Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos: A busca da Excelência em Gestão 16 de maio de 2008 LUIZ ILDEBRANDO PIERRY Presidente do Fórum Nacional de QPC Secretário Executivo da AQRS/PGQP “Um Brasil melhor se faz com Qualidade de vida para todos” Nosso Maior Desafio Qualidade de Vida da População Competitividade Governo Terceiro Empresas Setor Desenvolvimento Sustentável Ambiência Competitiva Econômico, Social e Ambiental DIAGNÓSTICO “Necessidade de compromisso das lideranças locais, para consolidação do movimento!” 23 Programas Estaduais DESTAQUES 16 ANOS DE MOVIMENTO +10 MILHÕES 54 MOVIMENTOS DA QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ~5.000 ORGANIZAÇÕES USUÁRIAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® - MEG 15.321 ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS PRÊMIOS NACIONAL, REGIONAIS E SETRORIAIS PESSOAS RELACIONADAS COM O MEG +15.000 ORGANIZAÇÕES MEMBROS APOIADORAS DE QP&C +1.000.000 +32.000 HORAS DE TRABALHO VOLUNTÁRIO VOLUNTÁRIOS NA COMUNIDADE DA QUALIDADE 2.103 ORGANIZAÇÕES PREMIADAS 536.000 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DISTRIBUÍDOS +85.000 PESSOAS CAPACITADAS EM MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® Metodologia Vencedora DA QUALIDADE PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO Qualidade Assegurada Gestão do Processo do Negócio Sistema Integrado de Gestão Controle da Qualidade Sem Qualidade formal Operacional Estratégico LIDERANÇA Produto – Processo – Sistema -- Sociedade TQC Modelos de Gestão e Ferramentas Mais Usados Sistema Integrado de Gestão BENCHMARKING OHSAS 18001 A Base do Método O Ciclo do PDCA AGIR sobre as causas, em caso de não atingimento do planejado PLANEJAR onde se quer Chegar: META A P C D VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas Definir como chegar lá: MEIOS CAPACITAR as pessoas, se necessário EXECUTAR o que foi planejado Ciclo do PDCA PLANEJAR AGIR Humildade VERIFICAR A P C D DISCIPLINA Paciência EXECUTAR Trilogia de Juran NÍVEL DO RESULTADO INOVAÇÃO MELHORIA ROTINA A S C D A P C D PROCESSO EXISTENTE TEMPO A P C D NOVO PROCESSO Qualidade, Excelência, Competitividade e Sustentabilidade Para crescer! PARA TER QUALIDADE E SER COMPETITIVA, UMA ORGANIZAÇÃO PRECISA: • definir o seu posicionamento e suas estratégias competitivas • ter eficácia operacional para realizar suas estratégias com êxito Fazer a coisa certa, melhor que os outros e de maneira inovadora MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 8 Critérios e 12 Fundamentos OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA LIDERANÇA A participação pessoal, ativa e continuada da liderança cria clareza e unidade de propósito na organização OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PLANOS A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA CLIENTES A razão de ser das organizações – conhecimento e entendimento do cliente e do mercado OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA SOCIEDADE A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO A tomada de decisão, em todos os níveis, deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes interno e externos, aumentando a chance de êxito quanto ao alcance de seus objetivos OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PESSOAS A força de trabalho deve estar capacitada e satisfeita, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar as rotinas e melhorias de processos OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PROCESSOS Gerenciamento por processos visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas da cadeia de valor do negócio OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA RESULTADOS A mensuração dos efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão CARACTERÍSTICA DA METODOLOGIA DOS MODELOS NORMATIVOS Base do PMG Gerenciamento de Processos GESTÃO ANÁLISE CRÍTICA MELHORIAS FALHAS INTERNAS PROCESSO NECESSIDADES REQUISITOS ATIVIDADES PRODUTOS RECURSOS PROCEDIMENTOS Pessoal Equipamentos Local Capital Métodos de Trabalho Critérios de Aceitação INSATISFAÇÃO FALHAS EXTERNAS MEDIÇÃO Partes Interessadas Partes Interessadas DIRETRIZES POLÍTICAS Fundamentos da Competitividade e Sustentabilidade Nível Interno Nível Externo Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas - CMB Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos Governança Comissão de Coordenação Nacional MBC/Forum QPC CMB Patrocinadores Comissão de Coordenação Regional Programas Estaduais Federações Hospital âncora Hospital Hospitais de Referência Gestor Facilitador Modelo Integrado de Gestão Gestão Estratégica Gestão Operacional Gestão da Informação Balanced Scorecard Kaizen Gestão do desempenho Pensamento Estratégico Metodologia Definido pela CMB e Federação Cenário Externo Visão e Missão Indicadores Estratégico Matriz FOFA Cenário Interno Definido pelo hospital Mapa Estratégico Iniciativa Kaizen Nível de sofisticação Melhoria Focada na Operação P P Melhoria dos Processos P Ferramentas Complexas P K Ferramentas Simples K K Kaizen Blitz K K Tempo Processos Críticos Processos Sugeridos para o Kaizen Blitz Recepção Internação Esterilização Compras Ambulatório Bloco Quarto SADT Gestão de estoque Saída do paciente Faturamento Higienização Nutrição Contas a Receber Cozinha Lavanderia Manutenção Gestão financeira Kaizen Blitz Desperdicios Tudo que ultrapassar a quantidade MÍNIMA NECESSÁRIA de: equipamentos, peças, espaço, materiais e tempo dos empregados. Mínimo esse, ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para adicionar valor ao produto ou serviço. 1. Espera 2. Inventários 3. Movimento 4. Retrabalho 5. Superprocessamento 6. Superprodução 7. Transporte Sistema de Informação Sistema de Informação Fluxo do Projeto • Hospital âncora • 2 dias Pensamento Estratégico Módulo Financeiro • Hospital âncora • 2 dias • Hospital âncora • 2 dias Módulo de Processo Sistema com o Mapa Estratégico e os Indicadores chaves cadastrados Módulo 5S • Em cada Hospital • 2 dias • Em cada Hospital • 1 dias Cadastro dos processos principais pelo hospital Seminário Kaizen Kaizen Blitz • Em cada Hospital • 5 dias • Em cada Hospital • 1 dia Cadastro dos resultados dos Kaizen Blitz pelo hospital Pós Kaizen Cronograma Janeiro Fevereiro Carnaval Evento de lançamento do programa Inicio das atividades Agosto Congresso Nacional CMB Dezembro Encerramento do projeto 2° quinzena de Fevereiro a 1° quinzena de Dezembro 40 semanas Hospitais 256 Hospitais Regionalização dos Hospitais R1: MA, PI e CE Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R2: PB, PE, AL e RN Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R3: BA e SE R4: AM, GO, MS, MT, TO e PA Sub-regiões: 3 Hospitais: 17 Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 12 Hospitais: 77 R6: SP e PR R7: RS e SC Sub-regiões: 9 Hospitais: 65 Sub-regiões: 9 Hospitais: 61 Regionalização dos Hospitais Iniciados em 159 de 200 Hospitais – 7 Estados 40 Consultores no Projeto - 719 Gestores treinados -1ª Avaliação, de 75 a 80% R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 11 Hospitais: 77 38% (7 de abril) R6: SP R7: RS, SC e PR Sub-regiões: 11 Hospitais: 78 36% (7 de abril) Sub-regiões: 8 Hospitais: 44 66% (7 de abril) Pesquisa de Satisfação - 2007 PESQUISA ENVIADA EM 04/12/2007 Nº DE HOSPITAIS 50 Nº DE RESPOSTAS 45 Tabuladas 45 (90%) respostas até o dia 12/12/07 MÉDIA ATRIBUIDA AO PROGRAMA: 9,02 Projeção de economia anual para os 50 Hospitais no RS Processo Valor unitário Economia anual Gestão de estoques R$ 80.202,00 4,000mi Internação/alta R$ 557.128,00 27,800mi R$10.189,00 0,510mi R$ 198.000,00 9,900mi Prescrição Médica R$1.100,00 0,055mi Distr. Medicamentos R$4.740,00 0,237mi Radiologia R$43.176,00 2,160mi Faturamento Lavanderia TOTAL 44,662mi Projeção de economia anual para os 256 Hospitais (Rede Nacional) Processo Valor unitário Economia anual Gestão de estoques R$ 80.202,00 20,530mi Internação/alta R$ 557.128,00 142,625mi R$10.189,00 2,608mi R$ 198.000,00 50,688mi Prescrição Médica R$1.100,00 0,282mi Distr. Medicamentos R$4.740,00 1,213mi Radiologia R$43.176,00 11,054mi Faturamento Lavanderia TOTAL 228,718mi Fatores críticos para êxito no projeto Adesão/ pragmatismo à metodologia Foco no Resultado Comprometimento da Alta Administração Orientação/ foco para questões relevantes e estratégicas Follow up do projeto Concepção metodológica do projeto Reúne ações de mobilização e capacitação para a gestão pela qualidade, abrangendo toda alta administração e gestores. MOBILIZAR E CAPACITAR Reúne ações de estruturação de práticas de gestão e o alinhamento com os Fundamentos da Excelência da Gestão. ESTRUTURAR PARA SOLIDIFICAR Reúne ações de refinamento e melhoria das práticas de gestão, rumo a excelência da gestão. APERFEIÇOAR PARA CRESCER Papéis e atores do processo • Áreas, unidades e os colaboradores • Equipes de trabalho • Diretoria “Peça de sustentação” “Dono” Implementador Facilitador • Escritório da Qualidade MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA Nível de Maturidade Estado da Arte Excelência Rumo a Excelência Classe Mundial Implementando as práticas de gestão Compromisso com a Excelência Pág. 6 Tempo e Esforço