Teoria Geral da Administração
Abordagem Comportamental da Administração
Prof. Paulo César Campos
Bibliografia: Idalberto Chiavenato Elsevier/Campus
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE - 7
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 13
Teoria Comportamental
da Administração
(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
As Origens da Teoria Comportamental.
As Novas Proposições sobre Motivação Humana.
Os Estilos de Administração.
A Organização como um Sistema Social Cooperativo.
O Processo Decisório.
O Comportamento Organizacional.
O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.
As Novas Proposições sobre Liderança.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Caso Introdutório:
Seleção de futebol
Pág:
Pág:327
327
Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol.
Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a
incumbência de formar uma equipe de futebol capaz de
representar o país em uma competição mundial.
Trata-se de disputar uma série de partidas com vários
times e levar a taça no final da competição. Uma
tarefa complexa que exige a composição de uma equipe
integrada, cooperativa, coesa e excelente.
Zico tem pela frente vários desafios
•
•
•
•
Quem convocar? Quais os talentos a juntar?
Como treinar e preparar a equipe?
Como criar uma cultura de excelência?
Como conduzir a equipe?
Como você poderia ajudar Zico?
Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades
de
Auto-realização
Necessidades
Secundárias
Estima
Sociais
Necessidades
Primárias
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas
• Interação com clientes
• Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
Auto-Realização
Estima
• Auto-realização
Sociais
• Satisfação do ego
• Orgulho
Segurança
• Status e prestígio
• Relacionamento
• Amizade
Fisiológicas
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Segurança
• Proteção
contra:
•Perigo
•Doença
•Incerteza
•Desemprego
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração
dos colegas
• Auto-desenvolvimento
• Excelência
pessoal
•Competência
•Expertise
Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos
(Herzberg)
Fatores Motivacionais
(Satisfacientes)
Fatores Higiênicos
(Insatisfacientes)
Conteúdo
Conteúdodo
doCargo
Cargo
Contexto
Contextodo
doCargo
Cargo
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relação
ao
seu
cargo):
em relação ao seu cargo):
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relação
à
sua
empresa):
em relação à sua empresa):
1.
1.
Trabalho
Trabalhoem
emsi.
si.
1.
1.
2.
2.
Realização.
Realização.
2.
2. Administração
Administraçãoda
daempresa.
empresa.
3.
3.
Reconhecimento
Reconhecimento
3.
3.
Salário.
Salário.
4.
4.
Progresso
Progressoprofissional.
profissional.
4.
4.
Relações
Relaçõescom
comoosupervisor.
supervisor.
5.
5.
Responsabilidade.
Responsabilidade.
5.
5.
Benefícios
Benefícioseeserviços
serviçossociais.
sociais.
Condições
Condiçõesde
detrabalho.
trabalho.
Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pré-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
Incluir o
trabalho
posterior
Exercício:
Pág:
Pág:336
336
A função do consultor de empresas
O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho,
vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?
O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar
a empresa a ser realmente competitiva?
Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da
Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de
empresas para assessorá-lo nessa empreitada.
Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas
proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las
adequadamente na sua empresa?
Caso Introdutório:
Seleção de futebol
Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais
ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige que
cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem
cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se
torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação
da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e para
os outros. O trabalho em equipe não é individual, mas
coletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o
trabalho de toda a equipe.
Como você poderia ajudar Zico?
Teoria X
Teoria X e Teoria Y
1.
1.
As
Aspessoas
pessoassão
sãoindolentes
indolentesee
1.
1.
As
Aspessoas
pessoasgostam
gostamde
deatividade.
atividade.
2.
2.
Falta-lhes
Falta-lhesambição
ambiçãoeeevitam
evitam
ootrabalho.
trabalho.
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasnão
nãosão
sãopassivas.
passivas.
3.
3.
Têm
Têmmotivação
motivaçãoeepotencial
potencialde
de
desenvolvimento.
desenvolvimento.
4.
4.
Aceitam
Aceitamresponsabilidade.
responsabilidade.
5.
5.
Têm
Têmimaginação
imaginaçãoeecriatividade.
criatividade.
1.
1.
AAAdministração
Administraçãoééum
umprocesso
processo
de
dirigir
o
comportamento
de dirigir o comportamentodas
das
pessoas
em
direção
dos
objetivos
pessoas em direção dos objetivos
organizacionais
organizacionaiseepessoais.
pessoais.
2.
2.
AAtarefa
tarefada
daAdministração
Administraçãoéécriar
criar
condições
organizacionais
condições organizacionais
através
atravésdas
dasquais
quaisas
aspessoas
pessoas
possam
atingir
seus
objetivos
possam atingir seus objetivos
pessoais.
pessoais.
3.
3.
Resistem
Resistemàs
àsmudanças
mudanças
4.
4.
Sua
Suadependência
dependênciaas
astorna
torna
incapazes
de
autocontrole
incapazes de autocontrole
eeautodisciplina.
autodisciplina.
1.
1.
AAAdministração
Administraçãoééum
umprocesso
processode
de
dirigir
esforços
das
pessoas
dirigir esforços das pessoas
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasdevem
devemser
serpersuadidas
persuadidas
eemotivadas.
motivadas.
3.
3.
Teoria Y
As
Aspessoas
pessoasdevem
devemreceber
receber
incentivos
econômicos
incentivos econômicoscomo
como
recompensa.
recompensa.
Caso Introdutório:
Seleção de futebol
Zico sabe muito bem que sua atuação não pode
ser autocrática e impositiva.
A equipe deve aprender a decidir por si própria
no campo de batalha.
Seu estilo de direção deve ser participativo,
democrático e aberto.
Quais seriam suas sugestões para melhorar
o trabalho de Zico?
Pág:
Pág:340
340
Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert
Variáveis
Variáveis
Principais:
Principais:
Processo
Processo
Decisório
Decisório
Sistema
Sistema
de
de
Comunicações
Comunicações
Autoritário
Autoritário
Coercitivo
Coercitivo
Autoritário
Autoritário
Benevolente
Benevolente
Centralizado
Centralizado
na
nacúpula
cúpula
Centralizado
Centralizado
com
compequena
pequena
delegação,
delegação,de
de
rotina
rotina
Consultivo
Consultivo
Consulta
Consulta
permitindo
permitindo
delegação
delegaçãoee
participação
participação
Participativo
Participativo
Descentralizado
Descentralizado
AAcúpula
cúpuladefine
define
políticas
políticasee
controla
controla
resultados
resultados
Muito
Precário
Fluxo
Muitoprecário
precário
Precário
Fluxovertical
vertical
Só
verticais
e
Descendentes
(descendente
Só verticais e
Descendentes
(descendente
descendentes
prevalecem
sobre
e
descendentes
prevalecem sobre eascendente)
ascendente)
carregando
ordens
ascendentes
e
horizontal
carregando ordens
ascendentes
e horizontal
Relações
Relações
Interpessoais
Interpessoais
São
Sãovedadas
vedadasee
prejudiciais
prejudiciaisàà
empresa
empresa
São
Certa
Sãotoleradas
toleradas
Certaconfiança
confiança
mas
a
organização
nas
pessoas
mas a organização nas pessoasee
informal
informalééuma
uma nas
nasrelações.
relações.
ameaça
ameaça
Sistemas
Sistemas
de
de
Recompensas
Recompensas
eePunições
Punições
Punições
Puniçõeseeações
ações Menor
Menorarbitrariearbitrarie- Recompensas
Recompensas
disciplinares
dade.
Recompenmateriais
disciplinares
dade. Recompen- materiaisee
Obediência
sociais.
Obediênciacega
cega sas
sassalariais
salariaisee
sociais.Raras
Raras
raras
sociais
punições.
raras sociais
punições.
Eficiente
Eficienteee
básico
básicopara
para
oosucesso
sucessoda
da
empresa
empresa
Trabalho
Trabalhoem
em
equipe
com
equipe com
Formação
Formaçãode
de
grupos.
grupos.
Participação
Participaçãoee
envolvimento
envolvimento
Recompensas
Recompensas
sociais
sociaisee
materiais.
materiais.
Pág:
Pág:345
345
Exercício:
A nova presidência da Photon
Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos.
Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação
com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e
Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos
meses receberá a incumbência que sempre sonhou:
presidir a tradicional e fechada companhia.
Eduardo quer mudar a empresa.
O que ele poderia fazer?
Organização como um sistema social cooperativo
1.
1.
Interação
Interaçãoentre
entreduas
duasou
oumais
maispessoas.
pessoas.
2.
2.
Desejo
Desejoeedisposição
disposiçãopara
paraaacooperação.
cooperação.
3.
3.
Finalidade
Finalidadede
dealcançar
alcançarum
umobjetivo
objetivocomum.
comum.
Alcance de objetivos
Organizacionais
(Lucro, produtividade,
crescimento da empresa,
redução de custos)
Eficácia
Gerente
Alcance de objetivos
Individuais
(promoção pessoal,
carreira, salário,
benefícios, segurança,
prestígio)
Eficiência
Teoria das Decisões
Etapas
Etapasdo
do
Processo
Decisório
Processo Decisório
Elementos
Elementosdo
do
Processo
ProcessoDecisório
Decisório
••
Tomador
Tomadorde
dedecisão.
decisão.
••
Objetivos
Objetivosaaalcançar.
alcançar.
••
Preferências
Preferênciaspessoais.
pessoais.
4.
4.
Estratégia.
Estratégia.
5.
5.
Situação.
Situação.
6.
6.
Resultado.
Resultado.
1.
1.
Percepção
Percepçãoda
dasituação.
situação.
2.
2.
Análise
Análiseeedefinição
definiçãodo
doproblema.
problema.
3.
3.
Definição
Definiçãodos
dosobjetivos.
objetivos.
4.
4.
Procura
Procurade
dealternativas
alternativasde
desolução.
solução.
5.
5.
Avaliação
Avaliaçãoeecomparação
comparaçãodas
dasalternativas.
alternativas.
6.
6.
Escolha
Escolhada
daalternativa
alternativamais
maisadequada.
adequada.
7.
7.
Implementação
Implementaçãoda
daalternativa
alternativaescolhida.
escolhida.
Caso Introdutório:
Pág:
Pág:351
351
Seleção de futebol
Zico tem plena consciência de que um jogo de futebol
é constituído por processos de decisão que os
jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo
enquanto visualizam o desdobrar da partida.
Essas decisões dão a continuidade do jogo e
podem levar à vitória ou à derrota do time.
O jogador é um tomador de decisões. Quando essas
decisões são antecipatórias, o jogador se torna um
estrategista e constrói o futuro de cada jogada.
Como melhorar o processo decisório dos jogadores?
Comportamento Organizacional
Conceitos
Conceitosbásicos:
básicos:
••
Incentivos
Incentivosou
oualicientes.
alicientes.
••
Utilidade
Utilidadedos
dosincentivos.
incentivos.
••
Contribuições.
Contribuições.
••
Utilidade
Utilidadedas
dascontribuições.
contribuições.
Teoria
Teoriado
doEquilíbrio
EquilíbrioOrganizacional:
Organizacional:
1.
1.
AAorganização
organizaçãoééum
umsistema
sistemade
de
comportamentos
sociais
intercomportamentos sociais interrelacionados
relacionadosdos
dosparticipantes.
participantes.
2.
2.
Cada
Cadaparticipante
participanterecebe
recebeincentivos
incentivosem
em
em
troca
dos
quais
faz
contribuições
em troca dos quais faz contribuiçõesàà
organização.
organização.
3.
3.
OOparticipante
participantemantém
mantémsua
suaparticipação
participação
enquanto
os
incentivos
que
recebe
enquanto os incentivos que recebeforem
forem
iguais
ou
maiores
do
que
as
contribuições.
iguais ou maiores do que as contribuições.
4.
4.
As
Ascontribuições
contribuiçõesdos
dosparticipantes
participantessão
sãoaa
fonte
fontena
naqual
qualaaorganização
organizaçãose
sealimenta
alimenta
para
dar
novos
incentivos.
para dar novos incentivos.
5.
5.
AAorganização
organizaçãoserá
serásolvente
solventeenquanto
enquantoas
as
contribuições
forem
suficientes
para
contribuições forem suficientes para
proporcionar
proporcionarincentivos
incentivosem
emquantidade
quantidade
suficiente
para
induzir
os
participantes
suficiente para induzir os participantes
ààprestação
prestaçãode
denovas
novascontribuições.
contribuições.
Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes
(Parceiros)
Contribuições
(Investimentos Pessoais)
Incentivos
(Retorno Esperado)
Empregados
Contribuem com trabalho, dedicação,
esforço pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Motivados por salário, benefícios,
prêmios, elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurança
no trabalho.
Investidores
Contribuem com dinheiro ou capital
na forma de ações, empréstimos,
financiamentos.
Motivados por rentabilidade,
lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
Fornecedores
Contribuem com matérias-primas,
materiais, tecnologias, serviços
especializados.
Motivados por preço, condições
de pagamento, faturamento,
garantia de novos negócios.
Contribuem com dinheiro pela
aquisição dos produtos/serviços
e seu consumo ou utilização.
Motivados pelo preço, qualidade,
condições de pagamento,
satisfação de necessidades.
Clientes
Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1.
1.
ÉÉpossível
possívelaaintegração
integraçãodas
dasnecessidades
necessidadesindividuais
individuaisde
de
auto-expressão
com
os
requisitos
de
produção
da
auto-expressão com os requisitos de produção da
organização.
organização.
2.
2.
As
Asorganizações
organizaçõesque
queapresentam
apresentamalto
altograu
graude
deintegração
integraçãoentre
entre
objetivos
individuais
e
organizacionais
são
mais
produtivas
objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas
do
doque
queas
asdemais.
demais.
3.
3.
Em
Emvez
vezde
dereprimir
reprimiroodesenvolvimento
desenvolvimentoeeoopotencial
potencialdo
do
indivíduo,
as
organizações
podem
contribuir
para
sua
indivíduo, as organizações podem contribuir para sua
melhoria
melhoriaeeaplicação.
aplicação.
Negociação
1.
1.
Envolve
Envolvepelo
pelomenos
menosduas
duaspartes.
partes.
2.
2.
As
Aspartes
partesenvolvidas
envolvidasapresentam
apresentamconflito
conflitode
deinteresses.
interesses.
3.
3.
As
Aspartes
partesestão
estãotemporariamente
temporariamenteunidas
unidasem
emum
umtipo
tipo
de
relacionamento
voluntário.
de relacionamento voluntário.
4.
4.
Esse
Esserelacionamento
relacionamentoestá
estávoltado
voltadopara
paraaadivisão
divisãoou
outroca
trocade
de
recursos
específicos
ou
resolução
de
assuntos
entre
as
partes.
recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5.
5.
AAnegociação
negociaçãoenvolve
envolveaaapresentação
apresentaçãode
dedemandas
demandasou
oupropostas
propostas
de
uma
parte
e,
em
seguida,
as
concessões
e
as
contrapropostas.
de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6.
6.
AAnegociação
negociaçãoééum
umprocesso,
processo,uma
umaatividade
atividadeseqüencial
seqüencialee
não-simultânea.
não-simultânea.
Novas proposições sobre liderança
Estilos
Estilosde
deliderança
liderança
segundo
segundoLikert:
Likert:
••
Autoritário
Autoritárioexplorador.
explorador.
••
Autoritário
Autoritáriobenevolente.
benevolente.
••
Consultivo.
Consultivo.
••
Participativo.
Participativo.
Quatro
Quatrocompetências
competênciasdo
dolíder
líder
segundo
Bennis:
segundo Bennis:
••
Gerência
Gerênciada
daatenção.
atenção.
••
Gerência
Gerênciado
dosignificado.
significado.
••
Gerência
Gerênciada
daconfiança.
confiança.
••
Gerência
Gerênciade
desi
sipróprio.
próprio.
Exercício:
Pág:
Pág:358
358
As relações de intercâmbio de Maria José
Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa.
Sempre se dedicou à companhia onde trabalha,
Mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços
e dedicação. Agora, Maria José quer paridade:
trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.
Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.
Se você fosse chefe de Maria José, o que faria
nessa situação?
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1.
1.
Ênfase
Ênfasenas
naspessoas.
pessoas.
2.
2.
Abordagem
Abordagemmais
maisdescritiva
descritivaeemenos
menosprescritiva.
prescritiva.
3.
3.
Profunda
Profundareformulação
reformulaçãona
nafilosofia
filosofiaadministrativa.
administrativa.
4.
4.
Dimensões
Dimensõesbipolares
bipolaresda
daTeoria
TeoriaComportamental.
Comportamental.
5.
5.
AArelatividade
relatividadedas
dasTeorias
Teoriasde
deMotivação.
Motivação.
6.
6.
Influência
Influênciadas
dasciências
ciênciasdo
docomportamento
comportamentosobre
sobreaaAdministração.
Administração.
7.
7.
AAorganização
organizaçãocomo
comoum
umsistema
sistemade
dedecisões.
decisões.
8.
8.
Visão
Visãotendenciosa.
tendenciosa.
Caso
Pág:
Pág:363
363
A motivação que leva ao lucro
Todos os presidentes das subsidiárias da Hewlett-Packard (HP) no
mundo todo são também responsáveis por uma área de negócios.
O objetivo é buscar agilidade e mudança. A HP passa por um processo
mundial de reestruturação, dividindo-a em duas empresas: uma para
cuidar dos produtos de computação e imagem (com forte atuação na
Internet) e outra para produtos de medição. Mas, o importante é o seu
HP Way: o jeito HP de administrar os negócios e pessoas. Essa filosofia
cria um ambiente interno de motivação e estímulo – condições para
que as pessoas façam um ótimo trabalho e os resultados apareçam.
Na cultura HP Way não há senhor, nem salas fechadas. A informalidade
é a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema
de valores, que inclui ética, confiança, respeito, trabalho em equipe,
flexibilidade e inovação.
O HP Way se assenta em 4 políticas:
1. A HP não discrimina pessoas.
2. Ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar.
3. Não há distinção das pessoas pelo cargo que ocupam.
4. A ética é inegociável. Sua quebra é falta grave.
O respeito às pessoas é fundamental. O papel de todos na HP é o de
construir o melhor lugar para se trabalhar.
Capítulo 14
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e a
Renovação Organizacional)
•
•
•
•
•
•
As Origens do DO.
As Mudanças e a Organização.
O Que é Desenvolvimento Organizacional.
O Processo de DO.
Os Modelos de DO.
Apreciação Crítica do DO.
Caso Introdutório:
Pág:
Pág:369
369
A Júpiter S/A
Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora
e autocrática para uma organização mais participativa e
dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A,
Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo
é mudar a organização convencional do trabalho
na base da empresa.
A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída
por equipes e células de produção. Marina pretende que todo
tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a
12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,
como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas
e robôs, instalação de unidades de portas.
Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?
Origens do DO
1.
1. AAdificuldade
dificuldadeem
emoperacionalizar
operacionalizaros
osconceitos
conceitosda
dateoria
teoriaadministrativa.
administrativa.
2.
2. Os
Osestudos
estudossobre
sobreaamotivação
motivaçãohumana.
humana.
3.
3. AAcriação
criaçãodo
doNational
NationalTraining
TrainingLaboratory
Laboratory(NTL).
(NTL).
4.
4. AApublicação
publicaçãode
deum
umlivro
livrosobre
sobreT-Groups.
T-Groups.
5.
5. AApluralidade
pluralidadede
demudanças
mudançasno
nomundo.
mundo.
6.
6. AAfusão
fusãode
deduas
duastendências:
tendências:estrutura
estruturaeecomportamento
comportamentoorganizacional.
organizacional.
7.
7. Os
Osestudos
estudossobre
sobreconflitos
conflitosinterpessoais
interpessoais––organizacionais.
organizacionais.
8.
8. As
Asvariáveis
variáveisbásicas:
básicas:ambiente,
ambiente,organização,
organização,grupo
grupoeeindivíduo.
indivíduo.
As Mudanças e a Organização
1.
1. Um
Umnovo
novoconceito
conceitode
deorganização.
organização.
2.
2. Conceito
Conceitode
decultura
culturaorganizacional.
organizacional.
3.
3. Clima
Climaorganizacional.
organizacional.
4.
4. Mudança
Mudançada
dacultura
culturaeedo
doclima
climaorganizacional.
organizacional.
5.
5. Conceito
Conceitode
demudança.
mudança.
6.
6. OOprocesso
processode
demudança
mudançasegundo
segundoLewin.
Lewin.
7.
7. Conceito
Conceitode
dedesenvolvimento.
desenvolvimento.
8.
8. Fases
Fasesda
daorganização.
organização.
9.
9. Críticas
Críticasàs
àsestruturas
estruturasconvencionais.
convencionais.
Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos
Sistemas Orgânicos
••
Ênfase
Ênfasenos
noscargos
cargoseenos
nos
indivíduos
que
os
ocupam.
indivíduos que os ocupam.
••
Ênfase
Ênfasenos
nosrelacionamentos
relacionamentos
entre
e
dentro
entre e dentrodos
dosgrupos.
grupos.
••
Relacionamento
Relacionamentodo
dotipo
tipo
autoridade-dependência.
autoridade-dependência.
••
Confiança
Confiançaeecrença
crençarecíprocas.
recíprocas.
••
Rígida
Rígidaadesão
adesãoààautoridade
autoridadeee
responsabilidade
responsabilidadedividida.
dividida.
••
Interdependência
Interdependênciaee
responsabilidade
responsabilidadecompartilhadas.
compartilhadas.
••
Divisão
Divisãodo
dotrabalho
trabalhoee
supervisão
supervisãorígida.
rígida.
••
Participação
Participaçãoeeresponsabilidade
responsabilidade
grupal.
grupal.
••
Processo
Processodecisório
decisóriocentralizado.
centralizado.
••
Processo
Processodecisório
decisóriodescentralizado.
descentralizado.
••
Controle
Controlerigidamente
rigidamente
centralizado
centralizado
••
Compartilhamento
Compartilhamentode
deresponsabilidade
responsabilidade
eede
controle.
de controle.
••
Solução
Soluçãode
deconflitos
conflitospor
pormeio
meio
de
repressão
e/ou
hostilidade.
de repressão e/ou hostilidade.
••
Solução
Soluçãode
deconflitos
conflitosatravés
atravésde
de
negociação
ou
solução
de
problemas.
negociação ou solução de problemas.
As Mudanças e a Organização
1.
1. Um
Umnovo
novoconceito
conceitode
deorganização.
organização.
2.
2. Conceito
Conceitode
decultura
culturaorganizacional.
organizacional.
3.
3. Clima
Climaorganizacional.
organizacional.
4.
4. Mudança
Mudançada
dacultura
culturaeedo
doclima
climaorganizacional.
organizacional.
5.
5. Conceito
Conceitode
demudança.
mudança.
6.
6. OOprocesso
processode
demudança
mudançasegundo
segundoLewin.
Lewin.
7.
7. Conceito
Conceitode
dedesenvolvimento.
desenvolvimento.
8.
8. Fases
Fasesda
daorganização.
organização.
9.
9. Críticas
Críticasàs
àsestruturas
estruturasconvencionais.
convencionais.
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
•
•
•
•
•
•
•
Estrutura organizacional
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Aspectos informais e ocultos:
•
•
•
•
•
•
•
Padrões de influenciação e poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenças, valores e expectativas
Padrões informais de integração
Normas grupais
Relações afetivas
Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicológicos
Figura 14.2. O processo de mudança
Descongelamento
Velhas idéias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Mudança
Novas idéias e
práticas são
exercitadas e
aprendidas
Identificação
Internalização
Recongelamento
Novas idéias e
práticas são
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Suporte
Reforço
Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Forças positivas à mudança
são maiores do que as
forças negativas
Tentativa de mudança
bem-sucedida
Nova
Situação
Velha
Situação
Forças negativas à mudança
são maiores do que as
forças positivas
Forças Negativas
(oposição e resistência)
Tentativa de mudança
mal-sucedida
Nova
Situação
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Mudanças na
Tecnologia
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Forças Internas
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização
Necessidade
de
Mudança
Diagnóstico
da
Mudança
Implementação
da
Mudança
Análise dos
problemas e
necessidades
Definição das
mudanças
necessárias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilização da
análise de campo
de forças e táticas
de ultrapassar
a resistência
à mudança
Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança
Forças
Impulsionadoras
e Favoráveis
• Desejo de mudar
Forças
Restritivas
e Impeditivas
Mudança
• Desejo de ficar
+
• Vontade de manter
o status quo
• Vontade de melhorar
Passagem
• Novas idéias
+
• Inconformismo
• Empreendedorismo
-
estado
• Criatividade
• Inovação
de um
+
+
para outro
• Velhas idéias
• Conservantismo
-
-
• Rotina
• Conformismo
• Burocratismo
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional
Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser definitivo
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Não aceitação das diferenças individuais
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Supressão da expressão de sentimentos
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Uso do status para atingir objetivos
organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases
Fasesda
daOrganização:
Organização:
1.
1.
Fase
Fasepioneira.
pioneira.
2.
2.
Faz
Fazde
deexpansão.
expansão.
3.
3.
Fase
Fasede
deregulamentação.
regulamentação.
4.
4.
Fase
Fasede
deburocratização.
burocratização.
5.
5.
Fase
Fasede
dereflexibilização.
reflexibilização.
Críticas
Críticasàs
àsestruturas
estruturasconvencionais:
convencionais:
1.
1.
OOpode
podeda
daadministração
administraçãofrustra
frustraeealiena
alienaaapessoa.
pessoa.
2.
2.
AAdivisão
divisãodo
dotrabalho
trabalhoimpede
impedeoocompromisso
compromissoemocional.
emocional.
3.
3.
AAautoridade
autoridadeúnica
únicarestringe
restringeaacomunicação.
comunicação.
4.
4.
As
Asfunções
funçõespermanentes
permanentestornam-se
tornam-sefixas
fixaseeimutáveis.
imutáveis.
Caso Introdutório:
Pág:
Pág:383
383
A Júpiter S/A
O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional
e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais
colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não
devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão
constituídas de operários altamente treinados para fazer
seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos,
monitoração da qualidade de seu próprio trabalho e
auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus
próprios problemas, selecionar e admitir seus
membros, cuidar da própria disciplina, horário,
programa de trabalho, etc.
Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?
As características
1.
1.
Focalização
Focalizaçãona
naorganização
organizaçãocomo
comoum
umtodo.
todo.
2.
2.
Orientação
Orientaçãosistêmica.
sistêmica.
3.
3.
Agente
Agentede
demudança.
mudança.
4.
4.
Solução
Soluçãode
deproblemas.
problemas.
5.
5.
Aprendizagem
Aprendizagemexperiencial.
experiencial.
6.
6.
Processos
Processosde
degrupo
grupoeedesenvolvimento
desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
7.
7.
Retroação.
Retroação.
8.
8.
Orientação
Orientaçãocontingencial.
contingencial.
9.
9.
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
10.
10. Enfoque
Enfoqueinterativo.
interativo.
e objetivos do DO
1.
1.
Criação
Criaçãode
deum
umsenso
sensode
deidentidade.
identidade.
2.
2.
Desenvolvimento
Desenvolvimentodo
doespírito
espíritode
deequipe.
equipe.
3.
3.
Aprimoramento
Aprimoramentoda
dapercepção
percepçãocomum.
comum.
Pág:
Pág:384
384
Exercício:
Como mudar a Compass?
Em uma organização muito grande as mudanças custam
mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas
estão organizadas para manter e conservar o status quo.
Para implementar mais rapidamente as mudanças na
Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais
para analisar e tratar de problemas interdepartamentais,
como definição de objetivos, planejamento de mudanças,
coordenação, etc.
Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura
por meio do trabalho em equipe.
Como deveria fazê-lo?
Processo de DO
As
Asoito
oitoetapas
etapassegundo
segundoKotter:
Kotter:
1.
1.
Decisão
Decisãoda
dadireção
direçãoda
daempresa
empresade
deutilizar
utilizarooDO.
DO.
2.
2.
Diagnóstico
Diagnósticoinicial.
inicial.
3.
3.
Colheita
Colheitade
dedados.
dados.
4.
4.
Retroação
Retroaçãode
dedados
dadoseeconfrontação.
confrontação.
5.
5.
Planejamento
Planejamentode
deação
açãoeesolução
soluçãode
deproblemas.
problemas.
6.
6.
Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
7.
7.
Desenvolvimento
Desenvolvimentointergrupal.
intergrupal.
8.
8.
Avaliação
Avaliaçãoeeacompanhamento.
acompanhamento.
Em
Emresumo:
resumo:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Colheita
Colheitade
dedados.
dados.
1.
Decisão
1.
Decisãode
deutilizar
utilizarooDO.
DO.
2.
Diagnóstico inicial.
2.
Diagnóstico inicial.
3.
Colheita de dados.
3.
Colheita de dados.
4.
Retroação
4.
Retroaçãode
dedados
dadoseeconfrontação.
confrontação.
Diagnóstico.
Diagnóstico.
1.
1.Identificação
Identificaçãodos
dosproblemas
problemaseeconflitos.
conflitos.
2.
2.Planejamento
Planejamentoda
daação
açãoeesolução
soluçãode
deproblemas.
problemas.
Ação
de
intervenção.
Ação de intervenção.
1.
1. Desenvolvimento
Desenvolvimentode
deequipes.
equipes.
2.
Desenvolvimento
intergrupal.
2.
Desenvolvimento intergrupal.
3.
Avaliação
3.
Avaliaçãoeeacompanhamento.
acompanhamento.
Figura 14.14. As técnicas de DO
Intra-organizacional
Retroação de Dados
Intergrupal
Reuniões de Confrontação
Intragrupal
Consultoria de Processos
Desenvolvimento de Equipes
Interpessoal
Análise Transacional
Técnicas
de
DO
Intrapessoal
Treinamento da Sensitividade
Pág:
Pág:394
394
Exercício:
O DO da Sernambetiba
A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida.
Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.
Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO
poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.
O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para
mostrar em uma reunião da diretoria as características de
cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.
O que você faria?
Alta
Figura 11.15. Managerial Grid
9
8
Preocupação com as Pessoas
Estilo 9.9
Estilo 1.9
7
A realização do trabalho é
obtida através de pessoas
comprometidas, com
confiança e respeito. Há uma
interdependência através
de um interesse comum no
objetivo da organização.
Atenção focada nas necessidades
das pessoas, pois relações
satisfatórias conduzem a uma
atmosfera confortável e a um
ritmo de trabalho cordial.
6
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional
adequado é obtido através do
equilíbrio entre a execução do
trabalho e a manutenção do
moral em um nível satisfatório.
5
4
3
Estilo 9.1
Estilo 1.1
Baixa
2
1
A eficiência nas operações
decorre de um arranjo do
trabalho para que as pessoas
interfiram num grau mínimo.
A aplicação de um esforço mínimo
para que o trabalho seja executado
e para continuar sendo membro
da organização.
1
Baixa
2
3
4
5
6
Preocupação com a Produção
7
8
9
Alta
Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
Planejamento
da Ação
Implementação
da Ação
Avaliação
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Habilidades
Habilidadesgerenciais
gerenciaisbásicas:
básicas:
1.
1.
Sensitividade
Sensitividadesituacional.
situacional.
2.
2.
Flexibilidade
Flexibilidadede
deestilo.
estilo.
3.
3.
Destreza
Destrezade
degerência
gerênciasituacional.
situacional.
Gerente
GerenteEficiente:
Eficiente:
Gerente
GerenteEficaz:
Eficaz:
••Faz
Fazas
ascoisas
coisasde
demaneira
maneiracerta.
certa.
••Faz
Fazas
ascoisas
coisascertas.
certas.
••Resolve
Resolveos
osproblemas.
problemas.
••Produz
Produzalternativas
alternativascriativas.
criativas.
••Cuida
Cuidados
dosrecursos.
recursos.
••Otimiza
Otimizaaautilização
utilizaçãodos
dosrecursos.
recursos.
••Cumpre
Cumpreseu
seudever.
dever.
••Obtém
Obtémresultados.
resultados.
••Reduz
Reduzcustos.
custos.
••Aumenta
Aumentaos
oslucros.
lucros.
Orientado para as Relações
OR
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
OT
Orientado para a Tarefa
Insumo:
Insumo:
••Manutenção
Manutençãode
demáquinas
máquinas
••Atendimento
de
pacientes
Atendimento de pacientes
••Concessão
Concessãode
decréditos
créditos
••Educação
rural
Educação rural
••Freqüência
Freqüênciaààigreja
igreja
••Mudança
de
atitude
Mudança de atitude
••Jogar
Jogarfutebol
futebolcom
comarte
arte
Produto:
Produto:
••Máquinas
Máquinasdisponível
disponívelpara
paratrabalho
trabalho
••Pacientes
curados
Pacientes curados
••Cobranças
Cobrançaspontuais
pontuais
••Aumento
da
Aumento dacolheita
colheita
••Vida
cristã
Vida cristã
••Mudança
Mudançade
decomportamento
comportamento
••Ganhar
a
partida
Ganhar a partida
Caso Introdutório:
Pág:402
Pág:402
A Júpiter S/A
Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base
da organização. É preciso mudar toda a organização.
Como fazer com que cada diretor, gerente ou
executivo passe a trabalhar dentro do espírito
de equipe na nova cultura corporativa?
Quais suas sugestões a respeito?
Apreciação Crítica do DO
1.
1.
Aspecto
Aspectomágico
mágicodo
doDO.
DO.
2.
2.
Imprecisão
Imprecisãono
nocampo
campodo
doDO.
DO.
3.
3.
Ênfase
Ênfasena
naeducação
educação“emocional”.
“emocional”.
4.
4.
Aplicações
Aplicaçõesdistorcidas
distorcidasdo
doDO.
DO.
Exercício:
As oportunidades na Accenture
Pág:
Pág:404
404
A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria
organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o
seguinte anúncio de empregos:
“Do you bring out the best in people?
Opportunities in Change Management Consulting.
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are required. Send your resumé under code “Change Management”. Bring your
people skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br.
Caso
Pág:
Pág:404
404
Honda
A Honda Motor Co. chegou a ser considerada a empresa mais bem
gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcançou essa posição
utilizando um sistema de inovação organizacional que pode ser
classificado como antigerencial.
Dentre os princípios operacionais da Honda estão as metas:
“Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeiçoe” e “Ouça, Pergunte e
Fale”. Mas veja, se todos os 60 mil funcionários da Honda
atendessem às expectativas da empresa simultaneamente, ficaria
uma confusão. E esse é exatamente o problema. O questionamento
constante de idéias, de decisões e do gerenciamento é encorajado e
até exigido, de cada funcionário. Motivo pelo qual a Honda se tornou
o exemplo da “contenção construtiva”: há dissonâncias em toda
empresa. Devemos orquestrar os sons dissonantes para criar a
harmonia. Mas não a harmonia em excesso. É preciso cultivar as
satisfações em encontrar harmonia nas divergências. Essa cultura
de autocrítica e de diversidade intelectual vai contra a conformidade
e o não-questionamento. Foi isso que transformou a Honda de um
pequeno fabricante local de motos no fabricante global de automóveis.
MUITO OBRIGADO!!!
Prof. Paulo César Campos
Bibliografia: Idalberto Chiavenato Elsevier/Campus