por semelhança e convertidos em competências. Indicadores de competência são
informações a respeito do cargo cujas competências se desejam mapear. Exemplos de
indicadores: formação exigida para o cargo e a experiência profissional. Esses aspectos
podem ser obtidos a partir do conhecimento detalhado do cargo, que pode ser feito a partir da
observação da atuação dos profissionais reconhecidamente competentes, ou até mesmo pela
análise das fichas de descrição de cargos (RUZZARIN, 2002).
Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de diversos
métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um diagnóstico.
Indicadores de competência organizacionais representam os traços culturais e estratégicos e
devem ser agregados aos indicadores específicos como forma de garantir que os valores
centrais da organização estarão inseridos no processo de gerenciamento das competências de
todos os cargos (RUZZARIN, 2002).
Um levantamento feito pela ENAP em 2005, sobre as atividades de gestão de
recursos humanos em órgãos do Poder Executivo, identificou alguns desafios para o
desenvolvimento de competências no setor público, a partir de relatos de várias organizações
do Governo que estão aplicando a abordagem de competência em um ou mais dos seus
subsistemas de gestão de RH. Os resultados mostraram que a complexidade para adequação
do modelo de GPPC à gestão pública foi apontada como uma das maiores dificuldades. Foram
indicados como responsáveis pela causa dessa dificuldade a legislação e a estrutura
organizacional burocratizada e altamente hierarquizada. Outro desafio apontado para o setor
público é a falta de um modelo estruturado. Em relação à cultura organizacional, os
obstáculos identificados foram a estabilidade dos servidores e a descontinuidade das ações.
O mapeamento das competências foi realizado em 25% das empresas
participantes do ENAP 2005. Foram apontados como causa da baixa realização da fase de
mapeamento em órgãos públicos a deficiente compreensão do tema e a falta dos profissionais
de RH.
O quadro 3 apresenta o levantamento da situação da implantação do Sistema de
Gestão por Competências em 16 organizações públicas brasileiras, realizado em 2005.
28
Observa-se que apenas 18,75% declararam ter implantado todos os processos de Gestão por
Competências. 75% das organizações estavam, nessa época, na fase inicial da CPPC.
Quadro 3 – Resultados do Estudo ENAP (Gestão de Pessoas por Competências em
Organizações Públicas)
Estudo ENAP – Levantamento da situação da implantação da GC em
Organizações Públicas
(Dezesseis organizações participaram do estudo)
75%
Ações
25%
18,75%
43,75%
Obstáculos
econtrados
Marco Inicial
37,5%
37,5%
25%
18,75%
12,5%
12,5%
12,5%
6,25%
6,25%
12,5%
6,25%
18,75%
12,5%
12,5%
37,50%
Estudavam os conceitos e iniciavam a estruturação de
GPPC
Terminaram o primeiro passo a caminho da GPPC,
mapeamento das competências organizacionais e
individuais
Declararam possuir todos os principais processos da
GPPC implantados e em desenvolvimento
Das organizações apresentaram dificuldades em
compatibilizar a tecnologia da GPPC com a gestão
pública
Tiveram dificuldades com o mapeamento
Apontaram a presença de barreiras culturais
Apontaram a falta de um modelo institucional
Dificuldades com os profissionais de RH
Mão de obra terceirizada
Dispersão geográfica
Descontinuidade
Ceticismo por parte dos servidores
Orçamento
1999
2000
2002
2003
2004
Outros anos
Fonte: ENAP (2005)
3.8. Estratégias de Implantação da GPPC no Setor Público
Os resultados do ENAP 2005 contribuem para a afirmação de que é necessária
uma estratégia diferente de implantação da GPPC no setor público, não bastando
simplesmente aplicar o modelo construído para o setor privado.
A implantação da GPPC exige mudanças organizacionais profundas no serviço
público.
Apesar disso, as técnicas de mapeamento das competências organizacionais e
individuais não são diferentes nos setores público e privado. Nos dois casos é imprescindível
29
a preparação dos profissionais de RH para a implantação da GPPC, pois eles conduzirão todo
o processo.
Já a análise das informações é diferente, em função das diferentes formas de
estrutura organizacional.
Em relação à questão da estabilidade do servidor, é preciso usá-la como
instrumento, como segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria. Sem o risco
de demissão, o profissional pode ser convencido a ousar evoluir, sem medo.
3.9. A aplicação do Modelo de Gestão por Competências no Setor da Saúde
Atualmente faz-se essencial investir em capacitação permanente dos
profissionais de saúde, bem como a constante atualização do processo de gestão. Além disso,
o modelo de atenção em saúde tem sido constantemente revisto, de maneira a garantir os
princípios do SUS.
Para implantação do modelo de GC, alguns desafios deverão ser enfrentados. O
principal deles é a participação. É importante que a proposta seja construída conjuntamente,
com a participação de todos os segmentos da organização. As pessoas estando envolvidas
assumirão responsabilidades e estarão comprometidas com o sucesso do sistema.
Na área da saúde, não só no Brasil, mas em diversos países vem crescendo a
idéia de padronização das competências, de acordo com a área de atuação profissional.
“Uma estrutura nacional de competências é um acordo conceitual que compreende a
definição de diferentes áreas profissionais e os distintos níveis de competência que
existem no mercado de trabalho do país em questão” (SENAC. Irigoin Barrenne, et.
al., 2002).
O capítulo seguinte abordará a situação do atendimento à saúde da pessoa idosa
no Brasil, considerando a legislação vigente, as políticas públicas existentes e buscando
identificar os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias tanto em nível
organizacional como individual, subsidiando a compreensão de um estudo de caso realizado
numa Unidade Saúde Escola de uma Universidade pública brasileira.
30
4. A saúde do idoso no Brasil
Há de se observar que a saúde da pessoa idosa é tema de reflexão e debate
internacional, tendo em vista o processo de envelhecimento populacional observado no
mundo atual.
A Organização Mundial da Saúde, OMS, lançou em junho de 2010 a Rede
Global de Cidades Amigas do Idoso como parte da resposta ao rápido envelhecimento das
populações.
Segundo a agência, os maiores desafios estão em países menos desenvolvidos.
Até 2050, a estimativa é que 80% dos 2 mil milhões de pessoas com 60 anos ou mais vivam
em nações de rendimento médio e baixo.
"Uma pessoa de mais idade requer algumas necessidades especiais, às vezes ela não
anda com tanta agilidade como uma pessoa mais nova, às vezes precisa de uma
bengala, está numa cadeira de rodas, ou tem dificuldade visual que é muito comum
nas pessoas mais velhas" (Regina Ungerer, médica e coordenadora da rede de
informação em saúde em português da OMS (em entrevista à Radio ONU de
Genebra, afirmando que as cidades precisam se adaptar) 29/6/2010 – Nova Iorque)
Organizações discutem internacionalmente políticas e estratégias para
adaptação dos países a essa nova realidade, pois segundo a ONU, a população com mais de 60
anos em 2050 alcançará o total de 2 bilhões de pessoas e, assim, se faz necessário um
planejamento adequado para acomodar este fenômeno demográfico.
No presente trabalho, priorizamos a realidade brasileira, as políticas públicas
do país, especialmente no que diz respeito à saúde da pessoa idosa.
No Brasil, estima-se que a população será de 63 milhões de pessoas acima de
60 anos a partir de 2050. Se em 1980 eram 10 idosos para cada 100 jovens, em 2050 serão
172 idosos para cada 100 jovens. A expectativa reflete na melhora da esperança de vida ao
nascer, que saiu de 43,3 anos, na década de 1950, para 72,5 anos em 2007 (sexo feminino).
Além disso, a média de filhos por mulher em idade fértil deverá diminuir. Se está em 1,9
filhos, chegará em 2030 a ser negativa de -0,05.
Os dados foram apresentados pelo Coordenador Técnico do Censo
Demográfico, Joilson de Souza, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – BA. “O
desequilíbrio entre a quantidade de idosos e a proporção de crianças é preocupante”, alertou
Souza. Hoje, a maior proporção de idosos está principalmente nos estados do Rio de Janeiro,
Rio Grande do Sul e Paraíba (BRASIL, 2007).
31
4.1. A Gestão Estratégica na área da saúde mediante o envelhecimento populacional
Nos últimos anos, o Governo vem buscando formas de melhorar a qualidade de
vida do idoso, criando condições para que tenham prioridade no atendimento, conforme
previsto no Estatuto do Idoso, instituído em 1º de outubro de 2003 (Lei 10741).
Conforme o artigo 15 do Estatuto do Idoso é “assegurada a atenção integral à
saúde do idoso, através do Sistema Único de Saúde – SUS, garantindo-lhe o acesso universal
e igualitário, em conjunto articulado e contínuo das ações e serviços, para a prevenção,
promoção, proteção e recuperação da saúde, incluindo a atenção especial às doenças que
afetam preferencialmente os idosos.”
Tais medidas vêm sendo tomadas principalmente em decorrência do
envelhecimento populacional e dos custos significativos com internações hospitalares e com
tratamentos médicos com a população idosa, conforme consta, inclusive na Política Nacional
de Saúde do Idoso, aprovada em 1999 (Portaria n.º 1.395/GM Em 10 de dezembro de 1999).
“O idoso consome mais serviços de saúde, as internações hospitalares são mais
freqüentes e o tempo de ocupação do leito é maior do que o de outras faixas etárias.
Em geral, as doenças dos idosos são crônicas e múltiplas, perduram por vários anos
e exigem acompanhamento médico e de equipes multidisciplinares permanentes e
intervenções contínuas.” (Portaria n.º 1.395/GM Em 10 de dezembro de 1999 –
página 3).
O documento determina que os órgãos e entidades do Ministério da Saúde
(MS), cujas ações se relacionem com o tema objeto da Política aprovada, promovam a
elaboração ou a readequação de seus planos, programas, projetos e atividades na
conformidade das diretrizes e responsabilidades nela estabelecidas (BRASIL, 1999).
O foco central da Política Nacional de Saúde do Idoso, conforme consta na
introdução do documento é a promoção do envelhecimento saudável, a manutenção e a
melhoria, ao máximo, da capacidade funcional dos idosos, a prevenção de doenças, a
recuperação da saúde dos que adoecem e a reabilitação daqueles que venham a ter a sua
capacidade funcional restringida, de modo a garantir-lhes permanência no meio em que
vivem, exercendo de forma independente suas funções na sociedade" (BRASIL, 1999:21).
Para o alcance do propósito da Política Nacional de Saúde do Idoso, foram
definidas como diretrizes essenciais a promoção do envelhecimento saudável; a manutenção
da capacidade funcional; a assistência às necessidades de saúde do idoso; a reabilitação da
32
capacidade funcional comprometida; a capacitação de recursos humanos especializados; o
apoio ao desenvolvimento de cuidados informais; e o apoio a estudos e pesquisas.
a) Promoção do envelhecimento saudável:
Prevê a adoção de medidas de orientação e motivação dos idosos e pessoas em
fase de envelhecimento para que tenham uma alimentação adequada, pratiquem atividades
físicas e evitem o consumo de álcool e drogas. Além das campanhas educativas, essa diretriz
também prevê a orientação a idosos e familiares em relação ao risco de quedas, além de
prever a adaptação de todos os espaços públicos, a fim de garantir o acesso dos idosos e
também das pessoas portadoras de necessidades especiais.
b) Manutenção da capacidade funcional:
Orienta para a adoção de medidas que objetivem a prevenção de perdas
funcionais, como a aplicação de vacinas e a realização de exames preventivos, visando
diagnosticar possíveis problemas de saúde que, caso demorem a ser tratados, possibilitem a
perda de habilidades funcionais.
c) Assistência às necessidades de saúde do idoso:
Objetiva garantir a assistência, a nível ambulatorial. Hospitalar e domiciliar,
que deverá impactar na redução das internações hospitalares e em asilos ou clínicas de
repouso, assim como diminuir a procura pelos serviços de emergência e pelos ambulatórios de
especialidades. É também previsto o atendimento por equipe multiprofissional nas instituições
públicas ou privadas conveniadas ao SUS É também estabelecido que idosos em condições
socioeconômicas desfavoráveis recebam atenção especial, já que estes estão mais vulneráveis
à perda de capacidade funcional.
d) Reabilitação da capacidade funcional comprometida:
A reabilitação precoce é prevista como forma de evitar o avanço das limitações
da capacidade funcional, pois isso possibilita a recuperação mais rápida do indivíduo.
Também prevê uma equipe de atendimento multiprofissional.
33
e) Capacitação de recursos humanos especializados:
Propõe a capacitação permanente da equipe profissional, de acordo com o art.
13 da Lei 8080/90, que estabelece a criação de comissão permanente de integração entre os
serviços de saúde e as instituições de ensino profissional e superior, para propor prioridades
métodos e estratégias.
Prevê ainda a criação de Centros Colaboradores de Geriatria e
Gerontologia para viabilizar a articulação entre o Ministério da Educação e as instituições de
ensino superior na capacitação de pessoal de acordo com esta Política Nacional do Idoso.
f) Apoio ao desenvolvimento de cuidados informais:
Nesse item é indicado que seja utilizada a estratégia de realização de parceria
entre o profissional de saúde responsável pelo atendimento ao idoso com as pessoas próximas
desses idosos. Os profissionais de saúde deverão orientar e preparar os familiares ou
cuidadores em relação às necessidades diárias do idoso, mantendo e melhorando a capacidade
funcional do idoso, de maneira menos onerosa. Além disso, também é previsto que as pessoas
responsáveis pelo cuidado do idoso no domicílio devem receber atendimento médico, pois
essa tarefa é desgastante e pode colocar em risco a saúde do cuidador.
g) Apoio a estudos e pesquisas:
Os Centros Colaboradores de Geriatria e Gerontologia são responsáveis por
esse apoio, de acordo com a área de conhecimento e especialidade de cada um. Deverão ser
equipados com recursos de agências de ciência e tecnologia para organização dos
pesquisadores e atuação em uma ou mais linhas de pesquisa. As pesquisas deverão produzir
informações relevantes para garantir a efetividade das ações previstas nesta Política (Portaria
n.º 1.395/GM Em 10 de dezembro de 1999).
Todas as ações em saúde do idoso, conforme previsto na referida Política,
devem objetivar ao máximo manter o idoso na comunidade, junto de sua família, da forma
mais digna e confortável possível. Seu deslocamento para um serviço de longa permanência,
seja ele um hospital de longa estada, asilo, casa de repouso ou similar, pode ser considerada
uma alternativa, somente quando falharem todos os esforços anteriores (GALINSKY, 1993).
34
4.2. Sobre as competências dos profissionais de saúde para atenção à pessoa idosa
Em consonância a Política Nacional de Saúde do Idoso, foi aprovada pelo
Conselho Nacional de Educação e Câmara de Educação Superior, a Resolução CNE/CES
4/2001 (Anexo I) definindo as diretrizes curriculares do curso de medicina, na qual também se
pautam as diretrizes gerais para os demais cursos da área da saúde.
O quadro 4 apresenta as Resoluções que definem as diretrizes curriculares dos
cursos da área de saúde pautadas nas Diretrizes Curriculares do Curso de Medicina, definidas
pelo Conselho Nacional de Saúde e Câmara de Educação Superior no ano de 2001.
Quadro 4 – Resoluções que definem as Diretrizes Curriculares dos cursos da área da saúde.
Resolução
Resolução CNE/CES 4/2001
Data
7/11/2001
Medicina
Curso
Resolução CNE/CES 2/2002
19/2/2002
Farmácia
Resolução CNE/CES 4/2002
19/2/2002
Fisioterapia
Resolução CNE/CES 5/2002
19/2/2002
Fonoaudiologia
Resolução CNE/CES 6/2002
19/2/2002
Terapia Ocupacional
Resolução CNE/CES 8/2004
7/5/2004
Psicologia
As Diretrizes Curriculares definem os conhecimentos a serem adquiridos pelos
profissionais das áreas da saúde, para o exercício das seguintes competências e habilidades
gerais, a saber:
•
Atenção à saúde;
•
Tomada de decisões;
•
Comunicação;
•
Liderança;
•
Administração e gerenciamento;
•
Educação permanente;
As diretrizes curriculares orientam para a formação de profissionais de saúde
capazes de atuar em equipe, com responsabilidade e resolutividade, não somente em nível
individual quanto coletivo; deverão também ser capazes de tomar decisões, de maneira a
35
decidir por condutas mais adequadas, agindo com eficácia e evitando desperdício de serviços,
de medicamentos e de materiais.
Outra competência de extrema importância a ser adquirida é a capacidade de
liderança, de assumir o gerenciamento com compromisso e responsabilidade.
Além das competências apresentadas acima, é esperado do profissional, estar
aberto a aprender a todo tempo, tendo compromisso com a educação, criando condições para
o benefício mutuo entre os profissionais dos serviços e os futuros profissionais, ou estagiários.
4.2.1. Sobre as competências para trabalhar com cuidadores
Segundo Zarit (1997), o profissional que pretende trabalhar com cuidadores,
dentre suas habilidades e conhecimentos, deverá dispor de:
- familiaridade com os transtornos comuns do envelhecimento e com suas
possibilidades de tratamento;
-
informações
sobre
diagnóstico
e
avaliações
dos
transtornos
do
envelhecimento;
- conhecimento sobre as disponibilidades dos serviços de saúde para o idoso
doente;
- habilidades clínicas que permitam tanto prover orientação relativa ao
comportamento do idoso, como aquelas que permitam levar o cuidador a identificar
sentimentos e comportamentos relativos ao idoso, compreendê-los e/ou modificá-los, de
modo a resultar em melhora de sua qualidade de vida, e de sua relação com o idoso, com
outros familiares e com pessoas do seu convívio.
III.
DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
1. Método
A presente investigação é um estudo de caso, com duas frentes distintas e
complementares de obtenção das informações:
a) pesquisa documental/exploratória, visando análise de documentos de um
segmento de um serviço de saúde de uma instituição de ensino superior pública;
b) informações coletadas junto à sujeitos-informantes que vinculam-se à
unidade de saúde supra citada.
36
De acordo com Martins e Theóphilo (2007, p. 61) “a estratégia de pesquisa
Estudo de Caso pede avaliação qualitativa, pois seu objetivo é o estudo de uma unidade social
que se analisa profunda e intensamente. Trata-se de uma investigação empírica que pesquisa
fenômenos dentro de seu contexto real (pesquisa naturalística), onde o pesquisador não tem
controle sobre eventos e variáveis, buscando aprender a totalidade de uma situação e
criativamente descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto”.
1.1. Instrumentos
Quanto à estratégia de pesquisa documental Martins e Theóphilo (2007, p. 55)
“é característica dos estudos que utilizam documentos como fonte de dados, informações e
evidências”.
A obtenção de dados através de sujeitos informantes por meio de questionários.
Martins e Theóphilo (2007, p. 90) definem que questionário é “um conjunto ordenado e
consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou descrever.
O questionário é encaminhado para potenciais informantes, selecionados previamente, tendo
que ser respondido por escrito e, geralmente, sem a presença do pesquisador”.
Os questionários enviados aos sujeitos informantes foram organizados da
seguinte maneira: o primeiro contém questões objetivas a respeito da formação, experiência e
atividades realizadas pelo profissional, com o objetivo de reunir informações sobre as ações
realizadas
pelos
profissionais
na
Unidade,
a
experiência
adquirida
e
a
capacitação/qualificação desses profissionais. O segundo instrumento é o Questionário
Palmore-Neri-Cachioni (Anexo IV) para Avaliação de Conhecimentos em Relação à Velhice,
que possibilita identificar o grau de conhecimento do profissional em relação à velhice. O
terceiro instrumento baseia-se nas competências do profissional de saúde definidas na
Resolução CNE/CES 04/2001 (Anexo I), levantando o grau de importância considerado pelo
profissional-informante para cada item/competência previsto nas diretrizes curriculares dos
cursos das áreas de saúde.
Estas três modalidades de instrumentos conjuntamente, puderam auxiliar-nos
na realização do presente Estudo de Caso junto à Unidade Saúde Escola da UFSCar, espaço
que agrega atividades de ensino, de pesquisa e de extensão universitárias, que tem como
objetivo principal prestar assistência gratuita aos usuários do Sistema Único de Saúde (SUS).
Este serviço articula-se com a Rede Municipal de Saúde. Após algumas consultas aos
membros da direção da Unidade quanto à viabilidade do desenvolvimento do projeto no
37
âmbito da USE, decidiu-se restringir o campo de estudo, restringindo-se à equipe que atua
junto à Linha de Cuidado do Idoso, na Unidade Saúde Escola da UFSCar.
1.2. Procedimentos de coleta de dados
Sistematizamos a coleta de dados em três fases:
Fase 1 – Revisão bibliográfica, analisando a legislação brasileira, as políticas
públicas e a literatura sobre Gestão por Competências e sobre Saúde do Idoso.
Fase 2 – Pesquisa documental em que se procurou analisar diversos
documentos e informações sobre a Unidade Saúde Escola, identificando, a partir de seus
objetivos e seu Plano Estratégico, as competências organizacionais. Foram também analisados
os documentos que continham informações sobre a Linha de Cuidado de Idoso, como
relatórios que detalham as ações desenvolvidas, profissionais envolvidos e a organização do
processo de trabalho.
Fase 3 –Aplicação de questionários – Nessa fase foram coletados dados por
meio de um questionário enviado eletronicamente aos oito profissionais vinculados à linha de
cuidado do idoso na Unidade Saúde Escola, a fim de permitir o mapeamento das
competências individuais e da equipe. Como referências para o estudo, foram consideradas as
competências comuns definidas pelas Diretrizes Curriculares dos Cursos de Graduação da
área da Saúde previstas no Parecer CNE/CES 1133/2001, a saber: atenção à saúde, tomada de
decisões, comunicação, liderança, administração e gerenciamento, educação permanente. As
Diretrizes orientam também a formação dos profissionais de saúde para que possam adquirir
“competências, habilidades e conteúdos, dentro de perspectivas e abordagens contemporâneas
de formação pertinentes e compatíveis com referencias nacionais e internacionais, capazes de
atuar com qualidade, eficiência e resolutividade, no Sistema Único de Saúde (SUS),
considerando o processo da Reforma Sanitária Brasileira” (Parecer CNE/CES 1133/2001).
1.3. Procedimentos de análise dos dados
Após o levantamento das informações documentais e da aplicação dos
questionários, iniciou-se a análise dos dados visando a identificação das competências da
equipe, bem como as de cada profissional atuante na linha de cuidado do idoso, permitindo
identificar os gaps ou lacunas entre as competências existentes e as competências necessárias
para a eficiência e eficácia do atendimento prestado na Unidade Saúde Escola da UFSCar.
38
1.4. Participantes do Estudo: sujeitos-informantes
Foram convidados a participar do estudo os oito profissionais de nível técnico e
superior, que atuam na Linha de Cuidado da Saúde do Idoso da USE, de ambos os sexos das
áreas de Assistência Social, Psicologia, Fonoaudiologia, Fisioterapia, Terapia Ocupacional,
Medicina e Farmácia.
Todos os participantes foram devidamente esclarecidos e convidados a
participar da etapa de coleta de dados. Os questionários foram enviados eletronicamente,
ficando a critério de cada participante devolvê-los da mesma maneira ou de forma impressa.
Sete dos oito profissionais devolveram os questionários preenchidos.
1.4.1. Perfil dos participantes
O primeiro questionário permitiu identificar o perfil dos profissionais que
atuam na Linha de Cuidado do Idoso, em relação à formação profissional, sexo, idade e tempo
de serviço. As informações estão apresentadas no quadro 5.
Quadro 5 – Perfil dos participantes em relação à formação/capacitação
Sujeito
Formação
Pós-Graduação
Sexo
Idade
Tempo de
serviço
(S/N)
Área
1
Fisioterapeuta
Sim
Fisioterapia
Fem
34
5 a 6m
2
Fonoaudiólogo
Sim
Audiologia
Fem
33
5a
3
Psicólogo
Sim
-Psicologia Hospitalar;
Fem
35
5a
- Educação Especial
4
Fisioterapeuta
Sim
Fisioterapia
Fem
35
5a
5
Assistente
Sim
- Administração Hospitalar
Fem
31
1a
Social
6
Médico
-Psicologia Educacional
Sim
-
Fem
34
5a
Sim
- Musicoterapia
Fem
37
5a
cardiologista
7
Terapeuta
Ocupacional
39
Observou-se que todos os profissionais que responderam o questionário
cursaram no mínimo especialização em sua área de atuação, sendo que 50% possuem Curso
de Mestrado.
1.4.2. Aspectos Éticos
Todos os aspectos éticos de um estudo de caso organizacional foram
observados. O projeto foi submetido à apreciação e análise quanto à sua viabilidade junto à
Comissão de Pesquisa da Unidade Saúde Escola, tendo sido aprovado em 27 de maio de 2010.
Entretanto, além dos esclarecimentos verbais, os participantes expressaram sua
autorização por escrito através de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Anexo
VI).
2. Um caso em análise: a Unidade Saúde Escola – USE/UFSCar
A Unidade Saúde Escola foi inaugurada em 2004 e está localizada na área de
expansão norte da UFSCar. É um espaço construído para o desenvolvimento do ensino,
pesquisa e extensão na área da saúde. A educação e a pesquisa acontecem de forma articulada
com assistência aos usuários do Sistema Único de Saúde e por meio de capacitação de
profissionais e estagiários que atuam na área da saúde.
A principal missão da Unidade Saúde Escola da UFSCar é prestar assistência
qualificada e gratuita a todo cidadão dentro dos princípios do Sistema Único de Saúde, de
forma articulada com a rede pública de saúde. (Resolução 644 CONSUni/UFSCar)
Seus princípios foram definidos na elaboração do Regimento Interno, com base
nos princípios que regem o SUS, que são:
•
Respeito aos valores humanos;
•
Eficácia e efetividade nas intervenções;
•
Qualidade e humanização no atendimento;
•
Eqüidade e universalidade;
•
Integralidade nas ações;
•
Trabalho interdisciplinar;
•
Indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.
40
Os atendimentos são realizados por docentes, profissionais de saúde da
Unidade e, principalmente, por estagiários dos cursos de saúde da UFSCar, como Fisioterapia,
Terapia Ocupacional, Psicologia, Enfermagem, Educação Física. Gerontologia e Medicina.
A USE consiste em uma proposta inovadora no que se refere à integração do
ensino, pesquisa e extensão, à interdisciplinaridade e à integralidade do cuidado. As ações
desenvolvidas na USE são voltadas principalmente para a reabilitação Física e Mental. Por
exemplo, são desenvolvidas intervenções como psicoterapia individual e em grupo voltadas
para transtornos psicológicos leves e moderados; grupo de idosos e cuidadores, atendimentos
com inserção dos alunos do curso de Medicina, fisioterapia (nas áreas respiratória,
cardiovascular,
ortopédica,
neurológica,
reumatológica,
geriátrica
e
ginecológica),
atendimento em terapia ocupacional para as áreas física e mental assim como correções
posturais, na área de educação física (USE-UFSCAR, 2010).
São atividades contínuas que propiciam à USE sua inserção junto à Rede
Municipal de Saúde, com reconhecimento dos seus usuários, da população local, assim como
da Secretaria Estadual de Saúde, com a qual a Unidade mantém convênio para pactuação dos
procedimentos realizados
A Unidade vem buscando gradativamente a adaptação do modelo de
assistência, antes organizado na forma de Programa de Saúde, passando a adotar o modelo de
Linha do Cuidado.
O Modelo de Linha do Cuidado objetiva “organizar as ações de forma
interdisciplinar, multiprofissional, buscando o atendimento integral com foco no usuário,
prestado com base em projeto terapêutico elaborado conjuntamente pelos profissionais e
discutidos com os usuários” (USE-UFSCAR, 2010).
O Programa de Saúde do Idoso foi idealizado com base nos princípios que
regem o SUS, na Política Nacional do Idoso e no Estatuto do Idoso. O Programa vem, desde a
inauguração da Unidade Saúde Escola, em outubro de 2004, prestando assistência à saúde do
idoso e ao seu cuidador.
A equipe que atua nesta frente é composta, atualmente, por um médico
cardiologista, um médico psicogeriatra, um psicólogo, dois fisioterapeutas, um terapeuta
ocupacional e um assistente social. Dentre os serviços oferecidos, destacam-se orientações
sobre cuidados, estimulação e motivação, psicoterapia, fisioterapia e atividades físicas,
abrangendo reabilitação, atividades expressivas, artísticas, estimuladoras, entre outras.
Um Programa de Saúde constitui-se num conjunto de ações construídas e
conduzidas, de forma interdisciplinar, por profissionais de diferentes campos de atuação e por
41
pesquisadores de diferentes áreas do conhecimento, e articuladas em relação a um tipo de
população, problema ou fenômeno comum, em relação aos quais são desenvolvidas as
atividades-fim da Unidade (USE-UFSCAR, 2010).
No Programa são atendidas pessoas de ambos os sexos, a partir de 60 anos, em
geral com doenças crônicas ou pós-cirúrgicas, em processo de reabilitação, portadores de
demência ou alteração cognitiva, disfunção física, cardiopatias, alteração do sistema
respiratório e outras necessidades. Entretanto, outras demandas leves e/ou moderadas tem
também sido objeto de interveniência multidisciplinar.
Estudo realizado pela coordenação do Programa do Idoso (Mendiondo, M.;
Rabelo, K., 2008) analisou uma amostra de 300 usuários do programa, permitindo conhecer o
perfil do idoso que procura a Unidade Saúde Escola. O estudo mostrou que a média de idade
dos idosos atendidos pelo Programa é de 71,4 anos com, estando a maioria na faixa de 70 a
79 anos Dessa população, 40% eram mulheres e 60% homens. Em relação à escolaridade, a
maioria declarou possuir ensino fundamental incompleto, sendo a escolaridade das mulheres,
em média inferior a dos homens. A renda salarial ficou em média de 3 salários mínimos, com
um desvio padrão de 4 salários mínimos. Em relação à estrutura familiar, 70% dos idosos
declararam morar com esposo/esposa. A maioria vem em busca de atendimento em
fisioterapia (geriátrica, cardiovascular e respiratória). O segundo motivo que traz a maioria
dos idosos e/ou familiares são as queixas de esquecimento, alteração de memória e demência.
Em maio de 2009, com a aprovação do regimento interno da Unidade, foi
definida a organização da assistência por Linhas de Cuidado, em substituição aos Programas
de Saúde.
As Linhas de Cuidado estão definidas no próprio regimento interno como:
“o conjunto de ações construídas e conduzidas de forma interdisciplinar,
multiprofissional, baseadas na integralidade e centradas no usuário, integrando ações
de educação, promoção, vigilância, prevenção e assistência, voltadas para as
especificidades de grupos e/ou necessidades individuais de saúde dos usuários,
respeitadas suas singularidades, subjetividades e conforme um projeto terapêutico
previamente elaborado e negociado entre profissionais e usuários”. (USE-UFSCAR,
2010).
Contudo, sabe-se que todo processo de mudança organizacional requer
esforços tanto do gestor quanto da equipe, para a transformação das estratégias em práticas.
Não se trata simplesmente de estipular um prazo para que o sistema seja transformado. É
42
necessária a mudança cultural, a adesão e o envolvimento da equipe, para vencer as
dificuldades e iniciar gradativamente começar a assimilar o novo modelo.
2.1. O atendimento ao idoso e cuidador
O atendimento prestado pela equipe profissional na Linha de Cuidado do Idoso
pauta-se também nos princípios norteadores do SUS, na Política Nacional do Idoso, no
Estatuto do Idoso, e também no Regimento Interno da USE.
O objetivo da Linha de Cuidado do Idoso consiste em desenvolver ações a
partir da compreensão do contexto de vida dos idosos e seus cuidadores, familiares ou
profissionais e da multiplicidade de fatores que afetam a qualidade da relação entre eles.
As atividades são desenvolvidas de forma interdisciplinar, integrando o ensino,
a pesquisa e a extensão, em cada uma das ações que são nele desenvolvidas. Os idosos se
distribuem nas diversas ações oferecidas pelo Programa do Idoso
O levantamento feito pelos profissionais do Programa do Idoso no ano de 2008
demonstrou a necessidade de investir em políticas de prevenção, informação e
orientação ao cuidador, pois, como foi evidenciado, o perfil do idoso atendido no
Programa revela potencialidade para trabalhar nessas vertentes.
Citamos abaixo alguns dos projetos desenvolvidos no âmbito da linha do
cuidado, na intenção de exemplificar ações desenvolvidas pelos profissionais:
2.1.1. As atividades do CAIC – Centro de Atendimento ao Idoso e seu Cuidador
Este projeto tem por objetivo identificar as necessidades de cuidado de idosos
com alterações cognitivas, bem como planejar e desenvolver um Programa de Orientação para
esses idosos e seus cuidadores familiares. Pretende contribuir para o desenvolvimento da
Linha de Cuidado do Idoso na Unidade Saúde Escola, fortalecendo o Sistema Único de
Saúde, no estabelecimento de ações de referência e contra referência, integrando-se com as
necessidades e demandas do município.
2.1.2. Atendimento psicoterápico cognitivo-comportamental em grupo de idosos
com depressão
Este projeto consiste na capacitação de alunos de psicologia para atendimento
grupal a idosos que apresentam transtornos depressivos, numa abordagem cognitiva
comportamental.
43
- Propiciar condições para que o idoso participante amplie seu grau de bem
estar emocional, ampliando o número de atividades prazerosas em seu dia-a-dia, ampliando
sua rede de apoio e modificando padrões de pensamento negativos.
2.1.3. Arte, Música e Movimento: proposta de estimulação global em Terapia
Ocupacional junto a grupo de idosos com necessidades especiais
Este projeto tem por objetivo promover oportunidades de socialização e troca
de experiências para idosos com necessidades especiais que possuem dificuldades (físicas,
cognitivas e/ou emocionais) para socializar-se fora do setting terapêutico, gerando assim uma
rede de apoio entre seus integrantes; oferecer estímulos às necessidades e interesses de cada
idoso em suas especificidades, buscando, através do uso da arte, da música e do movimento
como recursos terapêuticos ocupacionais, fortalecer o senso de identidade e a auto-estima, em
prol da qualidade de vida; oferecer um espaço onde cada idoso possa exercitar sua iniciativa,
capacidade de escolher, tomar decisões, ser autor da própria vida.
2.1.4. Grupo de Promoção de Qualidade de Vida para Idosos
A preparação deste grupo envolve a capacitação de alunos de psicologia para
planejar, intervir e avaliar a atividade interdisciplinar em grupo de idosos sem alteração
cognitiva, possibilitando que o aluno reflita sobre o conceito de qualidade de vida no
envelhecimento.
Consistem em seis encontros para revisão bibliográfica sobre qualidade de vida
em idosos, outros doze encontros para preparação e organização das atividades e seleção dos
participantes. Somente depois deste processo, são iniciadas as atividades com os idosos
selecionados. Com esta atividade, busca-se fomentar a reflexão e a busca de alternativas
saudáveis para o envelhecimento. Os responsáveis enfatizam a necessidade de que o idoso se
mantenha ativo, seja na busca de significados pessoais para essa fase de sua vida, seja na ação
visando à manutenção de sua saúde física e mental.
2.2. Principais atividades descritas pelos profissionais junto à Linha de Cuidado do
Idoso
Para obtenção das informações, elaborou-se um formulário (Anexo II) para que
os informantes mencionassem as atividades individuais e em grupo realizadas na Unidade. As
atividades foram transcritas nos itens abaixo:
44
2.2.1. Atividades Individuais
Sujeito
Atividades individuais
- avaliação de cuidadores de portadores de demência;
- orientações individuais para cuidadores de portadores de demência;
1
- entrevista inicial de idosos e cuidadores
- aplicação do protocolo de avaliação do idoso.
- avaliações específicas na área de fonoaudiologia
2
- terapia fonoaudiológica individual para alterações de fala, linguagem e
deglutição em idosos com alterações neurológicas
- avaliação do estado emocional e cognitivo dos idosos
- avaliação do estado emocional de cuidadores de idosos
3
- intervenção junto a idosos e familiares, por meio de psicoterapia
individual
- protocolo de avaliação do Programa do Idoso
- atendimento de fisioterapia respiratória
4
- visita domiciliar para orientação em relação a cuidados respiratórios
- entrevista inicial
- abordagem sócio-familiar com cuidador e ou responsável
5
- mediação para necessidades de transporte e outros auxílios de cunho
social
6
- consultas médicas cardiológicas
7
- estimulação cognitiva
2.2.2. Atividades em Grupo
Sujeito
Atividades em Grupo
- grupos de reabilitação cardiovascular;
1
- grupo informativo para cuidadores de portadores de demência;
- grupo de apoio para cuidadores de portadores de demência;
- discussão de casos e encaminhamentos;
2
3
- grupo de estimulação cognitiva para idosos com demência (fono e TO)
- grupo de estimulação da linguagem por meio da musicoterapia
- co-responsabilização na condução de Grupo de Apoio para cuidadores
de idosos com demência (atividade interdisciplinar)
45
- supervisão de alunos do curso de graduação em psicologia, na
condução de grupo psicoterápico de idosos com depressão
- participação em reuniões da equipe
4
- reuniões de equipe para discussão dos casos clínicos
5
- discussão de caso com equipe interdisciplinar, colaborando nas
questões sociais junto ao plano terapêutico em questão.
- visitas domiciliares conjuntas com profissionais de outras áreas
6
- realização de exames de ergometria na avaliação complementar da
fisioterapia cardiovascular.
- Grupo de Geronto: atividade de extensão com objetivo de oferecer
oportunidade de socialização para pacientes idosos fragilizados, troca
de experiências, auto-conhecimento, auto-valorização, auto-estima
- Encontro de Marias: atividade de extensão que visa o
desenvolvimento de estratégias saudáveis para lidar com o cotidiano
(grupo de mulheres)
7
- Grupo de musicoterapia para estimulação da linguagem em pacientes
com dificuldades de comunicação pós AVE
- Grupos de cuidadores (informativo e de apoio)
- Oficinas de estimulação cognitiva para idosos
- Visitas domiciliares para adequação de ambientes e prevenção de
quedas e acidentes em domicílio
Observa-se, pela descrição das atividades feita pelos profissionais-informantes,
que os são priorizadas as atividades de caráter individual, não descartando, entretanto,
atividades de grupo relevantes como de apoio a cuidadores.
2.3. Sobre as competências profissionais
Para análise das competências individuais da equipe da Linha de Cuidado do
Idoso, foi utilizado um instrumento construído pelos pesquisadores a partir das competências
comuns aos profissionais de saúde, previstas na Resolução CNE/CES 4/2001 (Anexo I).
Esta Resolução propõe a formação de um profissional generalista, humanista,
crítico e reflexivo, capacitado a atuar, pautado nos princípios éticos, no processo de saúdedoença em seus diferentes níveis de atenção, com ações de prevenção, recuperação e
reabilitação à saúde, na perspectiva da integralidade da assistência, com senso de
responsabilidade social e compromisso com a cidadania, como promotor da saúde integral do
ser humano.
46
Foi solicitado aos participantes que atribuíssem valor de 1 a 3, sendo 1 o item a
que se atribui menor prioridade na atividade profissional e 3 para o que fosse considerado de
extrema importância para o desenvolvimento das atividades.
A partir desse instrumento, analisou-se as seguintes categorias: atenção à
saúde, administração e gerenciamento, comunicação, educação permanente, liderança e
tomada de decisões. Dentre as categorias analisadas identificou-se a prioridade para Atenção à
Saúde, tendo a pontuação média de 2,5, seguida da categoria Comunicação, com média de
2,5.
Os aspectos menos priorizados pelos profissionais, de acordo com o
questionário (Anexo III), foram Administração e Gerenciamento, obtendo média de 2,0 e
Liderança, cuja média foi de 2,16.
A seguir demonstra-se a média obtida a partir do valor atribuído pelos
profissionais-informantes para cada item:
2.3.1. Atenção à saúde
Item
MÉDIA
Os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito profissional, devem estar aptos
a desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde,
3
tanto em nível individual quanto coletivo.
Cada profissional deve assegurar que sua prática seja realizada de forma
integrada e contínua com as demais instâncias do sistema de saúde, sendo
capaz de pensar criticamente, de analisar os problemas da sociedade e de
2,66
procurar soluções para os mesmos.
Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos mais altos padrões de
qualidade e dos princípios da ética/bioética, tendo em conta que a
responsabilidade da atenção à saúde não se encerra com o ato técnico mas sim,
2,5
com a resolução do problema de saúde, tanto em nível individual como
coletivo.
Nesse aspecto, pode-se verificar que houve um consenso sobre a priorização dos
profissionais em relação à atenção à saúde, demonstrando a importância dada pela equipe à
Atenção à Saúde. A média geral calculada foi de 2,72.
47
Apesar do esforço verificado para realização de atividades em grupo de orientação, de
estimulação, de reabilitação e socialização, verifica-se que a proposta de atendimento integral
prevista no modelo de Linha do Cuidado por meio de ações interdisciplinares e
multiprofissionais carece de investimento em sua construção.
Pela análise acima e, até mesmo pelo conhecimento e convívio com a equipe no dia-adia, podemos afirmar que há intensa dedicação de cada profissional no atendimento prestado.
As atividades têm caráter contínuo e os atendimentos são sempre bem avaliados e os
profissionais são elogiados por seus usuários. Outro fator muito positivo é a discussão de
casos clínicos feita quinzenalmente pela equipe, quando se discute a evolução de cada usuário
e se planeja a continuidade dos procedimentos.
Dessa forma, considerar que o atendimento prestado necessita se alinhar ao previsto
no modelo de Linha do Cuidado não significa, de forma alguma, que os resultados obtidos a
partir das atividades realizadas não sejam significativos e altamente benéficos aos usuários.
No entanto, constata-se que a construção do plano terapêutico precisa ainda ser
repensada em relação ao modelo de assistência, de acordo com os princípios do SUS e com a
Política Nacional de Saúde da Pessoa Idosa, de 19 de outubro de 2006.
Em relação à Atenção à Saúde, sugere-se aos gestores o investimento em ações
educativas para construção do modelo de Linha do Cuidado, a partir de experiências de outras
instituições, de consultorias e de reuniões com a própria equipe.
2.3.2. Administração e Gerenciamento
Item
MÉDIA
Os profissionais devem estar aptos a tomar iniciativas,
Fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho quanto dos
recursos físicos e materiais e de informação,
Estar aptos a serem empreendedores, gestores, empregadores ou lideranças na
equipe de saúde;
2,5
1,83
1,66
Verifica-se, pela pontuação obtida, que a questão Administração e
Gerenciamento não faz parte das prioridades da equipe, tendo obtido média geral de 2,0.
48
2.3.3. Comunicação
Item
MÉDIA
Os profissionais de saúde devem ser acessíveis e devem manter a confidencialidade
das informações a eles confiadas, na interação com outros profissionais de saúde e o
3
público em geral.
A comunicação envolve comunicação verbal, não-verbal e habilidades de escrita e
leitura; o domínio de, pelo menos, uma língua estrangeira e de tecnologias de
2
comunicação e informação;
A Comunicação foi um aspecto considerado importante, apesar de não ser
considerada entre as principais prioridades.
Considerando que a Comunicação é essencial para o bom funcionamento de
qualquer organização, pode-se constatar ser um ponto positivo a avaliação da equipe da Linha
de Cuidado do Idoso em relação a esse aspecto. Concluímos que é dada importância à troca de
informações, seja por qual meio se considere o mais eficiente, pois com uma boa
comunicação facilita o trabalho em equipe e transmite confiança aos usuários.
2.3.4. Educação Permanente
Item
MÉDIA
Os profissionais devem ser capazes de aprender continuamente, tanto na sua
formação, quanto na sua prática.
Os profissionais de saúde devem aprender a aprender
Ter responsabilidade e compromisso com a sua educação e o treinamento/estágios
das futuras gerações de profissionais
Proporcionar condições para que haja benefício mútuo entre os futuros profissionais
e os profissionais dos serviços,
Estimular e desenvolver a mobilidade acadêmico/profissional, a formação e a
cooperação por meio de redes nacionais e internacionais.
3
2,66
2
2,16
2
A Educação Permanente obteve média geral 2,36, remetendo para o
entendimento de que é considerada uma das prioridades, após a Atenção à Saúde.
49
Nesse aspecto, considera-se interessante o resultado da pesquisa, pois esse
demonstra que há interesse da equipe em capacitação, em aprendizado contínuo. Tal
característica é fundamental para que se invista nos profissionais.
Observa-se que o item “os profissionais devem ser capazes de aprender
continuamente, tanto na sua formação, quanto na sua prática” obteve pontuação máxima 3.
Entendemos com isso, que a equipe está disposta a permanecer em constante processo de
aperfeiçoamento, atualização e treinamento.
Com isso e, sabendo-se que a instituição em que atuam – USE, conta com um
Núcleo Interdisciplinar de Tecnologia Educacional em Saúde – NITES, que dispõe de espaço
e equipamentos próprios para cursos e eventos, como Auditório e sala para Seminários
Além disso, podemos considerar que a USE é uma Unidade privilegiada por
sua vinculação à Universidade Federal de São Carlos, que, por sua vez, se destaca por seu
quadro docente altamente qualificado e pelas alternativas de contatos com outras instituições
com o objetivo de trazer pessoas externas para troca de experiências, assim como já
vivenciado na USE.
2.3.5. Liderança
Item
MÉDIA
No trabalho em equipe multiprofissional, os profissionais de saúde deverão estar
aptos a assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bem-estar da
1,66
comunidade.
A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para
tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz;
2,66
No aspecto Liderança, conforme já relatamos, observou-se que há menor
priorização por parte dos profissionais-informantes. A média geral foi de 2,16, sendo que, em
consonância com o levantamento das atividades realizadas, observamos que há necessidade
de investimento em ações que favoreçam o trabalho interdisciplinar.
Portanto, trata-se de um aspecto que sugerimos ser trabalhado pelos gestores,
de maneira a conscientizar os profissionais de sua importância e do significado que tem a
capacidade de Liderança no trabalho em equipe.
50
2.3.6. Tomada de Decisão
Item
MÉDIA
O trabalho dos profissionais de saúde deve estar fundamentado na capacidade de
2,5
tomar decisões visando o uso apropriado, eficácia e custo-efetividade, da força de
trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de procedimentos e de práticas.
Para este fim, os mesmos devem possuir competências e habilidades para avaliar,
sistematizar e decidir as condutas mais adequadas, baseadas em evidências
2,33
científicas;
Com média geral de 2,41, verifica-se que o grupo valoriza a autonomia em
suas ações, porém ainda prevalece maior priorização para as ações de Atenção à Saúde ou
ações individuais.
Sabe-se que todo profissional de saúde deve estar preparado para a tomada de
decisões, inclusive na busca constante da melhor estratégia, do uso de recursos e meios mais
adequados a cada situação, decidindo pela melhor conduta, pelo procedimento a ser adotado
em cada caso.
Assim como o trabalho interdisciplinar exige que os membros da equipe
estejam preparados para liderar o grupo, assumir compromissos e gerenciar, não somente as
atividades mas os recursos empregados, otimizando o funcionamento e evitando desperdícios
de recursos e, principalmente, de tempo, recurso cada vez mais escasso nos dias atuais.
2.4. Avaliação de conhecimentos em relação à velhice
Para esta etapa do estudo utilizou-se o instrumento desenvolvimento por
Palmore, Néri e Cachioni (2002) para Avaliação de Conhecimentos em relação à velhice.
Esse instrumento foi traduzido e adaptado da versão original, possuindo 25
questões de múltipla escolha, sendo que três delas seriam de natureza preconceituosa ou
esteriotipada em relação à velhice e apenas uma considerada correta. Portanto, foi orientado
para a escolha de apenas uma resposta para cada questão. As questões abrangem os aspectos
físico, cognitivo, psicológico e social.
Responderam esse questionário, seis dos integrantes da equipe da linha de
cuidado.
51
Por tratar-se de um grupo pequeno e pela preocupação com as questões éticas,
optou-se por não revelar a pontuação média de cada profissional, mencionando apenas
informações consideradas relevantes para o estudo.
Quanto aos domínios do questionário constatou-se que:
Domínios
Itens
n
Score médio
Cognitivo
1, 12
2
1
Físico
2, 4, 6, 8, 14, 18
6
3,96
Psicológico
5, 11, 13, 16, 23, 24
6
4,5
7
3
1
0
Psicológico/social/físico 10
1
0
Físico/cognitivo
9
1
1
Psicológico/social
15
1
1
7, 17, 19, 20, 21, 22,
Social
25
Físico/psicológico
3
Os resultados revelaram que os domínios físico/cognitivo e psicológico/social
foram os que obtiveram maior número de acertos. Nesses domínios, obtivemos mediana de
100%.
As menores pontuações foram em relação aos domínios físico/psicológico,
social e psicológico/social/físico, cujas medianas foram de 0% a 43%.
Apenas um dos sujeitos/informantes obteve 100% nesse domínio. Os demais
acertaram uma das duas questões.
O domínio social, avaliado nas questões 7, 17, 19, 20, 21, 22 e 25 foi o que
obteve menor número de acertos, tendo sido obtida a menor média de acertos de 0% e a maior
de 57%, evidenciando a necessidade de investimento de ações nesse aspecto.
Podemos considerar, a partir desse levantamento, que os profissionais
apresentam conhecimentos específicos em sua área de atuação. Entretanto, em relação aos
aspectos social e físico/psicológico, encontramos lacunas, pois a média de acertos nas
questões relacionadas a esses aspectos foi mais baixa.
O resultado apresentado remete para a necessidade de investimento em cursos
de atualização na área de envelhecimento, pois é de nosso conhecimento que os profissionais
que atendem idosos devem conhecer melhor sobre essa população, seus anseios, suas
preocupações, suas limitações, suas preferências. Compreendê-los melhor pode facilitar a
52
comunicação entre profissional e usuário, melhorando a qualidade da relação e, em
conseqüência, gerando melhores resultados nos atendimentos.
A equipe de profissionais realiza Grupo de Estudos periodicamente. Sugere-se,
também, nessa área, a ampliação dos grupos de estudo, com a participação, dentre outros, de
docentes e alunos do Curso de Gerontologia, mais recentemente implantado na UFSCar, que
conta com um projeto pedagógico novo e, portanto, atualizado em relação à nova realidade
brasileira.
Investimento em ações de capacitação e formação profissional que favoreçam o
conhecimento nesses aspectos poderão contribuir para a da implementação da Linha do
Cuidado, de acordo com sua concepção.
IV.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observa-se que há cerca de vinte anos, as políticas públicas foram
direcionando os serviços de saúde para um atendimento de acordo com os princípios do SUS,
revendo, inclusive a formação dos profissionais de saúde. Porém, na prática constata-se uma
distância muito grande entre o ideal e o real, ou seja, entre um atendimento que deveria ser
integral e humanizado e o modelo assistencial prescritivo, que gera um custo elevado, pela
utilização de recursos com a realização de exames, dispensação de medicação e outras
despesas que poderiam ser evitadas com ações educativas, preventivas, além de melhor
organização e planejamento das atividades assistenciais.
A Unidade Saúde Escola vem oferecendo atendimento multidisciplinar a
idosos e cuidadores, cujas ações foram até 2008 organizadas em forma de Programa de Saúde.
Nos últimos dois anos, vem-se tentando uma reestruturação do modelo assistencial na forma
de Linha do Cuidado. Os atendimentos são prestados aos idosos e seu cuidador, em alguns
casos no domicílio, na intenção de orientar o cuidado. A equipe multiprofissional se reúne
quinzenalmente, discutindo os casos clínicos e traçando o percurso a ser seguido. Porém,
alguns fatores dificultam o desenvolvimento das atividades e exigem esforços da equipe e dos
gestores para manter a qualidade do atendimento, tendo em vista que:
•
Os profissionais são contratados pela Universidade que não conta com
autonomia para reposição de vagas. Ao longo dos cinco anos de atividades, a
USE perdeu vários profissionais sem os quais fica difícil a continuidade de
53
algumas ações. É o caso, por exemplo, das especialidades médicas, como
ortopedia e psiquiatria, das quais a Unidade se encontra desprovida.
•
Apesar de todo esforço da direção da USE, de várias reuniões e
documentos, até o momento não foi concretizada a inserção da Unidade na
Rede Municipal de Saúde, fato que impede que os médicos solicitem exames
clínicos, dificultando e, em alguns casos, impedindo uma avaliação do
paciente. A falta de um convênio com a Secretaria Municipal de Saúde
também é fator que dificulta a referência e contra-referência, pois a USE
recebe usuários do Município de São Carlos e outros cinco municípios da
micro-região,
sendo
que
em
alguns
casos
seria
imprescindível
o
encaminhamento desses usuários a outros órgãos, ação esta que precisa ser
pactuada com a Rede. Em alguns casos os encaminhamentos são conseguidos
informalmente, mediante contato direto do profissional da USE com o setor
externo.
•
Os currículos dos cursos de saúde passam no momento por reformulação
na Universidade. Atualmente as grades curriculares não permitem que alunos
reservem horários para participação nas discussões de caso, fator que dificulta
o atendimento integral.
•
Desde o início dos atendimentos pelo Programa do Idoso, esforços são
destinados a melhorar a organização e gerenciamento das listas de espera, bem
como da lista de usuários em atendimento. Este esforço é de extrema valia
para conhecer a diversidade de atendimentos que o usuário recebe na Linha de
Cuidado, bem como, para conhecer o fluxo de pacientes e resolutividade do
serviço. Sabe-se que sem o apoio de ferramentas computacionais (ex.
prontuário eletrônico) e meios tecnológicos, esforços de organização e
gerenciamento destes dados que traduzem a qualidade do atendimento,
encontram sérias limitações. Na atualidade a heterogeneidade de duração dos
atendimentos, bem como critérios de ingresso e de alta, por se tratar de uma
unidade escola levam a refletir os desafios da implantação do gerenciamento
de vagas na Unidade, em geral, e nas linhas de cuidado, em particular.
54
Não obstante a todas as dificuldades apontadas acima, a equipe tem procurado
alternativas para oferecer o atendimento adequado, buscando, juntamente com a
administração da Unidade, viabilizar cotas para exames junto aos órgãos competentes do
município, encontrando horários alternativos para as reuniões e estudos de casos, permitindo
maior participação de alunos e contando com profissionais “emprestados” (em colaboração
técnica).
Com os resultados dos levantamentos realizados junto aos profissionaisinformantes, pode-se considerar que, do ponto de vista de formação profissional, os
profissionais que atuam na Linha de Cuidado do Idoso na Unidade Saúde Escola da UFSCar
são capacitados para as atividades que desenvolvem, possuem formação acima do necessário
para sua função, pois todos possuem no mínimo curso de especialização e 50% da equipe
possui Mestrado.
Em relação às competências profissionais, verificou-se que são priorizadas as
ações terapêuticas individuais, apesar do esforço da equipe em socializar as informações entre
a equipe e discutir o plano terapêutico de seus usuários. Tais atividades, sem dúvida,
contribuem imensamente para a reabilitação dos usuários atendidos, apóiam o cuidador e são
sempre muito bem avaliadas por esse público.
Paralelamente a isso, verifica-se a necessidade da construção da Linha do
Cuidado na forma de sua concepção, visto que a equipe encontra-se aberta à capacitação e à
mudança no processo de trabalho.
Em relação aos conhecimentos sobre a velhice, observou-se que os
profissionais possuem maior domínio físico/cognitivo e psicológico/social e menor domínio
nos aspectos social, físico/psicológico e psicológico/social/físico. Faz-se necessário o
investimento em ações para o desenvolvimento desses domínios, para as quais propomos
realização de grupos de estudos, com o envolvimento de docentes e alunos do curso de
Gerontologia da UFSCar.
Dessa forma, e a título de contribuição, deixamos para a Secretaria de Recursos
Humanos da Universidade, para a administração da Unidade e para a própria equipe da Linha
de Cuidado, recomendações de investimento em ações de:
•
Capacitação
dos
profissionais
para
o
atendimento
integral
e
interdisciplinar, investindo na troca de experiências com outros locais de
assistência que atuam com Linha do Cuidado;
55
•
Viabilização do engajamento de outros profissionais na equipe,
complementando as ações ofertadas;
•
Aproximação e envolvimento de profissionais docentes e técnicos de
outros setores e cursos da Universidade com conhecimentos em Gerontologia,
como Enfermagem, Medicina, Fisioterapia, tanto na prática da assistência
como na construção de grupos de estudos com temas vinculados ao
envelhecimento e à Saúde do Idoso;
•
Investimento na gestão da Linha de Cuidado, elaborando planejamento
anual de atividades e projetos em curto prazo que contemplem ações de
atendimento integral, valorizando o trabalho interdisciplinar;
•
Construção de “Empowerment” – aproveitando o capital intelectual e o
potencial criativo das pessoas pela Unidade, com o intuito de desenvolver
capacidades e habilidades como liderança e tomada de decisões.
E, finalmente, com este trabalho, deseja-se contribuir com o estudo
desenvolvido pela Secretaria Geral de Recursos Humanos da UFSCar sobre o Modelo de
Gestão por Competências.
Espera-se também que futuros trabalhos possam explorar a questão das
Competências voltadas para a área da Saúde, pois esta é uma área se encontra em pleno
desenvolvimento na UFSCar e que enfrenta grandes desafios a serem vencidos.
56
V.
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ANEXOS
ANEXO I - RESOLUÇÃO CNE/CES Nº 4
CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO(*)
CÂMARA DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
DE 7 DE NOVEMBRO DE 2001.
Institui Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso
de Graduação em Medicina.
O Presidente da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação,
tendo em vista o disposto no Art. 9º, do § 2º, alínea “c”, da Lei nº 9.131, de 25 de novembro
de 1995, e com fundamento no Parecer CNE/CES 1.133, de 7 de agosto de 2001, peça
indispensável do conjunto das presentes Diretrizes Curriculares Nacionais, homologado pelo
Senhor Ministro da Educação, em 1º de outubro de 2001,
RESOLVE:
Art. 1º A presente Resolução institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduação em Medicina, a serem observadas na organização curricular das Instituições do
Sistema de Educação Superior do País.
Art. 2º As Diretrizes Curriculares Nacionais para o Ensino de Graduação em Medicina
definem os princípios, fundamentos, condições e procedimentos da formação de médicos,
estabelecidas pela Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, para
aplicação em âmbito nacional na organização, desenvolvimento e avaliação dos projetos
pedagógicos dos Cursos de Graduação em Medicina das Instituições do Sistema de Ensino
Superior.
Art. 3º O Curso de Graduação em Medicina tem como perfil do formando
egresso/profissional o médico, com formação generalista, humanista, crítica e reflexiva,
capacitado a atuar, pautado em princípios éticos, no processo de saúde-doença em seus
diferentes níveis de atenção, com ações de promoção, prevenção, recuperação e reabilitação à
saúde, na perspectiva da integralidade da assistência, com senso de responsabilidade social e
compromisso com a cidadania, como promotor da saúde integral do ser humano.
Art. 4º A formação do médico tem por objetivo dotar o profissional dos conhecimentos
requeridos para o exercício das seguintes competências e habilidades gerais:
I - Atenção à saúde: os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito profissional,
devem estar aptos a desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da
saúde, tanto em nível individual quanto coletivo. Cada profissional deve assegurar que sua
prática seja realizada de forma integrada e contínua com as demais instâncias do sistema de
saúde, sendo capaz de pensar criticamente, de analisar os problemas da sociedade e de
procurar soluções para os mesmos. Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos
mais altos padrões de qualidade e dos princípios da ética/bioética, tendo em conta que a
responsabilidade da atenção à saúde não se encerra com o ato técnico, mas sim, com a
resolução do problema de saúde, tanto em nível individual como coletivo;
(*)CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO. Câmara de Educação Superior. Resolução CNE/CES 4/2001. Diário
Oficial da União, Brasília, 9 de novembro de 2001. Seção 1, p. 38.
II - Tomada de decisões: o trabalho dos profissionais de saúde deve estar
fundamentado na capacidade de tomar decisões visando o uso apropriado, eficácia e custoefetividade, da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de procedimentos e de
práticas. Para este fim, os mesmos devem possuir competências e habilidades para avaliar,
sistematizar e decidir as condutas mais adequadas, baseadas em evidências científicas;
III - Comunicação: os profissionais de saúde devem ser acessíveis e devem manter a
confidencialidade das informações a eles confiadas, na interação com outros profissionais de
saúde e o público em geral. A comunicação envolve comunicação verbal, não-verbal e
habilidades de escrita e leitura; o domínio de, pelo menos, uma língua estrangeira e de
tecnologias de comunicação e informação;
IV - Liderança: no trabalho em equipe multiprofissional, os profissionais de saúde
deverão estar aptos a assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bem-estar da
comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para
tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz;
V - Administração e gerenciamento: os profissionais devem estar aptos a tomar
iniciativas, fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho quanto dos
recursos físicos e materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem
empreendedores, gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde; e
VI - Educação permanente: os profissionais devem ser capazes de aprender
continuamente, tanto na sua formação, quanto na sua prática. Desta forma, os profissionais de
saúde devem aprender a aprender e ter responsabilidade e compromisso com a sua educação e
o treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais, mas proporcionando condições
para que haja benefício mútuo entre os futuros profissionais e os profissionais dos serviços,
inclusive, estimulando e desenvolvendo a mobilidade acadêmico/profissional, a formação e a
cooperação por meio de redes nacionais e internacionais.
Art. 5º A formação do médico tem por objetivo dotar o profissional dos conhe cimentos
requeridos para o exercício das seguintes competências e habilidades específicas:
I – promover estilos de vida saudáveis, conciliando as necessidades tanto dos seus
clientes/pacientes quanto às de sua comunidade, atuando como agente de transformação
social;
II - atuar nos diferentes níveis de atendimento à saúde, com ênfase nos atendimentos
primário e secundário;
III - comunicar-se adequadamente com os colegas de trabalho, os pacientes e seus
familiares;
IV - informar e educar seus pacientes, familiares e comunidade em relação à promoção
da saúde, prevenção, tratamento e reabilitação das doenças, usando técnicas apropriadas de
comunicação;
V - realizar com proficiência a anamnese e a conseqüente construção da história clínica,
bem como dominar a arte e a técnica do exame físico;
VI - dominar os conhecimentos científicos básicos da natureza biopsicosocio-ambiental
subjacentes à prática médica e ter raciocínio crítico na interpretação dos dados, na
identificação da natureza dos problemas da prática médica e na sua resolução;
VII - diagnosticar e tratar corretamente as principais doenças do ser humano em todas as
fases do ciclo biológico, tendo como critérios a prevalência e o potencial mórbido das
doenças, bem como a eficácia da ação médica;
VIII - reconhecer suas limitações e encaminhar, adequadamente, pacientes portadores
de problemas que fujam ao alcance da sua formação geral;
IX - otimizar o uso dos recursos propedêuticos, valorizando o método clínico em todos
seus aspectos;
X - exercer a medicina utilizando procedimentos diagnósticos e terapêuticos com base
em evidências científicas;
XI - utilizar adequadamente recursos semiológicos e terapêuticos, validados
cientificamente, contemporâneos, hierarquizados para atenção integral à saúde, no primeiro,
segundo e terceiro níveis de atenção;
XII - reconhecer a saúde como direito e atuar de forma a garantir a integralidade da
assistência entendida como conjunto articulado e contínuo de ações e serviços preventivos e
curativos, individuais e coletivos, exigidos para cada caso em todos os níveis de
complexidade do sistema;
XIII - atuar na proteção e na promoção da saúde e na prevenção de doenças, bem como
no tratamento e reabilitação dos problemas de saúde e acompanhamento do processo de
morte;
XIV - realizar procedimentos clínicos e cirúrgicos indispensáveis para o atendimento
ambulatorial e para o atendimento inicial das urgências e emergências em todas as fases do
ciclo biológico;
XV - conhecer os princípios da metodologia científica, possibilitando-lhe a leitura
crítica de artigos técnico-científicos e a participação na produção de conhecimentos;
XVI - lidar criticamente com a dinâmica do mercado de trabalho e com as políticas de
saúde;
XVII - atuar no sistema hierarquizado de saúde, obedecendo aos princípios técnicos e
éticos de referência e contra-referência;
XVIII - cuidar da própria saúde física e mental e buscar seu bem-estar como cidadão e
como médico;
XIX - considerar a relação custo-benefício nas decisões médicas, levando em conta as
reais necessidades da população;
XX - ter visão do papel social do médico e disposição para atuar em atividades de
política e de planejamento em saúde;
XXI - atuar em equipe multiprofissional; e
XXII - manter-se atualizado com a legislação pertinente à saúde.
Parágrafo Único. Com base nestas competências, a formação do médico deverá
contemplar o sistema de saúde vigente no país, a atenção integral da saúde num sistema
regionalizado e hierarquizado de referência e contra-referência e o trabalho em equipe.
Art. 6º Os conteúdos essenciais para o Curso de Graduação em Medicina devem estar
relacionados com todo o processo saúde-doença do cidadão, da família e da comunidade,
integrado à realidade epidemiológica e profissional, proporcionando a integralidade das ações
do cuidar em medicina. Devem contemplar:
I - conhecimento das bases moleculares e celulares dos processos normais e alterados,
da estrutura e função dos tecidos, órgãos, sistemas e aparelhos, aplicados aos problemas de
sua prática e na forma como o médico o utiliza;
II - compreensão dos determinantes sociais, culturais, comportamentais, psicológicos,
ecológicos, éticos e legais, nos níveis individual e coletivo, do processo saúde-doença;
III - abordagem do processo saúde-doença do indivíduo e da população, em seus
múltiplos aspectos de determinação, ocorrência e intervenção;
IV - compreensão e domínio da propedêutica médica – capacidade de realizar história
clínica, exame físico, conhecimento fisiopatológico dos sinais e sintomas; capacidade
reflexiva e compreensão ética, psicológica e humanística da relação médico-paciente;
V - diagnóstico, prognóstico e conduta terapêutica nas doenças que acometem o ser
humano em todas as fases do ciclo biológico, considerando-se os critérios da prevalência,
letalidade, potencial de prevenção e importância pedagógica; e
VI - promoção da saúde e compreensão dos processos fisiológicos dos seres humanos –
gestação, nascimento, crescimento e desenvolvimento, envelhecimento e do processo de
morte, atividades físicas, desportivas e as relacionadas ao meio social e ambiental.
Art. 7º A formação do médico incluirá, como etapa integrante da graduação, estágio
curricular obrigatório de treinamento em serviço, em regime de internato, em serviços
próprios ou conveniados, e sob supervisão direta dos docentes da própria Escola/Faculdade. A
carga horária mínima do estágio curricular deverá atingir 35% (trinta e cinco por cento) da
carga horária total do Curso de Graduação em Medicina proposto, com base no
Parecer/Resolução específico da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de
Educação.
§ 1º O estágio curricular obrigatório de treinamento em serviço incluirá necessariamente
aspectos essenciais nas áreas de Clínica Médica, Cirurgia, Ginecologia-Obstetrícia, Pediatria e
Saúde Coletiva, devendo incluir atividades no primeiro, segundo e terceiro níveis de atenção
em cada área. Estas atividades devem ser eminentemente práticas e sua carga horária teórica
não poderá ser superior a 20% (vinte por cento) do total por estágio.
§ 2º O Colegiado do Curso de Graduação em Medicina poderá autorizar, no máximo
25% (vinte e cinco por cento) da carga horária total estabelecida para este estágio, a
realização de treinamento supervisionado fora da unidade federativa, preferencialmente nos
serviços do Sistema Único de Saúde, bem como em Instituição conveniada que mantenha
programas de Residência credenciados pela Comissão Nacional de Residência Médica e/ou
outros programas de qualidade equivalente em nível internacional.
Art. 8º O projeto pedagógico do Curso de Graduação em Medicina deverá contemplar
atividades complementares e as Instituições de Ensino Superior deverão criar mecanismos de
aproveitamento de conhecimentos, adquiridos pelo estudante, mediante estudos e práticas
independentes, presenciais e/ou a distância, a saber: monitorias e estágios; programas de
iniciação científica; programas de extensão; estudos complementares e cursos realizados em
outras áreas afins.
Art. 9º O Curso de Graduação em Medicina deve ter um projeto pedagógico, construído
coletivamente, centrado no aluno como sujeito da aprendizagem e apoiado no professor como
facilitador e mediador do processo ensino-aprendizagem. Este projeto pedagógico deverá
buscar a formação integral e adequada do estudante por meio de uma articulação entre o
ensino, a pesquisa e a extensão/assistência.
Art. 10. As Diretrizes Curriculares e o Projeto Pedagógico devem orientar o Currículo
do Curso de Graduação em Medicina para um perfil acadêmico e profissional do egresso. Este
currículo deverá contribuir, também, para a compreensão, interpretação, preservação, reforço,
fomento e difusão das culturas nacionais e regionais, internacionais e históricas, em um
contexto de pluralismo e diversidade cultural.
§ 1º As diretrizes curriculares do Curso de Graduação em Medicina deverão contribuir
para a inovação e a qualidade do projeto pedagógico do curso.
§ 2º O Currículo do Curso de Graduação em Medicina poderá incluir aspectos
complementares de perfil, habilidades, competências e conteúdos, de forma a considerar a
inserção institucional do curso, a flexibilidade individual de estudos e os requerimentos,
demandas e expectativas de desenvolvimento do setor saúde na região.
Art. 11. A organização do Curso de Graduação em Medicina deverá ser definida pelo
respectivo colegiado do curso, que indicará a modalidade: seriada anual, seriada semestral,
sistema de créditos ou modular.
Art. 12. A estrutura do Curso de Graduação em Medicina deve:
I - Ter como eixo do desenvolvimento curricular as necessidades de saúde dos
indivíduos e das populações referidas pelo usuário e identificadas pelo setor saúde;
II - utilizar metodologias que privilegiem a participação ativa do aluno na construção do
conhecimento e a integração entre os conteúdos, além de estimular a interação entre o ensino,
a pesquisa e a extensão/assistência;
III - incluir dimensões éticas e humanísticas, desenvolvendo no aluno atitudes e valores
orientados para a cidadania;
IV - promover a integração e a interdisciplinaridade em coerência com o eixo de
desenvolvimento curricular, buscando integrar as dimensões biológicas, psicológicas, sociais
e ambientais;
V - inserir o aluno precocemente em atividades práticas relevantes para a sua futura vida
profissional;
VI - utilizar diferentes cenários de ensino-aprendizagem permitindo ao aluno conhecer e
vivenciar situações variadas de vida, da organização da prática e do trabalho em equipe
multiprofissional;
VII - propiciar a interação ativa do aluno com usuários e profissionais de saúde desde o
início de sua formação, proporcionando ao aluno lidar com problemas reais, assumindo
responsabilidades crescentes como agente prestador de cuidados e atenção, compatíveis com
seu grau de autonomia, que se consolida na graduação com o internato; e
VIII - vincular, através da integração ensino-serviço, a formação médico-acadêmica às
necessidades sociais da saúde, com ênfase no SUS.
Art. 13. A implantação e desenvolvimento das diretrizes curriculares devem orientar e
propiciar concepções curriculares ao Curso de Graduação em Medicina que deverão ser
acompanhadas e permanentemente avaliadas, a fim de permitir os ajustes que se fizerem
necessários ao seu aperfeiçoamento.
§ 1º As avaliações dos alunos deverão basear-se nas competências, habilidades e
conteúdos curriculares desenvolvidos, tendo como referência as Diretrizes Curriculares.
§ 2º O Curso de Graduação em Medicina deverá utilizar metodologias e critérios para
acompanhamento e avaliação do processo ensino-aprendizagem e do próprio curso, em
consonância com o sistema de avaliação e a dinâmica curricular definidos pela IES à qual
pertence.
Art. 14. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as
disposições em contrário.
Arthur Roquete de Macedo
Presidente da Câmara de Educação Superior
ANEXO II - QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS
ATRIBUIÇÕES/ATIVIDADES
Entrevistado: (não é necessário se identificar)
Sexo: ( ) feminino
( ) masculino
Idade: ___ anos
Tempo de serviço no local: ____ anos
Carga horária: ___ horas/semana
Possui outro vínculo ou emprego? ( ) sim
( ) não
Formação/titulação:
( ) Graduação
( ) Especialização
( ) Pós-Graduação
Capacitações específicas para sua atuação c/idosos:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
Outras capacitações:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
Experiências profissionais Anteriores:
Instituição: ____________________________
Unidade/departamento: __________________
Cidade/Estado: _________________________
Descreva suas principais atividades junto à linha de cuidado do idoso na Unidade:
Atividades de atenção individual:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
Atividades de atendimento em grupo/equipe:
1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
Atividades administrativas/burocráticas:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
ANEXO III - QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
A Resolução CNE/CES no. 4 de 07 de novembro de 2001, em linhas gerais propõe a formação de
um profissional generalista, humanista, crítico e reflexivo, capacitado a atuar, pautado em
princípios éticos, no processo de saúde-doença em seus diferentes níveis de atenção, com ações de
promoção, prevenção, recuperação e reabilitação à saúde, na perspectiva da integralidade da
assistência, com senso de responsabilidade social e compromisso com a cidadania, como
promotor da saúde integral do ser humano.
Considerando estas dimensões, atribua um valor, numa escala de 1 a 3, sendo que a maior nota
significa que você considera deva ser priorizada em sua atividade profissional.
1. Importante
2. Muito importante
3. Extremamente importante
Atenção à saúde:
Os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito profissional, devem estar
aptos a desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da
saúde, tanto em nível individual quanto coletivo.
Cada profissional deve assegurar que sua prática seja realizada de forma
integrada e contínua com as demais instâncias do sistema de saúde, sendo
capaz de pensar criticamente, de analisar os problemas da sociedade e de
procurar soluções para os mesmos.
Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos mais altos padrões
de qualidade e dos princípios da ética/bioética, tendo em conta que a
responsabilidade da atenção à saúde não se encerra com o ato técnico mas
sim, com a resolução do problema de saúde, tanto em nível individual como
coletivo.
Administração e gerenciamento:
Os profissionais devem estar aptos a tomar iniciativas,
Fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho quanto dos
recursos físicos e materiais e de informação,
Estar aptos a serem empreendedores, gestores, empregadores ou lideranças na
equipe de saúde;
Comunicação:
Os profissionais de saúde devem ser acessíveis e devem manter a
confidencialidade das informações a eles confiadas, na interação com outros
profissionais de saúde e o público em geral.
A comunicação envolve comunicação verbal, não-verbal e habilidades de
escrita e leitura; o domínio de, pelo menos, uma língua estrangeira e de
tecnologias de comunicação e informação;
Educação permanente:
Os profissionais devem ser capazes de aprender continuamente, tanto na sua
formação, quanto na sua prática.
Os profissionais de saúde devem aprender a aprender
Ter responsabilidade e compromisso com a sua educação e o
treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais
Proporcionar condições para que haja benefício mútuo entre os futuros
profissionais e os profissionais dos serviços,
Estimular e desenvolver a mobilidade acadêmico/profissional, a formação e a
cooperação por meio de redes nacionais e internacionais.
Liderança:
No trabalho em equipe multiprofissional, os profissionais de saúde deverão
estar aptos a assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bemestar da comunidade.
A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para
tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz;
Tomada de decisões:
O trabalho dos profissionais de saúde deve estar fundamentado na capacidade
de tomar decisões visando o uso apropriado, eficácia e custo-efetividade, da
força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de procedimentos e de
práticas.
Para este fim, os mesmos devem possuir competências e habilidades para
avaliar, sistematizar e decidir as condutas mais adequadas, baseadas em
evidências científicas;
Agora, por favor, enumere os itens abaixo, de 1 a 6, sendo 1 o que você considera como o
conhecimento mais relevante para o desenvolvimento de sua atuação profissional:
(
(
(
(
(
(
) Administração e Gerenciamento
) Atenção à Saúde
) Comunicação
) Educação Permanente
) Liderança
) Tomada de Decisão
ANEXO IV - QUESTIONÁRIO PALMORE-NERI-CACHIONI PARA AVALIAÇÃO
DE CONHECIMENTOS EM RELAÇÃO À VELHICE
1. A proporção de pessoas com mais de 65
anos que apresentam problemas cognitivos
severos é:
(a) uma em 100
(b) uma em 10
(c) uma em duas
(d) a maioria
8. O número de acidentes em motoristas com
mais de 65 anos, em comparação com os
de 30 a 40 anos, é:
(a) maior
(b) o mesmo
(c) menor
(d) desconhecido
2. Os sentidos que tendem ao enfraquecimento
na velhice são:
(a) a visão e a audição
(b) o paladar e o olfato
(c) a visão, a audição e o tato
(d) todos os sentidos
9. Em comparação com os trabalhadores de 25
a 35 anos, os de 50 a 60 anos apresentam:
(a) maior eficiência
(b) a mesma eficiência
(c) menor eficiência
(d) depende do tipo de trabalho
3. A maioria dos casais acima de 65 anos:
(a) perdem o interesse pelo sexo
(b) não são capazes de ter relações sexuais
(c) continuam a praticar sexo
regularmente
(d) tem alta freqüência de atividade sexual
10. A proporção de pessoas de 60 a 70 anos
que se mantêm ativas é:
(a) pequena
(b) média
(c) grande
(d) não tem relação com a idade
4. A capacidade pulmonar nos idosos
saudáveis:
(a) tende a declinar
(b) tende a manter-se
(c) tende a melhorar
(d) não tem relação com a idade
11. A flexibilidade para adaptar-se a
mudanças entre pessoas de 60 a 70 anos é:
(a) pequena
(b) média
(c) grande
(d) não tem relação com a idade
5. A satisfação com a vida entre idosos:
(a) não existe
(b) é maior do que entre os jovens
(c) é menor do que entre os jovens
(d) não tem relação com a idade
12. Em comparação com os jovens, a
capacidade de aprender entre pessoas de
60 a 70 anos é:
(a) menor
(b) igual
(c) maior
(d) não depende da idade
6. A força física em idosos saudáveis:
(a) tende a declinar com a idade
(b) tende a manter-se com a idade
(c) tende a aumentar com a idade
(d) não tem relação com idade
7. A cifra que mais se aproxima da realidade,
com relação à porcentagem de brasileiros
com mais de 65 anos que residem em
asilos e casas de repouso, é de:
(a) 5 para 100
(b) 10 para 100
(c) 25 para 100
(d) 50 para 100
13. Em comparação com os jovens, os velhos
têm a seguinte propensão à depressão:
(a) maior
(b) menor
(c) igual
(d) não depende da idade
14. Em comparação com os jovens, a
velocidade de reação das pessoas de 60 a 70
anos é:
(a) menor
(b) igual
(c) maior
(d) não depende da idade
15. Em comparação com os jovens, os velhos:
(a) valorizam mais as amizades
chegadas/próximas
(b) buscam mais fazer novos
amigos
(c) têm pouco interesse em
amizades
(d) não depende de idade
16. Em comparação com os jovens, os velhos
são:
(a) mais emotivos
(b) menos emotivos
(c) igualmente emotivos
(d) não depende da idade
17. A proporção de pessoas de 60 a 70 anos
que vivem sozinhas é:
(a) pequena
(b) média
(c) grande
(d) não tem relação com a idade
18. A taxa de acidentes de trabalho entre
adultos mais velhos tende a ser:
(a) maior
(b) igual
(c) menor
(d) depende do tipo de tarefa
19. A porcentagem de brasileiros acima de 60
anos é cerca de:
(a) 9%
(b) 4,5%
(c) 13%
(d) 23%
20. No sistema público de saúde, o tratamento
dos idosos em comparação com os jovens tem
prioridade:
(a)
(b)
(c)
(d)
menor
igual
maior
não tem relação com a idade
21. A maioria dos idosos brasileiros tem
rendimento mensal de:
(a) até 1 salário mínimo
(b) 1 a 3 salários mínimos
(c) 3 a 5 salários mínimos
(d) 5 a 10 salários mínimos
22. A maioria dos idosos é:
(a) economicamente ativa
(b) socialmente produtiva mas
economicamente inativa
(c) improdutiva
(d) aposentada
23. A religiosidade tende a:
(a) crescer com a idade
(b) diminuir com a idade
(c) manter-se com a idade
(d) não ter relação com a idade
24. Com a idade, a maioria dos idosos:
(a) investe no aumento da
quantidade de relações sociais
(b) dá mais importância às velhas
amizades
(c) torna-se socialmente mais
seletiva
(d) b e c são corretas
25. Em comparação com as velhas gerações, as
próximas gerações de idosos serão:
(a) mais educadas
(b) menos educadas
(c) tão educadas quanto
(d) não é possível prever
ANEXO V - PARECER DA COMISSÃO DE ÉTICA DA UNIDADE SAÚDE ESCOLA
ANEXO VI - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO
Eu, ________________________________, declaro que me dispus a conceder informações
respondendo questionário para elaboração da monografia de conclusão do curso de
Especialização em Gestão Pública, trabalho intitulado: “Estudo Exploratório sobre a Gestão
de Competências da Linha de Cuidado do Idoso junto à Unidade Saúde Escola da UFSCar”.
Estou ciente que as informações por mim prestadas serão juntadas com as fornecidas pelos
demais participantes do estudo que está sendo realizado junto à Unidade Saúde Escola sob
orientação do Prof. Dr. Wilson José Alves Pedro, docente do Curso de Gerontologia e do
Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Sociedade da UFSCar.
Estou ciente também que meu nome será mantido em sigilo pelo pesquisador. Declaro que as
informações que forneci tem autorização prévia para publicidade destes, cuja análise e
interpretação dar-se-á pelo pesquisador.
Estas informações, parcialmente ou na íntegra, estarão contidas em publicações afins (livro ou
artigo científico).
Os dados e fatos que pedi sigilo e confidencialidade não serão transcritos pelo pesquisador,
desde a fase de coleta de dados, cumprindo assim a observância dos aspectos éticos junto aos
sujeitos da pesquisa científica.
Por estar plenamente de acordo, assino a presente declaração de livre consentimento
esclarecido, numa única via, que ficará sob a guarda do pesquisador.
São Carlos, junho de 2010.
__________________________________
Pesquisador
______________________________
Entrevistado